infomagazine Juni 2007, Jaargang 7, Nummer 18 Supply chain champions Op welke manier managen succesvolle retailers hun supply chain. Een nieuwe studie van McKinsey geeft inzicht in Europese retailers met een excellente supply chain. Wat zijn de sleutelfactoren voor succes? Supply Chain Management 1 Supply chain champions 2 Waarde creëren door slim reservedelenbeheer 4 Het selecteren van de juiste uitbestedingspartner 7 Nieuwe dimensie supply chain voor Europa Algemeen 5 Zien, voelen en veranderen 6 Nieuwe projecten Involvation Achterpagina De slag om de schizofrene consument Grote schoonmaak De innovatieve kracht van klachtenmanagement Management van supply chain risico s Volle schappen met minimale voorraad, lage transportkosten, weinig mensen in het warehouse, in de winkel en in het management. Dit is geen visie op de toekomst, maar het resultaat van een effectieve supply chain. Sommige retailers gebruiken deze aanpak vandaag al: betere schapbeschikbaarheid tegen lagere kosten dan de concurrentie. Hoe doen zij dat? Deze studie keek achter de schermen. In het totaal namen 33 retailers verspreid over verschillende Europese landen deel aan het onderzoek. De betrokken retailers nemen een kwart van de totale Europese retailomzet voor hun rekening. De onderzoekers claimen een representatieve uitkomst als gevolg daarvan. Van de onderzochte bedrijven hadden 6 organisaties een uitstekende service tegen duidelijk lagere kosten. Deze zes organisaties werden de supply chain champions genoemd. De andere noemden zij volgers. Diverse onderwerpen hebben prioriteit in de organisaties van champions en volgers. De champions echter lopen voorop, zij implementeerden daarvoor al oplossingen. De volgers verloren zich in de details en discussieerden over de trends die zij onderkenden, zonder tot actie over te gaan. De champions zijn doeners. Zij concentreren zich op de verbetering van hun kernprocessen. Zij hebben geen kennisvoorsprong, maar een implementatievoorsprong. Op de volgende gebieden weten de champions een verschil te maken: In store logistics Het proces van herbevoorrading van de schappen is een belangrijk element in in-store logistics. Consumenten zijn alleen geïnteresseerd of het product op het schap is. Tijdrovende procedures om te sorteren of transporteren zijn in de ogen van de consument een verspilling van tijd. Retail champions hebben dit probleem onderkend en hebben de schapherbevoorrading gesimplificeerd. Factory Gate Pricing Tegenwoordig nemen retailers logistieke taken over die voorheen de taak waren van fabrikanten door te beslissen hoe winkels moeten worden bevoorraad. Retailers picken de goederen op van de Lees verder op pagina 2
Supply Chain Management site waar productie heeft plaatsgevonden (factory gate pricing). Momenteel bedraagt het percentage 10%, naar verwachting is dat in 2010 25%. De resultaten zijn veelbelovend. Punctualiteit aan het warehouse is met 20% gestegen, de bezettingsgraad van de vrachtwagens met 10% gestegen. Supply chain champions combineren deze aanpak met cross docking. Data integratie Champions werken nauw samen met fabrikanten in het uitwisselen van relevante data. De champion plaatst orders via EDI met 63% van de leveranciers, terwijl de volgers dat slechts in 35% van de gevallen doen. Bijna twee derde van de champions deelt regelmatig belangrijke data met zijn leveranciers zoals schapbeschikbaarheid, terwijl slechts een derde van de volgers dat doet. Leveranciersperformance Als tegenstelling voelen champions niet veel voor samenwerking voor lange termijn projecten met veel input in resources zonder directe opbrengst. Succesvolle retailers zijn zeer sceptisch over complexe samenwerkingsvormen zoals Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Zij vinden CPFR te geformaliseerd. Zij prefereren simpele samenwerkingsvormen van gezamenlijke planning. Herbevoorrading Sommige champions plannen hun stromen geheel op de demand van de klant, gebaseerd op verkoopcijfers uit de winkel. Er wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen standaard artikelen en promotie artikelen in de wijze van managen van de supply chain. Promotionele artikelen zijn een extra uitdaging. Succesvolle retailers ontwikkelden daarvoor langere termijn voorspelling methoden. Het ordervolume dient gebaseerd te worden op data van vergelijkbare promoties, zowel als demografische gegevens en aankoopgedrag. Voor de complete tekst van dit artikel kunt u kijken op de website van involvation www.involvation.nl Logistics Europe Waarde creëren door slim reservedelenbeheer Het technisch magazijn is altijd een punt van aandacht. Gemiddeld 3% van de waarde van een plant ligt op voorraad, waarvan een groot deel vrijwel niet beweegt. Veelal ligt dit er voor de nachtrust van de onderhoudsmanager. Het is dus eigenlijk een dure verzekerings-polis. Het is dan ook niet vreemd dat veel bedrijven kritisch kijken naar het magazijn en starten met drastische voorraadreductieprogramma s. Of dit uiteindelijk ook tot economische waardevermeerdering zal leiden, is maar te bezien. Want de waarde van reservedelenbeheer zit niet in kostenbeheersing alleen. Waarde van onderhoud Onderhoud kan op vier gebieden een bijdrage leveren. Dat blijkt ook in de praktijk, waar de onderhoudsmanager continu aan het balanceren is tussen het maximaliseren van de installatiebeschikbaarheid en het minimaliseren van de onderhoudskosten. Tegelijkertijd moet voldaan worden aan de altijd strenger wordende richtlijnen en wetgeving op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu en moeten de juiste mensen, materialen, contractors en kennis worden ingezet. Er dient gezocht te worden naar een combinatie van value drivers, die de hoogste economische waarde vertegenwoordigt. Zo ook voor reserveonderdelenbeheer. Het verlagen van de voorraad leidt tot lagere beheerskosten. Daarnaast grijpen monteurs door een hogere service level van het technisch magazijn minder vaak mis. Dat leidt tot hogere installatiebeschikbaarheid doordat de wachttijd op onderdelen wordt beperkt. In een markt
Supply Chain Management waar meer vraag is dan aanbod, levert een hogere installatiebeschikbaarheid meer producten op, meer inkomsten en dus een hogere waarde. Ook kan door reductie van het aantal leveranciers en het standaardiseren van verbruiksartikelen goedkoper worden ingekocht. Dat leidt tot lagere verbruikskosten. Tenslotte leidt de inkoop van betrouwbare items en volgens de juiste specificaties tot een hogere integriteit van de installatie. Verschillende belangen Er zijn dus verschillende financiële en operationele belangen. Hierin moet de onderhoudsmanager de juiste balans zien te vinden. Drastisch reduceren van de technische voorraad is hierbij niet altijd de juiste keuze. Maar welke dan wel? Veelal zoekt men de oplossing in de algemene logistieke theorie. En vergeet daarbij het specifieke karakter van reservedelenbeheer. Dit specifieke karakter uit zich onder andere in de grote verscheidenheid aan artikelnummers en een relatief laag verbruik per artikel. Tegelijkertijd worden deze artikelen door een omvangrijk en divers leveranciersbestand geleverd als gevolg van specialistische OEM s. Ook verloopt het verbruik afwijkend door de onvoorspelbaarheid van onderhoud, die de toepassing van statische voorraadmethodieken slecht toepasbaar maakt. Tenslotte uit het specifieke karakter zich in de retourlogistiek van uitgebouwde en eventueel te reviseren reservedelen en in het garantiebeheer en serienummer tracking van ingebouwde reservedelen. Categorisering Reservedelenbeheer is niet alleen een logistiek proces, maar vooral een onderhoudsproces. Begrip en kennis van onderhoudsmanagement is daarom een vereiste. Dit uit zich onder andere in de categorisering die dient te worden toegepast. Anders dan de bekende ABCcategorieen dienen reserveonderdelen te worden ingedeeld op basis van item criticaliteit heeft het falen van het item direct effect op de down time van de installatie en op basis van marktbeschikbaarheid van het time is het item binnen de gewenste levertijd te leveren. Optimale logistieke keten Per item categorie moet vervolgens de optimale logistieke keten worden gevonden. Besef daarbij dat deze keten tot ver buiten de muren van de installatie eigenaar gaat. Sterker nog, de optimale keten vraagt om nauwe samenwerking met OEM s, onderdelenfabrikanten, tussenhandel en logistieke dienstverlening. De meest eenvoudige vorm van ketenoptimalisatie is het afsluiten van prijsafspraken en raamcontracten. Dit reduceert de transactiekosten bij zowel de installatie eigenaar als bij de leverancier. Een meer uitgebreide vorm van ketenoptimalisatie is het reduceren van voorraadpunten in de keten. Niet zelden wordt een reservedeel tegelijkertijd op meer plekken in de keten op voorraad gehouden. Op de werkplaats, in het centrale technisch magazijn, bij de tussenhandel en bij de OEM. Voor niet kritische en hoog beschikbaar items kan het uitbesteden van de voorraad naar de tussenhandel of OEM een oplossing zijn. Met behulp van service level agreements kan toch de gewenste beschikbaarheid worden verzekerd. In sommige gevallen resulteert dit in VMI op de locatie van de installatie eigenaar. De meest recente ontwikkeling is de integrale ketenplanning. Deze minimaliseert tussenvoorraden door de onderhoudsplanning van de installatie eigenaar volledig te integreren met de productie- en/of leveringsplanning van de toeleverancier. Een geplande onderhoudsklus triggert een bestelbon, wat een productie- en leverorder initieert bij de leverancier. Indien deze niet op tijd kan leveren, wordt de onderhoudsplanner direct geïnformeerd, zodat de planning tijdig aangepast kan worden. De integrale ketenplanning vraagt een verregaande ICT integratie, veelal gebruikmakend van internet. Op dit moment past slechts een enkele organisatie dit concept in de praktijk toe. Tenslotte Met de relatief hoge voorraden, vertegenwoordigt het technisch magazijn een belangrijk waardepotentieel binnen bedrijven. Voorraadreducties kunnen dit potentieel benutten, mits dit met zorg gedaan wordt. Dit vraagt een juiste categorisering en anderzijds vergaande samenwerking met leveranciers. Alleen dan is de nachtrust van de onderhoudsmanager verzekerd. Europoort Kringen Redactioneel Egge Haak Ruben Verzijl Arjan Wilschut Met veel genoegen presenteren wij u wederom onze nieuwsbrief. Nummer 18, jaargang 7. En weer gevuld met diverse supply chain onderwerpen en een greep uit onze nieuwe projecten. Op de achterpagina een voorpoefje van nog meer inhoud die op onze site is terug te vinden. Speciale aandacht willen wij u vragen voor het hoofdartikel supply chain champions. Het bevestigt onze visie op wat retailers succesvol maakt in de supply chain. Ook hiervan is meer achtergrond op onze site terug te vinden. We wensen u veel leesplezier.
Supply Chain Management Het selecteren van de juiste uitbestedingspartner Een uitbestedingstraject kan de structuur en cultuur van de organisatie beïnvloeden. Organisaties kunnen de nadelige effecten beperken door een gefundeerde vooranalyse. In dit artikel worden de fasen van een gedegen selectietraject besproken. Er worden zeven fasen onderscheiden. 1. Strategische overweging De motieven voor uitbesteding dienen gebonden te zijn aan een erkende aanleiding. Een voorbeeld is een programma waarin kosten minimalisatie het uitgangspunt vormt. Aansluiting op strategische uitgangspunten is essentieel, om uitbesteding van strategisch relevante processen te voorkomen. De strategische relevantie, zoals het risico van afhankelijkheid van toeleveranciers, wordt soms simpelweg vergeten. Hoe belangrijk het is processen in eigen beheer te houden is afhankelijk van de missie en strategie. De aanleiding voor uitbesteding moet overeenstemmen met de strategische uitgangspunten. Uitbesteding is een optie, één van de scenario s. Het doel van fase één is tweeledig: erop toezien dat er een formele en erkende aanleiding is en bewaken dat het initiatief past bij de strategie van de organisatie. 2. Analyse oorzaken aanleiding In de tweede fase worden de factoren die de aanleiding vormen verdere geanalyseerd. Aanleidingen voor uitbesteding moeten duidelijk aanwijsbaar en concreet worden uitgedrukt. Specifieke zaken en kwaliteitseisen moeten in kaart worden gebracht. De specifieke kenmerken dienen door de uitbestedingspartner in de kerncompetenties zijn opgenomen. Hoe beter de motieven voor uitbesteding gedefinieerd zijn, des te beter zijn deze latere te spiegelen aan de propositie van de partner. gestandaardiseerd te zijn en onder controle. Zwakke plekken in het proces zijn bekend. De vraag is ook hoe verweven het uit te besteden proces is met andere processen. Soms met strategisch belangrijke processen. Ook de eisen voor aansluiting op de systemen en structuren zijn van belang. Verder dient de wijze van prestatiemeting te worden vastgesteld. Welke normen gelden als uitgangspunt. Tenslotte dienen de proces risico s in kaart gebracht te worden. Deze kunnen een rol gaan spelen binnen de bedrijfsvoering van de uitbestedingspartner. 4. Vertaling naar programma van eisen Het resultaat van fase 4 is een set criteria waarmee aanbiedingen van partners kunnen worden beoordeeld. De kwaliteit van het programma hangt natuurlijk nauw samen met de uitkomsten van fase 2 en 3. Voor de criteria geldt hoe concreter hoe beter. Voorbeelden van criteria zijn doorlooptijden, kwaliteitsniveaus, producten en diensten, rapportagelijnen, controles, koppelpunten tussen de organisaties, noodzakelijke productiecapaciteit. De criteria kunnen ook worden gewogen naar belang. 5. Aanvraag proposities Vervolgens kunnen aanbiedingen van potentiële uitbestedingspartners worden opgevraagd. Welke aanbieders in aanmerking komen, wordt bepaald door het eisenprogramma en door de ervaring en reputatie van de aanbieders. Het programma van eisen wordt gematcht met competenties van de aanbieders. In hoeverre zijn de eisen in de offertes opgenomen en de geboden oplossingen worden geanalyseerd. 7. Business Case Na beoordeling van de kwaliteit van de proposities blijven enkele potentiële uitbestedingspartners over. Een business case zal vervolgens uitmaken wie de gunstigste aanbieder is. De beoordeling in fase 1 t/m 6 betrof de technische haalbaarheid van de uitbesteding. In fase 7 wordt onderzocht wie van de meest geschikte kandidaten de beste prijs/ kwaliteitverhouding heeft. Daarbij wordt een productiecalculatie gemaakt waarin rekening wordt gehouden met schaaleffecten. Met de uitverkoren partner kan het traject nu starten. De selectie van een uitbestedingspartner is een wezenlijke fase van de uitbesteding. Een onbekwame uitbestedingspartner brengt risico s met zich mee. Het management moet zich realiseren dat uitbesteding grote gevolgen kan hebben voor de organisatie en dat de partner een grote rol speelt. Onduidelijkheden vooraf resulteren bijna altijd in moeizame juridische onderhandelingen om zekerheden te herwinnen. Investeren in uitgebreide vooranalyse van processen, context en kostendrijvers om de optimale partner te vinden, loont zeker. Management Executive 3. Analyse processen Organisaties dienen de kenmerken van de processen goed te kennen. Het uit te besteden proces dient zoveel mogelijk 6. Boordelen proposities In fase 6 beoordeelt een multidisciplinair team de aanbiedingen, zomogelijk anoniem in verband met de objectiviteit.
Algemeen Zien, voelen en veranderen Waarom zijn sommige organisaties succesvol bij grootschalige veranderingen, terwijl anderen falen? In hun boek Het hart van de verandering laten Kotter en Cohen zien hoe dat komt: mensen veranderen hun handelwijze niet doordat ze een analyse krijgen voorgeschoteld die hun denken wijzigt, maar omdat ze feiten te zien krijgen die hun gevoelens veranderen. En: elke succesvolle verandering begint met een gevoel van urgentie. Organisaties die een flinke stap willen zetten op weg naar de toekomst en daarin hun medewerkers mee willen krijgen, moeten één ding goed onthouden: veranderen draait niet om formele zaken als gegevens verzamelen, rapporten schrijven en presentaties houden. Gedragsverandering is een kwestie van zien en voelen, niet van analyseren en denken. Kotter en Cohen delen het proces dat leidt tot duurzame verandering op in acht fasen. In elke fase moeten nieuwe problemen worden overwonnen. Urgentiebesef Het begint allemaal met urgentiebesef. De noodzaak van de verandering inzien. Medewerkers moeten op hun tenen willen lopen om samen de problemen op te sporen en nieuwe mogelijkheden te zoeken. Zo ontstaat het gevoel van we gaan er tegenaan. Kernprobleem bij deze stap is dat mensen vaak niet willen onderkennen dat de wereld verandert. Verschillende soorten gedrag liggen daaraan ten grondslag: Zelfgenoegzaamheid, voortkomend uit misplaatste trots of arrogantie, verlamming, zelfbescherming of vanuit een gevoel van angst. Een houding van als je maar niet denkt dat ik hieraan mee doe, meestal met boosheid als achterliggende emotie. Cynisme, klagen als anderen wel in actie komen. Dit gedrag kan alleen maar worden bestreden door de cyclus zien, voelen en veranderen te doorlopen, zoals gebeurde in het geval van de videoband van de boze klant. Videoband van de boze klant 1. Zien Werknemers zien een video van een boze en belangrijke klant. Degene die de werknemers de band laat zien is geloofwaardig en hij brengt het niet op een boze manier. 2. Voelen De meeste werknemers zijn verbaasd. Sommigen voelen zich bezorgd of worden boos. Bij velen zakt het gevoel van misplaatste trots en groei het gevoel van urgentie: we moeten hier iets aan doen. 3. Veranderen Sommige mensen gaan zich defensief gedragen en houden vast aan de status quo. De meerderheid gaat aarzelend op zoek naar de problemen, ze luisteren naar klanten en luisteren naar managers die praten over de noodzaak van verandering. Binnen een organisatie van ambachtslieden die denken dat zij deskundigen zijn en dat zij weten wat goed is, is dit een ingrijpende gedragsverandering. De videoband werd gebruikt om de gevoelens van werknemers te beïnvloeden en hun urgentiebesef te vergroten. Dat lukte omdat: de band zeer concrete visuele informatie gaf in plaats van abstracte gegevens en cijfers; er een reëel probleem werd gepresenteerd vanuit het standpunt van de klant i.p.v. de manager; de medewerkers de mogelijkheid kregen hun gevoelens van misplaatste trots te verminderen zonder dat er een boze of dreigende manager tussenbeide kwam; de video een presentatie met emoties was, geen saaie toespraak over klantgerichtheid. Naar aanleiding van het boek Het hart van de verandering. De principes van leiderschap bij verandering in de praktijk van Kotter en Cohen. Management Trends
Algemeen Nieuwe projecten Involvation Fabory Fabory is Nederlands grootste leverancier van bevestigingsmaterialen. De groothandel heeft 85 vestigingen in 14 landen en 1.700 medewerkers. In Tilburg is het hoofdkantoor en centrale warehouse gevestigd. Het bedrijf onderscheidt zich met een zeer breed assortiment (80.000 sku s) en zeer professionele logistiek. Fabory heeft Involvation gevraagd hoe de voorraden in het totale concern nog verder geoptimaliseerd kunnen worden. Intussen is onderzoek gedaan naar de besturing van de snellopers en is gebleken dat de parametersetting en de forecastmethodiek binnen SAP beter ingericht kunnen worden. Ook de besturing van de omvangrijke groep langzaamlopers zal onder de loep worden genomen. Damen Shipyards Damen Shipyards is een toonaangevend bedrijf in de scheepsbouw. Met 30 werven wereldwijd is het bedrijf actief met de bouw van sleepboten, werkboten, patrouillevaartuigen, kustvaarders, baggerschepen en mega-jachten. Damen Shipyards Gorinchem heeft Involvation gevraagd de grondvorm, besturing en organisatie van de grijpgoederen binnen het bedrijf te optimaliseren. Deze stroom van relatief laagwaardige producten is op dit moment te arbeidsintensief in zowel besturing als fysiek handling. Tyco Building Services Products is onderdeel van Tyco Fire & Building Products. Tyco is marktleider in verkoop en distributie van materialen voor sprinklerinstallaties en biedt een compleet pakket bevestigings-, verbindings- en ondersteuningsproducten voor de installatiewereld. Vanuit het Europees DC in Enschede vindt de distributie plaats naar vestigingen en klanten binnen Europa, Midden-Oosten en Afrika. Op dit moment is Tyco bezig met het implementeren van een nieuw ERP systeem. In dat kader heeft Tyco Involvation gevraagd om de bestaande voorraadbesturingsmethodiek te evalueren en aanbevelingen te doen voor verbeteringen. In het laatste kwartaal van 2006 is deze opdracht uitgevoerd. Uitkomst was een nieuwe besturingsmethodiek en -parameterisering op basis waarvan: (a) de voorraad kon worden gereduceerd, (b) de servicegraad kon stijgen terwijl (c) tegelijkertijd ook het aantal bestellingen significant kon worden teruggebracht. Het advies is door Tyco inmiddels geïmplementeerd en zal in het tweede kwartaal van 2007 worden geëvalueerd. Schuitema Schuitema is de organisatie achter de winkelketen C1000. Schuitema heeft Involvation gevraagd behulpzaam te zijn bij het implementeren van een verbetering in de toepassing van software voor bestellingen van panklare producten. Involvation heeft voor Schuitema een vooronderzoek gedaan naar aanknopingspunten. Uit de presentatie van de aanknopingspunten bleek dat er zinvolle vervolgstappen kunnen worden gemaakt door de forecast en bestelmethodiek te verbeteren. De vervolgstap heeft als doel om aan te tonen dat met de juiste inrichting en parameterisering van de logistieke software een goed besteladvies voor panklare producten kan worden gegenereerd. Het plan is om dit binnen een half jaar aan te tonen. Daarna kan de uitrol plaatsvinden naar andere delen van het assortiment. Container Centralen Full Service Container Centralen Full Service (CCFS) beheert in Nederland een pool van containers en fust en stelt die ter beschikking aan organisaties in de bloemen- en retailketens. CCFS heeft een full service concept ontwikkeld en staat op het punt de implementatie van dit concept te starten. Recent heeft ook TNT contact opgenomen voor diensten van CCFS, namelijk het overnemen van de pool van 150.000 containers voor verwerking van poststukken. TNT heeft informatie ter beschikking gesteld en CCFS dient op basis daarvan een voorstel te formuleren. CCFS heeft Involvation gevraagd op korte termijn een voorstel te formuleren waarmee TNT kan worden benaderd. Involvation heeft in een workshop van 1 dag op een gestructureerde wijze de informatie boven tafel gehaald en heeft op basis daarvan een uitgebreide presentatie gemaakt die aan TNT kan worden verzorgd. Unilever Unilever organiseert één keer per jaar het Supply Chain Foundation Program. Doelstelling van dit programma is om alle deelnemers grondig kennis te laten maken met supply chain management. Binnen dit programma wordt een dag besteed aan gezamenlijk ervaren van een keten in de vorm van een managementgame. Unilever heeft als aan Involvation gevraagd om de Involvation Supply Chain management game te verzorgen. De wijze van inzet van de Supply Chain management game is afgestemd op de specifieke eisen van de organisatie. In de game wordt aandacht besteed aan de vormgeving van de keten en de besturing. Diverse concepten en dynamische ketenverschijnselen komen aan de orde. Door de deelnemers is inmiddels enthousiast gereageerd op deze game. Dynamicom Nuon dochter Dynamicom is marktleider in Nederland in het beheer van openbare verlichting en verkeerssystemen. Tot haar
Supply Chain Management klanten behoren gemeenten, provincies, waterschappen, Rijkswaterstaat, woningbouwcoöperaties, architecten en projectontwikkelaars. Nuon heeft Involvation gevraagd haar te ondersteunen bij het herontwerpen van het logistiek concept van Dynamicom. Het belangrijkste doel daarbij is een substantiële verbetering in de servicegraad. Na vaststelling van de logistieke doelstellingen zijn middels een serie workshops een aantal alternatieve concepten ontworpen. Een business case moet uitsluitsel geven over de te maken keuzes. Nuon SCG Energiebedrijf Nuon is actief in de productie, de handel, het transport en de levering van (duurzame) energie. Afgelopen jaar is binnen de business unit Inkoop&Logistiek de Supply Chain Group (SCG) opgericht. Met de oprichting springt Nuon in op de toenemende behoefte om vraagstukken ten aanzien van inkoop en logistiek vanuit ketenperspectief te beschouwen. Nuon heeft Involvation gevraagd haar te ondersteunen bij het inrichten en verder professionaliseren van Nuon SCG. Deze ondersteuning strekt zich uit van het opstellen van het business plan tot het geven van in-company supply chain trainingen. Essentieel onderdeel betreft het bepalen van Nuon s middellange termijn visie op supply chain management. Nieuwe dimensie supply chain voor Europa Zogenaamde pallet-netwerken zullen de distributie van kleine volumes in Europa veranderen. Wat is een pallet netwerk? Om kleine zendingen te distribueren moet er een aggregatie plaatsvinden. Daarom is het concept pallet-netwerk ontstaan. Na ontvangst van één pallet van u integreert de eigenaar van het netwerk deze met andere, brengt de volledige lading naar een centraal punt. In deze hub wordt het overgeladen en in een vrachtwagen van een andere transportorganisatie geplaatst die de goederen levert in de regio van de eindbestemming. Deze laatste brengt de goederen naar de eindbestemming. Pallet-netwerken, die gespecialiseerd zijn in kleine zendingen zijn succesvol in het Verenigd Koninkrijk. Een onderzoek van Triangle Management Services voorspelt een groei van 50% t.o.v. het huidige niveau. Toch komt de meeste groei uit de export van het concept naar Europa. Het zal de manier waarop kleine zendingen worden gedistribueerd tussen en in landen veranderen. Met grote gevolgen voor traditionele transportmethoden. Pallet-netwerken verschaffen een ideale distributie oplossing voor moderne Europese organisaties die hun productie uitbesteden naar lage lonen landen en dan eindproducten of delen voor assemblage terugontvangen voor distributie naar klanten. Pallet netwerken bieden deze Europese organisaties een op-afroep oplossing voor een tot zes pallet zendingen over Europa. Of het nu een een-pallet-order, speciale benodigdheden voor promoties of seizoensproducten of een spoedorder is, het pallet netwerk heeft de flexibiliteit. De mogelijkheid om goederen van kleine zendingen frequent en kosteneffectief te transporteren betekent ook dat de voorraad in de keten gering kan zijn. Een Nederlandse leverancier van engineering producten wil parts met spoed, de volgende dag, kunnen leveren aan een klant in Duitsland ook al betreft het slechts een kwart pallet. Of bijvoorbeeld een Franse leverancier van olijfolie kan de herbevoorrading van zijn Belgische klant organiseren voor 10:00 uur de volgende morgen. Deze leveranciers behoeven geen contracten te onderhouden met een hoog aantal transportorganisaties. In plaats daarvan wordt gebruik gemaakt van een pan-europees pallet netwerk, zoals Palletways. Een contactpersoon ook al moet het product door verschillende landen Lees verder op pagina 8
Website worden getransporteerd, voordat het de eindbestemming bereikt heeft. Bovendien kan door gebruik te maken van in-cab technologie voor tracking and tracing niet alleen status informatie worden verkregen over elke pallet in het transportsysteem, maar ook bewijs van levering in elektronisch formaat op real time basis beschikbaar worden gesteld. De komst van pallet netwerken zal ook impact hebben op supply chains van meerdere retailers die constant bezig zijn om manier te vinden voor meer efficiency in het netwerk van hun leveranciers. Pallet netwerken in Europa bieden de mogelijkheid om kosteneffectieve consolidatie te realiseren en zullen hoog op de logistieke agenda van de retail staan. Meerdere leveranciers kunnen hun goederen leveren aan een pallet netwerk hub. Ondanks de voordelen moeten nog veel uitdagingen gerealiseerd worden door de netwerk operators voor het volledige potentieel van pallet-netwerken voor kleine leveringen kan worden benut. Geografische omvang zal in sommige landen een punt zijn, waarbij regionale hubs nodig kunnen zijn. Sterk management zal een andere eis zijn voor succes in Europa. Ook is de integratie van culturen en talen van belang. Tenslotte is consistentie in de service een belangrijke factor. Gebruikers moeten dezelfde service krijgen, ongeacht waar de order is geplaatst en ongeacht de uiteindelijke bestemming van de goederen. Logistics Europe Inleiding op artikelen De volledige tekst van de onderstaande artikelen kunt u vinden op de website van Involvation www.involvation.com De slag om de schizofrene consument Het is oorlog in supermarktland. De marges staan hevig onder druk. Efficiënte logistiek is daardoor relevanter dan ooit. Groot probleem daarbij is dat de consument niet meer bestaat. De consument is schizofreen geworden. Of hij is screenager. De supply chain levert daardoor steeds meer hoofdbrekers op. Een artikel over ketenmanagement en -oplossingen. Grote schoonmaak Bestuursvoorzitter Cescau van voedings- en zeepconcern Unilever poetst mogelijk ook schuurvloeistof Cif en bleekmiddel Glorix weg. De huishoudelijke schoonmaakartikelen weten niet meer te overtuigen. Over de grote schoonmaak bij Unilever. De innovatieve kracht van klachtenmanagement De kritiek op de slechte dienstverlening van Nederlandse bedrijven groeit. Tegelijkertijd klagen Nederlanders veel bij diezelfde bedrijven. Een kans: bedrijven kunnen zo leren omgaan met klachten van klanten, zodat zij hier commercieel voordeel van hebben. In dit artikel, mede gebaseerd op kwalitatief onderzoek bij zeven organisaties, wordt dit nader toegelicht. Daarbij wordt ingegaan op het begrip klachtenmanagement, de ideale inrichting en voordelen van het integreren van klachtenmanagement en de lerende organisatie. Hoe haal je meer uit klachten? Management van supply chain risico s Op 17 maart 2000 trof de bliksem een energievoorziening in Albuquerque, New Mexico. Daardoor werd de Philips fabriek in de regio in brand gezet. Nokia, een belangrijke klant van de plant, begon onmiddellijk de chips orders te switchen naar andere Philips plants en naar Japanse en Amerikaanse leveranciers. Ericsson, een andere klant van de fabriek, had gekozen voor single sourcing. Het resultaat van de brand was dat Ericsson geen andere bron voor chips had. Ericsson verloor 400 miljoen dollar aan sales. Deze twee dramatisch verschillende uitkomsten van een gebeurtenis demonstreren het belang van het management van supply chain risico s. Een artikel over het managen van supply chain risico s.