BUREAU NOORDERRUIMTE Adviesrapport Bouwen van fundament kennisdeling HRM Saskia Zonneveld 3-6-2013
Adviesrapport: Bouwen van fundament kennisdeling HRM Auteur: Saskia Zonneveld Opdrachtgevende organisatie: Bureau NoorderRuimte Opdrachtgever: Gea Posthumus Opleidingsinstituut: Hanzehogeschool Groningen Human Resource Management Afstudeerbegeleider: Gerald Weering Groningen, 3 juni 2013
Managementsamenvatting De aftrap van bnr op 7 februari 2013 vormde de aanleiding voor dit onderzoek. Er was vraag naar een theoretisch onderbouwde en samenhangende methode van werven, selecteren en beoordelen. Aan de hand hiervan is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Wat is een consistent ontwerp van werving, selectie en beoordeling voor de junior medewerkers passend bij de context van bnr? Naar aanleiding van deze vraag is er een organisatie- en probleemanalyse gemaakt en is er een theoretisch kader opgesteld. Dit theoretisch kader heeft geleid tot een conceptueel model dat is geïnspireerd op het Harvard-model. Het conceptueel model heeft als rode draad voor het onderzoek gediend. Voor het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen is er gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden. Ten eerste zijn er interviews afgenomen bij medewerkers van verschillende leerwerkomgevingen. Deze dienen als best practices. Om een vergelijking met bnr te kunnen maken en om inzicht te krijgen in de huidige processen, is ook een senior medewerker bij bnr geïnterviewd. Daarnaast is er gebruik gemaakt van een enquête onder de junior medewerkers. Deze heeft inzicht gegeven in de kenmerken en belangen van de junior medewerkers. Ten slotte is er aanvullend literatuuronderzoek gedaan om de belangen van de Hanzehogeschool te bepalen. De stakeholders van de werving, selectie en beoordeling van bnr zijn de Hanzehogeschool, studenten, junior medewerkers en bnr. De verschillende belangen van deze stakeholders hebben elk hun eigen impact op de werving, selectie en beoordeling. Deze zijn zoveel mogelijk verwerkt in het advies aan bnr. Daarnaast zijn de kenmerken van verschillende situationele factoren geïdentificeerd, namelijk van de visie op de junior medewerkers, de organisatiestrategie, de organisatiecultuur en de richtlijnen van de opleidingen. Ook de impact van de kenmerken hiervan zijn verwerkt in het advies. Tot slot hebben de onderzoeksmethoden inzicht gegeven in de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van de werving, selectie en beoordeling en de impact hiervan. Dit heeft geleid tot de volgende adviezen: Werving: Doelgroep bepalen aan de hand van de doelstellingen en mogelijkheden van bnr. Nadruk leggen op de waarden gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel, lerende organisatie en diversiteit als kracht. Inzetten van junior medewerkers. Contact zoeken met studenten door middel van interactie. Een realistic job preview bieden. Een vacature op Blackboard plaatsen met een duidelijke call to action. Het recruitmentcommunicatieplan blijven evalueren. Selectie: De daadwerkelijke beoordeling buiten bnr houden. Selecteren op persoonlijkheid en motivatie, belangstelling en fit tussen de persoon en de organisatie. Gebruik maken van zelfselectie door het geven van zoveel mogelijk informatie.
Gebruik maken van selectiegesprekken waar ook junior medewerkers bij betrokken zijn. Beoordeling: Van tevoren duidelijk hebben welke informatie van belang is voor de opleiding. Zorgen dat junior medewerkers op de hoogte zijn van wat goed presteren inhoudt en hoe dit gemeten wordt. De beoordeling intersubjectief maken. Hierbij ook groepsgenoten en/of afstudeerpartners betrekken. Ten slotte is er een implementatieplan gemaakt dat weergeeft hoe de adviezen geïmplementeerd kunnen worden.
Inhoudsopgave Voorwoord... 7 1. Inleiding... 8 2. Onderzoekskader... 9 2.1 Organisatieanalyse... 9 2.2 Probleemanalyse... 14 2.3 Afbakening... 15 3. Theoretisch kader... 16 3.1 Verticale fit... 16 3.2 Horizontale fit... 16 3.3 Werving... 17 3.4 Selectie... 21 3.5 Beoordelen... 23 3.6 Conceptueel model... 25 4. Doel- en vraagstelling... 27 4.1 Onderzoeksdoelstelling... 27 4.2 Praktijkdoelstelling... 27 4.3 Vraagstelling... 27 4.4 Deelvragen... 27 4.5 Begripsafbakening... 28 5. Methoden... 29 5.1 Deelvraag 1... 29 5.2 Deelvraag 2... 29 5.3 Deelvraag 3... 30 5.4 Deelvragen 4, 5 en 6... 30 5.5 Opzet enquête... 31 5.6 Betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid... 32 6. Onderzoeksresultaten... 34 6.1 Wat zijn de belangen van de stakeholders en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers?... 34 6.2 Wat zijn de situationele factoren en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers?... 35 5
6.3 Wat zijn de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van de werving, selectie en beoordeling en welke impact hebben deze op het ontwerp?... 36 6.4 Best practices... 37 7. Conclusies en advies... 41 7.1 Conclusies... 41 7.2 Advies... 43 8. Implementatieplan... 47 Literatuurlijst... 52 Bijlage I Harvard-model... 54 Bijlage II Topiclijst interviews... 55 Bijlage III Begeleidende brief enquête... 56 Bijlage IV Enquête... 57 Bijlage V Uitwerking interview Immo Dijkma... 63 Bijlage VI Uitwerking interview Gea Posthumus... 68 Bijlage VII Uitwerking interview Eddy Hekman... 73 Bijlage VIII Uitwerking interview Françoise van der Boom-Binkhorst... 76 Bijlage IX Uitwerking interview Kim de Jong... 78 Bijlage X Uitwerking interview Brenda Raatjes... 81 Bijlage XI Resultaten... 83 6
Voorwoord Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van mijn afstudeerperiode van de opleiding Human Resource Management aan de Hanzehogeschool Groningen. Bureau NoorderRuimte heeft mij de mogelijkheid geboden om deze laatste fase van mijn studie bij hen te voltooien. Bij het verdelen van de onderzoeken aan het begin van de afstudeerperiode, ging mijn voorkeur gelijk uit naar dit onderzoek. Het praktische onderwerp en het idee dat er met mijn adviezen daadwerkelijk iets gedaan zou worden, spraken mij erg aan. Ik hoop dan ook dat mijn adviezen bruikbaar worden gevonden en leiden tot verdere verbetering van het concept van bureau NoorderRuimte. Hoewel ik het lastig heb gevonden om het doen van onderzoek me eigen te maken en de tijdsdruk goed heb gevoeld, kijk ik positief terug op deze ervaring. Ik wil hierbij dan ook mijn opdrachtgever, Gea Posthumus, en mijn afstudeerbegeleider, Gerald Weering, bedanken voor hun hulp en steun tijdens dit proces. Daarnaast wil ik iedereen bedanken die mijn onderzoek mogelijk heeft gemaakt door mee te werken aan de interviews en de enquête. Saskia Zonneveld 7
1. Inleiding De opdrachtgevende organisatie waarvoor dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd is bureau NoorderRuimte (bnr). BNR is onderdeel van kenniscentrum NoorderRuimte en is een bedrijf binnen de Hanzehogeschool dat jonge professionals samenbrengt met ervaren professionals, lectoren en onderzoekers. Het doel hiervan is om door middel van praktijkgericht onderzoek, oplossingen te kunnen bieden aan externe opdrachtgevers. Daarnaast is kennisdeling een belangrijke doelstelling. Dit alles gebeurt in een multidisciplinaire samenstelling van medewerkers. 7 februari 2013 was de officiële opening van bnr. Omdat de organisatie net is opgezet, moet het beleid nog op een aantal punten worden ingericht. Zo ook de manier waarop concrete invulling wordt gegeven aan kennisdeling. Dit onderzoek is onderdeel van het project Bouwen van fundament Kennisdeling. Het project bestaat uit meerdere elementen waar verschillende studenten aan werken. De centrale vraag hierbij is hoe de organisatie, die als doelstelling kennisdeling heeft, het beste ingericht kan worden. Dit onderzoek heeft zich binnen dit kader gericht op de invulling van de HR-activiteiten werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers (de studenten). De andere onderzoeken richten zich op marketing en communicatie, datadeling, events en fysieke zichtbaarheid. De vraag die beantwoord gaat worden door middel van dit onderzoek is: Wat is een consistent ontwerp van werving, selectie en beoordeling voor de junior medewerkers passend bij de context van bnr? Het antwoord op deze vraag is gegeven in de vorm van een advies ter verbetering van het huidige beleid. Het doel hiervan is om duidelijk te maken waar er in de huidige processen verbeteringen aangebracht kunnen worden en hoe deze geïmplementeerd kunnen worden. De reikwijdte van dit onderzoek beperkt zich tot de junior medewerkers van bnr. Het advies dat naar aanleiding van dit onderzoek tot stand komt, is specifiek gericht op de situatie van deze medewerkers. Dit onderzoek is bestemd voor de opdrachtgever, de senior medewerkers en andere belangstellenden binnen bnr. Gea Posthumus, senior medewerker bij bnr, is de opdrachtgever. In dit adviesrapport zal duidelijk worden gemaakt hoe de context van bnr van invloed is op de invulling van de HR-activiteiten en hoe de HR-activiteiten onderling consistent kunnen worden gemaakt. Ten eerste wordt het onderzoekskader behandeld, waarin een organisatie- en probleemanalyse is gemaakt en het onderzoek is afgebakend. In hoofdstuk 3 is er een theoretisch kader opgesteld met een conceptueel model dat als rode draad voor het onderzoek heeft gediend. Dit conceptueel model heeft als basis gediend voor de deelvragen die in hoofdstuk 4 worden weergegeven. In hoofdstuk 5 wordt aangegeven met welke methoden de deelvragen beantwoord werden. In hoofdstuk 6 zijn de resultaten van het onderzoek weergegeven. Aan de hand van deze resultaten worden er in hoofdstuk 7 een aantal conclusies getrokken en wordt het advies gegeven. Ten slotte volgt in hoofdstuk 8 het implementatieplan waarmee het advies geïmplementeerd kan worden. Wanneer er gesproken wordt over medewerkers van bnr, worden hiermee alle medewerkers bedoeld. Wanneer een specifieke groep medewerkers bedoeld wordt (bijvoorbeeld senior of junior medewerkers), wordt dit vermeld. 8
2. Onderzoekskader In dit hoofdstuk is in paragraaf 2.1 een organisatieanalyse gemaakt aan de hand van het klaver-6- model (zie Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.). Er is gekozen voor dit model, omdat alle facetten van de organisatie aan de orde komen. Het klaver-6-model bevat harde, meetbare elementen, zoals structuur en werkprocessen en zachte, moeilijk meetbare elementen, zoals cultuur. Het personeel staat centraal in dit model. Het draait om de relatie tussen het personeel en de andere elementen van de organisatie en de omgeving. Het model gaat uit van samenhang en evenwicht tussen de elementen. Wanneer er iets veranderd in één element, dan heeft dat gevolgen voor de anderen. Er moet gestreefd worden naar de juiste balans tussen de verschillende elementen intern en tussen de organisatie en zijn omgeving (Hoeksema, Kouwenhoven, & van Hooft, 2005). Er zal vooral ingegaan worden op de onderdelen die relevant zijn voor het onderzoek. De verschillende onderdelen zijn voornamelijk toegespitst op de junior medewerkers. In paragraaf 2.2 is een probleemanalyse gemaakt en in paragraaf 2.3 is de afbakening van het onderzoek aangegeven. 2.1 Organisatieanalyse Figuur 1: Klaver-6-model Op 7 februari jl. is bnr officieel geopend. Bij bnr werken lectoren, onderzoekers, docenten, studenten en professionals uit het werkveld samen aan praktijkgericht onderzoek op basis van actuele ruimtelijke vraagstukken uit de praktijk. De opleidingen voor Architectuur, Bouwkunde & Civiele Techniek, Vastgoed & Makelaardij, Human Technology en Facility Management zijn hoofdzakelijk vertegenwoordigd binnen bnr. Beleid Doelen die de organisatie wil bereiken en de belangrijkste middelen om deze te realiseren. De missie van bnr is afgeleid van het kenniscentrum NoorderRuimte en luidt als volgt: Het kenniscentrum levert betrokkenen bij gebiedsontwikkeling kennis vanuit invalshoeken People- Planet-Profit, over de specifieke eigenschappen van gebiedsconcepten en de waardering daarvan door gebruikers en andere belanghebbenden. Zij ontleent vooral inspiratie uit gebiedsontwikkelingsvraagstukken in Noord-Nederland zoals: veranderende samenstelling en omvang van de bevolking (o.a. krimp, economische ontwikkeling, klimaat adaptatie en de 9
verduurzaming van de gebouwde omgeving). BNR zal in het verlengde van de missie van het Kenniscentrum opereren met opdrachten vanuit de onderzoeksagenda van het Kenniscentrum (Hekman, Boer, & Post, 2012). Om deze missie te bereiken heeft bnr de volgende visie ontwikkeld: Het kenniscentrum wil groeien tot de plek voor inhoudelijke kennis over de relatie tussen ruimtelijke concepten en waardering bij gebiedsontwikkeling in Nederland. BNR draagt hieraan bij in de vorm van het aanbieden van mogelijkheden voor studenten van de schools die betrokken zijn bij het kenniscentrum, om zo praktijkgericht onderzoek te kunnen uitvoeren (Hekman, Boer, & Post, 2012). Binnen bnr gelden de volgende uitgangspunten: BNR is: 1. De plek waar studenten, docenten en externe betrokkenen samen werken aan praktijkgericht onderzoek en samen leren. 2. Multidisciplinair. a. als middel om goede producten te verkrijgen b. als doel om studenten voor te bereiden op de praktijk 3. Een onderwijsvorm waarin de individuele ontwikkeling van studenten centraal staat. 4. Onderzoekend en eigenzinnig en past in het excellentieprogramma van de HG. 5. De plek waar mensen van het Kenniscentrum + externen werken als initiator en inspirator, als onderzoeker, als kwaliteitsbewaker, als expert, of als opdrachtgever. 6. De mogelijkheid voor bedrijven, overheden en andere instellingen om betrokken te raken bij de opleiding van jonge professionals en bij het praktijkgericht onderzoek in het kenniscentrum. 7. Input voor het kenniscentrum, de onderzoekers en lectoren; zij zijn mede verantwoordelijk voor het opschalen van- en reflectie op de onderzoeksresultaten uit bureau NoorderRuimte. 8. De springplank voor studenten naar Masteropleidingen door in het programma aandacht te besteden aan de academische houding. 9. De mogelijkheid voor de gemotiveerde MBO leerlingen - met HBO ambities - om te participeren in praktijkgericht onderzoek op hbo-niveau. 10. Een fysieke en wervende plek voor leren, onderzoeken, ontmoeten en... (Bureau NoorderRuimte) De doorontwikkeling van de ateliers naar bnr is inhoudelijk en financieel mogelijk gemaakt door deelname aan het landelijke project de Hybride Leeromgeving. Het accent binnen dit project ligt op het optimaliseren van het leren in en met de praktijk (Hekman, Boer, & Post, 2012). Structuur De verdeling van taken en bevoegdheden en de coördinatie hiervan. BNR is onderdeel van het kenniscentrum NoorderRuimte aan de Hanzehogeschool. Figuur 2: Plaats Bureau NoorderRuimte t.o.v. Kenniscentrum en opleidingen geeft schematisch weer op welke plaats bnr staat in verhouding tot het kenniscentrum. 10
Figuur 2: Plaats Bureau NoorderRuimte t.o.v. Kenniscentrum en opleidingen (Hekman, Boer, & Post, 2012) De vier schools (het Instituut voor Facility Management, de Academie voor Architectuur, Bouwkunde en Civiele Techniek, het Instituut voor Engineering en het Instituut voor Bedrijfskunde) zorgen voor de bezetting van bnr door studenten, docenten en onderzoekers. Er wordt onderscheid gemaakt tussen junior medewerkers, senior medewerkers, onderzoekers, lectoren en coördinator bnr. De junior medewerkers zijn de studenten die voor één semester fulltime voor bnr een praktijkgericht onderzoek uitvoeren. Hierbij worden zij begeleid door de senior medewerkers. Naast het begeleiden van de junior medewerkers, hebben de senior medewerkers in sommige gevallen een dubbelrol als onderzoeker. Ook houden en leggen zij contact met (potentiële) opdrachtgevers. Ten slotte zijn er onderzoekers en lectoren die op project basis werkzaam zijn voor bnr. De organisatiestructuur van bnr is te typeren als een adhocratie (Mintzberg, 2010). De medewerkers werken in kleine projectgroepen en het voornaamste coördinatiemechanisme is onderlinge aanpassing. De medewerkers zijn professionals. Hun aanwezige kennis en vaardigheden vormen een basis waaruit nieuwe inzichten moeten voortkomen. Om tot deze nieuwe inzichten te komen, worden de krachten gebundeld in multidisciplinaire teams die verschillen per project. De indeling in projecten wordt gemaakt op basis van persoonlijke interesse en expertise, waarbij gelet wordt op de multidisciplinaire samenstelling. Het doel hiervan is om kennis met elkaar te delen en daarmee ieders kennis te verbreden. De medewerkers hebben vrij veel autonomie. BNR is een platte organisatie waarbij de junior medewerkers veel vrijheid hebben om hun werkzaamheden zelf vorm te geven en in te vullen. Wel heeft bnr te maken met richtlijnen en een budget vanuit de Hanzehogeschool en richtlijnen vanuit de opleidingen waar de junior medewerkers en de afstudeeropdrachten aan moeten voldoen. 11
Werkprocessen De onderling samenhangende activiteiten die direct zijn gericht op het voortbrengen van producten/diensten (bijvoorbeeld research, inkoop, productie, verkoop). Het primaire proces van bnr bestaat uit het doen van onderzoek en het begeleiden van junior medewerkers bij hun professionele ontwikkeling. Er worden drie soorten onderzoek uitgevoerd: Er wordt kortdurende onderzoek verricht waar de nadruk ligt op snel en creatief oplossingsrichtingen te geven voor bepaalde praktijkgerichte onderzoeksvragen. Daarnaast zijn er brede onderzoeken waar de nadruk ligt op het toepassen van wetenschappelijke kennis en tot slot wordt er specifiek onderzoek verricht waar de nadruk ligt op het verkrijgen van nieuwe inzichten op basis van bestaande wetenschappelijke kennis. Al deze onderzoeken kunnen een onderdeel zijn van een groter/meerjarig onderzoek die bijvoorbeeld door externen of het lectoraat wordt uitgevoerd. Een speerpunt van bnr is flexibiliteit. Om die reden is er weinig gestandaardiseerd. Medewerkers hebben de ruimte om het proces aan te passen aan de opdrachtgever en (voor de junior medewerkers) aan de eisen vanuit de opleiding. Voor de junior medewerkers ligt het proces vooral vast vanwege de eisen vanuit de opleiding. De eisen verschillen per opleiding, wat maatwerk vraagt van bnr. Bij de junior medewerkers wordt de kwaliteit van de producten gewaarborgd door periodiek overleg met de opdrachtgever, participatie aan de COI-groepen (community of interest) en de controle vanuit de opleiding. Cultuur De wijze van werken en samenwerken; wat mensen belangrijk vinden (waarderen) en hoe ze zich dienen te gedragen (normen). BNR heeft een aantal normen en waarden opgesteld die de basis vormen voor de cultuur: Gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel Elke deelnemer, student, docent of externe deskundige, welke een rol vervult binnen bnr is gelijkwaardig. Door samen te leren en te werken wordt een ieder zijn ervaring toegevoegd en kan een meerwaarde betekenen voor het bouwen van kennis. Diversiteit als kracht Het leren samenwerken met een diversiteit aan achtergronden, ervaringen en schools en/of bedrijven is een van de doelstellingen van bnr. Juist de inzet van al die kennis maakt het concept van bnr sterk en de ervaring rijker. Immers binnen het toekomstige werkveld is er ook sprake van een grote diversiteit aan professionele capaciteiten. Gemeenschapszin Om de diversiteit als kracht optimaal te kunnen benutten is het van belang dat respect en openheid en aandacht voor elkaars belangen wordt gegarandeerd. Bedrijfsomgeving Het functioneren van bnr heeft een bedrijfsmatig karakter waar constante aandacht voor het leveren van kwaliteit en verbetering daarvan een van de aandachtspunten is. 12
Duurzaamheid, ethisch bewustzijn, professioneel handelen Leidend bij het handelen zijn niet alleen de belangen van de medewerkers en de organisatie, maar ook die van de omgeving en de maatschappij. Dit komt tot uiting in de waarden duurzaamheid, ethisch bewust handelen en professionaliteit. Lerende Organisatie(s) Er zal worden gestreefd naar het zogenaamde drieslag leren waarbij het domein van leren de principes zijn, het leren zich richt op wie we willen zijn, en het resultaat zich richt op ontwikkeling van alle betrokkenen. Dit geldt zowel op individueel niveau als organisatieniveau. De huidige cultuur en wat de gewenste situatie is, vormt de basis voor één van de onderzoeken die op dit moment uitgevoerd wordt. Omdat de organisatie net is opgestart is het nog moeilijk om te spreken van een typerende cultuur. Voor de meeste senior medewerkers is het werk bij bnr een nevenactiviteit. Het werk dat zij hier doen komt voort uit een persoonlijke interesse. De betrokkenheid bij de kwaliteit van de producten en diensten is daarom hoog. De medewerkers hebben veel autonomie. Er is daarom weinig strakheid van leiding. Er wordt meer gestuurd op resultaten dan op proces. Het is minder van belang hoeveel tijd iemand nodig heeft voor een opdracht (meer of minder dan 40 uur per week), als het gewenste resultaat maar behaald wordt. Er wordt gewerkt met flexibele werkplekken en er kan ook thuis gewerkt worden. Met het oog op kennisdeling, is het wel de bedoeling dat iedereen zoveel mogelijk op de locatie van bnr werkt. De sfeer tussen de medewerkers is informeel. Besturing De wijze waarop en de instrumenten waarmee wordt zorggedragen voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. De coördinator is formeel gezien de belangrijkste beslisser binnen bnr en stuurt de organisatie. De senior medewerkers hebben invloed op het besluitvormingsproces door middel van de informatie die zij inbrengen. Informeel gezien worden veel besluiten in samenspraak gemaakt. Voor de uitvoering van het personeelsbeleid voor de junior medewerkers wordt er voornamelijk gebruik gemaakt van de loopbaanontwikkelingsgesprekken. De senior medewerkers en coördinator bnr voeren één keer in de week overleg. Afgezien hiervan zijn er weinig formele informatievoorzieningen. Management De functionarissen die verantwoordelijk zijn voor de afstemming tussen de elementen binnen de organisatie en tussen de organisatie en de omgeving. De managementstijl is zowel gericht op de mensen als op de resultaten. Dit is te zien bij de junior medewerkers die niet alleen worden begeleid bij het uitvoeren van een onderzoek, maar ook bij hun persoonlijke ontwikkeling. 13
De senior medewerkers begeleiden ieder een groep junior medewerkers (COI-groep) bestaande uit ongeveer zes personen. Dit is voornamelijk gericht op de persoonlijke ontwikkeling en eventuele onderzoekstechnische vragen. Het management van bnr is sterk gericht op de omgeving. Hier worden tenslotte de opdrachten verworven en kunnen de onderzoeken praktisch toegepast worden. Het doel van de organisatie is tevens om in te spelen op actuele praktijk-/maatschappelijke problemen. Personeel Medewerkers van de organisatie De sleutelvaardigheid van de senior medewerkers is hun vaardigheid in het doen van onderzoek. De sleutelvaardigheid van de junior medewerkers is de specifieke up-to-date kennis die zij meenemen vanuit hun opleiding. Omgeving Kenmerken van de omgeving en de kansen en bedreigingen die zich daarin voordoen. BNR vormt een onderdeel van kenniscentrum NoorderRuimte, wat weer een onderdeel is van de Hanzehogeschool. Het kenniscentrum vormt een belangrijke leidraad bij het ontwikkelen van de missie en visie en biedt daarnaast verschillende onderzoeksopdrachten die door bnr uitgevoerd kunnen worden. De Hanzehogeschool biedt voornamelijk technische richtlijnen waar de organisatie aan moet voldoen. De doelstellingen van de Hanzehogeschool hebben logischerwijs invloed gehad op de doelstellingen van bnr. BNR onderhoudt nauwe contacten met het werkveld en opdrachtgevers. Experts kunnen op projectbasis binnen bnr werken, maar ook opdrachten aanleveren voor medewerkers binnen bnr. De ontwikkelingen in de omgeving waar de expertise van de senior medewerkers van bnr ligt, zijn voornamelijk facility management (work space design), krimpgebieden, mariene wetland studies, ruimtelijke transformaties, smart mobility en herbestemming van vastgoed. De belangrijkste cliënten van bnr zijn het kenniscentrum NoorderRuimte en externe opdrachtgevers. De externe opdrachtgevers zijn vaak gemeenten, woningcorporaties, adviesbureaus etc. Conclusie Uit deze analyse is duidelijk geworden dat er verschillende factoren zijn binnen de organisatie die impact kunnen hebben op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers. In het theoretisch kader wordt dieper ingegaan op wat de verhouding is tussen de organisatie(omgeving) en de HR-activiteiten. De factoren die de meeste impact hebben zijn meegenomen in dit onderzoek. Dit zijn de omgeving, beleid, personeel en cultuur. 2.2 Probleemanalyse Het probleem waar bnr op dit moment mee kampt, is dat de wervings-, selectie- en beoordelingsmethode ad hoc zijn vastgesteld. Zij missen hierdoor theoretische onderbouwing en samenhang. Er is in oktober 2012 een visiedocument betreffende de leerwerkomgeving opgesteld. Deze visie dient nog uitgewerkt te worden in de vorm van HR-activiteiten. Het personeelsbeleid is op dit moment met gezond verstand samengesteld, maar is wellicht nog niet in lijn met de gehele context van bnr en nog niet onderling consistent. Het probleem is ontstaan bij de oprichting van 14
bnr. Op dat moment moesten er methodes gekozen worden voor de werving, selectie en beoordeling. Nu is er voldoende tijd en ruimte om nader te onderzoeken welke methoden het meest passend en consistent zouden zijn. Wanneer het probleem niet wordt geadresseerd vormt dit in eerste instantie een probleem voor de senior medewerkers en de opdrachtgevers. De resultaten van de studenten kunnen tegenvallen, omdat niet de juiste doelgroep is aangesproken tijdens de werving of omdat niet op relevante kenmerken is geselecteerd. In tweede instantie is het een probleem voor de junior medewerkers. Doordat HR-activiteiten wellicht nog niet aansluiten bij de context en bij elkaar, kunnen zij te maken krijgen met tegenstrijdige verwachtingen. De gewenste situatie is inzicht in de context van bnr en hoe dit invloed heeft op de werving, selectie en beoordeling. Aan de hand van deze context is er concrete invulling gegeven aan de HR-activiteiten werving, selectie en beoordelen. Deze HR-activiteiten zijn onderling consistent en versterken elkaar. 2.3 Afbakening De reikwijdte van dit onderzoek beperkt zich tot de junior medewerkers van bnr. Het advies dat naar aanleiding van dit onderzoek tot stand komt, is specifiek gericht op deze medewerkers. Dit onderzoek is bestemd voor de opdrachtgever, de senior medewerkers en andere belangstellenden binnen bnr. De verschillende HR-activiteiten die behandeld worden in het onderzoek, beperken zich tot werving, selectie en beoordeling. Deze zijn door de opdrachtgever als meest urgent geïdentificeerd. 15
3. Theoretisch kader In dit hoofdstuk is het theoretisch kader opgesteld. Hierin zal worden aangetoond wat de impact van de context op de HR-activiteiten is en wat het belang is van onderlinge consistentie tussen de HRactiviteiten. Dit zal worden toegelicht in paragraaf 3.1 waarin de verticale fit wordt besproken en in paragraaf 3.2 waarin de horizontale fit wordt besproken. Daarna worden de HR-activiteiten werving, selectie en beoordeling afzonderlijk van elkaar behandeld. Ten slotte wordt in paragraaf 3.6 het conceptuele model weergegeven. Dit model zal dienen als rode draad voor het onderzoek. 3.1 Verticale fit Verticale fit betekent dat de verschillende HR-activiteiten zo gekozen zijn dat ze bij uitstek gericht zijn op het ondersteunen van de strategische doelstelling van de organisatie (Lievens, 2008). Volgens Boselie (2010) richt strategisch HRM (SHRM) zich voornamelijk op de fit tussen de organisatie strategie en de HR strategie. Volgens de theorie van best-fit is HRM effectiever wanneer het in lijn is met de interne en externe context van de organisatie. De interne context bestaat onder andere uit de unieke geschiedenis van de organisatie, de organisatiestructuur en cultuur. De externe context bestaat uit de contextuele en transactionele omgeving van de organisatie. Volgens Boselie (2010) is werving en selectie vaak het startpunt voor organisatie succes door HRM. Het werven en selecteren van de juiste mensen voor de functie en organisatie verhoogt de kansen op succes voor zowel de individuele medewerker als voor de organisatie. Des te beter de fit, des te beter de prestaties. Door de wervingsstrategie af te leiden uit de organisatiedoelstellingen, wordt duidelijk hoeveel mensen er geworven moeten worden en welke kwaliteiten deze mensen moeten bezitten om de organisatiedoelstellingen te kunnen behalen (Verhoeven A., 2012). Er is een duidelijke link te leggen tussen de beoordeling van medewerkers en de strategie van de organisatie. Zoals in paragraaf 3.5 verder toegelicht zal worden, vloeien bij een degelijk beoordelingssysteem de individuele doelstellingen voort uit de organisatiedoelstellingen. Hoe beter de medewerker zicht heeft op de missie en strategie van de organisatie, hoe groter de mate van verticale integratie zal zijn binnen de organisatie. Dit komt doordat het een betrokkenheid creëert bij de medewerker ten aanzien van de missie en strategie (Decramer & Vanderstraeten, 2010). 3.2 Horizontale fit Horizontale fit betekent dat de verschillende HR-activiteiten niet afzonderlijk van elkaar functioneren, maar dat zij elkaar versterken of ten minste consistent zijn met elkaar (Lievens, 2008). Volgens Boselie (2010) is horizontale fit net zo belangrijk voor het succes van de organisatie als verticale fit. Het idee achter horizontale fit is dat HR-activiteiten die in lijn zijn met elkaar zorgen voor betere prestaties van de organisatie, dan wanneer de HR-activiteiten los van elkaar zouden worden gebruikt. De medewerkers zullen de verschillende HR-activiteiten als geheel percipiëren, wat bijdraagt tot de duidelijkheid en aanvaardbaarheid van het systeem (Decramer & Vanderstraeten, 2010). Zoals in paragraaf 3.4 verder toegelicht zal worden, wordt vooraf aan de selectie van een medewerker al bepaald wat goed presteren inhoudt en hoe dit gemeten wordt. De criteria en 16
methoden die hierbij zijn vastgelegd, zijn rechtstreeks overdraagbaar naar het beoordelingsproces van de betreffende medewerker. Ook de link tussen werving en selectie is duidelijk te leggen. Des te beter de doelgroep wordt aangesproken, des te minder aandacht er tijdens de selectie besteed hoeft te worden aan nietrelevante sollicitaties (Lievens, 2008). Een horizontale fit tussen beoordelen en de overige HR-activiteiten zorgt ervoor dat het gewenste gedrag van medewerkers wordt opgeroepen, gewaardeerd en beloond. De functiebeschrijving, het plannen, monitoren of opvolgen, evalueren en waarderen van de medewerker moet consistent gebeuren en dient met elkaar verbonden te zijn (Decramer & Vanderstraeten, 2010). 3.3 Werving Rynes en Boudreau (1986) geven aan dat in eerdere modellen er een strikt onderscheid wordt gemaakt tussen werving (het aantrekken van sollicitanten) en selectie (het kiezen tussen de sollicitanten). In de nieuwere theorieën vervaagt deze grens en wordt met recruitment zowel werving als selectie bedoeld. In deze paragraaf wordt alleen werving besproken. Breaugh (1992) definieert recruiting (werven) als volgt: those organizational activities that (1) influence the number and/or types of applicants who apply for a position and/or (2) affect whether a job offer is accepted. Oftewel, de organisatie activiteiten die het aantal en/of type sollicitanten beïnvloedt die solliciteren naar een functie en/of bepalen of een aanbieding wordt geaccepteerd. Het gaat hierbij niet alleen om het aantal reacties, maar ook om de kwaliteit van de reacties. Hoe meer mensen er reageren op een vacature, hoe meer tijd het kost om alle sollicitaties te verwerken (Lievens 2008). Door de juiste doelgroep aan te spreken kan het aantal niet-relevante sollicitaties beperkt worden. Proces Volgens Verhoeven (2012) is de strategie van recruitment horizontaal geïntegreerd met de organisatiestrategie en de hrm-strategie. Uit de strategie van de organisatie worden de kwantitatieve en kwalitatieve vraag naar personeel afgeleid. Dit kan door te onderzoeken welke producten en diensten de organisatie wil leveren en wanneer, hoeveel en hoe. Op deze manier wordt duidelijk hoeveel mensen er nodig zijn en welke kwaliteiten zij moeten bezitten om de doelstellingen te behalen. Verhoeven identificeert vier stappen in het recruitmentproces. Deze zijn zoeken, werven, selecteren en onboarden. Het recruitmentproces is schematisch weergegeven in Figuur 3. In deze paragraaf zal alleen het zoeken en werven verder behandeld worden. Selecteren komt in de volgende paragraaf aan bod. Onboarding valt buiten het bereik van dit onderzoek. 17
Figuur 3: Recruitmentproces Recruitmentcommunicatieplan Om dit recruitmentproces vorm te geven, kan er een recruitmentcommunicatieplan geschreven worden. Deze bevat de volgende onderdelen (zie Figuur 4): Probleemomschrijving Doelen en doelgroepen Boodschap Wervingsstrategie Uitvoering Evaluatie Deze onderdelen zijn hieronder verder uitgewerkt. Figuur 4: Recruitmentcommunicatieplan Probleemomschrijving Een goede analyse van het probleem en een juiste probleemstelling vormen de basis van het plan en zorgen ervoor dat de juiste middelen, kanalen en boodschap gekozen kunnen worden (Verhoeven A., 2012). Doelen en doelgroepen Volgens Verhoeven (2012) kan een recruitmentcommunicatieplan drie doelen hebben: Het positief beïnvloeden van het werkgeversmerk, bijvoorbeeld door middel van employer branding, het vergroten van de naamsbekendheid en het verbeteren van de positionering van de organisatie. Dit is een doelstelling voor de lange termijn. 18
Het werven van nieuwe medewerkers, bijvoorbeeld door middel van job branding, het maken van advertenties en het ontwikkelen van een wervende site. Dit is een doelstelling voor de korte termijn. Contact onderhouden met huidige, potentiële en oud-medewerkers: internal branding en relatiemanagement met potentiële kandidaten. Er kunnen daarnaast verschillende doelgroepen onderscheiden worden. Er moet niet alleen gedacht worden aan huidige, potentiële en oud-medewerkers, maar ook aan hun beïnvloeders. Dit kunnen bijvoorbeeld ouders, medewerkers van stagebureaus of studieloopbaanbegeleiders zijn. De boodschap, middelen en media moeten hier op afgestemd worden. Op deze manier kan er aangesloten worden bij de belevingswereld, interesses, beweegmotieven en ambities van de gekozen doelgroep. Voordat er begonnen kan worden met de rekrutering, moet er een profiel opgesteld worden van de persoon die je zoekt. Hierin staat welke werkervaring, vaardigheden en kennis een kandidaat in huis moet hebben. Als het profiel duidelijk is, kan er onderzoek gedaan worden naar achtergrondinformatie over het soort kandidaten dat gezocht wordt. De volgende vragen zijn hierbij van belang: Wat vinden deze kandidaten belangrijk wanneer ze een andere baan zoeken? Waardoor laten ze zich leiden? Hoe zoeken ze ander werk? Als de doelgroep en de achtergrond daarvan bekend zijn, kunnen de inhoud van de boodschap, de communicatiemiddelen en de kanalen die gebruikt gaan worden daar op afgestemd worden. Deze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Wat er verteld wordt, hoe het verteld wordt en waar het verteld wordt, zegt allemaal iets over de organisatie (Verhoeven A., 2012). Boodschap De kern van de boodschap is de set van aantrekkelijke werkgeverswaarden en voordelen die van de organisatie een aantrekkelijker werkgever maken voor de doelgroep dan de concurrerende werkgevers. Dit kan concreet gemaakt worden met voorbeelden en verhalen van mensen binnen de organisatie. Herremans (2005) stelt dat de trend is dat hoger opgeleiden die een hoge mate van zelfbewustzijn kennen, steeds vaker een baan zoeken bij bedrijven die meer te bieden hebben dan een hoog salaris. Zij zijn daarnaast opzoek naar zingeving, maatschappelijk gedrag van de organisatie en de mogelijkheid tot ontplooiing. Hierbij biedt het werkgeversmerk of employer brand een belangrijke kans. Een werkgeversmerk heeft te maken met waarden die belangrijk zijn voor medewerkers in hun werk. Een sterk werkgeversmerk heeft een grote aantrekkingskracht op mensen, vaak nog meer dan het specifieke aanbod van een functie of bepaalde arbeidsomstandigheden. Voor het bouwen van een merk staat de identiteit van de organisatie centraal. Dus wat maakt de organisatie uniek? Wat is haar persoonlijkheid? En wat maakt deze organisatie voor de doelgroep aantrekkelijker dan de concurrenten (Verhoeven A., 2012)? Wat de organisatie uniek maakt zijn de missie, visie en kernwaarden. De identiteit is het innerlijk van de organisatie en het uitgangspunt voor branding. Het imago, het uiterlijke beeld dat bij anderen leeft, moet in het verlengde hiervan liggen. Om het merk 19
goed te positioneren moet het authentiek zijn, overtuigen, differentiëren, blijven hangen en voldoende gesegmenteerd zijn. Vervolgens moet het merk geactiveerd worden, zodat het als zodanig herkend wordt door de doelgroep. Het merk moet een gezicht krijgen. Om een merk goed te activeren moeten de activiteiten levensecht zijn, de huidige medewerkers een sleutelrol spelen, de verschillende communicatiekanalen consistent ingezet worden en erop gericht zijn mensen te laten solliciteren. De inhoudelijke boodschap en de keuze van de middelen moeten op één lijn liggen. De keuze voor de doelgroep moet zichtbaar zijn in de tekst, opmaak, vacature en media. Reclame als enig communicatiekanaal in de arbeidsmarkt is steeds minder goed in staat om geloofwaardig over te brengen wat medewerkers van een organisatiemerk verwachten. Dit komt doordat merken in de consumentenmarkt vaak idealiseren en ongeloofwaardige werelden scheppen. Hierdoor worden mensen achterdochtig. Er kan efficiënter en geloofwaardiger gecommuniceerd worden via interactie. Bijvoorbeeld via ontmoetingen op evenementen, open dagen, banenbeurzen, op internet en met het personeel (Herremans, 2005). De boodschap moet leiden tot een vorm van zelfselectie door middel van het aanbieden van een realistic job preview. Oftewel, een realistisch beeld van de functie. Dit helpt sollicitanten om duidelijke verwachtingen te ontwikkelen betreffende het werken in de organisatie en de functie. Ook minder aantrekkelijke informatie kan het beste bekend gemaakt worden. Op die manier wordt teleurstelling in een later stadium voorkomen. Hoe realistischer de informatie is, hoe groter de kans bestaat op een fit tussen de sollicitant en de organisatie (Boselie, 2010). Door duidelijk te communiceren over de inhoud van de functie en de waarden van het bedrijf, zouden de juiste mensen aangetrokken moeten worden (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Hoe meer informatie de organisatie beschikbaar stelt over de organisatie en de functie, des te meer zelfselectie er plaats kan vinden (Uggerslev, Fassina, & Kraichy, 2012). Dit proces speelt niet alleen bij de werving een rol, maar ook bij de selectie. Naar mate het wervings- en selectieproces vordert, krijgt de sollicitant immers een steeds beter beeld van de organisatie en de functie. Wervingsstrategie Om de wervingsstrategie te kunnen bepalen moet er eerst een kwalitatieve en kwantitatieve inschatting worden gemaakt van het aanbod van kandidaten. Hierbij wordt er gekeken naar hoeveel kandidaten er beschikbaar zijn en of zij voldoen aan het gewenste profiel. Ook is van belang om te weten of dit actieve of passieve kandidaten zijn. Actieve kandidaten kijken actief rond naar een andere baan. Passieve kandidaten zijn mensen die helemaal niet of af en toe naar vacatures kijken. Vervolgens moet er onderzocht worden hoe deze kandidaten zich oriënteren op een nieuwe functie en hoe zij bereikt kunnen worden. Om hier goed op in te kunnen spelen moet tevens duidelijk zijn wat voor de kandidaten een functie en organisatie de moeite waard maken en wanneer zij besluiten daadwerkelijk te solliciteren. Om ervoor te zorgen dat kandidaten solliciteren, moet er een duidelijke call to action zijn in de communicatie. Er moet dus duidelijk gemaakt worden wat van de kandidaten verwacht wordt. Dit kan gedaan worden door aan te geven wat de sluitingsdatum van de vacature is, wat de arbeidsvoorwaarden zijn, naar wie de sollicitatie verzonden kan worden en hoe de procedure eruit gaat zien. 20
Uitvoering Bij de uitvoering draait het om de inzet van middelen en kanalen, mensen en budget. Zoals al eerder genoemd, zijn de middelen en kanalen die het beste gebruikt kunnen worden afhankelijk van de doelen, de doelgroep en het beschikbare budget. Bij het budget is het belangrijk om rekening te houden met een ruime of krappe markt. Over het algemeen zal er bij een krappe markt meer budget nodig zijn om geschikte kandidaten te vinden. Evaluatie Door een goede evaluatie kunnen er verbeteringen aangebracht worden en kunnen zaken de volgende keer anders aangepakt worden. Hier kunnen het beste alle betrokkenen bij betrokken worden, omdat niet iedereen er hetzelfde over denkt. Door het plan te blijven evalueren, kan het plan zich blijven ontwikkelen en kan het aangepast worden aan actuele ontwikkelingen. 3.4 Selectie Roe (2005) definieert selectiesystemen als volgt: a configuration of instruments, procedures and people created with the purpose of selecting candidates for certain positions, in such a way that they can be expected to optimally fulfill pre-defined expectations. In andere woorden, selectie is het geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven met betrekking tot de consequenties van gemaakte keuzen zo goed mogelijk wordt voldaan (Lievens, 2008). Selectie kent drie fasen. Ten eerste worden de kenmerken van een functie in kaart gebracht. Ten tweede worden de selectietechnieken ingezet om de individuele kenmerken van de kandidaten te meten. En ten derde wordt de informatie die tijdens de selectie verzameld is over de persoon vergeleken met de kritische functievereisten. Deze fasen zijn terug te vinden in het selectiemodel van Binning en Barrett (1989), zie Figuur 5: Selectiemodel van Binning & Barrett (1989). Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen het criteriumdomein, de criteriummaat, het selectieconstruct en het selectie instrument. Figuur 5: Selectiemodel van Binning & Barrett (1989) Criteriumdomein Het selectieproces begint met het bepalen van het criteriumdomein. Dit zijn alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken. Hierbij draait het om het voorspellen of een medewerker goed zal presteren binnen zijn functie en de organisatie. Het 21
criteriumdomein is niet rechtstreeks waarneembaar. Goed presteren kan volgens Rotundo & Sackett (2002) verdeeld worden over drie gedragsgebieden, namelijk taakgedrag, contextueel gedrag en antiproductief gedrag. Taakgedrag is gedrag dat verband houdt met het volbrengen van de taken en verantwoordelijkheden die geassocieerd zijn met een bepaalde functie. Contextueel gedrag is gedrag dat niet bijdraagt aan de technische kernprocessen van de organisatie, maar bevordert het sociale klimaat en de psychologische sfeer van de organisatie. Antiproductief gedrag is intentioneel gedrag van een lid van de organisatie dat door de organisatie wordt beschouwd als tegengesteld aan de doelstellingen van de organisatie (Lievens, 2008). Criteriummaat Na het bepalen van het criteriumdomein, moet deze uitgedrukt worden in meetbare criteria. Om dit te bereiken moet er ten eerste worden vastgelegd wanneer iemand is geslaagd in een functie. Criteria worden meestal in twee groepen ingedeeld. De eerste groep omvat objectieve criteriummaten zoals productiegegevens en personeelsgegevens. De tweede groep criteriummaten zijn subjectieve criteriummaten. Deze omvat de beoordelingen van het presteren van het personeel. Selectieconstruct Nadat vastgesteld is wat goed presteren inhoudt en hoe dit beoordeeld wordt, moet er bepaald worden hoe dat voorspeld kan worden. Dit is het selectieconstruct. Er zijn een aantal kenmerken die betrekking hebben op de individuele verschillen tussen mensen: Algemene mentale vaardigheid Kennis en ervaring Persoonlijkheid en motivatie Belangstelling Fit tussen de persoon en de organisatie Psychomotorische vaardigheden Selectie instrument Deze kenmerken kunnen getest of voorspeld worden met verschillende instrumenten. Deze kunnen verdeeld worden in twee groepen. In het sign-model of het sample-model. Het sign-model gaat uit van de veronderstelling dat er een soort wetmatig verband tussen de karaktertrekken van mensen en hun gedrag bestaat (Lievens 2008). Wanneer de karaktertrekken van iemand bekend zijn, kan er een uitspraak gedaan worden over toekomstig gedrag. Het sample-model redeneert dat gedrag tijdens de selectie een goede voorspeller is voor toekomstig gedrag. Tijdens de selectie zal een representatieve taak uit de functie nagebootst worden, om te kunnen voorspellen hoe iemand zich later in een soortgelijke situatie zal gedragen. De volgende selectie instrumenten worden vaak gebruikt: Sollicitatieformulier en biografisch formulier Referenties Kennistests Cognitieve vaardigheidstests Belangstellingsvragenlijst 22
Persoonlijkheidsvragenlijst Onderzoek naar fysieke geschiktheid Interviews Work samples Assessment centers Schmidt en Hunter (1998) hebben onderzoek gedaan naar de voorspellende kracht van verschillende selectie instrumenten. Hieruit blijkt dat work samples de grootste voorspellende kracht hebben (0,54 validiteitscoëfficiënt). Daarna volgt het gestructureerde interview en cognitieve vaardigheidstest beide met 0,51. Ook de kennistest scoort hoog met 0,48. Wat opvalt is dat grafologie (0,02) en interesses en opleidingsniveau (beide 0,10) laag scoren. Selecteur Nadat bepaald is waarop en hoe er geselecteerd gaat worden, moet nog bepaald worden wie er gaat selecteren. Van den Broek et al. (2004) raden aan om sollicitanten met niet meer dan twee selecteurs tegelijkertijd te laten spreken. De sollicitanten zullen dan meer open zijn. Er moet een goede taakverdeling bestaan tussen de selecteurs en zij moeten onafhankelijk van elkaar scoren op de vooraf bepaalde criteria. Daarnaast dienen alle selecteurs getraind te zijn in het voeren van selectiegesprekken en op de hoogte te zijn van de functieinhoud. Van den Broek et al. (2004) vinden dat de uiteindelijke keuze door de direct leidinggevende gemaakt moet worden. Dit is tenslotte degene die uiteindelijk met de sollicitant samen moet werken. Daarnaast vinden zij dat de directie een vetorecht moet hebben. Deze zet namelijk de handtekening onder het arbeidscontract. 3.5 Beoordelen Whitford en Coetsee (2006) definiëren beoordelen als een filosofie voor het managen van gedrag van mensen in een context dat de fit tussen individuele doelen en organisatie doelen faciliteert en ondersteunt met als doel goede organisatie- en financiële prestaties te behalen. Volgens Den Hartog, Boselie en Paauwe (2004) is het van kritiek belang om vast te stellen wat goed presteren precies inhoudt en hoe dat gemeten kan worden. Dit is volgens het selectiemodel van Binning en Barrett (1989) al vastgesteld voordat de medewerker is geselecteerd voor de functie in de criteriummaat. De punten die hierbij zijn vastgelegd in het selectieproces, kunnen dus tevens gebruikt worden bij de beoordeling van medewerkers. Bij het ontwerp van de beoordeling, moeten volgens Lievens (2008) een aantal vragen beantwoord worden. De volgende vragen zijn relevant voor dit onderzoek: Wat is de doelstelling? Wie zal optreden als beoordelaar? Doelstelling Goed presteren en beoordelen gaan hand in hand. Prestaties kunnen tenslotte niet verbeterd worden, wanneer deze niet geëvalueerd worden. Lievens (2008) geeft vier belangrijke toepassingsgebieden voor de doelstelling van prestatiebeoordeling. Het eerste toepassingsgebied heeft betrekking op tussen personen -toepassingen, zoals het evalueren van de prestaties van personeel, het bepalen van beloning, promoties, salarisstijgingen, mutaties en ontslagen. 23
Het tweede toepassingsgebied verwijst naar binnen personen -toepassingen, zoals feedback op het individueel presteren, assessment van individuele sterkten en zwakten en identificatie van trainingsbehoeften op individueel niveau. Het derde toepassingsgebied verwijst naar het gebruik van prestatiebeoordeling voor het consolideren van de globale HR-aanpak. Hierbij kan gedacht worden aan het gebruiken van de prestatiebeoordeling voor de personeelsplanning en het identificeren van trainingsplannen op organisatieniveau. Ten slotte heeft het vierde toepassingsgebied betrekking op het gebruik van prestatiebeoordeling voor researchdoeleinden (validatie-instrument). Zo kan men controleren of de voorspellingen bij de selectie juist waren. Prestatiebeoordeling wordt vooral toegepast voor de eerste twee toepassingsgebieden. In deze indeling zit een bekend en klassiek dilemma. Beheersdoelen verhouden zich in de praktijk slecht met ontwikkelings- en motivatiedoelen. Het openlijk bespreken van zwakke punten is lastig wanneer de beloning afhankelijk is gesteld van de beoordeling (Witjas & Rosenmöller, 2003). Criteriummaat Volgens Rosenmöller en Witjas (2003) kan er pas een effectief beoordelingssysteem met specifieke criteria en passende omschrijvingen gekozen worden, nadat er een analyse is gemaakt van de organisatiedoelen en de functie-inhoud. Boice en Kleiner (1997) geven ook aan dat als eerste stap bij het ontwikkelen van een beoordelingssysteem, de organisatiedoelstellingen vastgesteld moeten worden. Deze worden vervolgens vertaald in afdelings- en functiedoelstellingen. In overleg met de betreffende medewerkers worden persoonlijke prestatie doelstellingen vastgesteld. Op deze manier weet de medewerker op voorhand op welke aspecten hij of zij beoordeeld gaat worden. Om dit te kunnen doen moet er een duidelijke functieomschrijving zijn inclusief de rol en verantwoordelijkheden van de medewerker. Hieruit moet duidelijk worden hoe de functie bijdraagt aan de bredere organisatiedoelstellingen en wat van de medewerker verwacht wordt binnen een bepaalde periode. Bij soortgelijke functies kunnen de doelstellingen hetzelfde zijn. Er is echter altijd sprake van verschillende soorten achtergronden en ervaringen. Om medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden, zullen daarom sommige doelstellingen aangepast moeten worden om aan te sluiten op de ervaringen van de betreffende medewerker en om ruimte te bieden voor groei. Als voor de medewerkers duidelijk is hoe de persoonlijke doelstellingen aansluiten op de organisatiedoelstellingen, ontstaat er sneller een teamgevoel en gedeelde verantwoordelijkheid. Traditioneel gezien, zegt Lievens (2008), dient de functiebeschrijving en analyse als startpunt en inspiratie om vast te stellen waar medewerkers op worden beoordeeld. De meeste evaluatieformulieren in de praktijk richten zich op de volgende vier aspecten: Het werkresultaat Het werkgedrag De interpersoonlijke relaties In de toekomst te behalen resultaten 24