Governance: doorslaggevende factor voor succesvolle ICT samenwerking

Transcriptie

1 Governance: doorslaggevende factor voor succesvolle ICT samenwerking Sturen op vertrouwen 2015, Roland Willemsen, Kees van den Tempel, Native Consulting ICT Samenwerking ontstaat meestal vanuit de behoefte om kosten te besparen en de complexiteit van de digitalisering het hoofd te kunnen bieden. De kwaliteit van ICT Governance is een kritieke succesfactor geworden om toegevoegde waarde met ICT samenwerking te kunnen bereiken. Waar gaat het nog wel eens mis en hoe kan het anders? Definitie ICT Governance: de verantwoordelijkheid van college, directie en management voor het sturen, beleid verantwoorden en bijsturen op structuren en processen, om de ICT zodanig duurzaam te maken en te houden dat het de organisatiestrategie en -doelen volledig ondersteunt, waardoor blijvend waarde wordt toegevoegd Welke verwachting heeft u van de samenwerking? ICT samenwerkingsverbanden worden soms alweer ontbonden voordat de investeringen in de samenwerking zijn terugverdiend en voordelen meetbaar worden. De praktijk bewijst; het opzetten van een samenwerkingsverband vraagt altijd eerst een investering in tijd en geld. Het kost in de aanloopperiode altijd meer dan de optelsom van de individuele budgetten van de deelnemers. Denk daarbij o.a. aan de extra kosten voor harmonisatie van applicaties, nieuw overhead en achterblijvende kosten. Daarnaast zien we dat in de eerste periode van de samenwerking de klanten medewerkertevredenheid eerst afneemt en zich moet herstellen, om pas daarna te verbeteren ten opzichte van de startsituatie. Figuur: ontwikkeling aspecten ICT samenwerking Bron: extrapolatie o.b.v. ervaringsgegevens onderzochte samenwerkingsverbanden De terugverdientijd Pagina 1

2 Uiteindelijk moet de samenwerking voordelen opleveren, vaak uitgedrukt in de 4 K s: Kwaliteit, minder Kwetsbaar, minder (meer) Kosten en Klanttevredenheid. Om het met een metafoor te zeggen: daar is meer voor nodig dan alleen het verplaatsen van oude plantjes naar een nieuwe akker. Om tot wasdom en bloei te kunnen komen is verzorging, voeding en groeitijd nodig, voordat tot oogsten kan worden overgegaan. In de praktijk blijkt een terugverdienperiode 1 van 2,5 tot 3,5 jaar realistisch te zijn. Pas daarna komen structurele voordelen binnen bereik. Visie en doelen Wat maakt dan dat sommige samenwerkingsverbanden moeite hebben om het zo belangrijke oogststadium te halen? In de aanloop naar een samenwerking hebben de deelnemers verwachtingen en worden doelen gedefinieerd. Interpretatieverschillen liggen op de loer. Bedoelen we wel hetzelfde? Een grote valkuil is enerzijds het niet erkennen van wederzijdse belangen, en het ontbreken van een gezamenlijke visie en doelen, anderzijds het gaandeweg toevoegen van opdrachten en vergroten van ambities. Beide effecten kunnen de terugverdienperiode ongemerkt fors verlengen. Het levert veel Windows-dressing of een toevallig resultaat op. Een risico wat u als manager of bestuurder niet kunt lopen. Sluitende Businesscase Aan een ICT samenwerking gaat meestal een businesscase onderzoek vooraf. In de businesscase wordt een bepaalde focus op doelen en aannames als uitgangspunt genomen. Op basis hiervan volgt een besluit en worden de voorbereidingen voor samenwerking in gang gezet. Enerzijds worden businesscase vaak opgesteld op basis van cijfermateriaal van de deelnemers die onderling niet altijd goed vergelijkbaar zijn. Anderzijds verandert de focus nog wel eens (of deze is niet scherp genoeg) en in een voortdurend dynamische omgeving ontstaan nieuwe uitdagingen waarvoor de oplossing soms te snel in de samenwerking wordt gevonden. Hoe zou de businesscase uitwerking zijn op basis van de nieuw ontstane situatie? Zou de uitkomst en de vervolguitwerking nog steeds zijn zoals die nu wordt uitgevoerd? Of zijn aanpassingen in de koers en uitwerking nodig? Hebt u wel eens een oorspronkelijke businesscase opnieuw uitgewerkt? Volwassenheid van de partners Een andere veelvoorkomende oorzaak voor slecht renderende samenwerkingsverbanden is dat de deelnemers zich bij de start van de samenwerking in een ander stadium van ICT volwassenheid bevinden (zie onderstaande afbeelding). Voor de voorlopers betekent dat vertragen of pas op de 1 Periode waarin de initiële investering in de samenwerking is terugverdiend a.g.v. efficiency voordelen Pagina 2

3 plaats moeten maken, en voor de achterhoede betekent het versneld investeren om op het benodigde niveau te komen. Beide situaties leggen druk op de samenwerking. Is dit wel voldoende onderzocht, onderkend en naar elkaar uitgesproken? Sturen en bijsturen De vraag is nu hoe u als bestuurder, directielid, manager stuurt op bovenstaande effecten. De eerste vraag die u zich zult moeten stellen is: hoe wordt uw samenwerkingsverband bestuurd en op welke niveaus? In de praktijk zien we dat samenwerkingsverbanden regelmatig primair worden geleid op inhoud; de te leveren producten en diensten en op de kostprijs daarvan. Concreet en meetbaar. Maar naast het inhoud niveau zijn nog 2 abstractieniveaus in sturing te onderscheiden, t.w. processen en relaties. Met sturing op processen doel ik zowel op de aanpak om te komen tot een samenwerking (initiatief, voorbereiding en inrichting), als op de werkprocessen in het operationele samenwerkingsverband. De pijlen in de figuur hiernaast geven een indruk van de uitdaging in de sturing en coördinatie in de eigen organisatie en afstemming daarvan met de partners. Heldere werkwijze In de fase voor de operationele start draait het om draagvlak verwerven onder de medewerkers die het direct raakt en om steun van OR, bestuur en politiek voor het verkrijgen van ruimte en middelen. De communicatieprocessen zijn hierbij van cruciaal belang: verwachtingmanagement, bepalen van realiseerbare doelen en het delen van wederzijdse ideeën en agenda s. Dubbele of verborgen agenda s in deze fase kunnen als een boemerang werken en alle investeringen teniet doen. Pagina 3

4 In een samenwerking komen meerdere werkculturen en werkwijzen samen. Wat wordt de nieuwe gezamenlijke werkwijze? Is één van de partners dominant of briljant, of gaat alles op de schop en worden de werkprocessen en hoe om te gaan met de achterblijvende moederorganisaties opnieuw bedacht? Het vraagt (opnieuw) investering in tijd en middelen om af te stemmen. Of blijven de medewerkers, afkomstig van de samenwerkingspartners, tijdelijk nog op de hun vertrouwde manier werken en communiceren met de eigen moederorganisatie. Wanneer wordt het dan één efficiënt samenwerkend verband? Betrouwbare relatie Naast inhoud en processen vormen relaties het 3 e abstractieniveau waarop sturing nodig is, o.a. voor de vorming van nieuwe teams en het opzetten van een aangepaste aansturing- en verantwoordingsstructuur. Kennen de betrokken medewerkers, managers en bestuurders elkaar goed genoeg? Controle op de inhoud en werkprocessen is goed, vertrouwen is beter. Is dat wederzijdse vertrouwen aanwezig of juist niet, en waar is het op gebaseerd? Metaforisch; is het huwelijk uit wederzijdse liefde of is het zakelijk gearrangeerd? Zijn de belangen gelijkwaardig? Rapporten met plannen en businesscases zijn geduldig, het zijn de mensen die ze moeten uitvoeren, ervaren en bijstellen. Hoe faciliteer je effectief het vergroten van het wederzijds vertrouwen? Onder andere door regelmatig belangstelling te tonen en ook eventuele zorgen te uiten bij de betrokken mensen. Het belonen van medewerkers bij het succesvol afronden van een processtap of mijlpaal stimuleert in elk geval. Pagina 4

5 Checklist governance ICT-samenwerking Onderstaande lijst van punten kunt u gebruiken als checklist om de sturing op de samenwerking te optimaliseren. De checklist is toepasbaar voor politiek- en ambtelijke governance. 1. Communiceren, vertrouwen, respecteren, verbinden, soms loslaten, geven en nemen 2. Zorg voor een gedeelde visie, ambitie en doelen die een win-win situatie oplevert voor alle betrokkenen. Zorg ook dat er een voortdurende aandacht van bestuurders blijft op dit thema. 3. Doe aan complexiteitsreductie: controle maakt alles complex, laat los en geef mandaat en vertrouwen: governance gaat juist over het werken aan vertrouwen. 4. Onderzoek of de beoogde samenwerkingspartners globaal dezelfde mate van ICT volwassenheid kennen en neem de uitkomsten daarvan mee in de businesscase. Zorg vooral dat je eigen huis op orde is, voordat je gaat samenwerken. 5. Werk de wederzijdse verwachtingen, visie, ambitie en doelen samen uit naar prestatieindicatoren. Ofwel: maak het praktisch om resultaten te meten. 6. Zorg voor gedragen leiderschap, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Stel voor het opzetten van de samenwerking een onafhankelijke kwartiermaker aan ter voorkoming van dubbele agenda s en/of belangenverstrengeling. 7. Zorg voor duidelijke afspraken over de inzet en uitruil van mensen, tijd en geld en dat deze door alle partijen voldoende wordt nageleefd 8. Zorg voor een duidelijke verdeelsleutel tussen de deelnemende partijen over de kosten en de baten. (dit is de belangrijkste oorzaak voor onderlinge meningsverschillen) 9. Zorg voor duidelijk rollen en (financiële) verantwoordelijkheden in de samenwerking en beleg deze binnen de samenwerking en binnen de gemeente 10. Respecteer in de startfase bij de medewerkers de loyaliteit aan de organisatie van herkomst, maar ben meteen duidelijk over de verwachtingen t.a.v. de loyaliteit aan het samenwerkingsverband: denk na over professionalisering. Pagina 5