PITCH DE TOEKOMST Dag 1. De invloed van maatschappelijke ontwikkelingen en trends op de toekomstige werksetting van adviseurs Gooien maatschappelijke ontwikkelingen en trends ons adviesvak overhoop? Welke adviseurs hebben nog toekomst? Leon Haver en Jan Willem Kradolfer. Onze maatschappij is driftig in beweging. Bestaande zekerheden komen onder druk te staan of worden losgelaten. Zitten we nu in een economische crisis of is het (slechts) een gevolg van een grotere systeemcrisis? En zo ja, wie is dan in staat om het systeem te veranderen? En kunnen adviseurs daar een rol in spelen en welke dan? In reactie op de ontwikkelingen ontstaan vernieuwende organisatievormen, arbeidsrelaties, business modellen etc. Zetten deze bewegingen zich voort of komt alles, als de economie weer aantrekt, weer tot rust en gaan we verder waar we voor de crisis Langs verschillende invalshoeken werd met elkaar nagedacht over te verwachten ontwikkelingen in de maatschappij en organisaties (bijvoorbeeld de komst van 'generatie Z", invloed van de sociale media, individualisering naast globalisering, etc.) en welke betekenis(sen) dit kan hebben voor het adviesvak en voor de adviseur persoonlijk. Er ontstond daarbij een gemeenschappelijk beeld dat in de toekomst diverse hoog opgeleide kennis 'specialisten' met elkaar zullen samenwerken in wisselende projecten en daarbij steeds elkaar zullen benaderen en respecteren als 'elkaars adviseurs'. Elke specialist in een bepaalde discipline dient zich dus tevens (bij) te scholen tot 'adviseur' (in of over die eigen discipline) én tot 'adviesvrager' (om de eigen kennis te kunnen integreren met die van andere disciplines). De kunst zal zijn om die beide rollen van 'adviseur' en 'adviesvrager' tegelijkertijd in een gesprek met collega's (van andere disciplines) te kunnen vervullen. In de middag typeerden de deelnemers zichzelf in een kwadrant met adviesstijlen als 'conceptuelen', 'preciezen', de 'agogische spiegelaars' of 'rekkelijken'. Vanuit deze verschillende typeringen onderzochten de deelnemers wat voor 'organisatieadviesbureau' zij zouden kunnen / willen vormen, rekening houdend met de gesignaleerde verwachtingen over de behoefte aan professionele adviseurs in de toekomst en met hun overeenkomstige persoonlijke voorkeursstijl(en). De groepen stemden overeen in hun voorkeur voor een bureau met zo min mogelijk structuur en regels, waarbij de 'rekkelijken' de noodzaak tot bureauvorming meer betwijfelden dan de anderen. Hun verlangen naar 'klanten' was sterker dan naar een dienstverband bij een eigen 'werkgever'!
De toekomst van het adviesvak was volgens de deelnemers een andere werkelijkheid dan de huidige. Traditionele organisatievormen van adviesbureaus staan daarbij onder druk terwijl meer samenwerking tussen verschillende disciplines juist algemeen als de toekomst wordt gezien. Dag 2. Het vak is dood. Leve ons vak! Het einde van veranderprojecten en wat dan? Hans Strikwerda. De professie van management consulting zoals wij die beoefenen is ontstaan binnen de context van de instituties van de Tweede Industriële Revolutie (TIR) en ten behoeve van het functioneren van organisaties gebaseerd op die instituties. Kenmerk daarvan is dat de idee van de onderneming, ondernemingsrecht, de eigendom van de onderneming en ook het arbeidsrecht gebaseerd is op fysiek kapitaal en op patenten. Een belangrijke keuze die eind negentiende eeuw is gemaakt is de scheiding van kapitaal en arbeid, en daarmee ook het niet toepassen van het co-locatie beginsel uit de economie binnen organisaties. Daarmee zijn alle management instrumenten en concepten en ook die voor de interne organisatie gebaseerd op fysiek kapitaal en op de scheiding van kapitaal en arbeid. Altijd is wel onderkend dat wat we tegenwoordig noemen human capital en organization capital van materieel belang zijn voor het goed functioneren van organisaties, maar dat is bewust weggehouden uit de vormende instituties. Daarmee was management consulting o.m. gebaseerd op knowledge spill-over en op het doorbreken van beperkende sociale conventies (het scientific management) en later ook het ombuigen van negatieve mensbeelden in positieve mensbeelden om verdere decentralisatie mogelijk te maken zoals die economisch noodzakelijk was om de toenemende stromen van informatie te kunnen verwerken. Daarmee was er een congruentie tussen economische basiscondities, de institutionele grondslag van ondernemingen, de aard van ondernemingen en instrumenten voor management en organisatie. In die congruentie vervulde de professie van management consultant een belangrijke rol door via Enthemmung (scientific management), knowledge spil-over en gedragswetenschappelijke interventies bij te dragen aan economische groei en de groei van de arbeidsproductiviteit. In de jaren vijftig en zestig werden in Nederland managers in de context van de geleide loonpolitiek gedwongen bureaus als Berenschot in te huren. Nu leven en werken we in de Derde Industriële Revolutie (DIR). Daarin zijn immateriële activa belangrijker dan materiële activa, maar we hebben het vennootschapsrecht, het arbeidsrecht en vooral ook het gros van technieken en concepten voor management en organisatie daar niet op aangepast. Ook vakgebieden als management of change is nog steeds gebaseerd op de TIR. Uiteraard is er een aantal ondernemingen en instellingen die de weg hebben gevonden hoe te organiseren voor immateriële activa, maar dat is nog niet doorgedrongen in de advieswereld. Ook de MBA-opleidingen bieden geen soulaas, tekstboeken lopen 15 achter op de nieuwste ontwikkelingen. Het gevolg is dat management consultants gemarginaliseerd raken (net als
register accountants) en afglijden naar consulting services. Het blijkt, daarover ging de discussie in WbD wel deels, dat management consultants gevangen zitten in de paradigma van de TIR (in het bijzonder door hun taalgebruik) terwijl het hun taak is ondernemingen de weg te wijzen, die er is, hoe te organiseren voor de DIR. De voorbeelden dat en hoe dit kan zijn er, het vraagt om systemic change, het vraagt om de kunst de functies van HR, accounting, control, strategie, IT-governance e.d. van binnenuit te vernieuwen, wetten omzeilend (Ja, het blijkt legitiem te kunnen door gebruik te maken van de nieuwe mogelijkheden die ontstaan door de dalende kosten van informatie!). De uitdaging voor het adviesvak is organisaties, profit, nonprofit, overheid, etc. de weg te wijzen die overigens intuïtief wel wordt gevoeld, maar nu gecodeerd moet worden in de systemen en in de processen, tegen de regressieve krachten van de verouderde regulatory context in. Management consultants moeten nu ook auditors, controllers en accountants de weg wijzen naar nieuwe vormen van efficiënte organisaties, in plaats van wat nu gebeurt zich te laten ringeloren door die functies. Management of change is vervangen door design for change, weerstand tegen verandering zit tegenwoordig op het niveau van de instituties en de te nemen horden zitten verborgen in de taal en de symbolen die in de communicatie worden gebruikt. Maart ook in de verouderde concepten van management en organisatie. Er is nu behoefte aan mensen die niet alleen het grote samenhangende beeld zien, maar ook de verschillende lagen van codering en denken zien; integratieve denkers die de samenhang der dingen zien, dwars door de professionele functies heen. Er is behoefte aan adviseurs (maar ze zullen anders heten) die de taal spreken van overcode, memes, temes, algorithmic culture, protocol, posthuman, interface effect, en die image literacy hebben om adviezen te geven over hoe we onze activiteiten in de samenleving organiseren. Het vak is nog nooit zo boeiend geweest. Ook omdat dit keer die omslag gerealiseerd moet worden zonder de instituties die in de jaren twintig in de VS en in de jaren vijftig in Nederland voor de bloei van het adviesvak hebben gezorgd.
Dag 3. Wie zijn straks als persoon goede adviseurs? Purificatie in een prettig gestoord organisatielandschap Barbara Spronk. Doen wij als organisatieadviseur één ding of verbreden wij ons vak naarmate de vraag zich aandient? En hoe denken onze opdrachtgevers daar eigenlijk over? Weten zij eigenlijk wel wat je kunt of weet jij eigenlijk wel wat je doet? Is het nog mogelijk om een levenslange band met een opdrachtgever te hebben? Zit je op de Hop-On Hop-Off- bus door het organisatieontwikkellandschap of prefereer je een Ram Van op weg naar je doel? In het kader van dit thema hebben deelnemers een interactieve werksessie beleefd waarin het thema me as a management consultant centraal stond. Het zelf -beeld voor de toekomst werd gevoed vanuit de perspectieven in de werkvormen én in het voorbereidende toekomstgerichte 360 graden assessment: het unieke van mij en mijn competenties, maatschappij en ontwikkeling, het vak, de interventies en de wijze waarop we aan werk komen. De adviseur evolueert in innige samenhang met deze perspectieven. Met deze opzet bood ik de deelnemers geen college maar werksessie, waarin ze een afspiegeling van mijn ideeën konden ervaren. Innoveren doe je niet alleen, maar in nauwe samenwerking met je opdrachtgevers, je peers en de mensen die dichtbij je staan. De adviseurs waren aangenaam verrast door de kennis die zij opdeden door in gesprek te gaan met opdrachtgevers over hun visie op een vraag als Als je eens nadenkt over de vraagstukken die er in 2020 liggen, wanneer zou je dán juist voor mij kiezen? én de overeenkomst met het antwoord van een vriend of partner op diezelfde vraag. De gesprekken over de uitkomsten van de assessments (in een waarderend interview) waren zo besmettend dat een aantal deelnemers besloot het assessment alsnog ná de werksessie te gaan doen. Een goed voorbereide interventie brengt de juiste interactie op gang. Zo besloeg het tweede deel van de ochtend in twee ronden vrije keuze voor een werkvorm waarin één van de perspectieven centraal stond. In een werkvorm Shop till you drop kregen deelnemers een budget om competenties, gedrag en waarden voor de toekomstige adviseur in te kopen bij de Albert Zijn. Netwerken, Implementatie skills en Marktkennis waren duur, maar stonden prominent op de boodschappenlijst. De gesprekken en scherpe onderhandeltechnieken die onderling plaatsvonden waren even boeiend als het resultaat van de opdracht. In een andere werkvorm mocht een Consultant-app voor I-phone ontwikkeld worden. Interessant om te beluisteren welk deel van het vak volgens de adviseurs te automatiseren valt en de titel econsulting krijgt. Naar aanleiding van elk programma onderdeel werden kennis, inzichten en one-liners bij één van de perspectieven geplaatst. De tweets geven een mooie impressie van het discours die ochtend in februari 2014. blijven bewegen maakt nieuwe wegen --- app als sparringpartner --- geen product geen procesbegeleiding maar samen ondernemen --- me optelsom---meedenken-> meedoen --- gids voor de toekomst.
Dag 4. Hoe bespreken we nu wat worden zal? De toekomst van ons vak., is als ons vak over de toekomst. Jaap van t Hek Ons vak, hoe ook verder gedefinieerd, gaat steeds over de toekomst. Zelfs evaluaties worden altijd ingezet om ervan te leren voor de toekomst. Vrij achteloos veronderstellen we dat de toekomst iets is dat je kunt kennen. Té achteloos, want van de toekomst weten we eigenlijk niks. Wat we wel goed kunnen is erover fantaseren en speculeren. Soms blijkt dat achteraf aardig overeen te komen, soms echter klopt er helemaal niets van. Kijk eens op Ook wat we over het heden weten is nogal beperkt. We weten immers wel ongeveer wat we weten, maar we weten niet wat we niet weten. En het is zeer waarschijnlijk dat er veel meer is dat we niet weten dan wat we wel weten. Toch baseren we alles wat we doen op het kleine beetje dat we weten. De grootste denkfout die we volgens Taleb 1 - daarbij maken is dat we de uitschieters negeren en ons baseren op gemiddelden. Gemiddelden zijn aardig bruikbaar als het gaat om schoenmaat of de temperatuur in juni, maar worden betekenisloos als we het gemiddeld inkomen van Carlos Slim en mijn buurman vaststellen. Het zijn echter juist die uitschieters die de geschiedenis maken: het uitzonderlijk talent van Steve Jobs, de aanslag op de twin towers die uitmondt in de NSA-files, de anarchie van het internet, de onverwachte terugkeer van de Sovjet Unie. Dus ook over de toekomst van ons vak kunnen we slechts speculeren en fantaseren. Dus gaat het erom je voor te bereiden op wat je niet verwacht. Weick en Sutcliffe 2 bestudeerden organisaties waar het onverwachte snel fataal kan zijn (kerncentrales, vliegdekschepen, operatiekamers e.d.). Zij vonden vijf vuistregels voor het omgaan met het onverwachte: preoccupatie met fouten, weerzin tegen versimpeling, gevoeligheid voor het operationele, toewijding aan veerkracht en vertrouwen op expertise. Een tweede voorbereiding op het onverwachte is het werken met scenario s. Daarbij houd je rekening met meerdere manieren waarop de toekomst zich kan voltrekken. De gedachte is dat als je je nu maar voorbereid op een breed spectrum aan mogelijke toekomsten, dat je dan minder voor één gat te vangen bent dan wanneer je denkt het wel te weten. Dus zie vooral alles wat mensen beweren over te toekomst van ons vak als een interessante speculatie en hou vooral rekening met een heel ander verloop. 1 N.N. Taleb: De Zwarte Zwaan 2 Weick and Sutcliffe: Managing the unexpected
"Adviseren: een Ontstroevend Taalspel", Edu Feltmann In de Ooa heerst de zienswijze dat (organisatie-)adviseren een eerbiedwaardig 'vak' is én de wens dat dit vak wordt erkend als een hoogwaardige 'professie'. Ordeleden willen zich daartoe blijvend 'professionaliseren'. Hoe deugdzaam is die optie? 'Professioneel' betekent dat deze adviseurs goed geschoold zijn in alle voor organisatie- en veranderkunde relevante disciplines, dat zij werken volgens de daarin geldende codes en methodologie en putten uit de speciaal voor 'het vak' ontwikkelde 'b.o.k.s.' vol kennis en inzichten, waarmee zij zich 'vakkundig' verdiepen in de vraag en situatie van de 'klant', om die vervolgens een 'deskundig' advies, oordeel, oplossing, aan te bieden. Professioneel werkende adviseurs zoeken, zien en analyseren bij de klant alle soorten van problematieken die binnen het adviesvak gelden als relevant, bekend en beïnvloedbaar. Deze dominante optiek verhindert die adviseurs echter om - vanuit geheel 'open' aandacht - in de verhalen van de klant (ook) iets anders en/of ándere dan voor de adviseur vertrouwde kwesties te kunnen horen en daarop adequaat te reageren. Professioneel adviseren impliceert 'per definitie' een beroepsmatige bias, een onbewuste kortzichtigheid of 'blinde vlek'. Als alternatief voor deze stijl van voorschrijvend specialist of van dienstige knecht die "een klus doet bij een opdrachtgever'', is een minder pretentieuze en meer onbevangen attitude te overwegen. Adviseren kan dan worden gezien als het denkproces van de adviesvrager tijdens een taalspel zonder regels in een aandachtig adviesgesprek. Waar aandacht heerst, zijn regels overbodig! Juist in een 'regelvrije' conversatie kunnen nieuwe ideeën en betekenissen ontstaan over en voor problemen in de werkelijkheid. In zo'n gesprek ervaart de adviesvrager door de soms onverwachte reacties van de adviseur dat er 'speling' komt in de codes van het voor de adviesvrager vertrouwde discours. Dat stimuleert haar tot 'ontstroeven' van de binnen haar organisatie geldende vanzelfsprekendheden over wat wel/niet goed en wenselijk is. In die aldus gewonnen ruimte binnen het taalspel van het adviesgesprek ontstaat dan het advies: als een probleem oplossende eigen inval of 'vondst' van de adviesvrager. Krachtiger dan de aangereikte adviezen van een deskundige, ervaart de adviesvrager de doorwerking en het effect van dit meer intieme psycho-linguïstische proces van 'denkadviseren' 3 als verrijkend, als verblijdende poëtica. 3 zie het boek "Denkadviseren, over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties", van Feltmann, c.s., uitgave Mediawerf, september 2010.
Deze taalfilosofische zienswijze op 'adviseren' ondersteunt de gedachte dat streven naar articulatie van menselijke waardigheid ('zijn als een grassprietje'), als expressie van ieders innerlijke beschaving eerbiedwaardiger (!) is dan het streven naar 'nuttig bezig zijn', ('knikkeren'), dat domineert in onze steeds professioneler wordende culturele beschaving. Adviesvragen: commodity of co-creatie? Carolien de Monchy Als we proberen om de trends in beeld te krijgen waar we nu mee te maken hebben als adviseurs, zien we een grote diversiteit. Eigenlijk kan je de trends niet goed in kaart brengen, constateren we, kijk maar eens naar de toekomstvoorspellingen uit het verleden. Die zeggen veel over de voorspellers, weinig over de toekomst. Wat we wel kunnen doen is in kaart brengen waar we tegenaan lopen. En dan zien we twee boeiende verschijnselen, die elkaars tegenpolen lijken. Aan de ene kant zie je de wereld van de commodity: advieswerk wordt teruggebracht tot een vooraf gedefinieerde vraag met een pakket van eisen waar het antwoord aan moet voldoen. Bij een aanbesteding mogen bureaus of een samenwerkingsverband van adviseurs laten zien hoe zij de vraag oplossen. Inschrijven op een aanbesteding is een enorm werk, waar een team van adviseurs al gauw twee weken mee bezig is. Een andere werkwijze in dit patroon is de vorming van een raamcontract. De partij die het raamcontract wint, heeft nog geen opdracht maar mag bij een voorkomende klus de adviseur leveren, of enkele adviseurs voorstellen waar de opdrachtgever dan uit kiest. Net zoals een organisatie cateringdiensten kan inkopen, of vaardigheidstrainingen, kunnen ze ook advies inkopen. En dat gebeurt ook. Deze vorm van inkoop is geschikt voor goed gedefinieerde vragen waar een kant-en-klaar antwoord op mogelijk is. Ooa-leden hebben de neiging om deze vorm van advieswerk wat neerbuigend te bekijken, we verzetten ons tegen de standaardisatie: dat is toch niet wat advieswerk is? Kant en klare producten op het schap, die geleverd kunnen worden op afroep? Aan de andere kant zien we het opkomen van cocreatie. De adviseur en de klant werken samen om de vraag van de klant om te zetten in een adviesproces, waar de klant en de adviseur met elkaar aan het werk zijn. Bij kleine adviesopdrachten gaat het om het gesprek (of een serie gesprekken) tussen klant en adviseur. Bij grotere ontwikkelprojecten definiëren de klant en de adviseur projecten, waarin medewerkers vanuit de klantorganisatie eventueel met medewerkers vanuit de adviseurorganisatie met elkaar aan de slag gaan om verbeteringen te ontwerpen, uit te testen en bij te sturen in de uitwerking. Dit is echt advieswerk, vinden we, hier gaat het om.
Het opmerkelijke is dat we velen van ons graag cocreatie willen, waarin we onze brille en creativiteit kunnen gebruiken. Tegelijkertijd zien we dat onze klanten graag een antwoord aangereikt willen krijgen, liefst op basis van proven technology, waarna zij weer zelf door kunnen gaan met hun werk. Wat zien we als uitdaging van de adviseur is om binnen de gegeven opdracht ruimte te creëren om de kaders wat op te rekken, niet zelf teveel in hokjes gaan denken. Is dit een nieuw inzicht? Misschien niet, onder de noemer van dialectiek is dit al oud: de these (commodity) roept een antithese op (co-creatie), kunnen we de synthese ontdekken, een overkoepelende visie waarin beide polen verenigd worden? Het zal een nieuwe Pitch de Toekomt vragen om hierover verder te denken. De tijd in relatie tot de technologische ontwikkelingen en hoe wij erin staan. Jan Egas We leven in een complexe samenleving. Onze samenleving is doordrenkt van techniek. Techniek waardoor ons vak verandert onze rol verandert, of toch niet? Voort wentelen de eeuwen, voort gaat de ontwikkeling van de techniek en desondanks blijft adviseren mensen werk. Het is werk van luisteren en ontmoeten. Een goede luisteraar die aansluit bij de vraag van de adviesvrager is een oase van rust terwijl ondertussen de tijd voorbij trekt. Het vak van adviseur heeft toekomst! We zien de afgelopen jaren een ontwikkeling dat het louter en alleen adviseren verdwijnt. Het gaat om meedenken, meedoen en meevoelen. Binnen dat raamwerk is ruimte voor alles wat nodig is om de adviesvrager te helpen zoeken naar een antwoord op zijn vraag. Waarom nog voor langere tijd een adviseur in de arm nemen. Het lijkt erop dat de ICT ontwikkeling niet alleen als hulpmiddel wordt ingezet maar dat de techniek ook in belangrijke mate de context van het vak gaat bepalen. Eenzelfde ontwikkeling is al langer gaande in de Zorg maar ook ons vak ontkomt er niet aan. Ontkomen suggereert ontsnappen aan iets dreigends. Een ontwikkeling die gevaarlijk is, die ons bedreigt. Voor wie worstelt met de tijd, daarop verkrampt grip wil krijgen, is iedere ontwikkeling een bedreiging. Maar voor wie aansluit op de toekomst is deze ontwikkeling één als alle andere ontwikkelingen. Validatie wordt belangrijker, zorgvuldigheid neemt toe en bewijzen zullen meer en meer geleverd moeten worden. Geen vast stramien meer, alle modellen blijken verschraalde versimpelingen om de complexe werkelijkheid een klein beetje te ordenen. Het lijkt erop dat de versnippering van het adviesvak en de versnellende technologische ontwikkeling vraagt om samenwerking. Adviseurs ontkomen niet aan bundeling van kennis en inzet van multidisciplinair denken en werken. Geen advies voor in de la maar een denkrichting, een oplossingsrichting waar de adviesvrager mee verder komt. Daarbinnen zal techniek een steeds prominentere rol spelen. Ondertussen gaat het nog steeds om luisteren, aansluiten, oprecht interesse tonen, je verdiepen in het vraagstuk. Het wezenlijke gebeurt ondertussen! In een gesprek iets inbrengen waardoor de
adviesvrager een eurekamoment beleeft. Ontmoeten is dan een gebeuren. Een manifestatie van denken, meedenken, meevoelen en meedoen. De adviseur in 2014 en hoe hij ook in lang vervlogen tijden heette, heeft andere hulpmiddelen, beleeft andere contexten dan in het verleden maar hij blijft adviseur. Dat geldt ook voor de toekomst. Ook dan gaat het om vrij zijn, integer en aandachtig luisteren, doorvragen, spiegelen, mee- en tegendenken, confronteren en bewust maken en perspectieven aanreiken. De adviseur zal maatwerk moeten leveren. De manier waarop hij zich positioneert in een veranderende wereld vraagt om nadenken en doordenking. De context van het vak zal veranderen maar hoe die context eruit zal zien is een vraag. Daarom is nadenken, overdenken van wat zich nu aan ons voordoet belangrijk. Onbevangen kijken naar wat voorbijtrekt en daarvan gebruik maken in je eigen handelen en doen. Jaap van t Hek zegt het zo: The best way to predict the future is to create it. Besef tegelijkertijd dat met adviseren, systemen bedenken, middelen ontwikkelen en plannen maken we een klein beetje grip krijgen op de nabije toekomst van zojuist. De adviseur blijft de raadgever die opmerkt en waarneemt. In de ontmoeting met de ander kan het gesprek opbloeien tot een gebeuren waarin een oplossing wordt geboren. Dat geldt ook voor de toekomst. Adviseren over de context of adviseren binnen de context Paul Teeuwen De organisatie adviseur zoals die te vinden zijn in de OOA zijn nu sterk gericht om organisaties te helpen de goede dingen te doen. Dat lijkt in hoger in aanzien te staan dan advisering over de dingen op de goede manier doen, hoewel de raadgevend adviseurs uit deze laatste traditie komen. Je zou kunnen zeggen dat de strategie adviseurs zich hebben weten te manifesteren als de echte adviseurs. Daar staat tegenover dat de grote groei aan adviseurs van de afgelopen tien tot twintig jaar vooral heeft plaats gevonden in de tweede categorie, het adviseren hoe dingen voor elkaar te krijgen binnen een gegeven context. Dit zou je als een vorm van outtasking kunnen zien die een belangrijke plaats zal blijven houden, ook al ziet niet iedere adviseur dit als een volwaardige vorm van advies. Een vraag is nog wat de plaats is van procesbegeleiding. In internationaal vergelijk is dit een typisch Nederlandse vorm van advies, wellicht ingegeven door onze behoefte aan consensus. Legitimatie Als adviseur zijn we geneigd onze legitimatie te halen uit het feit dat onze klant ons inhuurt om hem of haar te helpen. Er zullen misschien hier of daar opdrachtgevers zijn die lichtzinnig een adviseur inhuren, of een enkele adviseur is zo handig dat hij alle opdrachtgevers om de tuin kan
leiden (de kleren van de keizer), maar daar kan de beroepsgroep niet van leven. Als we de opdrachtgevers voor vol aanzien, dan is het feit dat zij en masse ons inhuren onze legitimatie 4. Er is echter ook een macroperspectief denkbaar. In het verleden is ook op macro niveau aangetoond dat Management Consulting waarde heeft voor de samenleving 5. Het zou goed zijn om hier opnieuw aandacht aan te besteden. Quote hiervoor (van Carolien de Monchy): Het vak begon met het nadenken over het organiseren van arbeid in de tijd van de wederopbouw na de oorlog. En later ging het over de leiderschap, control, en zette door naar informatieverwerking. Als het over de toekomst gaat, is het de vraag wat je als organisatieadviseur wilt bijdragen aan de maatschappelijke opbrengst van ons vak? Het ondertussen voor, tijdens, tussen en na de bijeenkomsten van de leergang. Max Pas Structuur, heerlijk, een duidelijk vastgesteld programma wat zich door middel van vier leerdagen verbindt tot een leergang. Vier dagen met een agenda per dag en dan weer in een aantal deelprogramma s per ochtend of middag. Heel efficiënt, we leren in vier dagen de toekomst van ons vak analyseren, herboetseren en samen lossen we in, qua tijd, nog geen gemiddelde werkweek alle vraagstukken op die voorbij kwamen. Of was het andersom? Lieten we ons continue leren los tijdens de vier bijeenkomsten om inzichten en kennis te delen en in de veelheid van momenten voor, tussen en na de sessies ons leren weer op te pakken en in de praktijk te brengen veel logischer eigenlijk, de overvloed aan het ondertussen (in tijd en invloed) immers doet veel meer recht aan leren dan het beperkte aantal uren gezamenlijk doorgebracht tijdens de leergang. Is dat niet de essentie van een leergang, of breder het adviesvak? Dat de adviesmomenten bestaan uit het uitwisselen van gedachten, zienswijzen en gevoelens om vervolgens in het dagelijkse abstracte van het ondertussen de antwoorden als organisatie te vinden en toe te passen? Hoe adviseer je dan het ondertussen? Terugblikkend op de tijd tussen een aantal sessies is er met veel plezier met de nieuw opgedane methodieken gewerkt, advies anders geformuleerd, en vanuit verschillend perspectief aangekeken richting bestaande opdrachten. Ons ondertussen vulde zich rijkelijk met toepasbare uitkomsten van de sessies. Hoeveel weten wij, en doen wij als professionals eigenlijk met het ondertussen van onze Adviesvragers? In hoeverre benoemen we dat bewust, of kijken we erop terug in het eerstvolgende adviesgesprek? Begeleiden we dat ondertussen wel intensief genoeg of laten we de 4 You cannot fool all people all of the time 5 Zie bijvoorbeeld The World's Newest Profession: Christopher McKenna: Management Consulting in the Twentieth Century. Cambridge Univsersity Press
adviesvrager daarbij zijn intuïtie volgen waardoor we niet alle invloed en inzichten in organisaties benutten voor de gevraagde ontwikkeling? Het ondertussen ontpopt zich als iets invloedrijks wat we ondertussen vaak overslaan of ligt daar het antwoord op de vraag van de leergang, is het ondertussen de Toekomst van ons vak? In ieder geval heeft deze leergang niet alleen het leren in gang gezet, ook de wens om verder te verdiepen, naar verschillende richtingen en tevens de wens om wellicht met een vergelijkbare leergang een nieuwe groep collega s te faciliteren in de beantwoording van de leergangvraag.
Ontwikkelen, leren en ons brein. Jacqueline Laan Er is meer dan taal.. Gezien de toenemende complexiteit en versnelling binnen onze samenleving is de vraag of onze talige wijze van communiceren volstaat of dat we op een andere wijze zullen gaan communiceren om essenties te vatten. Ons brein ontwikkelt zich op basis van onze ervaringen zelfs op oudere leeftijd; er worden nog steeds nieuwe neurale netwerken aangemaakt in ons brein. Wel is het van belang het brein te blijven voeden; verbindingen die niet gebruikt worden verdwijnen helaas. Dat voeden kan via de vensters van het brein: de ogen, oren, huid, neus en de tong en dus niet slechts via taal. Het zesde venster is ons lichaam, bewegen is herinneren. Ervaringsleren, zoals bijvoorbeeld het inzetten van een instrument als simulatie, maakt gebruik van de diverse vensters door onder meer ervaren, ontmoeten, zien en voelen. De weg weten is iets anders dan de weg bewandelen. Lichtheid en zwaarte Verhoogde afgifte van dopamine bevordert een betere en snellere opbouw van de neurale netwerken waardoor nieuw gedrag geleerd en onthouden kan worden. De dopamineafgifte wordt onder andere gestimuleerd door complimenten, een veilige omgeving, humor en relativering, kortom lichtheid. Hiertegenover staat het toevoegen van gewicht ofwel zwaarte zoals in de vorm van spanningen leidend tot stress. Langdurige stresssituaties geven een structureel hoog cortisolgehalte, waardoor afbraak van de neurale netwerken veroorzaakt wordt. Dit blokkeert het leren en ontwikkelen doordat men niet meer in staat is informatie op te nemen. Zonder bewustzijn geen verandering In de metafoor van de ijsberg bevindt zich een klein, zichtbaar deel boven water (gedrag) en het grootste gedeelte onder water (opvattingen, motieven, drijfveren en keuzen). Als je bewust iets hebt geleerd verdwijnt het onder water. Onder water kan je duiken als je wil onderzoeken welke mechanismen gedrag in de huidige (ongewenste) situatie ondersteunen. In het brein bevindt zich de amandelkern, waarin emoties worden opgeslagen. Deze sturen het gedrag op onbewust niveau en behoeven aandacht op dit niveau als het nodig is. In ons brein bevinden zich spiegelneuronen; door te zien/observeren worden handelingen opgeslagen in het motorische repertoire van ons brein. Het vermogen van de mens zich aan elkaar te spiegelen verbindt mensen met elkaar. Een interventie van een adviseur om patronen in gedrag binnen te doorbreken kan bijvoorbeeld het bewust inzetten en laten zien van ander gedrag zijn. Gaan wij ons als adviseur in de toekomst minder met de Wat- en Hoe-vragen bezig houden, maar veel meer met de Waarom-vraag? Zal de kennis over de werking van het brein als basis voor het leren en ontwikkelen steeds meer van belang zijn voor de wijze waarop wij als adviseur onze interventies plegen? De toekomst zal het leren.
Wat woorden en beelden doen. Over de adviseur van de toekomst Oeds Zijlstra Adviseren of wel waardevolle toevoegingen aanbrengen op een bestaande visie, op (ingeslepen) patronen dat tot andere (betekenisvolle) inzichten leidt. Daarvoor zijn ontmoetingen nodig en worden pogingen gedaan verbindingen te leggen op plekken waar in die ontmoetingen die niet als vanzelf tot stand komen. En taal is daarbij het middel tot communicatie. Verbaal, non-verbaal, beeldend. En in het gebruik van die taal ontplooit zich de kracht van de adviseur van de toekomst. In ieder veranderingstraject is de adviseur in staat de (juiste) interventies te doen zowel boven als onder de waterspiegel en tussen die twee werelden. De tijd is voorbij dat de organisatieadviseur zich alleen boven de waterspiegel begeeft. Dat kunnen bestuurders, leidinggevende (medewerkers) heel goed zelf en / of zijn daar voor (intern)opgeleid. De organisatieadviseur is deskundig ten aanzien van de interventies onder de waterspiegel en hoe dit uiteindelijk boven de waterspiegel (in richting, inrichting en verrichting zichtbaar wordt. Ruim 70% van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat. Klanten merken er niets van, beleid komt niet tot uitvoering, doelen worden niet behaald, en medewerkers en leidinggevenden raken het spoor bijster. IJsbergprincipe: Planning Zichtbaar gedrag Meningen Teveel op zichtbare (structuur) Procedures Interactie Normen Gevoelens Te weinig op onzichtbare (cultuur) Belangen Drijfveren
Om succesvol te kunnen zijn richt de taal van de adviseur zich dus niet enkel en alleen op feiten, overtuigingen en wat al eerder beproefd en wetenschappelijk onderbouwd is. Maar meer op: - nieuwsgierig naar wat anderen beweegt (een vragende / onbevangen houding); - de vraag achter de vraag (herdefiniëren) / Begrijp ik wat zich hier afspeelt? / Wat bedoelt u? / Verdieping in achterliggende assumpties; - spreken / weergeven in beelden en metaforen (visualiseren); - beleving en authenticiteit in woordgebruik; - bemoedigend / hoffelijk / dienstbaar woordgebruik in wat mogelijk is. Met als doel betekenis geven aan wat we willen, wat onze verlangens zijn en hoe we dat organiseren. Over de gestelde vraag van de adviseur gaat het dan niet alleen om een (gewenst) antwoord te formuleren of een overtuiging te bewerkstelligen. Als dat het geval zou zijn gaat de adviseur de zaken mooier voorstellen, gaan we uit van de situatie van de opdrachtgever en laat de adviseur zien dat je die kunt verbeteren en het liefst zonder al te veel inspanning. Dat is niet de bedoeling. Om juist betekenis te kunnen geven aan complexe (persoonlijke) veranderingstrajecten kiezen opdrachtgevers uit de mogelijkheden die de adviseur aan hen voorlegt. Vragen en dergelijke zijn dan bedoeld om een denkproces op gang te brengen. Die voorgelegde mogelijkheden hebben dan ook direct of indirect te maken met morele keuzen die de opdrachtgever maakt vanuit zijn geweten, een functie van je hart. In dat geval verbindt de adviseur het denkadvies ook aan integriteitvraagstukken. Taal / adviesinterventies richt zich op: onbevangen en waarderend zoeken naar wat hier werkt en wel goed gaat niet te snel problemen definiëren of oplossingen formuleren en in een veranderaanpak formuleren eigen mening / oordeel uitstellen (ik weet het nog niet) Zoeken naar stagnaties (in samenwerking): begrijpen van terugkerende stagnaties en patronen (wat houdt dit in stand en waarom) en (politieke) conflicten benutten voor creativiteit en vernieuwing waarderend zoeken naar energie en creativiteit in organisatie en lerende teams ruimte geven
Omgaan met verwarring: adviseren met (meer) inhoud of liever/beter zonder? Leendert Baris Organisatieadviseurs zijn verstandige mensen. Mensen met een visie, met vakkennis en vaardigheden en met een mening over bijna alles. Er is geen beroepsgroep die productiever is in het schrijven van boeken, met daarin ritsen stappenplannen, analysemodellen en matricesover-van-alles-en-nog-wat. De vierdaagse leergang over de toekomst van het vak (let op de bepaalde lidwoorden de en het ) heeft dat weer duidelijk gemaakt: organisatieadviseurs vinden altijd wel ergens iets van. Van organisatiestructuur tot cultuur, van type Y en type Z mensen, cybernetica, de wetenschap, ons brein: u vraagt en wij draaien. Duidelijk werd ook, dat die opvattingen en meningen zijn te herleiden tot een overtuiging. Een overtuiging die ruimte biedt voor het begrijpen van wat er om ons heen gebeurt en die plaats biedt voor het ordenen van wat we op ons af krijgen. In termen van Ollie B. Bommel (met dank aan Hans Strikwerda): wij hebben een denkraam. Overigens, wel een denkraam dat er mag zijn! Denkramen zijn handig (zie boven), maar hebben ook hun beperkingen. Zij helpen ons zaken te begrijpen. En zorgen er ook voor dat we de variatie om ons heen slechts deels waarnemen. We filteren die zaken uit die niet in ons denkraam passen. Als we iets nieuws horen dan vragen, studeren of interpreteren we net zo lang, totdat het in ons denkraam past. Zie daar een probleem van ons (van mij) als adviseur. We belasten ons en onze gesprekspartners met ons denkraam. Het probleem van de klant krijgt betekenis (voor ons) als het in onze (den)kraam te pas komt. De rest horen of zien we niet (meer). En dan gaan we los. Met vier-bij-vier-tjes, schema s, evidence en analysemodellen, we (un)freezen, ontstroeven, interveniëren en ontremmen en wat al niet meer. En gek genoeg (?) blijkt dan vaak (75% van de gevallen) uiteindelijk het probleem van de opdrachtgever na enige tijd weer toe aan een (nieuwe) oplossing. Wat zijn we opgeschoten? Een leergang als deze leidt tot verwarring. Da s mooi. Verwarring omdat je denkraam op een aantal momenten uit zijn voegen wordt gedrukt. Immers; mag je een klant wel belasten met jouw behoefte om het te willen snappen? De vraag stellen is hem beantwoorden. Probleem opgelost, maar weer snel een nieuw dilemma. Is het niet de kunst om de klant te faciliteren bij het ontdekken van diens denkraam? Ook al snap jij er als adviseur niets van? Kun je de klant of gesprekspartner onbevooroordeeld ( denkraamloos ) antwoord geven op diens vragen, dus niet gehinderd door onze inhoud of ons denkraam (waar je enorm voor hebt gestudeerd)? Ligt daar een ontwikkelpad voor ons als adviseurs? Wordt het tijd voor een ont-leergang? To be continued.
Meer vragen dan antwoorden Karin Kerckhaert Niet alleen leidde deze leergang tot verwarring, maar ook tot meer vragen dan antwoorden. Een aantal sprekers reikte ons vanuit diverse perspectieven opvattingen en inzichten aan, om na te denken over de toekomst van het vak. Je kunt je met recht afvragen of dat wel zo zinvol is. De meeste voorspellingen blijken achteraf niet te kloppen. We denken immers op basis van wat we nu weten met de woorden die we nu kennen. Het doorgronden van maatschappelijke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen, maakt ons minder kwetsbaar voor het onverwachte. In het denken vanuit veranderende kaders en verhoudingen, vanuit acceptatie van complexiteit en zekerheden die komen te vervallen, rijzen de meest interessante vragen op. Het zijn juist die vragen, die deelname aan deze leergang de moeite waard maakten. Kan onze beroepsgroep, met zo n diversiteit aan opvattingen, denken over de toekomst als bovendien ons denkraam daarbij uit z n voegen wordt gedrukt? Zijn we dan in staat om daar samen over na te denken? Kunnen we vanuit die context de complexiteit aan, mogen we van mening verschillen en benutten we de aanwezige diversiteit? Dat bleek namelijk in een groep van twintig geïnteresseerde organisatieadviseurs al geen sinecure. Maar ook vragen als: welke organisatievorm voor adviseurs stelt ons in de toekomst in staat, om te gaan met de complexiteit van vragen die op ons en onze klanten afkomen? Zijn dat zelforganiserende dwarsverbanden of rondtrekkende teams van kathedraalbouwers? Zij, die fit for the purpose op zoek gaan naar zingeving? Is daarbij nog behoefte aan (specialistische) kennis? Moeten we juist gaan investeren in de kwaliteit van de informatie die we gebruiken en ons meer richten op evidence based consulting, of blijven vertrouwen op onze intuïtie, vaardigheden en ervaring? Is er nog plaats voor de organisatieadviseur als fixer of is er alleen behoefte aan een facilitator die zich kan losmaken van vaste denkramen? Past het dienen van de opdrachtgever nog als paradigma, of gaan we onze eigen ethische en morele standaarden dienen? Voor wie het allemaal weet, is deze leergang een afrader.