St. Antonius Ziekenhuis EPD

Prima Praktijken: St. Antonius Ziekenhuis EPD St. Antonius Ziekenhuis EPD Open source software in de zorg Ben Teeuwen Marijn Gielen Frans Nauta

St. Antonius Ziekenhuis EPD Open source software in de zorg Ben Teeuwen Marijn Gielen Frans Nauta Mei 2011

Samenvatting Het St. Antonius Ziekenhuis ontwikkelde en implementeerde in 10 jaar tijd een Elektronisch Patiënten Dossier (EPD). Het St. Antonius Ziekenhuis is er als een van de weinige ziekenhuizen in geslaagd om een werkend EPD in te voeren, door het zelfstandig te ontwikkelen. Daarmee loopt het St. Antonius al tien jaar voor de troepen uit, en mag het zich met recht een pionier in EPD ontwikkeling in Nederland noemen. Artsen en programmeurs kregen binnen het St. Antonius de ruimte om zelf een EPD te bouwen. Een visionaire manager ICT en een bestuurslid hebben deze ontwikkeling steeds ondersteund. Onder begeleiding van het adviesbureau M&I/Partners is het EPD in de periode 2007-2009 binnen het St. Antonius Ziekenhuis in gebruik genomen. Volgens een benchmark van adviesbureau M&I/Partners scoort dit EPD vergelijkbaar met enkele andere veelgebruikte pakketten. Het EPD is gebruiksvriendelijk en intuïtief te bedienen. Het beheer en de ontwikkeling van het EPD blijven binnen het St. Antonius Ziekenhuis. Het voordeel is dat het ziekenhuis daardoor geen (dure) licenties betaald aan een leverancier. De basis van dit EPD is ontworpen door artsen en uitgewerkt in nauw overleg met programmeurs. Het EPD is afgestemd op de wensen en werkwijze van artsen. Ieder maatschap heeft de ruimte gekregen specifieke eisen aan te geven. De overwegend positieve reacties van gebruikers van het EPD zijn dan ook te danken aan de mix tussen een generiek systeem en aandacht voor vakspecialistische toepassingen. ontwikkelaars bij dit soort tegenslagen. Deze steun betaalde zich uit. In 2010 waren alle maatschappen aangesloten op het EPD. Andere ziekenhuizen kunnen het software pakket nu overnemen voor het symbolische bedrag van 1. Op voorwaarde dat ieder ziekenhuis bijdraagt aan de doorontwikkeling van het EPD, door zelf aangebrachte verbeteringen weer beschikbaar te stellen aan andere gebruikers. Op het moment van schrijven heeft nog geen ander ziekenhuizen het EPD van het St. Antonius nog niet overgenomen. De invoering van het EPD binnen het St. Antonius Ziekenhuis zelf wordt door haar medewerkers als succesvol bestempeld. Het beste bewijs of dit EPD daadwerkelijk een succesvolle innovatie is, wordt geleverd wanneer andere ziekenhuizen het EPD gaan overnemen. De toekomst zal moeten uitwijzen of de uitnodiging tot gezamenlijke doorontwikkeling aan andere ziekenhuizen in Nederland een succes wordt. Dit rapport maakt deel uit van de reeks Prima Praktijken. De centrale onderzoeksvraag binnen het onderzoek luidt: Wat zijn de belangrijkste succesfactoren en hindernissen voor de innovatoren in dit innovatieproces? Deze reeks is geschreven door het Lectoraat Innovatie in de publieke Sector, onderdeel van de Hogeschool Arnhem Nijmegen in het kader van het project Zorginnovatie en is mede tot stand gekomen in samenwerking met het Zorginnovatieplatform. De invoering van het EPD vergde een cultuuromslag binnen het St. Antonius Ziekenhuis. Artsen en verplegers werken nu niet langer met papieren dossiers maar met digitale verslaglegging. Het EPD maakt het mogelijk diagnoses van collega artsen direct in te zien. Deze transparantie was even wennen. In de testfase ontstond daarom de nodige oppositie tegen de innovatie. De Raad van Bestuur gaf steeds rugdekking aan de

Inhoudsopgave Inleiding 5 1. Het St. Antonius Ziekenhuis EPD 8 2. Het verhaal 10 3. Analyse 14 4 Conclusie 17 Eindnoten 18 Bijlagen I I: Tijdslijn II II: Interviews III: Succesfactoren en hindernissen Colofon III IV V

Inleiding De gezondheidszorg staat voor grote uitdagingen. Het aantal chronisch zieken en ouderen met gezondheidsproblemen stijgt. Op de arbeidsmarkt ontstaan tekorten, terwijl de vraag naar zorg toeneemt. Mensen worden mondiger en stellen hogere eisen. Het Zorginnovatieplatform (ZIP) is opgericht met uiteenlopende ambities om die uitdagingen tegemoet te treden: goede voorbeelden zichtbaar maken, partijen aanspreken en met elkaar verbinden, partijen uitdagen om innovaties op te schalen en de systeem- en markthindernissen te agenderen. Het onderzoek Prima Praktijken is een uitwerking van die eerste ambitie. Prima Praktijken brengen geslaagde voorbeelden van vernieuwing in kaart, door het verhaal van de innovator te beschrijven en de succesfactoren en hindernissen te analyseren. Het zijn inspirerende voorbeelden die inzicht geven in het achterliggende innovatieproces. De onderzoeksvraag De centrale onderzoeksvraag is: Wat zijn de belangrijkste succesfactoren en hindernissen voor de innovatoren in dit innovatieproces? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, zijn 3 deelvragen opgesteld. Elk hoofdstuk behandelt een deelvraag, in het laatste hoofdstuk is de conclusie te lezen. Wat is de innovatie? Hoe ziet het innovatieproces er uit? Wat zijn succesfactoren en hindernissen voor innovatoren op het gebied van de innovatie zelf, de capaciteit en de omgeving? Achtergrond Een Prima Praktijk is een succesvolle innovatie. Aan de hand van vier kenmerken is een succesvolle innovatie te definiëren. 1 Het is vernieuwend: het breekt met de dagelijkse werkwijze. Het is daarnaast overdraagbaar: het heeft de belofte in zich om anderen te inspireren om over te gaan tot succesvol repliceren. Een succesvolle innovatie is bovendien duurzaam: er wordt een probleem aangepakt. Het vierde criterium ligt in het verlengde daarvan: de innovatie heeft een toegevoegde waarde voor de direct betrokkenen en, meer in het algemeen, voor de maatschappij. Deze vier kenmerken zijn door het lectoraat aangevuld met concrete selectiecriteria voor de Prima Praktijken: de innovatie heeft publieke erkenning ontvangen van professionals en betrokkenen hebben zich er waarderend over uitgelaten. Het innovatieproces Innovatieprocessen zijn complex. Onderscheid maken in de fases van zo n proces helpt om de succesfactoren en hindernissen in de Prima Praktijken overzichtelijk te kunnen beschrijven en te analyseren. Het lectoraat onderscheidt daarbij vijf stappen: de periode waarin het idee wordt bedacht (genereren van een idee); de periode waarin het idee wordt geselecteerd om daadwerkelijk uit te voeren (selecteren van een idee), de verdere verkenning van het idee met eventueel een kleinschalige testperiode (ontwikkeling van idee naar innovatie); het volledig in gebruik nemen van de innovatie (invoering van de innovatie) en het op grotere schaal toepassen van de innovatie (opschaling/diffusie van de innovatie). Indien in een Prima Praktijk een bepaalde fase (nog) niet aan de orde is gekomen, wordt deze niet genoemd in het hoofdstuk. 5

De innovator Het is soms lastig te benoemen wie precies de innovator of de innovatoren zijn in het innovatieproces. Is de persoon die het oorspronkelijke idee bedenkt bijvoorbeeld de innovator, ook als dat idee direct daarna door iemand anders wordt ontwikkeld tot innovatie? Zijn er dan één of meerdere innovatoren? Bij elke fase in het innovatieproces kunnen daarom een of meerdere nieuwe innovatoren betrokken worden. Iemand wordt innovator genoemd als hij een van de volgende rollen op een leidinggevende manier vervult: uitvinder, voorvechter of implementeerder. 2 Alle personen die naast de innovator(en) in de casusbeschrijving worden genoemd, behoren tot de omgeving van de innovator(en). figuur 2: De strategische driehoek van een succesvolle innovatie figuur 1: Het innovatieproces Succesvol innoveren: de strategische driehoek Om tot een succesvolle innovatie te komen, moet een innovator gedurende het innovatieproces drie elementen met elkaar verenigen (zie figuur 2). 3 Deze drie elementen zijn: het nieuwe idee, waarbij factoren te vinden zijn die betrekking hebben op de ontwikkeling en de flexibiliteit van het concept; de operationele capaciteit die hij tot zijn beschikking heeft en tenslotte de omgeving die legitimiteit, mandaat en steun geeft. In elk van de drie elementen kan de innovator op de proef gesteld worden. Zo moet hij belanghebbenden - of ze nu enthousiast of sceptisch zijn - overtuigen van de waarde van het idee. Daarnaast moet hij continu zoeken naar financiële mogelijkheden en tijd om het project uit te voeren. Daarbij moet de omgeving achter zijn plan staan en willen investeren in de innovatie. Als een innovator deze tests niet keer op keer weet te doorstaan, zal hij niet succesvol weten te innoveren. De manier waarop hij omgaat met de drie dimensies is dus van belang: soms moet hij oplossingen vinden voor hindernissen in het innovatieproces. Deze oplossingen, of ze nu bewust of onbewust worden toegepast, zijn de succesfactoren in een innovatieproces. 6

Methode Voorafgaand aan het onderzoek is geïnventariseerd of de innovatie voldoet aan de kenmerken van een Prima Praktijk. Bij elke Prima Praktijk is vervolgens in kaart gebracht wat de innovatie inhoudt: wat is er als nieuw project bedacht, waar en waarom is het opgezet, wie zijn er bij betrokken? De resultaten van de innovatie zijn daarbij benoemd. Informatie over het innovatieproces van de Prima Praktijk is verkregen via semi-gestructureerde interviews met de betrokkenen. Aan hen is gevraagd op welke manier zij betrokken zijn bij de innovatie en wat voor rol zij hebben gespeeld in het innovatieproces. Hindernissen en succesfactoren tijdens dit proces hebben zij impliciet en expliciet benoemd, en zijn via een kwalitatieve onderzoeksmethode afgeleid uit de interviews. Deze succesfactoren en hindernissen zijn geclusterd aan de hand van de drie dimensies van de strategische driehoek. Deze indeling geeft een overzicht van de belangrijkste hindernissen en succesfactoren van een innovatie. Leeswijzer Allereerst wordt in het kort weergegeven wat de innovatie inhoudt en wat de resultaten ervan zijn (hoofdstuk 1). Vervolgens is het innovatieproces van idee tot uitvoering in kaart gebracht (hoofdstuk 2). Daarna is onderzocht waar in dat innovatieproces succesfactoren of hindernissen te localiseren zijn. Deze factoren zijn gegroepeerd in een strategische driehoek met de dimensies innovatie, omgeving en capaciteit (hoofdstuk 3). Uit deze analyse volgt de conclusie (hoofdstuk 4). 7

1. Het St. Antonius Ziekenhuis EPD 1.1 De innovatie Het St. Antonius Ziekenhuis hoort bij de naar schatting 10% van de ziekenhuizen dat momenteel met een Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) werkt. De eigenschappen van het EPD zijn dat het de gegevens van patiënten centraal beschikbaar stelt, efficiëntie van interne en externe uitwisseling van gegevens vergroot en dat het op maat gemaakt is voor de verschillende afdelingen in het ziekenhuis. Dit EPD is in ruim tien jaar door het Antonius ontwikkeld. Doordat het EPD uit de eigen keuken komt, worden er geen licentiekosten betaald. Uit een recente benchmark blijkt dat het qua functionaliteit en gebruiksgemak minstens vergelijkbaar is met andere aanbieders. 4 Het St. Antonius Ziekenhuis is daarmee een van de eerste ziekenhuizen die over een volledig ingevoerd, werkend en relatief goedkoop EPD beschikt. Dat maakt het St. Antonius Ziekenhuis koploper in Nederland. Het St. Antonius Ziekenhuis in cijfers Verspreid over 6 locaties werken 5.000 medewerkers, waarvan 250 specialisten en 150 arts-assistenten. Gezamenlijk handelen zij 547.200 polikliniek-bezoeken per jaar af. In 2008 bedroeg de bedrijfsopbrengst 318 miljoen. voeren. Er is een koppeling met een digitale dictafoon waardoor een assistent achteraf dictaten kan uittypen. Het EPD is vanaf dat moment de centrale plaats waar de bevindingen van ieder contact tussen patiënt en arts op een later tijdstip binnen het ziekenhuis bekeken kan worden. Het EPD is alleen toegankelijk voor artsen, verplegers of paramedici. Een arts kan de informatie benutten die collega s eerder hebben ingevoerd, waardoor de behandeling van een patiënt beter op elkaar wordt gestemd. Er is bijvoorbeeld te zien welke behandelbeperkingen er bekend zijn van de patiënt. Het EPD sluit ook aan op bestaande systemen, zodat bijvoorbeeld röntgenfoto s geïntegreerd worden in het profiel van een patiënt. Door de artsen is onderling afgesproken welke informatie standaard in beeld komt en welke informatie getoond wordt afhankelijk van het specialisme. Zaken als medicatiegebruik of allergieën worden bijvoorbeeld in het standaardoverzicht van een patiënt opgenomen. Het EPD komt vervolgens tegemoet aan specialisme gerelateerde informatie. Een chirurg let nu eenmaal op andere zaken dan een neuroloog. Het onderdeel de decursus 5, intern ook wel de wc-rol genoemd, omvat ieder contact tussen specialist en patiënt in de vorm van een lange lijst met werkaantekeningen. Een arts kan dit totaaloverzicht filteren op specialisme. De arts kan dus de aantekeningen van collega s inzien, een beperkt aantal daarvan, of alleen de aantekeningen van de eigen afdeling. Het EPD speelt vanaf het eerste contact tussen patiënt en arts een rol. Wanneer de patiënt in het ziekenhuis komt met een klacht, vindt het intake -gesprek plaats. De klacht wordt toegelicht en de arts stelt vragen om een beter beeld te krijgen. Het EPD bevat standaardvragenlijsten die na invullen voor andere artsen en verpleegkundigen te zien zijn. Tijdens dit eerste gesprek worden de diagnose en geplande behandeling in het EPD opgenomen. De arts hoeft niet alles meteen tijdens het consult in te Een arts kan ook specifieke lijsten maken in het EPD. Dit levert overzichten op van bijvoorbeeld patiënten van wie het behandeltraject kan worden afgesloten, of welke mensen besproken moeten worden tijdens een werkoverleg. Deze lijsten zijn ook bruikbaar als naslagwerk of gegevensbron voor wetenschappelijk onderzoek. Informatie uit het EPD wordt ook gebruikt voor externe communicatie. De overheid en de Inspectie voor de Gezondheidszorg stellen bijvoorbeeld 8

jaarlijkse rapportage eisen. Een huisarts die een patiënt doorverwijst, krijgt op de dag van het consult de uitkomst digitaal toegestuurd. Via het EPD kan dit soort gegevens automatisch gegenereerd worden met verschillende standaardbrieven. Huub Hacking, Revalidatiearts: Je hebt meteen alle gegevens beschikbaar. Het is ontzettend handig dat je kunt zien wat er overal gebeurt, dat geeft zoveel meer informatie en het is mogelijk de behandeling daar op af te stemmen. Het is ook inhoudelijk beter voor de patiënt. Neem mensen met een herseninfarct. Die komen bij een neuroloog, fysiotherapeut en ergotherapie. Uit al die gegevens moeten wij revalidatieplannen opstellen. Nu hebben we al die gegevens onder elkaar, terwijl we vroeger bij al die specialisten langs moesten. 1.2 Betrokkenen Bij de ontwikkeling van het EPD zijn verschillende mensen betrokken. Gerrit Krediet is sinds 1997 hoofd van de afdeling ICT bij het St. Antonius Ziekenhuis. Krediet is lange tijd huisarts geweest. Hij deed ervaring op met het automatiseren van huisartsenpraktijken en het koppelen van huisartsenpraktijken aan apotheken en ziekenhuizen. Vanaf het begin is Krediet ervan overtuigd dat patiënten hun gegevens moeten kunnen inzien en dat het St. Antonius Ziekenhuis een voorloper moet zijn in het ontwikkelen van een Open Source EPD. Vier artsen met ICT-affiniteit zijn betrokken geweest bij de ontwikkeling van het St. Antonius Ziekenhuis EPD en hebben opgetreden als ambassadeurs van de innovatie. Drie programmeurs van de afdeling ICT hebben een jaar lang wekelijks met de artsen overlegd over de ideale inrichting van het EPD. Het adviesbureau M&I/Partners 6 begeleidde de implementatie van het EPD. Frans Spijkers, lid Raad van Bestuur met als portefeuille ICT, heeft Krediet aangenomen en hem gesteund tijdens de ontwikkeling van het EPD. 1.3 De resultaten Het adviesbureau M&I/Partners heeft het St. Antonius EPD vergeleken met verschillende aanbieders. Uit deze verkenning blijkt dat het ontwikkelde EPD van St. Antonius vanuit financieel oogpunt een goede keuze is. Dit komt volgens M&I/Partners doordat het Antonius gebruik maakt van gratis open source licenties en doordat het eigen personeel de ontwikkeling en het beheer uitvoert. Kwalitatief noemt M&I/Partners het EPD vergelijkbaar met andere veelgebruikte pakketten. Het EPD is gebruikersvriendelijk en intuïtief te bedienen. 7 Het St. Antonius Ziekenhuis is er als een van de weinige in geslaagd om een werkend EPD in te voeren, door het zelfstandig te ontwikkelen. Daarmee heeft het St. Antonius de afgelopen tien jaar voor de troepen uit gelopen. Het ziekenhuis mag het zich met recht een pionier in EPD ontwikkeling en gebruik van open source software in de Nederlandse zorg noemen. Het St. Antonius Ziekenhuis wil andere ziekenhuizen uitnodigen om het EPD over te nemen en verder te ontwikkelen De broncode van het EPD kan nu namelijk door andere ziekenhuizen gratis worden overgenomen. 8 Op het moment van schrijven is dit nog niet gebeurt. De invoering van het EPD binnen het St. Antonius Ziekenhuis zelf wordt door de geïnterviewden als succesvol bestempeld. Het beste bewijs of dit EPD daadwerkelijk een succesvolle innovatie is, wordt geleverd wanneer het EPD wordt overgenomen door andere ziekenhuizen. 9

2. Het verhaal 2.1 Aanleiding In 1997 verruilt Gerrit Krediet na 23 jaar zijn loopbaan als huisarts voor het opzetten van een ICT-strategie voor het St. Antonius Ziekenhuis. Krediet is opgevallen bij de Raad van Bestuur vanwege zijn succesvolle automatiseringsprojecten. 173 huisartsenpraktijken zijn dankzij zijn stichting A4 automatisch gaan declareren bij zorgverzekeraars, en later ook gaan uitwisselen met ziekenhuizen en apothekers over bijvoorbeeld receptenverkeer en laboratoriumresultaten. Bij zijn aanstelling stelt hij vast dat het ziekenhuis op dat moment geen hoogvlieger is in ICT en informatiesystemen. Overal zijn gesloten systemen die niet met elkaar communiceren. Het ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS) houdt bedrijfsgegevens bij, zoals het aantal bedden en personeelsleden, maar staat los van laboratoriumapparatuur en behandelplannen. Röntgenfoto s zijn bijvoorbeeld nog niet digitaal beschikbaar. De computersystemen stammen uit begin jaren tachtig. Twee uitgangspunten staan voor hem voorop in een nieuwe strategie: gesloten systemen moeten met elkaar kunnen communiceren en patiënten moeten hun gegevens kunnen inzien. Krediet besluit om zich allereerst te richten op het invoeren van technologie die het mogelijk maakt om dit in een later stadium te bewerkstelligen. De inzet is een nieuw systeem dat op termijn door ongeveer een miljoen patiënten thuis bekeken moet kunnen worden. Krediet ziet concrete toepassingen op internet verschijnen. Een voorbeeld is de Universiteitsbibliotheek van Utrecht, die via internet doorzoekbaar maakt welke boeken uitleenbaar zijn. De eerste internetwinkels ontstaan en stellen mensen in staat om thuis producten te bekijken. Het aantal thuisaansluitingen neemt toe en er komen snelle kabelverbindingen. Krediet concludeert dat dossiers via internet toegankelijk moeten zijn. Tijdens het zoeken naar geschikte leveranciers merkt Krediet op dat zij niet staan te springen om hun programma s via internet toegankelijk te maken. De vervangende oplossingen die zij aandragen wijst Krediet af, omdat ze niet aansluiten bij de visie die Krediet voor ogen heeft. Bovendien zijn de voorstellen onbetaalbaar met het ICT-budget dat in 1999 voor handen is binnen het St. Antonius Ziekenhuis. Een inmiddels gepensioneerde computerexpert aan de Universiteit van Utrecht biedt uitkomst. Een oud-collega tipt Krediet over een Hongaarse programmeur die veel kennis van open source software heeft. Krediet raakt gefascineerd door de mogelijkheden waarover de Hongaar hem vertelt. Hij stelt de programmeur in de gelegenheid om een demonstratie te maken van de mogelijkheden voor het St. Antonius Ziekenhuis. Krediet: binnen enkele weken legde hij een soort schil aan software rondom de applicaties die al gebruikt werden in het ziekenhuis. Hij zorgde er via open lagen voor dat allerlei gesloten applicaties ontsloten konden worden via het internet. Daarmee werd het mogelijk om via een browser toegang te krijgen tot programma s die voorheen ingewikkeld waren om in te komen. Deze doorbraak betekent het begin van het St. Antonius Ziekenhuis EPD. 2.2 Ontwikkeling Het toegankelijk maken van oude systemen maakt verschillende artsen enthousiast. Zij blijven met nieuwe verzoeken komen bij Krediet. In eerste instantie willen artsen vooral in systemen kunnen kijken, maar gaandeweg ontstaat de wens om ook zelf informatie in het dossier te kunnen zetten. Krediet ziet het als essentieel om verdere ontwikkeling gezamenlijk met de artsen op te pakken; samen aan tafel gaan zitten en toepassingen bedenken. Hij gaat op zoek naar geïnteresseerde witte jassen met vierkante ogen. Oftewel, artsen met een affiniteit voor ICT. Hij komt in contact met de chirurg Peter Go en neuroloog Peter Siegers. Los van elkaar zijn beide artsen eerder initiatieven gestart om patiëntgegevens te digitaliseren. Collega s verzoeken hen om hun systemen toegankelijk te maken voor artsen van andere maatschappen. De wens groeit om een systeem op te 10

zetten voor het gehele ziekenhuis. Er wordt een kleine club van vier artsen van de maatschappen Heelkunde, Neurologie, MDL en Interne Geneeskunde gevormd. Zij starten overleggen over hoe een EPD eruit zou moeten zien. Zodra zij op één lijn zitten komen zij weer met hun ideeën terug bij Krediet. Witte jas met vierkante ogen Neuroloog Peter Siegers zet in 1993 een database op voor de afdeling Neurologie. Allerlei gegevens konden worden vastgelegd en hergebruikt voor brieven naar huisartsen en patiënten. Hij verwelkomt de komst van Krediet: in het tijdperk voor Krediet werd vanuit ICT gezegd dat van alles mogelijk was, maar in de praktijk gebeurde er niets. Krediet ondernam echter meteen concrete actie. Nu kon er echt wat gaan gebeuren. In 2003 wordt er een officieus ontwikkelteam gevormd waar vier artsen en drie programmeurs deel van uitmaken. Jeroen Bouwens is voorman van het programmeerteam. Hij houdt wekelijks een inloopspreekuur voor artsen. Het team komt gedurende een jaar wekelijks tussen 7.30 en 9.00 bij elkaar. Voor werktijd zodat het niet ten koste gaat van de tijd voor patiënten. Bouwens probeert helder te krijgen wat de artsen aan functionaliteit willen. Hij maakt prototypes en controleert of de artsen het handig vinden werken. Hoe moet informatie op een scherm worden aangeboden? Hoe wordt voorkomen dat behandelaars last krijgen van een overdaad aan informatie? En welke aantekeningen zijn de moeite waard om te delen? Maatschappen blijken specifieke wensen te hebben. Dan werkte het ongeveer en kwamen er weer nieuwe vragen. Gedurende twee á drie jaar was het echt een wild west cowboy opzet, 'extreme programming' 9. Met z'n tweeën achter de pc; zij vragen, wij draaien, aldus Bouwens. Tijdens de inloopspreekuren van het begin werd er aanspraak gedaan op creativiteit. Uit chaos kun je scheppen. Na twee jaar merken de ontwikkelaars dat een andere aanpak nodig is. De afdeling ICT kan het groeiende aantal verzoeken van de medische staf niet meer aan. De technische architectuur wordt op professioneel niveau gebracht. Het ontwikkelproces wordt in fases opgedeeld zodat software in gescheiden omgevingen wordt ontwikkeld en getest voordat het in productie wordt genomen. Er komt een vaste procedure voor het afhandelen van verzoeken vanuit artsen. De werkwijze verandert geleidelijk van een creatief zoekproces naar gestructureerd projectmanagement. 2.3 Invoering In het voorjaar van 2006 start de afdeling Neurologie met het EPD. Er komen een aantal kinderziektes naar voren. Tijdens de pilot blijkt bijvoorbeeld dat de digitale brieven verkeerd worden uitgeprint. De maatschap heeft het gevoel er op achteruit te gaan, omdat de brieven er voorheen wel goed uit hebben gezien. Het EPD is ook traag in het gebruik. De afdeling ICT komt na een half jaar met oplossingen, wat door de maatschap als traag wordt ervaren. Collega s houden vertrouwen in Siegers als ambassadeur van het EPD. Maar Siegers wil het EPD op deze manier niet verkopen aan andere maatschappen. Als ik bij wijze van spreken naar de huisartsen verstuurde patiëntenbrieven aan de rechtbank laat zien, dan zullen ze zeggen als de brieven al zo slecht zijn, dan is de patiëntenzorg waarschijnlijk ook slecht, geeft hij aan bij Krediet. Siegers krijgt te horen dat hij een Rolls Royce wil, maar eerst in een eend moet leren rijden. Er ontstaat een spanningsveld tussen gemaakte beloftes en geleverde kwaliteit. In hetzelfde jaar starten ook de maatschappen Maag- Darm- en Leverziekten en Interne Geneeskunde met een EPD pilot. Voorzitter van de Raad van Bestuur, Frans Spijkers, ziet het systeem groeien qua afstemming op de werkwijze van het personeel. Het was een evaluerend proces, waardoor er 11

langzamerhand een steeds betere aansluiting op de medische praktijk ontstond. Na het oplossen van kinderziektes ervaren de artsen van het eerste uur vooral tijdswinst. Moesten zij voorheen iedere keer de voorgeschiedenis van een nieuwe patiënt in kaart brengen, nu kan de informatie die collega s hebben ingevoerd tijdens een eerdere behandeling worden hergebruikt. Tijdens een vergadering met de Raad van Bestuur, de stafraad en een vertegenwoordiging van de medische staf wordt het besluit genomen om het gehele St. Antonius Ziekenhuis over te laten stappen op het EPD. Revalidatiearts Hacking geeft aan; er viel niets meer te discussiëren. Iedereen zag de noodzaak, maar er was ook nog de vraag wat het nu echt in zou gaan houden. De deelnemers aan de vergadering zijn er van overtuigd dat het EPD de toekomst is en het Antonius daarin voorop zou moeten lopen. Dan kan er ook de meeste invloed op worden uitgeoefend. Dat de inbreng van specialisten en maatschappen nog steeds hoog in het vaandel staat, stelt de medische staf gerust. Dat vond iedereen heel erg belangrijk, vertelt Hacking. Dat geen eenheidsworst werd voorgelegd, maar dat iedereen zijn eigen inbreng nog kon geven in die delen waarin hij dagelijks werkt. Peter Siegers, Neuroloog: Mensen noemen me weleens 'Mr. EPD', maar daar heb ik helemaal geen behoefte aan. Ik wil gewoon dat er mooi werk komt te liggen. Het leukste is als het ziekenhuisbreed wordt uitgerold. 2.4 Opschaling De opschaling naar andere afdelingen verloopt in eerste instantie niet naar wens. Spijkers merkt als hoofd van de stuurgroep dat het projectteam tekort schiet bij de invoering. Als je denkt dat het een technisch kunstje is, dan heb je het bij het verkeerde eind. Voor specialisten is het EPD een compleet andere werkwijze. Iedere specialist heeft een eigen werkwijze die zij moeten aanpassen als ze een generiek EPD gaan gebruiken. De stuurgroep signaleert in 2007 dat de invoering stagneert. De kritiek van specialisten zwelt aan: je denkt toch niet dat ik ga zitten typen, het schendt de privacy van de patiënt of het patiënt dossier wordt echt niet digitaal bij mijn maatschap. De stuurgroep besluit dat wanneer het St. Antonius Ziekenhuis een eigen, generiek EPD wil invoeren, een professionelere aanpak nodig is. Er wordt een adempauze ingelast. Het in ICT- en procesmanagement gespecialiseerde bureau M&I/Partners wordt bij de invoering van het EPD betrokken. Partner Jan Houben wordt aangesteld als programmamanager. Het bureau stelt een gedetailleerde invoeringsstrategie op. Eerst wordt er een benchmark uitgevoerd om de functionaliteit te vergelijken met die van andere EPD pakketten. Het Antonius komt er qua kosten en functies goed uit. Het vermoeden dat binnenshuis ontwikkelen een goede keuze is geweest, wordt bevestigd door M&I/Partners. Houben inventariseert waar de knelpunten liggen. Het gaat verder dan technische problemen en draait in essentie om het stroomlijnen van de werkwijze van medisch specialisten. Er komt een planning van de invoering. Spijkers vertelt; wie wil kon vooraan, anderen kwamen wat later. We gingen heel planmatig met iedere maatschap kijken welke aanpassingen nodig waren om met het EPD te gaan werken. In twee jaar tijd gaan alle maatschappen over op het EPD. Het EPD wordt per vakgroep ingevoerd. Krediet kiest ervoor om de artsen van het begin als pleitbezorgers in te zetten. Krediet: ik hoefde hier geen enkele moeite voor te doen. De artsen trokken uit zichzelf de kar. Siegers merkt dat het nodig is dat hij het EPD zelf introduceert bij collega s. Als je het laat doen door iemand die lager is ingeschaald werkt het niet. Dus als er weer een witte jas nodig is, dan kom ik. Het klinkt flauw, maar zo werkt het wel. Na iedere inhoudelijke demonstratie van het EPD door een arts volgt M&I/Partners om de details uit te werken. Siegers: Het creëren van draagvlak is heel wat 12

anders dan het uitleggen van de techniek. Tijdens de zomer van 2009 sluit het implementatietraject af met het aansluiten van de werkzaamheden van de verpleegkundigen op het EPD. Frans Spijkers, lid Raad van Bestuur: Nadat we met M&I/Partners aan de slag zijn gegaan, in 2007, is er verdomd weinig niet goed gegaan als ik eerlijk ben. Het is een voorbeeld project. allerlei innovatieve zaken gaan uitzoeken en proberen. Medewerkers kunnen ideeën opperen en een paar dagen later zien dat het ook inderdaad werkt. Wanneer het idee een toevoeging blijkt voor het bestaande EPD kan de ontwikkelaar het idee als formeel wijzigingsverzoek indienen op het zeswekelijks overleg. Na goedkeuring integreren ontwikkelaars het in het EPD. Een voorbeeld is een project voor de afdeling spoedeisende hulp, waar met behulp van een kaart in een oogopslag te zien is waar vrije bedden zijn voor nieuwe patiënten. 2.5 Huidige stand van zaken In 2010 waren alle maatschappen aangesloten op het EPD. De Raad van Bestuur heeft besloten om het mogelijk te maken om het Antonius EPD beschikbaar te stellen aan andere ziekenhuizen. Voor 1,- kan het huidige EPD worden gekocht onder de voorwaarde dat kopers bijdragen aan het doorontwikkelen van het EPD. Het plan is om een gemeenschap te creëren rondom het EPD, zodat meerdere ziekenhuizen zich bezighouden met verdere ontwikkeling en verfijning van het systeem. Spijkers; we zijn absoluut bereid om het EPD te delen met anderen, maar we zijn geen ICT leverancier. We gaan niet beheren voor andere ziekenhuizen. Door de goede score op de benchmark van M&I/Partners, de reputatie van het St. Antonius Ziekenhuis en de bezuinigingsgolf is de verwachting binnen het St. Antonius Ziekenhuis dat andere ziekenhuizen geïnteresseerd zijn om zich aan te sluiten. Op dit moment zijn er vijf ziekenhuizen die interesse hebben getoond. Tot nu toe heeft geen van deze partijen besloten het EPD daadwerkelijk over te nemen. Het enthousiaste experimenteren van de beginjaren is afgenomen. Krediet wil dit enthousiasme graag weer terugbrengen. Daarom is een zandbak gecreëerd. Een ontwikkelaar mag allerlei wilde ideeën uitwerken in een afgeschermde testomgeving. Bouwens, die is vertrokken na de professionaliseringsslag van de afdeling ICT, keert terug. Ik mocht weer De huidige werkzaamheden richten zich op het aanleggen van koppelingen met andere programma s. Zo wordt er gewerkt aan het destilleren van managementinformatie uit het EPD. 10 Het EPD gaat ook gekoppeld worden aan binnenkomende telefoontjes van patiënten. Komt er een telefoontje binnen van een patiënt, dan wordt automatisch het bijbehorende EPD geopend. Een volgende stap is het opzetten van een beeldbank, waarin röntgenfoto s en films van de operatiekamer opgenomen gaan worden. Programmeurs werken ook aan het beschikbaar maken van het EPD voor patiënten en medewerkers thuis. Ook de huisarts en apothekers moeten op een veilige manier toegang kunnen krijgen tot delen van het dossier. Maar voorlopig is dat nog een toekomstverhaal. Peter Siegers, Neuroloog: Vroeger zei een programmeur: dokter het moet zo, want zo gaan wij het bouwen. Het grote voordeel nu is dat Jeroen Bouwens en ik dezelfde taal spreken. Hij kan op de stoel van de dokter gaan zitten. En soms zeggen we weleens dat een prototype tien keer niks is, en dan gaan we heel hard lachen. We hebben respect voor elkaars werk, daar gaat het om. 13

3. Analyse 3.1 Innovatie Ontwikkeling in nauw overleg tussen artsen en programmeurs De basis van het EPD is ontworpen door artsen en uitgewerkt in nauw overleg met programmeurs. Daardoor is het EPD afgestemd op de werkwijze van artsen. Met name neuroloog Siegers heeft hier bovenop gezeten. Zodra je het contact verliest met een ontwikkelaar, ben je verkocht. Siegers heeft ervoor gewaakt dat artsen de leiding hielden over hoe het EPD functioneert: als jij met weinig ICT ervaring als dokter naar ICT gaat, dan wordt je ingepakt en krijg je niet iets wat je nodig hebt. Dat is niet kwaadwillend, maar er is dan gewoon geen chemie. Daarnaast is het draagvlak voor het EPD groter onder artsen wanneer het door directe collega s is bedacht. Toen tijdens de testfase verschillende kinderziektes naar voren kwamen, schreven collega s van Siegers het EPD niet af als iets wat hen vanuit ICT en de Raad van Bestuur werd opgelegd. Ze hebben hun bedenkingen en verbeteringen doorgegeven aan Siegers en erop vertrouwd dat het opgelost zou worden. Het nut van transparante informatie Een belangrijke bijdrage aan het draagvlak onder artsen en bestuurders is dat de informatie voor alle zorgverleners overal in het ziekenhuis beschikbaar is. Zo kan deze informatie gebruikt worden voor verslaggeving, bijvoorbeeld richting huisartsen. Dankzij het EPD krijgen artsen zicht op behandelingen die zijn uitgevoerd door collega s. In het begin heeft dit weerstand en discussie opgeleverd. Collega s konden elkaar bekritiseren. Het kunnen gebruiken van elkaars informatie bleek uiteindelijk zwaarder te wegen dan de kwetsbaarheid voor potentiële kritiek van collega s op het eigen handelen. Ruimte voor eigen inbreng per maatschap De overwegend positieve reacties 11 van gebruikers van het EPD is te danken aan de mix tussen een generiek systeem en aandacht voor vakspecialistische toepassingen. In het St. Antonius Ziekenhuis werkt iedereen met hetzelfde EPD. Tegelijkertijd hebben specialisten de mogelijkheid gekregen om het EPD toe te spitsen op het eigen maatschap, zodat het systeem recht doet aan verslaglegging van specialistische kennis. Zo heeft iedere maatschap een intake-formulier gekregen dat op hun specialiteit is afgestemd. Revalidatie arts Hacking over het opstellen van een intakeformulier: Dan ga je met veel energie een standaard intake maken. Dat kon allemaal prima. Maar na twee dagen gebruik bleek al: dat werkt niet. Het was te gedetailleerd. Je kon niet communiceren met dat lijstje. De afdeling ICT heeft wel advies gegeven, maar daar is misschien niet voldoende naar geluisterd. Je moet blijkbaar eerst je kop stoten voordat je er van overtuigd bent dat iets niet werkt. Cultuuromslag is moeilijk, maar slaagt Het EPD bracht als hindernis met zich mee dat alle artsen op een andere manier gegevens moesten gaan registreren. Een discussie ging er bijvoorbeeld over of artsen zelf de diagnoses moesten gaan uittypen. Tegenstanders riepen dat dat teveel tijd ging kosten. Voorstanders verwezen naar de werkwijze voor het EPD. De arts dicteerde een brief, een secretaresse tikte deze uit, de arts keek de brief na en de secretaresse bracht verbeteringen aan. Via het EPD kunnen er nu automatisch voorbeeldbrieven uit het systeem worden gebruikt om meteen na een consult te versturen, bijvoorbeeld naar huisartsen, apothekers en collega s. 14

Het ongemak van de omslag was ook te merken doordat sommige artsen met het digitale dossier werkten, terwijl anderen met een papieren variant bleven werken. Alle documentatie moest steeds worden afgedrukt. Zodra een heel maatschap met het dossier werkte was het voor deze groep opgelost, maar artsen van andere maatschappen konden er dan nog niets mee. Er moest dus een hybride situatie worden bedacht voor het complete ziekenhuis tijdens deze overgangsfase. Dat werkte lastig en vergrootte de druk op de invoering. Het gegeven dat iedere arts de aantekeningen en diagnoses van de collega artsen in kan zien door de komst van het EPD, vergt de grootste cultuuromslag. Artsen voelen zich kwetsbaarder voor potentiële kritiek van collega s. Dit idee van op je vingers gekeken voelen ebt langzaam weg door de goede ervaringen met het gebruik van het EPD. De gewoonte van een eigen dossierkast, waarvan alleen de arts bij wijze van spreken de sleutel had, is doorbroken. 3.2 Capaciteit Artsen als ontwikkelaars en ambassadeurs De betrokkenheid van artsen bij het ontwikkelen van het EPD is bepalend geweest. Artsen brachten de boodschap 'dit werkt en is goed' over naar directe collega s. Eén voor één namen de artsen vanaf het begin hun maatschap mee in de ontwikkelingen. Zo verspreidde het EPD zich onder pionierende artsen. Bijvoorbeeld Siegers, besteedde als ambassadeur aandacht aan het herhalen van verschillende functies van het EPD. Als je heel lang in het EPD zit ken je alle uithoekjes. Maar veel mensen kennen maar 20%. Dan is het bijvoorbeeld nieuw voor ze dat er een e-mailfunctie op zit, terwijl je dat al drie keer hebt verteld. Zo n functie levert echt veel tijdswinst op, dus je moet dat continu blijven herhalen. Siegers ging er niet teveel bovenop zitten: je kunt er beter over praten als in ja dit gebruik ik, is best handig in plaats van veel te enthousiast de ander proberen te overtuigen. Dan komt het al gauw over als zendingsdrang. Het spreekuur voor en na volgens Siegers: Vroeger kwam meneer Klaassen op spreekuur tegenover me zitten en bladerde ik in de papieren status om te kijken wat er aan de hand was. Tegen de tijd dat hij bij de deur was wist ik hoe het zat, bij wijze van. Nu open ik zijn EPD en open ik de uitslagen. Ik roep meneer Klaassen, zeg tegen hem dat hij kan gaan zitten en laat hem meekijken op het tweede scherm. Ik stel hem gerust, maak een praatje, loop mee naar de deur en geef hem een hand. Ik verwerk het consult in het EPD, een bericht naar de huisarts en klaar. Grote ICT capaciteit Een succesfactor is de relatief grote club ontwikkelaars en beheerders, die het St. Antonius Ziekenhuis tijdens de ontwikkeling van het EPD in dienst heeft. Daardoor kon er snel, omvangrijk en flexibel worden gewerkt aan het EPD. Bouwens: Meestal hebben ziekenhuizen enkele applicatiebeheerders en technisch beheer in dienst, maar zijn ze verder afhankelijk van leveranciers van buiten. Wij hebben ruim 60 mensen op de ICT-afdeling. Drie daarvan zijn toegespitst op het beheer van het EPD. Dat zorgt ervoor dat we heel flexibel zijn. Met een beetje pech moet je bij een normaal ziekenhuis een half jaar wachten voordat een komma verplaatst is. Financieel pakt dit gunstig uit volgens Bouwens. Hoewel er meer personeel in dienst is, gaat er minder geld naar licentiekosten, ontwikkeling en advies van externe leveranciers. 15

Stortvloed aan wensen stopt het ontwikkelingsproces Tijdens de implementatie op de verschillende afdelingen liep de ICTafdeling tegen haar grenzen aan. Artsen gingen voorwaarden stellen aan hun medewerking en gaven voortdurend wensen door. ICT stak daar tijd in, maar alle verzoeken bij elkaar leverde een vertraging van het geheel op. Krediet vond het noodzakelijk om eerst alle wensen die onder medewerkers van het St. Antonius Ziekenhuis speelden, te verkennen voordat gekeken kon worden naar efficiënte ontwikkeling. Dat laatste kwam pas op gang nadat adviesbureau M&I/Partners bij het EPD betrokken werd. De afdeling ICT besloot te reorganiseren toen het merkte te verdrinken in alle specifieke wensen vanuit de organisatie. Er kwam allereerst een systematiek in het verwerken van het toenemend aantal verzoeken vanuit de organisatie. Ook nam Krediet meer afstand, door meer de rol van leverancier op zich te nemen. De adviseurs van M&I/Partners namen de taak over om de werkwijze van artsen in de praktijk te veranderen. Deze twee veranderingen formaliseerden de cultuur op de ICT-afdeling. Dit versterkte de slagkracht. De ICT-infrastructuur werd daarna overzichtelijker, doordat de ICT-afdeling niet meer verdronk in de hoeveelheid wensen en aanpassingen. kregen met M&I/Partners over het gebruik van het EPD stapten weleens dreigend naar de Raad van Bestuur. Spijkers bemiddelde dan en luisterde naar de mening van het personeel. Spijkers: ik luister, ik hoor je, maar dit gaan we doen. Dit is het einddoel. Het is onontkoombaar. We pakken het per maatschap aan, houden rekening met tegengeluiden, maar gaan wel door. Tot je op een kantelpunt komt, dan wordt het vanzelfsprekend. Slechte prijs-kwaliteit-verhouding ICT-leveranciers Een aanleiding voor de eigen ontwikkeling van het EPD vormde de opstelling van de bestaande leveranciers van EPD software, rond het jaar 2000. Krediet wilde alle systemen via open-internetstandaarden toegankelijk maken, zodat er meer koppelingen mogelijk werden. De leveranciers werkten hier niet aan mee of vroegen prijzen die buiten het bereik van het St. Antonius Ziekenhuis lagen. Dat zorgde ervoor dat het een optie werd voor de Raad van Bestuur om de ontwikkeling intern te starten. 3.3 Omgeving Steun vanuit de Raad van Bestuur Het EPD is van begin af aan gesteund door de Raad van Bestuur. Bestuurder Frans Spijkers deelde de visie van Krediet en heeft de ontwikkeling van het EPD op verschillende manieren ondersteund. Hij droeg zijn visie op het EPD uit binnen de Raad van Bestuur. Spijkers zorgde voor budget. Waardoor het mogelijk werd op de ICT-afdeling geleidelijk aan 3 mensen volledig vrij te maken om te werken aan het EPD, en enkele artsen uren vrij te laten maken voor hun ambassadeursrol. Hij gaf rugdekking bij tegenslag in het ontwikkelingsproces van het EPD. Enkele maatschappen die conflicten 16

4 Conclusie Deze case is bijzonder, omdat het St. Antonius Ziekenhuis er in geslaagd is een werkend EPD in te voeren, die het zelf heeft ontwikkeld. Met de ontwikkeling van dit EPD is het ziekenhuis al 10 jaar geleden gestart. Dat is ver voor de troepen uit. In 2011 werkt nog steeds maar ongeveer 10 procent van de ziekenhuizen in Nederland met een EPD. Dat het St. Antonius EPD als een succes wordt ervaren in de eigen organisatie is vooral te danken aan een actief samenspel tussen artsen en programmeurs en een ICT-manager en Bestuurslid met visie. Het is gelukt om binnen het ziekenhuis een cultuuromslag te bewerkstelligen, die noodzakelijk was om iedereen naar tevredenheid met het EPD te laten werken. De belangrijkste reden daarvoor is dat het St. Antonius heeft getracht met haar EPD maatwerk te leveren. Alle maatschappen hebben aan kunnen geven wat zij belangrijke vonden en wat de specifieke wensen waren voor inrichting van het EPD. Momenteel is het St. Antonius Ziekenhuis zoekende naar de wijze waarop het kan samenwerken met andere ziekenhuizen. Er zijn plannen om het EPD te delen met andere zorgaanbieders. Onder de voorwaarde dat deze zorgaanbieders verbeteringen aanbrengen in het EPD en dit met elkaar delen. Onder deze voorwaarden vraagt het St. Antonius Ziekenhuis geen licentiekosten. In tijden van grootschalige bezuinigingen kan dit besparingen opleveren. De tientallen miljoenen die ziekenhuizen reserveren voor het inkopen van EPD s bij andere aanbieders zijn voor een groot deel licentiekosten. Deze zijn dan niet meer nodig; dat geld kan in verbetering van de functionaliteit en gebruiksvriendelijkheid van het EPD worden gestopt. Daarnaast biedt deze aanpak ruimte om kritiek op het EPD te ondervangen. Het opsporen en verbeteren van zwaktes wordt juist aangemoedigd door onderling samen te werken aan continue verbetering. De toekomst zal uitwijzen of de uitnodiging aan andere ziekenhuizen in Nederland tot gezamenlijke doorontwikkeling van het EPD, een succes wordt. 17

Eindnoten 1 naar Borins, S. F. (1998). Innovating with integrity: how local heroes are 11 Zoals blijkt uit de interviews die door onderzoekers van het lectoraat Innovatie Publieke Sector zijn gehouden voor dit Prima Praktijken onderzoek transforming American government. Georgetown University Press. 2 Sim, E. W., A. Griffin, R. L. Price and B. A. Vojak (2007). Exploring Differences between Inventors, Champions, Implementers and Innovators in Creating and Developing New Products in Large, Mature Firms. Creativity and innovation management, 16 (4): 422-436. 3 Moore, M. H. (1995). Creating Public Value - Strategic Management in Government. Harvard University Press. 4 De benchmark, uitgevoerd door M&I/Partners, is op het moment van schrijven nog vertrouwelijk. Zodoende kunnen en willen wij hier niet direct uit quoten. Wel hebben wij aan kunnen geven wat de algemene conclusie is van de benchmark. De benchmark is in het laatste kwartaal van 2010 uitgevoerd. 5 Dit is de naam die in het EPD is gegeven aan de plaats waar werkaantekeningen gemaakt en opgeslagen worden 6 M&I/Partners, een bundeling van adviesbedrijven met Management en Informatie als belangrijkste aandachtsgebied 7 De benchmark, uitgevoerd door M&I/Partners, is op het moment van schrijven nog vertrouwelijk. Zodoende kunnen en willen wij hier niet direct uit quoten. Wel hebben wij aan kunnen geven wat de algemene conclusie is van de benchmark. De benchmark is in het laatste kwartaal van 2010 uitgevoerd. 8 Zie www.zorgvisie.nl/ict/neuroloog-st.-antonius-wil-epddelen.htm. Deze aanpak wordt geroemd door voormalig Staatssecretaris van Economische Zaken Heemskerk. Zie: http:// www.antoniusziekenhuis.nl/patienten/nieuws/staatssecretarisheemskerk 9 Dit is een methode om software te ontwikkelen. Zie bijvoorbeeld het boek Software Engineering van Ian Sommerville, hoofdstuk 3: Agile software development. 10 Het open source pakket Pentaho wordt hiervoor ingezet. 18

Bijlagen I

I: Tijdslijn Periode Gebeurtenis (mijlpaal) 1975-1997 Krediet werkt als huisarts en doet ervaring op met automatisering via stichting A4 en Uzorg 1997 Aanstelling Krediet bij St. Antonius Ziekenhuis om ICT strategie op poten te zetten 1999 Ontmoeting met Hongaarse Open Source expert op de Universiteit Utrecht 2000 Start van de ontwikkeling van het EPD (de inkijkdoos ) 2002 Start 1e fase dossier ontwikkeling (na afronden inkijkdoos) 2004-2006 Pilots op afdelingen Neurologie, Heelkunde, MDL en Interne Geneeskunde 2005 Omslagpunt op ICT afdeling: van pioniersfase naar professionaliseringsslag eind 2006 Start invoering ziekenhuisbreed EPD 2007 Adempauze ingelast na vastlopen door ICT organisatie gedreven invoering 2007 Adviesbureau M&I/Partners start als implementatie organisatie 2007-2009 2-jarige uitrol generiek EPD binnen de maatschappen 2010 Raad van Bestuur laat benchmark verrichten door M&I/Partners 2010-2011 St. Antonius Ziekenhuis nodigt andere ziekenhuizen uit om gezamenlijke EPD ontwikkelgemeenschap te starten II