14-08-2012 18:52 Pagina 1 Scoren opmaak inhoudsopgave Personeel:Layout 8 Personeelsmanagement Serienummer: DigiCode: Voor het activeren van de DigiCode kijk op pagina 9 van dit boek. Te activeren tot:
Colofon Uitgeverij: Uitgeverij Edu Actief b.v. Meppel Auteurs: R. van Midde en T. Swinkels Redactie: Uitgeverij Edu Actief b.v. Meppel Vormgeving: Force Digitale Producties Drukwerk: R. van Midde Personeelsmanagement ISBN: 978 90 3720 821 4 NUR: 164 Trefwoord: leermiddelen; mbo; internationale handel en groothandel Copyright 2012 Uitgeverij Edu'Actief b.v. Postbus 1056 7940 KB Meppel Tel.: 0522-235235 Fax: 0522-235222 E-mail: info@edu-actief.nl Internet: www.edu-actief.nl Tweede druk/eerste oplage Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, microfilm, fotokopie of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means, without written permission from the publisher. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikelen 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB) of contact op te nemen met de uitgever voor het treffen van een rechtstreekse regeling in de zin van art. 16l, vijfde lid, Auteurswet 1912. De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kunnen zich alsnog tot de uitgever wenden.
Inhoud Scoren.info 7 Hoofdstuk 1 Werken in een organisatie 11 Inleiding 12 1.1 Functies 13 1.2 De organisatie 13 1.3 Organisatie-indelingen 17 1.4 Structuurontwikkeling 18 1.5 Managers 19 Samenvatting 21 Begrippen 22 Hoofdstuk 2 Vooruitzien 23 Inleiding 24 2.1 Doelen 25 2.2 Soorten doelstellingen 26 2.3 Beleid 29 2.4 Besluitvorming 30 Samenvatting 32 Begrippen 33 Hoofdstuk 3 Organiseren, coördineren en conflicten oplossen 35 Inleiding 36 3.1 Plannen 37 3.2 Soorten plannen 38 3.3 Een planning maken 39 3.4 Conflicten oplossen 41 Samenvatting 46 Begrippen 47 Hoofdstuk 4 Opdrachten geven 49 Inleiding 50 4.1 Taakgesprek 51 4.2 Omspanningsvermogen 52 4.3 Delegeren 54 Samenvatting 57 Begrippen 58 Hoofdstuk 5 Controleren 59 Inleiding 60 5.1 Controleren en beheersen 61 5.2 Procesbeheersing 62 5.3 Methoden 63 5.4 Jij als leidinggevende 63 5.5 Controleren als probleem 65 3
5.6 Feedback 66 Samenvatting 69 Begrippen 70 Hoofdstuk 6 Leiderschapsstijlen 71 Inleiding 72 6.1 Basisstijlen 73 6.2 McGregor 74 6.3 Blake en Mouton 75 6.4 Hersey en Blanchard 76 6.5 Management by -technieken 77 Samenvatting 79 Begrippen 80 Hoofdstuk 7 Personeel 83 Inleiding 84 7.1 Personeelsbeleid 85 7.2 Personeelsplanning 88 7.3 Kwantiteit en kwaliteit 89 7.4 Soorten dienstverband 91 7.5 Personeelsplanning in de groothandel 92 7.6 Invloeden op personeelsbehoefte 92 7.7 Functiewaardering 98 Samenvatting 101 Begrippen 102 Hoofdstuk 8 Werving 105 Inleiding 106 8.1 Vacatures 107 8.2 Functieomschrijving 108 8.3 Interne werving 110 8.4 Externe werving 112 Samenvatting 116 Begrippen 117 Hoofdstuk 9 Selectie 119 Inleiding 120 9.1 De voorselectie 121 9.2 Het selectiegesprek 123 9.3 Selectiemiddelen 127 9.4 De eindbeslissing 128 9.5 Klachten 130 Samenvatting 131 Begrippen 132 4 Hoofdstuk 10 Aanstelling en introductie 133 Inleiding 134 10.1 Aanstellingsadministratie 135 10.2 Loonadministratie 135 10.3 Arbeidsovereenkomsten 137 10.4 Individuele arbeidsovereenkomst 138 10.5 Bijzondere arbeidsovereenkomsten 141
10.6 Collectieve arbeidsovereenkomsten 142 10.7 Arbeidsvoorwaarden 143 10.8 Het introductieprogramma 144 10.9 De mentor 146 10.10 Huisregels 147 Samenvatting 150 Begrippen 151 Hoofdstuk 11 Functioneren van personeel 153 Inleiding 154 11.1 Personeelsinformatie 155 11.2 Functioneringsgesprek 156 11.3 POP-gesprek 160 11.4 Beoordelingsgesprek 161 11.5 Doorstroombeleid 167 11.6 Opleidingsbehoefte 169 11.7 Persoonlijk opleidingsplan 172 11.8 Uitstroombeleid 173 11.9 Ontslag 173 Samenvatting 176 Begrippen 177 Hoofdstuk 12 Medewerkers motiveren179 Inleiding 180 12.1 Gedrag 181 12.2 Motivatie 182 12.3 Maslow 182 12.4 Herzberg 183 12.5 Herzberg en Maslow in één schema 184 12.6 Motivatiepatroon 185 12.7 Stimuli 186 12.8 Stress 187 Samenvatting 191 Begrippen 192 Hoofdstuk 13 Overleggen195 Inleiding 196 13.1 Communicatie 197 13.2 Stappenplan informatievoorziening 200 13.3 Gesprekstechniek 200 13.4 Feedback geven 201 13.5 Medezeggenschap 202 13.6 Vergaderen 206 13.7 De voorbereiding van de vergadering 207 13.8 Tijdens de vergadering 211 13.9 Na de vergadering 215 13.10 Een vergadering leiden 216 Samenvatting 220 Begrippen 221 Begrippenindex 224 5
6
Scoren.info TIP 1! Lees dit eerst voor je begint te bladeren en te lezen in dit boek! Waarvoor is de methode bedoeld? Voor je ligt een bronnenboek dat hoort bij de methode Scoren.info. Scoren.info is de methode voor commerciële opleidingen op niveau 3 en 4. Deze opleidingen vallen onder de kwalificatiedossiers Manager handel, Commercieel medewerker, Assistent-manager internationale handel en Medewerker marketing en communicatie. De opleidingen zijn: - Commercieel medewerker binnendienst (niveau 3) - Commercieel medewerker buitendienst (niveau 3) - Junior accountmanager (niveau 4) - Vestigingsmanager groothandel (niveau 4) - Assistent-manager internationale handel (niveau 4) - Marketingmedewerker (niveau 4) - Assistent communicatiemedewerker (niveau 4) - Medewerker evenementenorganisatie (niveau 4). Opmerking: De opleidingen Junior accountmanager, Vestigingsmanager groothandel en Assistent-manager internationale handel starten met het volgen van de opleiding Commercieel medewerker binnen-/buitendienst (KT 1, 2, 3). CMBI Commercieel medewerker binnendienst 7. Bronnenboek Commercieel management CMBU Commercieel medewerker buitendienst 8. Bronnenboek Personeelsmanagement JAM Junior accountmanager 9. Bronnenboek Logistiek management VMG Vestigingsmanager groothandel 10. Bronnenboek Internationale handel AMIH Assistent-manager internationale handel 11. Bronnenboek Export sales MM Marketingmedewerker BPV ACM Assistent communicatiemedewerker MEO Medewerker evenementenorganisatie 7
Scoren opmaak inhoudsopgave Personeel:Layout 8 14-08-2012 18:52 Kwalificatiedossier Uiteraard worden aan de opleiding eisen gesteld met betrekking tot het uitvoeren van het beroep. De eisen die aan jou worden gesteld om in een bepaald beroep aan de slag te kunnen, staan vermeld in een zogenaamd kwalificatiedossier. In dit kwalificatiedossier staan de kerntaken vermeld. Kerntaken zijn de belangrijkste taken die in een beroep voorkomen. Om deze kerntaken goed onder de knie te krijgen, moet je werkprocessen uitvoeren en competenties ontwikkelen. Werkprocessen zijn eigenlijk werkzaamheden die je dagelijks moet uitvoeren. Om dat goed te kunnen doen, moet je allerlei kwaliteiten ontwikkelen zoals samenwerken, luisteren, initiatief nemen, vakkennis ontwikkelen en omgaan met stress. Dat noem je competenties. 8 Pagina 8 De bronnenboeken en de inhoud van de website van de methode Scoren.info zullen je hierbij helpen. Hoe werkt de methode? De methode bestaat uit bronnenboeken en een bijbehorende methodesite. Voor elke opleiding heb je een aantal bronnenboeken nodig. In deze bronnenboeken wordt belangrijke basistheorie beschreven en worden begrippen uitgelegd. In het schema op de vorige pagina kun je zien welke boeken voor jouw opleiding van toepassing zijn. Op de website vind je in het Opdrachtenmagazijn de opdrachten en extra bronmateriaal onder Bronnen. Deze website kun je bereiken via www.scoren.info.
Het opdrachtenmagazijn In het opdrachtenmagazijn vind je kennisvragen, toepassingsopdrachten en casussen. Deze zijn onderverdeeld per opleiding en kerntaak, en per boek en hoofdstuk. Je kunt op verschillende manieren met het opdrachtenmagazijn werken. Je kunt bijvoorbeeld eerst een hoofdstuk uit je bronnenboek afronden en in het opdrachtenmagazijn de relevante opdrachten bij dit hoofdstuk gaan maken. Maar je kunt ook beginnen met de opdrachten en het bronnenboek erbij pakken als je extra informatie nodig hebt. Door middel van de zoekoptie aan de linkerkant van het scherm kun je de juiste opdrachten gemakkelijk terugvinden. Het zogenaamde filteren van opdrachten. De opdracht kun je van de website downloaden en in Word maken. Daarna kun je de opdracht uitprinten of opslaan. Voordat je begint met het maken van de opdrachten, moet je dit even overleggen met je docent. Hij zal je vertellen hoe je precies met de opdrachten aan de slag moet. Tip 2 Lees in de Helpfunctie op de website goed na hoe alles precies werkt. Het is eenvoudig, maar lees het wel eerst even. Bronnen Extra hulpmiddelen bij de opdrachten en links naar interessante websites kun je vinden onder het kopje Bronnen. Bij sommige opdrachten of activiteiten uit het opdrachtenmagazijn heb je hulpmiddelen nodig. Dit kan een filmpje zijn, een geluidsfragment of een link naar een website. Deze hulpmiddelen staan onder het kopje Bronnen. Deze kun je door middel van de zoekoptie aan de linkerkant ook weer makkelijk terugvinden. Daarnaast staan er ook per opleiding en kerntaak hyperlinks naar websites en links naar leuke, ondersteunende filmpjes op You- Tube. Deze staan niet direct in verband met een opdracht, maar zijn wel leuk en interessant om te bekijken op het moment dat je met een bepaald hoofdstuk bezig bent. Inloggen Bij Scoren.info hoort een DigiCode-licentie die toegang geeft tot de website www.scoren.info. Op deze website vind je onder andere opdrachten en bronnen. Om toegang te krijgen tot www.scoren.info moet je eerst de DigiCode-licentie activeren. Deze vind je voor in dit boek. Tijdens dit activeren maak je een eigen wachtwoord en gebruikersnaam aan waarmee je kunt inloggen op www.scoren.info. Het activeren van de DigiCode-licentie gaat als volgt: - Ga naar digicode.edu-actief.nl. - Bovenaan de pagina staan vier lege vakken. Vul hier de DigiCode-licentie in die je bij dit product hebt gekregen. De Digi- Code-licentie bestaat uit 4 maal 6 tekens en is niet hoofdlettergevoelig. - Klik op de knop Activeren en volg de verdere instructies op de website. Met behulp van de gebruikersnaam en het wachtwoord die je hebt aangemaakt, kun je inloggen op www.scoren.info. Voer je gebruikersnaam en wachtwoord rechtsboven op de website in. Vervolgens krijg je toegang tot al het cursistenmateriaal. Je gebruikersnaam en wachtwoord zijn na het activeren van de DigiCode-licentie twaalf maanden geldig op www.scoren.info. Veel succes! 9
10
31-08-2012 09:24 Pagina 11 Scoren Personeelsmanagement 2012:Layout 8 Hoofdstuk 1 Werken in een organisatie
Hoofdstuk 1 Werken in een organisatie Inleiding Jij wilt in een handelsonderneming gaan werken. In zo n bedrijf kom je medewerkers tegen. Sommigen houden zich bezig met de ingekomen goederen, anderen zijn commercieel medewerker, er is een vestigingsmanager enzovoort. De een kan opdrachten geven, een ander moet de opdrachten uitvoeren. De een geeft leiding, de ander niet. Leidinggevende bij een groothandel die opdrachten geeft aan de vulploeg. 12
1.1 Functies Als je in een organisatie gaat werken, krijg je als nieuwe werknemer meestal eerst een introductie. Tijdens die introductie krijg je onder andere duidelijk te horen en te zien welke werkzaamheden jij moet verrichten. Een aantal bij elkaar horende werkzaamheden heet een taak. Een taak is dus wat een medewerker doet. Tijdens de introductie maak je ook kennis met de functionarissen waarmee jij te maken krijgt. In het woord functionaris zit het begrip functie. Het begrip functie omvat meer dan de werkzaamheden die een persoon uitvoert. Een functie omvat behalve de taak ook de bevoegdheden en de verantwoordelijkheid. Taken Een taak is hetzelfde als de technische inhoud van de functie. De technische inhoud is dat wat je moet doen. Bevoegdheden Een bevoegdheid is het recht om in een bepaalde situatie zelfstandig beslissingen te nemen over de uitvoering van de taak. Verantwoordelijkheid Als je ergens de verantwoordelijkheid voor draagt, dan zijn de gevolgen van de taakuitvoering volledig voor jouw rekening. Zelfs als je er niet aan hebt meegewerkt, als taken dus door anderen zijn uitgevoerd, kun je toch verantwoordelijk zijn. Gaat het fout, dan kan het je je baan of een promotie kosten of je een berisping opleveren. 1.2 De organisatie Jij wordt opgeleid voor een leidinggevende functie. Samen met je medewerkers vormen jullie een organisatie. Dat is een samenwerkingsverband tussen mensen, die bepaalde middelen en methoden gebruiken om doelen te behalen. Organisaties zijn er in allerlei soorten en maten. Een belangrijke tweedeling is het onderscheid tussen profitorganisaties en nonprofitorganisaties. Een profitorganisatie is een bedrijf dat streeft naar maximale winst op lange termijn door het produceren of verkopen van goederen of diensten. Een nonprofitorganisatie is een instelling waarvan de activiteiten geen winstoogmerk hebben. Een non-profitorganisatie streeft ideële en/of maatschappelijke doelen na. Denk aan Amnesty International of de brandweer. Organisatiestructuur Elke organisatie heeft een structuur. Een structuur geeft de kaders aan waarbinnen de activiteiten van de organisatie plaatsvinden. Een organisatiestructuur moet voldoen aan vier voorwaarden: - kostenvoorwaarde De kosten van de organisatie mogen niet onnodig hoog zijn. - flexibiliteitvoorwaarde De organisatie moet flexibel genoeg zijn om toekomstige veranderingen aan te kunnen. - bestuursvoorwaarde De organisatie moet voor de leidinggevenden bestuurbaar blijven. - sociale voorwaarde De organisatie moet goed met de medewerkers omgaan. De structuur van een organisatie geef je weer in een organisatieschema of organigram. Een organigram laat in een oogopslag zien: - uit hoeveel verschillende afdelingen een organisatie bestaat - wie het hoofd is en wie medewerkers - in welke hiërarchische verhouding de afdelingen en medewerkers ten opzichte van elkaar staan. In de handel kom je vier varianten tegen: - lijnorganisatie - lijn-staforganisatie - projectorganisatie. - matrixorganisatie Lijnorganisatie Een lijnorganisatie kom je tegen bij een betrekkelijk klein bedrijf. Elke medewerker kent 13
Hoofdstuk 1 Werken in een organisatie echter slechts één chef. Dat is de lijn. Als leidinggevende kun je daarbij meerdere medewerkers onder je hebben werken. De vestigingsmanager heeft hierbij een uitvoerende en rapporterende taak richting de directie en een leidinggevende taak naar de andere medewerkers. Vanuit de directie wordt hij ondersteund in zijn managementtaken en de medewerkers assisteren de manager bij de uitvoerende taken. De voordelen van een lijnorganisatie zijn: - duidelijkheid - eenvoud - eenduidigheid. Iedereen weet precies wat zijn plek binnen de organisatie is en waar hij aan toe is. Elke medewerker weet precies van wie hij wel of geen opdrachten moet uitvoeren. Bij de uitvoering van zijn taken kan elke medewerker rekening houden met de specifieke wensen van zijn direct leidinggevende. Ook zaken als instructies, procedures, toezicht, controle en correcties vinden voor de medewerker vanuit één leidinggevende positie plaats. Leidinggevenden kunnen onderling de werkzaamheden overleggen en op elkaar afstemmen, waarbij het topmanagement het overzicht behoudt. Voordelen van een lijnorganisatie: - duidelijkheid in taken - overzicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden - eenvoudige en duidelijke gezagshiërarchie - eenduidige leiding - eenvoudige controlemogelijkheid. Het gevolg van deze organisatievorm is dat de bedrijfsleiding voor alle personele, financiële, materiële en technische facetten van de onderneming verantwoordelijk is. Het zal ook niet eenvoudig zijn om de verschillende leidinggevenden in de lijn op hetzelfde kwaliteitsniveau te krijgen. De een is hier goed in en de ander daarin. Toch wordt van de leidinggevende verwacht dat hij zelfstandig leiding kan geven aan de afdeling en medewerkers waarvoor hij verantwoordelijk is gesteld. Om dit nadeel te ondervangen kun je op horizontale niveaus overlegstructuren inbouwen, waarbij leidinggevenden op hetzelfde hiërarchische niveau van de expertise van een collega gebruikmaken. Dit heeft echter als nadeel dat er (te) veel overleg plaatsvindt. Het is daarbij moeilijk om bij elke overlegvorm de lijnorganisatie zuiver te houden. Nadelen van een lijnorganisatie zijn: - trage overlegstructuur - lange communicatielijnen - onvoldoende expertise - geen specialistenondersteuning - kans op overbelasting van de leiding. Directeur productiechef inkoper magazijnchef medewerkers medewerkers afdelingschef food afdelingschef non-food medewerkers medewerkers 14 Lijnorganisatie.
Lijn-staforganisatie Je kunt een lijnorganisatie versterken met staffuncties. Naast de lijn maak je hierbij gebruik van stafmedewerkers die, gevraagd of ongevraagd, advies uitbrengen. Denk aan personeelszaken of de marketingafdeling. Zo n structuur noem je een lijn-staforganisatie. Stafafdelingen veranderen normaal gesproken niets aan de gezagsverhoudingen binnen de onderneming. Ze vormen een instrument waarop jij als leidinggevende een beroep kan doen als je informatie of advies nodig hebt. Jij hoeft nu niet meer overal zelf verstand van te hebben. Je kunt je richten op je leidinggevende taken. Wanneer een stafafdeling bevoegd is zaken dwingend aan lijnfunctionarissen voor te schrijven, zonder tussenkomst van de directie, dan heeft die stafafdeling een functionele bevoegdheid. De genoemde voordelen van een lijnorganisatie blijven ook in een lijn-staforganisatie gelden. Het grote voordeel van stafdiensten is dat er nu specialisten zijn die vanuit hun specifieke vakkennis het management kunnen adviseren. Staffunctionarissen houden zich bezig met informatieverzameling, beleidsvorming en probleemanalyses. Hierdoor is het management in staat betere beslissingen te nemen. Leidinggevenden hoeven niet steeds zelf het wiel uit te vinden en kunnen daardoor hun tijd efficiënter indelen. Stafafdelingen veranderen dus niets aan de gezagsverhoudingen binnen de onderneming. Ze zijn een instrument waarop de lijnfunctionarissen, met name de leidinggevenden, een beroep kunnen doen. Voordelen lijn-staforganisatie: - expertise op verschillende terreinen - onderbouwde besluitvorming - tijdbesparend - meer tijd voor leidinggevende taken - betere resultaten. Een organisatie die van stafdiensten gebruikmaakt, heeft ook nadelen. Ook al heeft een staffunctionaris een adviserende rol, hij vindt het vervelend als je zijn plannen niet uitvoert. Hij is immers degene die ervoor heeft gestudeerd. Staffunctionarissen krijgen daardoor wel eens de neiging om zich in de lijn te begeven. Dat is prima, zolang ze dat maar vanuit hun adviserende rol doen. Als ze zich nooit in de lijn laten zien, is het ook niet goed. Dan wordt een stafdienst een afdeling van mensen die geen voeling hebben met de werkvloer. En die moeten hun adviezen uitvoeren. Adviezen van staffunctionarissen moeten ook leiden tot verbeterde resultaten. Die specialisten kosten veel geld, dus hun adviezen moeten wel wat opbrengen. Nadelen lijn-staforganisatie: - hogere kosten - bemoeienis met verkeerde zaken - theorie niet altijd praktisch uitvoerbaar Directeur Financiële zaken Administratie Personeelszaken productiechef inkoper magazijnchef medewerkers medewerkers afdelingschef food afdelingschef non-food Lijn-staforganisatie. medewerkers medewerkers 15
Hoofdstuk 1 Werken in een organisatie - staf heeft geen resultaatgerichte verantwoordelijkheid - staf staat ver van de werkvloer. Projectorganisatie Er kunnen zich van tijd tot tijd situaties voordoen waar de organisatiestructuur niet voor is ingericht. Denk aan een verbouwing, reorganisatie of grote openingsactie. In dat geval kun je tijdelijk een speciaal team oprichten. Er is dan sprake van een projectorganisatie. Met het samenstellen van een projectgroep ben je niet gebonden aan de formele organisatiestructuur. Er kunnen, afhankelijk van de behoefte, mensen uit verschillende geledingen, zowel lijn als staf, binnen de organisatie aan deelnemen. De keuze bepaal je op grond van kennis, vaardigheden, motivatie en betrokkenheid bij het project. Deze medewerkers stel je tijdelijk (en gedeeltelijk) vrij van hun normale werkzaamheden. Je leent ze formeel uit aan het project. Onder leiding van een projectmanager houden ze zich bezig met de activiteiten die de tijdelijke situatie vraagt. Ook in de handel kom je de matrixorganisatie tegen. Enerzijds kunnen medewerkers dan te maken hebben met de functionele afdelingschef, anderzijds kunnen ze vallen onder de operationele leiding van verschillende projectmanagers. Projectgroep I Stuurgroep Projectgroep II Projectgroep III Linking pin Matrixorganisatie Een projectorganisatie heeft als kenmerk dat het om een tijdelijke samenstelling van medewerkers gaat. Zodra het project is afgerond, wordt de groep ontbonden en gaat iedereen weer verder met de taken waarvoor hij oorspronkelijk binnen de organisatie is aangesteld. Een matrixorganisatie gaat een stapje verder. Deze organisatievorm kom je bijvoorbeeld tegen bij bedrijven die verschillende activiteiten op projectbasis aannemen of waarbij de vraagstukken niet binnen één bepaalde afdeling zijn op te lossen. Bij deze structuur is de organisatie opgebouwd uit Leiding Projectmanager Projectmanager 16 Projectorganisatie. Linking-pinstructuur Wanneer in een organisatie verschillende projectgroepen actief zijn, kan de communicatie wel eens problemen opleveren. Doet de projectgroep wel wat het management wil? Weet de projectgroep precies wat het management wil? Weet het management wel wat de projectgroep doet? Een oplossing hiervoor kan een verbindingsschakel zijn, iemand die tot het managementteam behoort én tot de betreffende projectgroep. Die verbindingsschakel kan dus alle benodigde informatie, naar twee kanten toe, uitwisselen. Hij is de linking pin. permanente projectgroepen. Een voorbeeld is de ontwikkeling van nieuwe producten. Dan is er al snel coördinatie nodig tussen de afdelingen Research & Development, Marketing en Productie. In een matrixorganisatie kunnen meerdere projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd. Een medewerker kan bij meerdere projecten zijn ingedeeld.
In een matrixorganisatie heeft de medewerker met twee gezagsrelaties te maken waaraan hij verantwoording verschuldigd is. Dit kan wel eens conflictsituaties veroorzaken. Het is daarom belangrijk dat de bevoegdheden duidelijk zijn. Project 1 2 3 4 Medewerker A X X X B X X C X X D X X E X X X F-indeling De afkorting F-indeling staat voor functionele indeling. Hierbij ga je uit van de te verrichten opdrachten en zijn deze taken functioneel ingedeeld. Zo kun je gelijksoortige taken of functies in verschillende functionele afdelingen onderbrengen, bijvoorbeeld: een inkoopafdeling, administratie, verkoop, reparatie, magazijn of kassa. P-indeling Bij een P-indeling, of productindeling, splits je de organisatie op in een aantal taken rond bepaalde productgroepen. De medewerkers raken hierdoor gespecialiseerd in de productgroep waar ze verantwoordelijk voor zijn. De taken van de medewerkers op de afdelingen ontlopen elkaar weinig, maar zijn gericht op verschillende productgroepen. Leiding functioneel operationeel Afdelingschef Afdelingschef Projectmanager Projectmanager Projectmanager Projectmanager 1.3 Organisatieindelingen Je kunt een organisatiestructuur op verschillende manieren indelen. We onderscheiden de: - F-indeling - P-indeling - M-indeling - G-indeling. M-indeling Een M-indeling wil zeggen dat je de taken verdeelt naar marktsegmenten. Bij marktsegmentatie splits je de markt op in kleinere gelijksoortige deelmarkten of segmenten. Elk marktsegment wordt hierbij gevormd door een groep consumenten met een aantal gemeenschappelijke kenmerken. G-indeling Bij een geografische of G-indeling heb je het over een grotere organisatie. Taken worden ingedeeld op basis van locatie (geografische ligging). Denk aan een indeling in regio s. 17
Hoofdstuk 1 Werken in een organisatie F-indeling Manager groothandel auto-onderdelen 1.4 Structuurontwikkeling Inkoop Verkoop Magazijn P-indeling Manager horecagroothandel Drank Food Non-food M-indeling Manager modegroothandel Heren Dames Kind De gekozen organisatiestructuur is van verschillende zaken afhankelijk. Denk aan de branche, de bedrijfsgrootte, maar ook aan de levensfase van het bedrijf. De ontwikkeling van een bedrijf bestaat namelijk uit een startfase, een groeifase en een volwassenheidsfase. Elke fase geeft een ontwikkeling te zien in de organisatiestructuur. Startfase Tijdens de startfase zul je niet direct veel medewerkers in dienst hebben. Misschien is er zelfs helemaal geen ruimte voor een vestigingsmanager. Een startend ondernemer doet bijna alle werkzaamheden zelf. Maar omdat het allemaal zo goed gaat, stapelen de probleempjes zich op: - De ondernemer kan er niet even tussenuit. - Afnemers moeten lang wachten tot de ondernemer in staat is ze te helpen. - De nodige administratieve taken stapelen zich op. - Allerlei bijkomende klussen voert een startend ondernemer in zijn vrije tijd uit. De drukte heeft één groot voordeel. De inkomsten nemen ook toe, dus kan de organisatie zich verder ontwikkelen. G-indeling Directeur verkoop Groeifase Tijdens de groeifase neemt de ondernemer medewerkers in dienst. Misschien ook wel een vestigingsmanager. Over deze medewerkers verdeel je de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Manager Manager Manager regio Zuid regio Midden regio Noord Volwassenheidsfase De onderneming is uitgegroeid tot een volgroeide organisatie met een vaste plaats in de markt. In de volwassenheidsfase ga je aan de slag met de toekomstvisie. In de organisatie is sprake van verschillende vestigingen. 18
Startend ondernemer Manager Bestuurder start groei volwassenheid De ontwikkeling van een bedrijf. 1.5 Managers Er zijn mensen die ontzettend graag leiding willen geven, anderen gruwen ervan. Met leidinggeven bedoelen we hier het besturen van een organisatie en het aansturen van medewerkers. Sommigen die het al jaren doen, brengen er niets van terecht en anderen doen het voortreffelijk zonder studie of opleiding. Leidinggevenden worden ook wel managers genoemd. Leidinggevenden houden zich dus bezig met management. Management is het richting geven aan inspanning (van mensen) en middelen, zodat de vastgestelde doeleinden van een onderneming overeenkomstig het aanvaarde beleid kunnen worden bereikt. Iedereen in een organisatie heeft met management te maken. Een van de eersten die ideeën op dit gebied heeft uitgewerkt, was Henri Fayol (1841-1925). Hij beschreef vijf essentiële taken voor leidinggevenden. Deze vijf taken kunnen ook nu nog steeds als uitgangspunt dienen. Fayol onderscheidde: 1. vooruitzien 2. organiseren 3. coördineren 4. opdrachten geven 5. controleren. Vooruitzien Voordat een onderneming met de verkoop van producten kan starten, moeten eerst keuzes worden gemaakt. Bijvoorbeeld: Wat gaan we verkopen? Hoeveel winst wil ik maken? Op welk(e) markt(segment)en gaan we ons richten? Enzovoort. De antwoorden op die vragen vormen doelen voor de ondernemer. Leidinggevenden houden zich dus bezig met het formuleren van doelstellingen. Om dit goed te doen, wordt automatisch naar de toekomst gekeken. Een manager is dus bezig met vooruitzien. 19
Hoofdstuk 1 Werken in een organisatie Organiseren Nadat doelen zijn geformuleerd moet jij er als leidinggevende voor zorgen dat die doelen ook behaald worden. Je maakt plannen en zorgt dat iedereen van die plannen op de hoogte is. Managers zorgen er ook voor dat medewerkers de gereedschappen en omstandigheden hebben om de doelstellingen te halen. Dat valt allemaal onder organiseren. Organiseren is vooral regelen. Coördineren Zeker in grotere organisaties is het van belang dat de leidinggevende het geheel in het oog houdt. De manager zorgt ervoor dat alles goed verloopt. Hij coördineert. Hij hoeft niet zelf aan de uitvoering deel te nemen. De manager moet ervoor zorgen dat de werkzaamheden van medewerkers niet met elkaar botsen. Er moet dus afstemming plaatsvinden. Coördineren is het afstemmen van alle zaken waar de leidinggevende mee te maken heeft. Afstemmen betekent dat de manager ervoor zorgt dat het een niet botst met het ander. hoger je komt, hoe groter de beslissingsbevoegdheid is. We onderscheiden drie managementniveaus: - strategisch management De hoogste laag in een organigram, de directie, die de doelstellingen en het beleid bepaalt. Het strategisch management noem je ook wel het topmanagement. - tactisch management Deze laag houdt zich bezig met het vertalen van het beleid in concrete plannen voor bijvoorbeeld vestigingen. Dit heet ook wel het middenkader of het middenmanagement. - operationeel management Afdelingschefs bijvoorbeeld zijn vooral bezig met het aansturen van medewerkers op een afdeling. Je spreekt ook wel van het lager management. Opdrachten geven Een leidinggevende kan opdrachten aan medewerkers geven. Het is belangrijk dat dit zo gebeurt dat de opdracht ook juist wordt uitgevoerd. Hierbij zijn nogal wat valkuilen. De opdracht is bijvoorbeeld niet duidelijk of te moeilijk voor de medewerker. De manier waarop de opdracht wordt gegeven kan verkeerd overkomen, waardoor een medewerker minder gemotiveerd zal zijn enzovoort. Controleren De doelen zijn gesteld, de organisatie staat, de opdrachten zijn gegeven en de coördinatie verloopt vlekkeloos. Toch kan er nog iets misgaan. Daarom is het van groot belang dat de leidinggevende regelmatig controleert of alles goed verloopt. 20 Managementniveaus Als je nog eens goed kijkt naar de verschillende organigrammen in dit hoofdstuk, valt je op dat die verschillende lagen hebben. Elke laag is een bepaald niveau in de organisatie. Daar zit wel een hiërarchie in. Hoe
Samenvatting Iedere medewerker binnen een handelsonderneming heeft een functie. Een functie omvat de taak, de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid. Werknemers werken in een organisatie. Organisaties zijn grofweg in twee groepen in te delen: 1. profitorganisaties 2. non-profitorganisaties. Een organisatiestructuur is de manier waarop de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld. Er zijn verschillende manieren om dit in te delen: - F-indeling (functionele indeling) - P-indeling (productindeling) - M-indeling (indeling naar marktsegmenten) - G-indeling (indeling naar geografische ligging). Een organisatiestructuur kun je schematisch weergegeven in een organigram. Een organigram laat in één oogopslag zien: - uit hoeveel verschillende afdelingen een organisatie bestaat - wie het hoofd is en wie de medewerkers zijn - in welke hiërarchische verhouding de afdelingen en medewerkers ten opzichte van elkaar staan. De gekozen organisatiestructuur is van verschillende zaken afhankelijk. Ook van de levensfase van het bedrijf. De ontwikkeling van een bedrijf bestaat uit een: - startfase - groeifase - volwassenheidsfase. Elke fase geeft een ontwikkeling te zien in de organisatiestructuur. Als vestigingsmanager groothandel houd jij je bezig met leidinggeven. Leidinggeven is het besturen van een organisatie en het aansturen van medewerkers. Leidinggevenden houden zich bezig met management. Je noemt ze ook wel managers. Management is het richting geven aan inspanning (van mensen) en middelen, zodat vastgestelde doelstellingen kunnen worden bereikt overeenkomstig het aanvaarde beleid. We kennen vijf essentiële taken voor leidinggevenden: 1. vooruitzien 2. organiseren 3. coördineren 4. opdrachten geven 5. controleren. We onderscheiden drie managementniveaus: - strategisch management - tactisch management - operationeel management. De meest gebruikte organisatievorm in kleinere organisaties is de lijnorganisatie. Een lijnorganisatie kan versterkt worden met staffuncties. In dat geval spreken we van een lijnstaforganisatie. Binnen een organisatie kunnen zich situaties voordoen die een speciale benadering vragen waarvoor de functionele organisatiestructuur niet is ingericht. In dat geval kun je een tijdelijke projectgroep oprichten: een projectorganisatie. Een organisatie die is ingericht met permanente projectgroepen, noem je een matrixorganisatie. 21
Begrippen Bevoegdheid Het recht een taak naar eigen inzicht uit te voeren. F-indeling Organisatiestructuur met functionele indeling. Functie Een functie omvat de taak, de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid van een medewerker. G-indeling Indeling naar geografische ligging van vestigingen. Henri Fayol Hij beschreef vijf essentiële taken voor leidinggevenden. Leidinggeven Het besturen van een organisatie en het aansturen van medewerkers. Lijnorganisatie Organisatiestructuur waarbij de hiërarchie duidelijk wordt. Iedere medewerker heeft slechts één leidinggevende. Lijn-staforganisatie Lijnorganisatie aangevuld met adviserende diensten. Linking pin Verbindingsschakel tussen projecten en/of afdelingen. Matrixorganisatie Vanuit verschillende afdelingen zijn medewerkers permanent vrijgemaakt voor werkzaamheden. M-indeling Organisatiestructuur verdeeld naar marktsegmenten. Non-profitorganisatie Organisatie zonder winstoogmerk. Organigram Manier waarop je de structuur van een organisatie weergeeft. Organisatie Een samenwerkingsverband tussen mensen die bepaalde middelen gebruiken om de doelen van de organisatie te behalen. P-indeling Organisatiestructuur met productindeling. Profitorganisatie Dit is een organisatie waar winst maken een van de belangrijkste doelstellingen is. Projectorganisatie Vanuit verschillende afdelingen worden medewerkers tijdelijk vrijgemaakt voor nieuwe werkzaamheden. Taak De werkzaamheden die iemand verricht. Verantwoordelijkheid De aansprakelijkheid voor de uitvoering van de taak. Management Het richting geven aan inspanning (van mensen) en middelen, zodat de vastgestelde doeleinden van een onderneming bereikt kunnen worden overeenkomstig het aanvaarde beleid. 22