Empowerment een klein excurs in de wereld van EmPowerMent volgens Quinn & M. Spreitzer Petra en Dirk-Jan Andriessen juni 2009
Empowerment: een Begrip Er wordt veel gesproken over empoweren van medewerkers en de noodzaak van het creëren van een EMPOWERDE organisatie. Waar hebben we het dan over? Waar begint zoiets dan voor onze organisatie en voor mij? Is het praktisch uitvoerbaar voor mij? Daarover willen we kort op in gaan aan de hand van het boek van Quinn ʻIn het belang van de zaakʼ. 1 De Kern van Empowerment ligt in de energie die bij medewerkers ontstaat door de OMGEVING die hen daartoe stimuleert en de PERSOONLIJKE INZET van deze medewerkers om zichzelf tot een maximale bijdrage aan het bedrijf met maximaal werkplezier te brengen. Een empowerde organisatie bestaat uit empowerde medewerkers en behoort al snel tot de best performende organisaties. Een belangrijke notie is dat je op zich medewerkers niet direct kan empoweren. Dat doen zij zelf. Empowerment is wat dat betreft voor leidinggevenden een indirect proces. Wat je wel kan doen is de voorwaarden scheppen die het voor de medewerker mogelijk maken zichzelf te empoweren en je kan medewerkers coachen op een manier die logisch empowerment teweeg brengt. Quinn onderscheidt een aantal dimensies en disciplines en werkt die tot in detail uit. Wij hebben de gedachte van Empowerment in twee modellen samengevat en uiteindelijk ook een coaching-model gemaakt in de vorm van een Empowerment Ladder. De twee modellen volgen de gedachten van Quinn over twee hoofdlijnen: empowerment: hoe power je de organisatie 'UP' of 'EM' self-empowerment: hoe jijzelf en anderen zelf op power kunnen komen Empowerment Een empowerde organisatie is op een onderscheidend effectieve manier bezig haar doelstellingen te halen, haar missie te volbrengen en daarmee de visie te verwezenlijken. Quinn spreekt over disciplines en dimensies. Wij hebben ons afgevraagd hoe we met een eenvoudige vergelijking effectief de kaders kunnen bestuderen. Als we de vergelijking trekken met de golfsport dan lijkt het mogelijk te zijn de theorie makkelijk te adapteren. Bij golf komt het erop aan een perfecte swing te bereiken waarmee je in zo min mogelijk slagen met behulp van de juiste club het doel probeert te bereiken. Alles wat je kan doen is het maken van de juiste inschatting (afstand, wind, etc. ), de juiste keuze van de middelen (clubs) en dan het uitvoeren van de perfecte swing. Na de slag heb je geen mogelijkheid meer de uitkomst te beinvloeden. Met empowerment lijkt dat hetzelfde te werken. Laten we kijken hoe we de vergelijking door kunnen trekken. 1 Robert E. Quinn, Gretchen Spreitzer, In het belang van de zaak
UV: Uitdagende Visie, vergelijk de UV filter van de zonnebril VOV: Veiligheid (onstaat door) Openheid (gaat samen met) Vertrouwen, SL: Situationeel Leidinggeven = ondersteunen * sturen fig.1 Hierboven ziet u het model (fig.1) waarmee we alles samenvatten wat er nodig is om een empowerde organisatie te krijgen. Waar het begint is het bepalen van de afstand tot het doel en het creëren van een idee hoe daar te komen. De vlag markeert het doel. Volgens Quinn, maar kijk ook eens bij de bekende managementgoeroe Covey 2, begint alles met het doel voor ogen. Wat vooral belangrijk is dat het een uitdagende situatie is en dat dat telkens zo blijft. Quinn noemt dit het belang van een voortdurend uitdagende visie. # Interessant is het bij uzelf na te gaan wat u nu eigenlijk onder visie verstaat en of u die zelf heeft bij uw eigen doelstellingen. Een ander belangrijk aspect is de ondergrond die we hebben om het spel te spelen. Wie een keer uit de zandbak heeft proberen te slaan weet dat dit nogal een verschil maakt met een de afslag van een mat. Kort samengevat zou je kunnen zeggen dat Veiligheid, Openheid en Vertrouwen de voorwaarden zijn voor de goede ondergrond van het spel van Empowerment. # Spreekt dat eigenlijk voor zich? Goede vragen die we ons zouden kunnen stellen zijn: Wat verstaan WIJ onder veiligheid, openheid en vertrouwen? Hoe VOV zijn wij? Welke VOV-bottleneck bespeuren we? EN welke VOV acties kunnen we plegen? Met een duidelijke visie voor ogen en een prima ondergrond komt het prachtige moment van het slaan. Het komt dan aan op techniek. In de trainingen die we hebben gedaan gaan we keer op keer in op die techniek. Oefenen oefenen oefenen is het devies. Wij 2 Covey, ʻSeven habits of Highly Effective Peopleʼ ; ʻThe 8th Habit. From effectiveness to greatnessʼ
dat door de swing af te stemmen op de behoefte aan sturing en ondersteuning van de medewerkers! We hebben geleerd dat het verbeteren van onze techniek leidt tot betere resultaten en dat we vertrouwen hebben moeten ontwikkelen om zaken met de juiste techniek los te laten: van high performer naar leidinggevende. # Vragen die we ons stellen voor we de swing inzetten zijn die die te maken hebben met de bekwaamheid en bereidheid van de medewerkers. De theorie en het oefenen met situationeel leidinggeven 3 helpt daarbij. Hoe bekwaam is de medewerker en hoe bereid? Wat heeft de medewerker nodig? We kunnen de visie helder maken, we kunnen een V.O.V. omgeving creeeren en de juiste technieken afwisselen. De power die daarmee wordt opgewekt ontstaat bij de mensen zelf. Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor het empowerment dat er bij je medewerkers onstaat en zoals jullie eigen leidinggevende dat voor jullie zijn. Empowerment is dus geen DOE-HET JEZELF actie van je medewerkers. Self-empowerment Als in de voorwaardelijke sfeer in de organisatie de zaken kloppen, is het de vraag hoe je bij jezelf en bij anderen de power op een hoger niveau kan krijgen. Zoals al gezegd ontstaat de power bij de individuele medewerkers, dus bij jou als leidinggevende en bij jouw medewerkers. Inhoudelijk of procesmatig aansturen is het eerste wat je hebt geleerd. Als het gaat om de ʻzelf-empoweringʼ kom je op een minder duidelijk te sturen en te ondersteunen terrein. Wat moet je aan met ʻzelfbeschikkingʼ of ʻbetekenisʼ? Is dat ook ʻleanʼ te organiseren? Zonder zweverig te worden is het wel goed te beseffen dat de vergelijking met de dagelijkse logistieke operatie mank gaat zonder dat dat erg is. In de filosofie wordt dat wel het categorieverschil genoemd. Empowerment van mensen valt in wezen niet te vergelijken met een logistiek proces, het is een andere categorie en daarmee niet minder van belang. De HR taak wordt zo ook vaak ervaren: het is net alsof je in een andere dimensie aan het werk bent. 3 Paul Hersey, Situationeel Leiding geven
# # fig.2. Die dimensie heeft te maken met het ontkurken van je eigen talent of het talent van de medewerker. Pas op voor de geest uit de fles! Hoedt u voor de Power die zich kan ontladen! De voorwaarden die door de organisatie zijn gecreëerd maken dat je de ruimte krijgt om de power die je in je hebt, of zo je wilt je talent dat je in je hebt, verder te ontwikkelen. INPUT Om dat effectief te doen is het belangrijk geregeld aandachtig inzet te tonen, te oefenen, dat gedisciplineerd te doen en daarin volhardend te zijn, dit kan betekenen dat je daarvoor zaken moet opofferen. Het kan een kunst zijn om minder effectief gedrag af te leren, want het voelt zo vertrouwd! Nieuw gedrag aanleren kost tijd en energie? Hoe gaat dat eigenlijk bij jou? VIER STAPPEN In vier logische stappen is de zelf-empowerment gedachte van Quinn makkelijk samen te vatten. 1.# Zelfbeschikking: zorg ervoor dat je over je eigen potentieel kan beschikken; weet dus wat het is, weet wat je ermee kan en wat je graag wilt; Een assessment of 360 graden feedback is een perfect middel om daar beeld bij te halen. 2.# Betekenis: check bij jezelf eens welke zaken werkelijk betekenis voor je hebben en redeneer eens in een andere richting. Dus: Wat zou je missen als jouw werkgever ermee zou stoppen? En: Is dat absoluut waar of kan het omgekeerde ook waar zijn? En : Hoe past dat bij jou? Is dit wat altijd al zo voor je was? 3.# Als je dan weet wat je kan en wilt. Als je betekenis hebt gevonden bij de zaken die je wilt oppakken kijk dan welke kennis en vaardigheid je hebt op te doen en hoe je met je eigen grondhouding daarmee kan omgaan (swot). 4.# Werk ideeen uit die het je mogelijk maken om je wensen ook werkelijkheid te laten worden (Knoope), (SMART), zorg ervoor dat je doelen helder zijn en dat je support krijgt om het te volbrengen.
RESULTAAT Wanneer je ʻop powerʼ of ʻop krachtenʼ bent resulteert dat in: Effectief gedrag, Leiderschap, Zorgeloos Ownership, Flexibiliteit en Tevredenheid. # Kan je aangeven welke mensen in jouw team empowerd zijn? En? Empowerment Ladder Als leidinggevende kan je je medewerkers helpen die stappen zelf ook te nemen en ze daarin begeleiden. De Empowerment Ladder kan daarin een helder tool zijn. Er zijn veel coaching modellen en coaching is een vak op zich. Als leidinggevende is het goed te bepalen wat je wel doet en wat niet. Wat is voor jou het verschil tussen begeleiden of het coachen van medewerkers? Wij kunnen ons voorstellen dat je de empowerment ladder in de dagelijkse praktijk inzet in een light-versie en daarnaast wanneer je deze wat steviger wilt inzetten een meer coaching-achtige setting en structuur kiest met een duidelijk begin en eind van de intensieve contacten. Spreek duidelijk af wat je wilt bereiken en sluit het traject goed af. Het voordeel van de coachingsstructuur kan zijn dat je meer en effectief resultaat bereikt. In de dagelijkse praktijk is het vaak zichtbaar dat we uit een angst of verlegenheid een relatie te verdiepen onhandig worden en het daarom ook maar liever laten. Wat duidelijk is dat empowerment alles te maken heeft met een dieper contact tussen medewerkers. Dat versterkt de openheid en daarmee het vertrouwen en de veiligheid. Het gaat er om het contact sterk te verdiepen en tegelijkertijd de gepaste afstand te bewaren. Ten eerste is dit goed te managen door Persoonlijke Interesse af te wisselen met Zakelijke Interesse en daarin een balans te zoeken die effectief is. Ten tweede is het goed voor ogen te houden dat alles wat je doet aan begeleiding of coaching gericht is op de functie uitoefening, de rest verwijs je door. Dan is er nog de vertrouwelijkheid. Wanneer relaties verdiepen en openheid toeneemt is de kans groot dat vertrouwelijke informatie wordt gedeeld. Stem altijd met de medewerker af dat je vertrouwelijkheid alleen kan waarborgen wanneer dat jou zelf in je functie niet in een onethische situatie brengt en dat voor de rest alles wat besproken wordt in vertrouwen gebeurt: alleen datgene wordt gedeeld wat is afgesproken in het gesprek. Stem de communicatie af en houd het daarbij. Dat wat betreft de kaders. De empowerment ladder kent drie reeksen: dat wat je als coach doet, het niveau van empowerment dat je ʻbewerktʼ en het resultaatgebied. Schematisch ziet dat er zo uit:
## # fig.3 In de praktijk gaat het op hoofdlijnen als volgt. Je stelt de vraag of men zich maximaal empowerd voelt en waar mogelijk op de ladder een trede onderhoud nodig heeft. Als het gaat om zelfbeschikking is het nodig om met de medewerker aan de slag te gaan over het potentieel dat hij/zij heeft en met de aannames of situationele factoren die hem/ haar tegenhouden. Het doel daarvan is zoveel mogelijk beeld te verkrijgen op wat hij/zij KAN.* 1.# stel samen vast welke sterke eigenschappen de persoon heeft, 2.# stel samen vast welke voorkeuren de persoon heeft, 3.# wat zijn sterktes die hij/zij nog niet heeft ingezet? 4.# wat zijn sterktes die nog niet volledig zijn ontwikkeld? 5.# wat zijn aannames over de groeimogelijkheden binnen Medtronic? Als het gaat om betekenis, is het nodig op zoek te gaan naar de betekenis die een medewerker geeft aan zijn/haar taken, collegaʼs, bedrijf, carrière etc. Doel daarvan is beeld te krijgen bij wat de medewerker met zijn/haar talent WIL. 1.# wissel van gedachten over wat de ander zou willen zijn 2.# bevraag hem/haar wat het werk voor hem/haar betekent 3.# bevraag hem/haar wat hij/zij zou missen als Medtronic er niet meer zou zijn, 4.# en als zijn/haar functie zou komen te vervallen... 5.# heeft hij/zij het idee met de juiste zaken bezig te zijn? 6.# wat zou hij/zij willen veranderen? 7.# hoe belangrijk is dat voor hem/haar? 8.# genoeg om iets anders te gaan doen? Door gericht te trainen, te begeleiden en te coachen kan je werken aan de competenties die in lijn liggen met zijn/haar talent, drive en wens en daarmee maximaal in staat te maken zijn/haar functie te KUNNEN vervullen. 1.# vraag de ander welke competenties hij/zij zou willen opdoen 2.# bevraag hem/haar verder over welke kennis hij/zij zich eigen zou willen maken, welk terrein, vakgebied etc.
3.# bevraag hem/haar verder over specifieke vaardigheden die hij/zij zou willen ontwikkelen. 4.# bevraag hem/haar welke coaching hij/zij nog zou wensen op zijn/haar attitude Door dan situaties en taken te creëren en de medewerker daarop los te laten kan je hem/ haar maximaal invloed laten ontwikkelen op zijn/haar eigen ontwikkeling, taak en resultaat. 1.# bespreek wat er nodig is om meer invloed te pakken 2.# bespreek wat het zou betekenen als hij/zij in zijn/haar kracht zou komen te staan 3.# wat gaat er dan veranderen? 4.# wat houdt hem/haar nu tegen? 5.# voelt de ander zich vrij om zijn/haar nek uit te steken? 6.# kan de ander zijn/haar ideeën verkopen? Ervaren managers zullen het herkennen: als leidinggevende is het nodig tools te hebben om talent te empoweren en daarbij is het minstens zo noodzakelijk te leren fris ontkurkt talent in goede banen te leiden. Het is daarom van wezenlijk belang dat er naast het druk zetten op het ontstaan van Power ook duidelijke routes zijn waarlangs deze kan worden gereleased en effectief kan worden gemanaged. Belangrijk in empowerment coaching is de check van het ʻin lijn liggenʼ van de diverse treden op weg naar maximale invloed en het insteken op het juiste niveau. Waarom zou je coachend diep graven in persoonlijkheid en motivatie wanneer iemand feitelijk iets moet leren? En vice versa: waarom zou je iemand iets aanleren die er geen waarde aan hecht en mogelijk zich misplaatst voelt gezien zijn/haar potentieel? Waarom iemand een taak delegeren terwijl deze medewerker de ambitie niet heeft? De empowerment ladder maakt het mogelijk zeer gericht en doeltreffend medewerkers die vragen te stellen die hen helpen hun talent te ontkurken! Wij wensen iedereen veel succes bij het begaan van het Pad van Power. Met vragen of voor het gebruik van tools/formats en advies kunt u ons bereiken op: advies@talentview.nl