Zeker in onzekere tijden. Human Resources als resultaatgerichte, strategische partner. Dat kennis tegenwoordig een concurrentiefactor is en mede bepalend voor de productiviteit van organisaties onderstreept het belang van Human Resources. Als dan ook nog blijkt dat in de meeste organisaties het grootste deel van de kosten wordt verklaard door mensen, dan zou er eigenlijk geen discussie meer hoeven te zijn. Toch komt hr bij iedere recessie weer onder druk te staan. En dat gaat verder dan de traditionele korting van het trainingsbudget. Dit kan worden vermeden als hr een resultaatgerichte, strategische partner wordt, gebaseerd op kengetallen die de prestaties van de organisatie -ook op de werkvloer- meten. Geen eenvoudige, maar zeker geen onbegaanbare weg Human resources en de strategische verbinding met de business Welke (top)manager gelooft tegenwoordig niet in de strategische waarde van het menselijk kapitaal in organisaties? Tegelijkertijd is het (top)management er niet altijd van overtuigd dat hr in staat is deze strategische waarde te vertalen naar meetbare toegevoegde waarde voor de organisatie. Dit komt omdat de effecten van hr op de prestaties van de organisaties vaak moeilijk te meten zijn en er nog geen traditie is om daadwerkelijk op het niveau van de werkvloer de prestaties (anders dan financieel) te meten. De rol van hr wordt meetbaar versterkt door aan te sluiten bij de strategie van de organisatie. Dan ontstaan kansen voor hr om de strategie in de organisatie te implementeren naar de werkvloer, daar waar de meetbare prestaties gerealiseerd dienen te worden. Hiervoor is het wel nodig om als hr de rol van een resultaatgerichte, strategische business partner van het management te kiezen. Dat is nog geen vanzelfsprekendheid als de dagelijkse praktijk van hr in veel organisaties naast de vier ontwikkelingsperspectieven, beschreven door Becker, Huselid, Ulrich (2001), worden gelegd: Het personele perspectief Het voorzien in en betalen van personeel is belangrijker dan het ontwikkelen van best presterende medewerkers. Het beloningsperspectief De organisatie benut bonussen om een onderscheid te maken in een goed en best presterende medewerkers. Dit is een eerste stap om medewerkers te zien als bron van concurrentievoordeel, maar daarmee wordt nog onvoldoende recht gedaan aan de voordelen van hr als strategische waarde. Het verbindingsperspectief Het (top)management beschouwt medewerkers als een strategische waarde, maar er wordt onvoldoende geïnvesteerd in hr om dit strategische voordeel te benutten. Vandaar dat het hrsysteem voor het management nog niet de hefboom is naar betere prestaties. Het high performance perspectief HR en het (top)management zien hr als een systeem binnen het grotere systeem van het implementeren van de strategie van de organisatie. De organisatie stuurt en meet op de relatie tussen deze twee systemen en de prestatie van de organisatie. Aan ieder perspectief kan de rol van hr in organisaties worden verbonden, zie tabel 000. In de praktijk blijkt dat de handlanger en de dienstverlener weinig tot geen directe verbinding met de strategische waarde van de organisatie hebben. Die wordt voor hen wel door het management gemaakt, of niet. Metingen en toegevoegde waarde spelen vooral een rol bij de adviseur en de business partner. 1
Tabel 000 Perspectief hr verbonden met de rol hr in organisaties Perspectief hr Personele perspectief Beloningsperspectief Verbindingsperspectief High performance perspectief Rol hr Handlanger Dienstverlener Adviseur Business partner Als managers over hr spreken, zie kader, dan reflecteert dat ook aan de rollen en perspectieven die door hr zijn gekozen. Kader Wat managers zoal zeggen over hr Waarom moet ik toch altijd van die hr-dingen doen, terwijl die vrijwel nooit aansluiten bij wat er volgens mij nodig is om in de business succesvol te zijn. hr heeft de mond vol van de noodzaak van klantgerichtheid. Vakken zijn gevuld met interventies die wij in de business kunnen benutten om van klanten te leren en de verwachtingen te overtreffen. Maar hoe zit het met hr zelf? Zijn wij als business de klant? Of is mijn indruk juist dat HR denk dat ze geen klanten hebben? Wat doet hr eigenlijk? Waarom worden wij in de business wel gemeten en hr niet? hr is al enige tijd mijn belangrijkste business partner. Juist met hr ben ik in staat om structureel de prestaties van mijn organisatieonderdeel te verbeteren. Sinds enkele jaren heb ik samen met hr een tool ontwikkeld om de productiviteit van teams en individuen te meten. Daar ben ik erg blij mee, want hiermee heb ik een tool in handen om effectiever te sturen op de meetbare prestaties. Met hr kan ik lezen en schrijven. En juist door dit wederzijds begrip zijn we in staat om de business te versterken. Met name daar waar dit het meeste effect sorteert: op de werkvloer. Wie kan er zeker zijn in onzekere tijden? Vanuit hr perspectief is dat natuurlijk eerder de business partner dan de handlanger. Het is daarom cruciaal om het juiste hr perspectief met de juiste rol te kiezen en zonodig te ontwikkelen. Drie strategische resultaatgebieden van HR Human resources management nieuwe stijl kiest een profiel om op een efficiënte en effectieve manier een meetbare bijdrage te leveren aan drie resultaatgebieden van hr op het terrein van de integrale ontwikkeling van professionals én organisatie: talentmanagement, prestatiemanagement en kennismanagement, zie figuur 000 Talentmanagement: Ondersteuning bij het beheer en onderhoud van de competentievoorraad van het management en de professionals van de organisatie; Aantrekken en behouden van talentvolle managers en professionals; Ontwikkelen van talenten met Positief imago werkgever. Prestatiemanagement: Leren én presteren als speelvelden om meetbare bijdragen te leveren aan de organisatieresultaten HPI (Human Performance Improvement) als resultaatgerichte methodiek om ROI (Return on Investment) ofwel meetbare toegevoegde waarde te realiseren rondom ontwikkelvraagstukken van de organisatie, het management en de professionals. 2
Kennismanagement: Kennisproductie voor en door de organisatie; Via webtechnologie snel en eigentijds te verspreiden; Met impact op de organisatieresultaten door relevante en actuele kennis voor iedere medewerker 24/7/365 beschikbaar te hebben. Ook kennisproductie is een eigentijdse vorm van kennismanagement met waardetoevoeging door de kennis in de gehele organisatie (kracht van de massa) te benutten. Figuur 000 Resultaatgebieden hr Ook voor hr geldt: meten = weten De kwaliteit van de besluitvorming over de prestaties van de organisatie en de professionals kan vanuit hr perspectief het beste worden onderbouwd door middel van cijfers. En juist in onzekere tijden neemt voor HR de noodzaak toe om de waarde van het menselijk kapitaal te meten. Bij voorkeur op de werkvloer, daar waar het belangrijkste deel van de prestaties van een organisatie worden gerealiseerd. Met de paradox dat hr de minste kengetallen kan produceren, waar het merendeel van de prestaties worden geleverd. Het is de werkvloer waar de strategie van de organisatie wel of niet wordt geëffectueerd. Het is de werkvloer waar ook de effectiviteit van hr in relatie tot de prestaties van de organisatie wel of niet wordt gemeten. Het is nodig om met verstand te (blijven) meten, zie kader. Meet met verstand Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen een grote hoeveelheid metingen (als op zichzelf staande getallen) en metingen waarmee een indruk wordt verkregen over de waarde van de prestatie. Het is bijvoorbeeld eenvoudig om te meten hoe vaak een professional een klant vriendelijk bejegend. Waardevol is het om via klanten te meten hoe zij de service van de organisatie hebben ervaren. Voor hr is het belangrijk om niet te verzanden in te veel verschillende metingen met vraagtekens over de bruikbaarheid, de validiteit en de betrouwbaarheid Vijf tips voor hr om op de werkvloer de prestaties van de organisatie (high performance perspectief) te kunnen meten (Bintliff-Ritchie, 2009): 3
Verbinding met de strategie van de organisatie De metingen op het niveau van de werkvloer kunnen worden benut om de strategie van de organisatie te verbinden met human resources management. Alleen via het monitoren van deze metingen weet het (top)management welke risico s of kansen bestaan dat de strategie wordt uitgevoerd zoals bedoeld. Neem als voorbeeld de zorgsector waarin onder druk van de marktwerking- klantgerichtheid een belangrijk onderdeel van de strategie is van veel organisaties. Met behulp van metingen kan worden bepaald of de strategische prioriteit klantgerichtheid op het niveau van de werkvloer landt. Tegelijkertijd kan hr met een mix van interventies, van trainen tot het wegnemen van blokkades in de organisatie tot beloningssystemen, ertoe bijdragen dat de prestaties van de organisatie met betrekking tot klantgerichtheid verbeteren. Identificeer value drivers (factoren die waarde voor de organisatie toevoegen). Ook hr dient zich consequent af te vragen of programma s meetbare toegevoegde waarde voor de organisatie hebben. Of het nu om leiderschap, talentmanagement, kennismanagement of functioneringsgesprekken gaat, alleen op basis van cijfers is het voor hr en voor het management in de organisatie zichtbaar wat meer of minder waardevol is voor de prestaties voor de organisatie. Nog te vaak ontbreken cijfers voor hr met als risico dat bij economische tegenwind wordt bezuinigd op programma s die mogelijk wel waarde toevoegen. En vanuit bedrijfsmatig perspectief is het logisch om cijfermatig de waarde van de programma s te kunnen onderbouwen op een manier die aansluit en betekenis heeft voor het (top)management. Behoud talent Mocht het nodig zijn om op personele formatie te bezuinigen, dan is het noodzakelijk dat hr een scherp en meetbaar inzicht heeft in welke managers en professionals het meest talentvol zijn of als beste presteerders kunnen worden geïdentificeerd. HR professionals dienen zich de vraag te stellen of zij in staat zijn inzichtelijk te maken welke sleutelfiguren voor de organisatie van vitaal belang zijn, wie de beste presteerders zijn en wie de slechtste presteerders zijn. Alleen op basis van valide en betrouwbare cijfers kan de discussie over het behouden van talent een prestatiegedreven dimensie krijgen. Dit is precies de dimensie die voor de organisatie en voor hr de meeste waarde toevoegt. Ken je medewerkers Wanneer bezuinigingen nodig zijn op het niveau van de werkvloer, dan is het wel zo nuttig dat HR in staat is relevante kengetallen te produceren. Bijvoorbeeld kengetallen met betrekking tot de hoeveelheid formatie, aantal mensen dat in deeltijd werkt, de verhouding vast en freelance personeel, de hoeveelheid mensen die op verschillende locaties of voor een deel thuiswerken, de gemiddelde duur van het dienstverband, de resultaten van de functionerings- en beoordelingsgesprekken van de afgelopen jaren, salaris, opleidingen, specifieke competenties en dergelijke. Dit type informatie is noodzakelijk om een correcte analyse te maken over de beoordeling van de prestaties op het niveau van de werkvloer. Hier ligt voor hr een herkenbare verantwoordelijkheid. Focus op productiviteit Niet in iedere organisatie bestaan gedeelde beelden tussen hr en het management over de meting van de productiviteit per organisatieonderdeel, per team en per medewerker. Nog te vaak zijn deze metingen over de productiviteit voor zowel het management als hr niet beschikbaar. Terwijl juist dit soort metingen de grondslag kunnen vormen voor de analyse van hr waarmee de impact van de werkvloer op de prestaties van de organisatie kan worden beoordeeld. Herinrichting hrm Het negenvelden model van human performance improvement (Rummler en Brache, 1995) geeft een handvat om zicht te krijgen op personeel en organisatieverbeteringen. Een succesvolle hr bijdrage aan een organisatieverandering onderscheidt zich hierbij door samenhangende effectieve interventies op structureel, procesmatig en individueel niveau (zie schema). Op elk niveau is er sprake van een management, ontwerp en een doel. 4
Tabel 000 Negenveldenmodel human performance improvement (Rummler, Brache, 1995) Management Ontwerp doel Structuur (adjunct) directeur Resultaat organisatie doelstelling Verantwoordelijke Eenheid Processen Coördinator Resultaat optimaal zorgproces Verantwoordelijk Team Individu Competenties management Competenties match Op structuur niveau realiseren veel organisaties aanzienlijke verbeteringen. De manager is de koersbepaler, de visie ontwikkelaar. Onder aanvoering van de manager gaat de organisatie op zoek naar zijn bestaansgrond: doelen stellen op gebieden van marktaandeel (adherentie), kostenbeheersing, gemotiveerde medewerkers en productie. Hr kan ondersteunen bij het maken van de formatie bezettingsstaten, de functieformatieplannen en de personeelsplannen zodat de organisatie is ingericht om de doelen te bereiken. Eventuele vraagstukken gelieerd aan verzelfstandiging, allianties en fusies ondersteunt hr in samenhang met een te ontwikkelen organisatiebeleid met organisatieanalyse, personeelsanalyse en businessanalyse. Op procesniveau ordent de manager de logistiek. Hr kan hier ondersteuning bieden bij het formuleren van procesdoelen, het analyseren en evalueren van het proces en procesmapping. Meestal zal een andere afdeling dan hr het optimaliseren van de processen begeleiden. Deze ondersteuning kent een instrumenteel karakter (BPR, added value, etcetera). Daarnaast zullen professionals uit diverse disciplines moeten samenwerken in een team om resultaatverantwoordelijkheid te kunnen nemen. In alle bedrijfstakken wordt werken in teams steeds vaker onderscheiden als een wezenlijke bijdrage aan het succes van de organisatie (Marchington, 1999). Met name bij de teamvorming kan hr een meerwaarde hebben door cultuurinterventies te plaatsen en professionals meer gelijkwaardig te laten samenwerken. Een andere structuur en optimalisering van processen beïnvloeden de wijze waarop medewerkers functioneren. Dit vraagt om nieuwe competenties zoals resultaatgerichtheid, klantgerichtheid, samenwerken en organisatiesensitiviteit. Hr ondersteunt bij het in beeld brengen van de aanwezige en de benodigde competenties en de kloof daartussen. Vervolgens biedt hr een gerichte oplossing om de kloof te dichten. Vanzelfsprekend zal de gewenste verandering niet binnen elk team tegelijkertijd plaatsvinden. Vanuit hr vindt een vertaling plaats van de interne personeelsconditie en de externe markt naar reële verwachtingen ten aanzien van de prestatieverbetering van de organisatie (te meten in onder andere klanttevredenheid, kostenbeheersing en marktaandeel). Verder is niet ieder team hetzelfde of zit in de zelfde fase van ontwikkeling. Dit vraagt van hr om op het juiste moment met de juiste oplossingen te komen. Maatwerk, ook in hr toepassingen op individueel niveau. Tot slot In de meeste bedrijfstakken is al lang en breed bekend dat er een relatie bestaat tussen HRM en de prestaties (performance) van de organisatie. De impact van HRM op de prestaties van organisaties is immens. Twee CIPD rapportages gebaseerd onder andere op onderzoek van Guest (2003) en West (2002) argumenteren dat de economische en business case voor goed people management is gemaakt. Meer dan 30 onderzoeken in Groot Brittannië en de Verenigde Staten van Amerika tonen onomstotelijk aan dat er een relatie is tussen HRM en performance. De impact van HRM op de prestaties van de organisatie staat niet langer ter discussie. De belangrijkste vraag is hoe het te laten gebeuren. Een van de belangrijkste peilers voor een gedragen HRM beleid in Nederlandse organisaties is dat de HR professional in de rol van business partner aan de managementtafel aanschuift. Daar waar de strategische beslissingen van een organisatie worden genomen behoort HRM vooraan te zitten. Wel onder de voorwaarde dat de HRM er in het prestatieparadigma van human performance improvement durft mee te gaan. Ja zeker, daar is moed voor nodig. 5
Literatuur Becker, B., Huselid, M., Ulrich, M. (2001). The HR scorecard. Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School press. Boxall P. en Purcell J. Strategy and Human Resources Management. Basingstoke, Palgrave Macmillan. 2003. Bintliff-Ritchie, 2009, www.hrmetrics.com Guest D., Michie J., Conway N. en Sheehan M. Human resource management and performance. British Journal of Industrial Relations, Vol. 41, No. 2, 2003. Pp 291-314. Leijten A. Th.(1992), Stimulerend personeelsmanagement; een efectiviteitsdiagnose. Thesis uitgevers, Amsterdam, 1992. Marchington M. en Grugulis I. Best practice human resource management: perfect opportunity or dangerous illusion? International Journal of Human Resource Management, Vol. 11, No. 4, 2000, pp 995-925. Paauwe J. (2004) HRM and Performance, achieving long term viability. Oxford university press, 2004. Pfeffer J. The Human Equation: Building profits by putting people first. Boston, Harvard Business School Press. 1998. Rummler G. & G. & Brache G. (1995). Improving performance: How to manage the White Space on the organisational chart. San Francisco: Jossey-Bass. West M., Borrill C., Dawson J., Scully J., Carter M., Aneley S., Patt4erson M. en Waring J. The link between the management of employees and patient mortality in acute hospitals. International Journal of Human Resource Management, Vol. 13, No. 8, 2002. Pp 1299-1310. 6