Inleiding De provincie Noord-Holland wil een concrete bijdrage leveren aan de kwaliteit van de Noord-Hollandse samenleving op alle terreinen van de publieke dienstverlening. Onze organisatie werkt, binnen politiek bepaalde kaders, zo efficiënt en effectief mogelijk in een voortdurend veranderende omgeving. Maatschappelijke opgaven staan centraal, en we gaan met deze opgaven aan de slag in samenwerking met andere partijen. Dit vereist een slagvaardige organisatie met slagvaardige medewerkers die bij elke opgave in staat zullen zijn om de juiste rol te kiezen en te bepalen hoe we deze rol invullen. Dit vergt flexibiliteit en risicobewust initiatief durven nemen. Medewerkers zullen meer ingezet gaan worden op hun talenten en teams zullen we meer samenstellen op basis van kleur (Insights) en de zeven rollen (eigenaar, opdrachtgever, toezichthouder, regelaar, (beleids-)ontwikkelaar, partner, bemiddelaar). Om onze doelstellingen te behalen en de organisatie en onze medewerkers verder te ontwikkelen is een substantieel deel van onze loonsom (3%) gereserveerd voor opleiding en ontwikkeling. Dit budget wordt verdeeld onder de directies, en een deel wordt voor concerndoeleinden gebruikt. Dit opleidingsplan beschrijft waar het komende jaar de aandacht van de directie Beleid, op gebied van opleiding en ontwikkeling, naar uit gaat. Opleiden is een instrument, een middel, dat we inzetten om mede vorm te geven aan alle ontwikkelingen en veranderingen binnen onze directie. Het opleidingsplan baseren we op twee uitgangspunten: 1. de houtskoolschets van de directie Beleid en de daarin geformuleerde richting, doelen en bijbehorende kwalificaties; 2. individuele behoeftes van medewerkers voor hun opleiding & ontwikkeling. In de inleiding beschrijven we achtereenvolgens de balans tussen organisatiedoelen en doelen van onze medewerkers, de werkwijze in opleiding en ontwikkeling en het budget. In de daaropvolgende hoofdstukken beschrijven we de (leer-)trajecten die nodig zijn om onze houtskoolschets te realiseren, de aandacht die we hebben voor opleiding en ontwikkeling binnen sectoren en teams, voor opleiding en ontwikkeling voor medewerkers, en waar de aandacht voor opleiding en ontwikkeling op concernniveau naar uitgaat. Balans Opleiden is faciliterend aan het directiebeleid. Wij zetten dit instrument in voor de professionalisering van onze medewerkers en voor (strategische) ontwikkelingen, zoals uitgezet door het bestuur en de directie. Opleiden is een gedeelde verantwoordelijkheid van management en medewerker. Omdat zij verschillende doelen hebben is het goed om deze te noemen: De doelen van de directie zijn gebaseerd op de houtskoolschets en op onze taakstelling. De doelen van onze medewerkers richten zich op meer werkplezier en uitdaging in het werk, beloning bij goed functioneren, loopbaanperspectief, bijblijven op vakgebied en het verwerven van een betere positie op de arbeidsmarkt. Een goede balans vinden tussen de doelen van de directie Beleid en de individuele doelen is belangrijk. Want, goed gekwalificeerde en tevreden medewerkers presteren beter én zorgen voor een beter resultaat van de directiedoelen. Werkwijze In de p-cyclus besteden we aandacht aan de ontwikkeling van onze medewerkers. Professionalisering van de medewerker is het gevolg van afstemming tussen de manager en de individuele medewerker. De portefeuillehouder en de coördinator Opleiding & Ontwikkeling bespreken de ontwikkelwensen van medewerkers met de sectormanagers. Uitgangspunt hierbij zijn de directiedoelen. Voldoen de leerdoelen van de medewerker aan de doelen die de directie heeft gesteld? 1
Zo niet, wat is dan de argumentatie om het instrument opleiden te gebruiken? Welke aanvullende opleidingswensen kunnen worden gesignaleerd, gebaseerd op de directiedoelen? Op grond van deze inventarisatie bieden wij aan individuele medewerkers, binnen sectoren of over sectoren heen, opleidingsprogramma s aan. In onze opleidingstrajecten, die opgezet worden voor competentie- en talentontwikkeling of ontwikkeling in het kader van de houtskoolschets, werken wij met onze vaste aanbieder Agathos middels een raamcontract. Dit raamcontract loopt tot eind 2016. Halverwege 2016 wordt besloten of wij opnieuw een Europese aanbesteding opstarten. Dit is afhankelijk van een aantal factoren, waarbij de vraag in hoeverre we meer concern-breed gaan samenwerken in opleiding en ontwikkeling, en dus wellicht een concern-brede aanbesteding willen doen, wel de belangrijkste factor is. Budget Het opleidingsbudget voor de directie Beleid wordt ingezet voor ontwikkel- en verandertrajecten binnen de directie. Er is ruimte voor ontwikkelwensen van medewerkers (op gebied van kennis, vaardigheden en gedrag), voor ondersteuning aan communities of practice, kennisdeling en netwerken. De verdeling ziet er als volgt uit: De concrete invulling van de acties is een kwestie van zowel maatwerk als voortschrijdend inzicht. Onze focus ligt op de directiedoelen uit de houtskoolschets. Voor andere doelen maken wij telkens een zorgvuldige afweging. De houtkoolschets van de directie Beleid Wij wegen maatschappelijke belangen af en zetten deze om in goed uitvoerbaar beleid. Wij adviseren ons bestuur daar zo goed mogelijk in. Wij zijn gericht op samenwerking, met het oog op de buitenwereld en de focus op onze kerntaken. Zoals bekend opereren wij als organisatie in een netwerksamenleving. De houtskoolschets, Kompas 2020, de Omgevingswet, de Omgevingsvisie en de Agenda van de Toekomst; allen zijn gericht op netwerkend werken. Dat betekent voor ons dat wij ons richten op samenwerking (intern en extern). Maatschappelijke opgaven pakken we samen met andere partijen aan. Dat vraagt van ons een open houding en een heldere manier van communiceren. We zijn ook, meer dan voorheen, afhankelijker van andere partijen. Op financieel gebied, maar ook op gebied van kennis en inbreng. Dit vraagt van ons steeds een andere rol, een flexibele(r) opstelling en een (van elkaar) lerende houding. 2
Om ons te helpen ons hierin steeds weer te ontwikkelen gebruiken wij onder andere het instrument opleiden. Wij zetten dit instrument in 2016 in op de volgende zaken: De implementatie van de houtskoolschets Het MT geeft sturing aan de richting die we met onze directie op willen. Inzichten, op te doen in bijvoorbeeld lezingen, verandermanagement, workshops, maar ook professionele begeleiding bij MT-sessies geven mede vorm aan die richting. Verandering van taken De taakanalyse heeft aangetoond dat onze taken veranderen en dat er op sommige taken een onderbezetting is. Dit biedt voor sommige medewerkers nieuwe kansen en uitdagingen Mogelijk krijgt een medewerker een ander takenpakket. Of ze kiezen er bewust voor om, bijvoorbeeld via een klus, iets anders te gaan doen. De basiskennis over ons (beleids-) werk is bij alle medewerkers aanwezig. Specifieke (vak-)kennis krijgen we door werkervaring, leren van collega s en door training. Als training nodig is dan wordt daar, in overleg met de manager, een weloverwogen besluit over genomen. Het opleidingsbudget is hiervoor beschikbaar. De 3 P s (Programmamanagement, Projectmanagement en Procesmanagement) De verschillen tussen programmamanagement, procesmanagement en projectmanagement en de manier waarop wij deze organiseren verdient meer aandacht in onze directie. Eind 2015 zijn we gestart met een eerste tranche van dit onderwerp. In een aantal bijeenkomsten is met medewerkers gekeken naar de verschillen tussen deze 3 P s, het ontwikkelen van een uniform gedachtengoed (vereiste basiskennis) en, welke talenten en competenties er nodig zijn voor elk van de drie P s. De tweede tranche is een verdiepingsslag, waarbij we de focus leggen op het vergroten van de kennis in elk van de drie P s. Als basis voor dit traject gebruiken we het verslag dat Agathos heeft gemaakt van deze eerste bijeenkomsten. We gaan in februari 2016 met een aantal medewerkers en MT-leden gezamenlijk een passend programma formuleren. Het programma kan dan vanaf maart/april 2016 worden aangeboden. Intervisie Programmamanagers Momenteel zijn er zes programma s binnen de directie, en vijf potentiele programma s. Programmamanagers opereren vanuit hun eigen sector. Voor het delen van kennis, houding en gedrag en een uniform gedachtengoed zetten we een (begeleide) intervisiegroep op. Lezingen van experts maken deel uit van deze intervisie. Onze programmamanagers opereren vanuit hun eigen sector. Een voorstel voor de vormgeving van dit traject wordt in februari 2016 verwacht. De uitvoering kan dan in maart 2016 starten. Goed opdrachtgeverschap/opdrachtnemerschap In navolging van de eerste stappen in 2014 zijn in 2015 een aantal concrete stappen ondernomen op dit onderdeel. We hebben echter ook gemerkt dat goed opdrachtgeverschap en goed opdrachtnemerschap vraagt om continuïteit. Het is een ongoing leerproces waarbij we nieuwe inzichten steeds meenemen om onze rollen zo goed mogelijk in te vullen. In het voorjaar van 2016 zullen we met een aantal medewerkers nadenken hoe we dit vorm kunnen geven, waarna er een voorstel aan het MT wordt gedaan. Externe gerichtheid Externe gerichtheid betekent voor ons kort gezegd dat we onze ogen gericht houden op de buitenwereld. We weten wat er elders speelt, we houden rekening met externe belangen en houden contact met opdrachtgever en politiek. Bestuurlijke effectiviteit én sensitiviteit is daar een wezenlijk onderdeel van, evenals samenwerking (zowel intern als extern) en heldere en open communicatie. Externe gerichtheid is ook een belangrijk thema in de Agenda van de Toekomst. Intersectordagen De intersectordagen zijn bedoeld als (thema-)leerdagen voor alle medewerkers van de directie Beleid. Ieder jaar organiseren we deze intersectordagen. Uitgangspunt is dat ze een centraal thema hebben en intersectoraal worden georganiseerd, om elkaar (beter) te leren kennen, van elkaar te leren en een gemeenschappelijke deler te hebben. De intersectordagen staan in het najaar geprogrammeerd en hebben in 2016 als thema netwerkend samenwerken. Een programma voor deze dagen wordt met een groep medewerkers bedacht en uitgewerkt. 3
Opleiding en ontwikkeling in sectoren en in teams Sectoren De wensen over specifieke ondersteuning aan de afzonderlijke sectoren komen uit de gesprekken die in januari 2016 plaatsvinden met de sectormanagers. Gezien de taakanalyse en het voornemen om sectoren op een andere manier in te delen, kan het instrument opleiden een rol spelen in de vormgeving van de nieuwe sectoren. Dit blijft een kwestie van maatwerk en inspelen op behoefte, waar we in de loop van 2016 meer duidelijkheid over zullen hebben. Teams Teams die behoefte hebben aan ondersteuning vanuit het opleidingsbudget, bijvoorbeeld voor teambuilding, kennisdeling oid, kunnen deze behoefte kenbaar maken aan de opleidingscoördinator. In een intakegesprek wordt gekeken waar de behoefte aan ondersteuning precies ligt en hoe deze (op maat) kan worden vormgegeven. Inmiddels is voor het team OV van sector VV een teambuilding op maat gemaakt, waarbij de nadruk ligt op samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid. In januari 2016 gaat het team hiermee aan de slag. Teamsenioren en plaatsvervangend sectormanagers In het MT is afgesproken dat met de komst van de nieuwe organisatiestructuur, heldere en uniforme afspraken moeten worden gemaakt over de bevoegdheden van teamsenioren en plaatsvervangend sectormanagers. Ondersteuning in de vorm van opleiding, die zij nodig hebben voor het vervullen van deze leidinggevende rol, kan in eventueel worden ingezet vanuit het MD-budget. In het najaar zal duidelijk worden of ondersteuning noodzakelijk is (op individueel niveau of op groepsniveau). Hierin werken we samen met de HRM-adviseur van het MD-traject. Sector-overstijgende samenwerkingsverbanden De nieuwe structuur van de directie is vooral gericht op het meer bij elkaar brengen van expertise. We vinden het belangrijk dat de sector-overstijgende samenwerking meer vorm krijgt. Deze samenwerking willen we bevorderen door bijvoorbeeld medewerkers meer in projecten en programma s te laten werken en het thema netwerkend samenwerken centraal te stellen in de intersectordagen. Daarnaast speelt het intakeformulier ook een belangrijke rol, omdat medewerkers daarmee meer gedwongen worden na te denken over wie en wat ze nodig hebben om hun doelen te realiseren. Opleiding & ontwikkeling van medewerkers Onze medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal van onze organisatie. Om te zorgen dat medewerkers breed inzetbaar zijn, krijgen zij de kans om zich (verder) te ontwikkelen op de terreinen die nodig zijn om onze doelen te realiseren. Dat betekent, dat wij bij de ontwikkelbehoefte van onze medewerkers de leerprocessen koppelen aan werkprocessen en organisatiedoelstellingen. Het MT van de directie Beleid stuurt hier op. Een actief opleidingsbeleid is één van de middelen om hier vorm aan te geven. Als een medewerker in de huidige functie, of op een nieuwe klus, de behoefte heeft om talenten nog beter in te zetten, competenties (door) te ontwikkelen, of specifieke vakkennis nodig heeft, dan kan de medewerker dit aangeven in het beoordelingsgesprek of het werkplangesprek. Het kan natuurlijk ook andersom, dat de manager aangeeft (meer) ontwikkeling te willen zien in het functioneren. Dit proces is een partnership, waarbij de medewerker zelf verantwoordelijk is voor het eigen functioneren en de eigen ontwikkeling, en de manager aangeeft waaruit deze ontwikkeling zou moeten bestaan en deze ook faciliteert. Competentieontwikkeling en talentontwikkeling In een geïntegreerd beleid op talentontwikkeling en competentieontwikkeling gaat het aantrekken, ontwikkelen, behouden en benutten van talenten én competenties van medewerkers hand in hand. 4
Wanneer we talentontwikkeling en competentieontwikkeling samentrekken, hebben we zowel oog voor het perspectief van de medewerker als voor het belang van de organisatie. Immers, we zoeken naar de ideale afstemming tussen de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van de medewerkers. We zullen competentie- en talentontwikkeling gebruiken om met medewerkers in gesprek te gaan over waar ze goed in zijn, waar ze beter in willen worden, en hoe ze met hun talenten én competenties denken bij te kunnen dragen aan de doelen van de organisatie. Competentieontwikkeling Opleidingen op het gebied van competentieontwikkeling zijn bijvoorbeeld effectieve communicatie, out of the box, omgevingsbewustzijn en de coachingtrajecten. Tot deze categorie behoren ook de zg. sectorale leertrajecten op het gebied van competentieontwikkeling, zoals feedback geven, integriteit, teambuilding. Leertrajecten op het gebied van competentieontwikkeling bieden we in 2016 concern-breed aan. We doen dit incompany, in maatwerktrajecten. De planning van de trajecten is mede afhankelijk van de werkplangesprekken. De verwachting is dat we korte trajecten kunnen laten uitvoeren in de periode maart/april/mei 2016. Eventuele langere trajecten zullen vanaf september aangeboden worden. De intakegesprekken voor deze trajecten starten vanaf februari 2016. Talentontwikkeling Medewerkers inzetten op talenten staat nog in de kinderschoenen in onze organisatie. Toch lopen er al verschillende goede initiatieven. Bij directie B&U is een pilot Talent aan Zet gestart. Sector BOSE werkt momenteel aan een opzet voor talentontwikkeling in hun sector. Naar verwachting zal talentontwikkeling vanaf 2016 breder in de organisatie ingezet gaan worden. De opleidingscoördinatoren zullen in alle lopende initiatieven de verbinding zoeken. Leertrajecten op gebied van competentieontwikkeling en talentontwikkeling zijn ondergebracht bij onze vaste aanbieder. Talenten benutten In de verkenningssessies met de medewerkers, over de taakanalyse van de directie, kwam een duidelijke behoefte naar voren om meer ingezet te worden op talent. Het MT omarmt deze behoefte. Er is een innovatieve manier ontstaan om medewerkers in te zetten op klussen, die openstaan binnen onze directie. De medewerkers kunnen zelf hun belangstelling aangeven, waarbij onze recruiter de uiteindelijke match maakt. In de match kijkt de recruiter naar teamsamenstelling, ervaring en/of ontwikkelperspectief. Kennisontwikkeling Met kennisopleidingen- en trainingen bedoelen wij alle mogelijkheden die verrijking van kennis in het vakgebied tot doel heeft, zoals congressen, netwerkbijeenkomsten, workshops, ICT-gerelateerde opleidingen en trainingen, en de Leergang Strategisch Beleidsadviseur. Hieronder vallen ook de (inter-) sectorbijeenkomsten. Deze specifieke opleidingen en trainingen kopen we deels in bij onze vaste aanbieder, een deel zetten we uit in de markt van opleiders. Twee keer per jaar inventariseren we de behoefte aan vakkennis. Doordat we elk jaar veel aanmeldingen krijgen maken we zorgvuldige afwegingen. We kijken naar behoefte, noodzaak en de relatie met het werk. Medewerkers die een aanvraag doen voor het nieuwe jaar, krijgen in januari te horen of deze wordt gehonoreerd. Het is dan de bedoeling dat de medewerker zich heeft ingeschreven bij de betreffende instantie vóór 1 juni van het jaar. Zo niet, dan vervalt de aanvraag en komt het budget vrij. In juli en augustus is er een nieuwe inventarisatieronde voor andere collega s. Verplichte opleidingen Jaarlijks volgen een aantal van onze collega s trainingen uit hoofde van hun functie. Deze training hebben zij nodig om bij te blijven op vakgebied, sommige trainingen zijn ook verplicht. Dit zijn bijvoorbeeld de collega s van Grondverwerving en de collega s van GIS. Een deel van het opleidingsbudget wordt voor deze trainingen gereserveerd. 5
Eénpitters In een aantal sectoren zijn zg. éénpitters werkzaam. Eénpitters zijn medewerkers die werkzaam zijn op een gebied dat geen raakvlakken heeft met andere (beleids-)velden. Deze medewerkers hebben niet of nauwelijks sparringsmogelijkheden met directe collega s. Zij hebben een netwerk buiten de directie of zelfs buiten de organisatie. Dit kan een redelijk eenzame positie zijn, waar medewerkers wellicht ondersteuning in kunnen gebruiken. Sectormanagers zullen hier aandacht aan besteden in de gesprekken die zij met betrokken medewerkers hebben. Ondersteuning, in de vorm van vakcongressen, netwerkbijeenkomsten, vaklezingen etc. worden gefaciliteerd vanuit het opleidingsbudget. Leergang Strategisch Beleidsadviseur De leergang Strategisch Beleidsadviseur 2.0 heeft als doel medewerkers te ontwikkelen in het meer strategisch beleidsgericht denken in het realiseren van beleidsdoelstellingen. Deze leergang is bedoeld voor (strategisch -) beleidsmedewerkers vanaf schaal 10 en is ook opengesteld voor (een aantal) medewerkers van andere directies. Elke editie wordt geëvalueerd, waarna het programma wordt bijgesteld door de stuurgroep. Inmiddels is in november de derde editie van start gegaan. In januari zal de stuurgroep van de Leergang bepalen of er een vierde editie wordt georganiseerd. Individuele behoeften van medewerkers In de inleiding wordt beschreven dat een goed en actief opleidingsbeleid vraagt om een goede afstemming in tussen de doelen van de directie Beleid en de doelen en ontwikkeling van de individuele medewerkers. Zoals gezegd hebben medewerkers ook hun eigen behoeften in hun ontwikkeling. Daar waar het gaat om professionalisering, verbreding, loopbaanperspectief, omscholing en aanverwante zaken wordt er altijd een weloverwogen beslissing genomen. Dit is een gedeelde verantwoordelijkheid van manager en medewerker. Concerndoelstellingen Naast eerder genoemde uitgangspunten is er nog een punt van belang voor de ontwikkeling van onze hele organisatie en al haar medewerkers: de concerndoelstellingen. Hoewel dit opleidingsplan zich concentreert op de ontwikkeling van de directie Beleid en haar medewerkers, vinden wij dit wel een belangrijk punt om te noemen. De concerndoelstellingen We beschreven het al in de inleiding: onze organisatie wil een concrete bijdrage leveren aan de kwaliteit van de Noord-Hollandse samenleving op alle terreinen van de publieke dienstverlening. Wij werken, binnen politiek bepaalde kaders, zo efficiënt en effectief mogelijk in een voortdurend veranderende omgeving. Maatschappelijke opgaven staan centraal, en we gaan met deze opgaven aan de slag in samenwerking met andere partijen. Dit vereist van ons dat we ons bewust zijn van de rol die we in iedere situatie hebben en de verantwoordelijkheid die iedere rol met zich meebrengt. Samenwerken in de keten, of netwerkend samenwerken, betekent dat we meer oog moeten hebben voor onze externe omgeving en hoe we met deze omgeving communiceren. Externe gerichtheid is een belangrijk thema in de Agenda van de Toekomst. Samenwerking op opleidingsgebied tussen directies Wij zijn één organisatie. Vanuit dat oogpunt, en ook vanuit efficiency, heeft de directie de wens uitgesproken voor meer intensivering van de samenwerking tussen de drie directies op het gebied van opleiding & ontwikkeling. Er zijn inmiddels diverse concern-brede initiatieven op het gebied van opleiding (leergang Strategisch Beleidsadviseur, GIS-trainingen, training Inzicht in Invloed) en op het gebied van ontwikkeling (Adviseren aan de voorkant, Innovatie). In 2015 hebben we voor competentieontwikkeling een aantal trainingen voor medewerkers uit de verschillende directies aangeboden. 6
De opleidingscoördinatoren hebben de ambitie om voor 2016 (in ieder geval) drie thema s centraal op te pakken én aan te bieden. Eén van deze thema s is de competentieontwikkeling. Wij hebben de andere directies aangeboden om gebruik te maken van onze expertise op het gebied van competentieontwikkeling. Dat betekent dat we deze ontwikkeltrajecten open stellen voor alle medewerkers. De andere twee thema s worden in het voorjaar besproken. Het centrale opleidingsaanbod bestaat nu onder andere uit Linkedin-cursussen en de workshops die plaatsvinden in de DEELL-week, maar ook uit de hieronder beschreven trajecten: Traineeprogramma Binnenkort besluit de directie of er opnieuw een tweejarig Trainee-programma wordt gestart. Enerzijds hebben wij een maatschappelijke rol, waarbij wij als organisatie bijdragen aan de ontwikkeling van jonge medewerkers. Anderzijds is het voor onze organisatie ook van belang om jonge medewerkers te verwerven die nieuwe ideeën genereren en andere kennis inbrengen, en om onze organisatie te profileren als goede werkgever. MD Op de MD-lijst staan niet alleen leidinggevenden en potentieel leidinggevenden, maar ook medewerkers met een sleutelpositie in de organisatie. Om te voldoen aan de behoefte om een gevarieerd aanbod in opleidingen aan te bieden heeft het MD-beraad voorgesteld om zich in de toekomst te richten op drie leerlijnen: leidinggeven, programmamanagement en strategisch adviseren. Eén van de doelstellingen is om een meer uniform gedachtengoed te creëren in deze drie onderwerpen. Voor de onderwerpen strategisch adviseren en programmamanagement zijn een aantal MD-kandidaten gevraagd om met een voorstel te komen, waarbij programmamanagement is ondergebracht bij directie B&U en strategisch adviseren bij directie Beleid, omdat dit immers een kerntaak is voor beide directies. Ook het onderwerp leidinggeven is volop in beweging. De opleidingscoördinatoren worden nauw betrokken bij deze trajecten. Tot slot Dit plan bevat op hoofdlijnen de acties die nodig zijn om tot de gewenste kwaliteiten van onze directie en onze medewerkers te komen. De vakbekwaamheid van onze medewerkers wordt gevormd door werkervaring, kennis, vaardigheden en gedrag, door beïnvloeding van omgeving, collega s, leidinggevenden, en door opleiding en training (70/20/10) 1. Elk jaar proberen we kritisch te kijken naar wat onze medewerkers nodig hebben om die vakbekwaamheid te (onder-)houden en hoe we het instrument opleiden daar op in kunnen zetten. Opleiden is echter alleen zinvol als hetgeen de medewerker geleerd heeft, ook kan worden toegepast in de praktijk, én als we er voor zorgen dat het geleerde goed geborgd wordt. Wij maken over de borging afspraken met onze aanbieders en het management speelt hierin een belangrijke rol, door te sturen op gewenst gedrag, kennis en vaardigheid en medewerkers meer in te zetten op talent. Manon Overgaauw januari 2016 1 Het 70-20-10-principe gaat er van uit dat een ieder 70% leert op de werkvloer (informeel), 20% leert van feedback en voorbeeldgedrag en 10% leert van opleiding en training (formeel) 7