Talentmanagement in de Vlaamse overheid: een kijk op theorie en praktijk Rapport Dorien Buttiens & Annie Hondeghem
Inhoudstafel Lijst figuren iv Dankwoord 5 Managementsamenvatting 7 Inleiding 13 1. Context 15 2. Talentmanagement? 17 > 2.1. Definitie(s) talentmanagement 17 > 2.2. Definitie(s) talent 19 > 2.3. Benaderingen talentmanagement 20 > 2.3.1. Inclusief talentmanagement 21 > 2.3.2. Exclusief talentmanagement 21 > 2.3.3. Overzicht benaderingen talent en talentmanagement 22 3. Evolutie naar Duurzaam HRM met behulp van talentmanagement? 25 > 3.1. De evolutie van benaderingen en technieken van personeelsbeleid 25 > 3.2. Centrale HRM-modellen en de koppeling met talentmanagement 29 > 3.2.1. Michigan-model (Fombrun, Tichy en Devanna, 1984) 29 > 3.2.2. Harvard-model (Beer, Spector, Lawrence, Mills en Walton,) 30 4. Talentmanagement in een overheidscontext 33 5. Documentanalyse 35 > 5.1. Vlaams regeerakkoord 2009-2014 35 > 5.2. Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014 38 > 5.3. Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid (04-02-2011)39 i
> 5.4. Visienota modern HR-beleid (07.04.2011) 41 > 5.5. Visienota Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse Overheid 42 > 5.5.1. Situering 42 > 5.5.2. Inhoudsanalyse definitie talent 44 > 5.5.3. Inhoudsanalyse benadering talentmanagement 45 6. Survey Talentmanagement in de Vlaamse overheid 49 > 6.1. Methodologie 49 > 6.1.1. Onderzoekspopulatie en profiel van de respondent 49 > 6.1.2. Verloop van de survey 50 > 6.1.3. Beperkingen survey-onderzoek 51 > 6.1.4. Kenmerken deelnemende organisaties, 51 > 6.2. Resultaten 52 > 6.2.1. Ontwikkelingsfase van het beleid rond talentmanagement52 > 6.2.2. Benadering van talentmanagement 53 > 6.2.3. Vooropgestelde doelen in het talentmanagementbeleid 57 > 6.2.4. HR processen binnen het talentmanagementbeleid 59 > 6.2.5. Verhouding tussen competentiemanagement en talentmanagement 69 > 6.2.6. Overheidsbrede talentendatabank 70 > 6.2.7. Centrale/decentrale verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en implementatie van talentmanagement 73 > 6.2.8. Belemmeringen voor het talentmanagementbeleid 77 7. Algemeen besluit 81 8. Referentielijst 87 9. Bijlage 91 > 9.1. Bijlage 1: Uitgenodigde entiteiten 91 > 9.2. Bijlage 2: Omschrijving HR-processen in survey 94 Beleidsaanbevelingen 97 ii
Lijst tabellen Tabel 1. Overzicht benaderingen talentmanagement... 23 Tabel 2. Ontwikkelingsfase van het talentmanagementbeleid... 53 Tabel 3. Benadering van talentmanagement... 55 Tabel 4. Toekomstige benaderingen van talentmanagement... 56 Tabel 5. Nagestreefde doelen in het (toekomstige) talentmanagementbeleid... 58 Tabel 6. Aantal HR-processen als deel van het talentmanagementbeleid in de huidige situatie... 59 Tabel 7. Kruistabel met variabele Ontwikkelingsfase van het talentmanagementbeleid en het aantal geselecteerde HR-processen per organisatie in het huidige talentmanagementbeleid... 61 Tabel 8. Aantal HR-processen als deel van het talentmanagementbeleid in de toekomstige situatie... 62 Tabel 9. Kruistabel Fase talentmanagement en aantal HR-processen in het toekomstige talentmanagementbeleid... 63 Tabel 10. Aantal HR-processen in het huidige en het toekomstige talentmanagementbeleid... 64 Tabel 11. HR-processen binnen het talentmanagementbeleid van de entiteiten (huidige en toekomstige situatie)... 65 Tabel 12. Perceptie van complementariteit tussen competentiemanagement en talentmanagement... 69 Tabel 13. Waarde overheidsbrede talentendatabank... 71 Tabel 14. Ontwikkeling van het talentmanagementbeleid op centraal/decentraal niveau... 73 Tabel 15. Instrumenten en praktijken van het talentmanagementbeleid op centraal/decentraal niveau... 74 Tabel 16. Combinatie verantwoordelijkheid talentmanagementbeleid op gebied van visieontwikkeling en implementatie... 75 iii
Lijst figuren Figuur 1. Schematische weergave van het Harvard-model... 31 Figuur 2. HR-processen binnen het huidige talentmanagementbeleid... 66 iv
Dankwoord Dit eerste SBOV-rapport binnen de onderzoekslijn Talentmanagement in de Vlaamse overheid is tot stand gekomen met de hulp van verschillende actoren. Dit dankwoord richt zich dan ook specifiek aan hen. Voor het uitvoeren van de algemene inhoudsanalyse bedanken we Annelies Antheunis. Zij heeft immers in het kader van haar meesterproef (academiejaar 2011-2012) aan de inhoudsanalyse meegeholpen en geschreven. Verder willen we ook graag de HR-managers van de verschillende entiteiten in de Vlaamse overheid bedanken om de survey Talentmanagement in de Vlaamse overheid in te vullen. Dankzij de responsgraad van 77% hebben we een tamelijk volledig beeld kunnen geven van de visie en het uitzicht van het beleid rond talentmanagement binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid. Bedankt om de kostbare tijd te investeren in SBOV-onderzoek! Als laatste actor, richten we ons naar de klankbordgroep van het onderzoeksproject. De opmerkingen en de uitgebreide feedback op de survey en de klankbordgroepnota s heeft uiteindelijk dit eerste rapport mee vorm gegeven. 5
Managementsamenvatting Dit rapport wil een algemeen beeld schetsen van het talentmanagementbeleid in de Vlaamse overheid. Het rapport is opgedeeld in twee delen waarbij het eerste deel inzoomt op de theoretische onderbouwing, het tweede deel focust op de talentmanagement-praktijk op centraal en entiteitniveau. Deze managementsamenvatting licht kort enkele hoofdpunten uit het rapport toe. Benaderingen van talentmanagement In dit rapport stellen we een onderscheid voor tussen de inclusieve en exclusieve benadering van talentmanagement. Binnen de inclusieve benadering van talentmanagement maken alle werknemers deel uit van het talentmanagementbeleid. Men kan binnen deze benadering de focus leggen op het managen van personen. Dit betekent dat de persoon zelf als talent (subjectbenadering) wordt beschouwd. Men kan binnen de inclusieve opvatting echter ook focussen op de vaardigheden/sterktes van personen. Dit wordt gedefinieerd als de objectbenadering van talent. Het HR-beleid wordt zo ingericht dat de sterktes van personen, die in lijn zijn met de organisatiedoelen, ten volle kunnen ontwikkelen. Naast de inclusieve talentmanagement benadering kan een organisatie talentmanagement ook een op exclusieve manier inzetten. De exclusieve benadering richt zich op een beperkte groep werknemers. Deze werknemers worden als belangrijke elementen van de organisatie beschouwd, ofwel door hun huidige toegevoegde waarde ( high performers ), ofwel door hun hoge potentieel voor de toekomst ( high potentials ). Dit betekent dat werknemers die geen deel uitmaken van deze groep, niet in het talentmanagementbeleid worden opgenomen. Het tweede deel van het rapport stelt de onderzoeksresultaten voor van een documentanalyse van beleidsdocumenten van de Vlaamse overheid en van de survey Talentmanagement in de Vlaamse overheid. Resultaten documentanalyse Het praktijkgedeelte start met een documentanalyse. Deze analyse geeft een beeld van de algemene visie van de Vlaamse overheid op 7
talentmanagement. We hebben bij de beleidsdocumenten een onderscheid gemaakt tussen de algemene documenten (Vlaams regeerakkoord, beleidsnota Bestuurszaken, meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid ) en specifieke HR-beleidsdocumenten (Visienota Modern HR-beleid, visienota Naar een talentenbeleid in de Vlaamse overheid ). In de algemene beleidsdocumenten kwamen de begrippen talent en talentmanagement voor maar in zeer algemene verwoordingen. Uit deze analyse kunnen we geen sluitende conclusie trekken voor het algemene uitzicht van het talentmanagementbeleid. Het is echter wel duidelijk dat men talentmanagement wil inzetten om tot een efficiënt werkende overheidsdienst te komen. De specifieke documenten bieden een meer gedetailleerde omschrijving van wat talentmanagement in de Vlaamse overheid zal inhouden. Uit de visienota Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse overheid kunnen we duidelijk afleiden dat de Vlaamse overheid een inclusieve benadering nastreeft waarin de sterktes van elke werknemer verder ontwikkeld worden (binnen de context van de algemene organisatiedoelstelingen). Binnen de verschillende benaderingen van talentmanagement, sluit de algemene visie van de Vlaamse overheid dus aan bij het inclusieve talentmanagement met een objectbenadering van talent. De documentanalyse biedt een zicht op welke visie de Vlaamse overheid voor haar talentmanagementbeleid wil nastreven. Naast deze algemene visie is het ook van belang om een beeld te krijgen van de visie en praktijken van de verschillende entiteiten van de Vlaamse overheid. Op die manier kunnen we kijken of de algemene visie ingang vindt bij de entiteiten en welke HR-praktijken rond talentmanagement worden ingezet/gepland. Resultaten survey Talentmanagement in de Vlaamse overheid Om dit beeld op entiteitniveau te kunnen creëren, hebben we ervoor gekozen om een survey uit te voeren bij de verschillende entiteiten van de Vlaamse overheid. De survey heeft een responsgraad bereikt van 77%, wat betekent dat in totaal 46 entiteiten (van de 60 geselecteerde) aan de survey hebben deelgenomen. Samenvattend lichten we kort de belangrijkste bevindingen toe. Met betrekking tot de ontwikkelingsfase van het talentmanagementbeleid, kunnen we concluderen dat bijna de helft van de entiteiten concreet aan 8
het werk is met talentmanagement. Bij ongeveer 40% leeft bovendien de bereidheid om een beleid rond talentmanagement te ontwikkelen. Uit verdere analyses blijkt echter dat we de variabele rond de ontwikkelingsfase niet kunnen interpreteren als entiteiten die meer of minder actief zijn met talentmanagement. We zien immers dat ook entiteiten die stellen dat er geen sprake is van talentmanagement HRprocessen, die passen binnen een talentmanagementbeleid, selecteren. We hebben in deze nota dan ook geconcludeerd dat de variabele rond de ontwikkelingsfase aangeeft in welke mate in een organisatie al dan niet sprake is van een formeel talentmanagementbeleid. Een formeel talentmanagementbeleid is echter geen voorwaarde om toch talentgeoriënteerde HR-processen in de praktijk te gebruiken. Talentmanagement is dus meer wijdverbreid in de Vlaamse overheid dan we zouden concluderen op basis van de variabele rond de ontwikkelingsfase. Een kanttekening hierbij is echter wel dat de typische HR-processen zoals talent audit en management development eerder toegepast worden in de entiteiten waar als sprake is van een formeel talentmanagementbeleid. De benadering van talentmanagement die dominant blijkt bij meer dan de helft van de entiteiten is de inclusieve benadering. Ook de meerderheid van de entiteiten die op dit moment nog geen formeel talentmanagementbeleid hebben, kiezen voor de inclusieve benadering. Dit sluit aan bij de algemene visie op talentmanagement van de Vlaamse overheid die geformuleerd is binnen de visienota Naar een talentencultuur, in het kader van het sleutelproject Modern HR-beleid. De meest geselecteerde doelen voor het talentmanagementbeleid zijn hoofdzakelijk intern georiënteerd en richten zich zowel op de behoeften van de organisatie als op die van de medewerker. De minst populaire doelen blijken deze die gericht zijn op de interne en externe arbeidsmarkt. In de survey hebben we ook gepeild naar de HR-processen die binnen het al dan niet formele talentmanagementbeleid worden ingezet. Met betrekking tot het aantal HR-processen dat de entiteiten inzetten, zien we dat bijna twee derde van de entiteiten meer dan vijf HR-processen, behorend tot een talentmanagementbeleid, toepast. Verder stellen we ook vast dat in de huidige situatie 20% van de organisaties nog geen enkel talentgeoriënteerd HR-proces toepast. In de toekomstige situatie zijn er echter nog maar 3 organisaties die noch in het huidige, noch in het toekomstige 9
talentmanagementbeleid HR-processen inzetten. Wanneer we kijken naar welke HR-processen deel uitmaken van het talentmanagementbeleid dan zien we dat het ontwikkelen van betrokkenheid en engagement, performantiemanagement en vorming, training en opleiding het meest geselecteerd worden. Talent audit blijkt het minst geselecteerd. Dit kan gekoppeld worden aan de eerdere vaststelling dat talent audit eerder een typisch talentgeoriënteerd HR-proces is waardoor dit eerder toegepast wordt in organisaties die officieel met talentmanagement bezig zijn. Een ander opmerkelijk resultaat is dat het beloningssysteem zowel in de huidige als in de toekomstige situatie niet populair blijkt als deel van het talentmanagementbeleid. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de strikte regulering van dit beleid, binnen de Vlaamse overheid, de bewegingsruimte om talentmanagement te integreren, sterk beperkt. Ook binnen de HRprocessen die volgens de respondenten niet van toepassing zijn voor het talentmanagementbeleid steekt het beloningssysteem er bovenuit. Dit sluit aan bij de bovengenoemde verklaring. De verhouding tussen competentiemanagement en talentmanagement wordt door de meerderheid van de respondenten als complementair beschouwd. De meningen rond een overkoepelende talentendatabank zijn minder eensgezind. De respondenten zijn daar gelijk verdeeld over de categorieën niet waardevol, neutraal en waardevol. De toelichtingen die de respondenten formuleren kunnen geclusterd worden in de uitspraken goed beheer is noodzakelijk, wat is de meerwaarde van een overkoepelende databank, eenduidige interpretatie is vereist en de cultuur moet juist zitten. Een ander aspect dat in de survey aan bod kwam, is de vraag naar de centrale (departement Bestuurszaken, Agentschap voor overheidspersoneel) en/of decentrale verantwoordelijkheid (entiteit- of beleidsdomeinniveau) over de visieontwikkeling en de instrumenten en praktijken van talentmanagement. Op gebied van visieontwikkeling is de verantwoordelijkheid zeer gelijkmatig verspreid over het centrale, decentrale en beide niveaus tezamen. De instrumenten en praktijken worden eerder op het decentrale niveau geplaatst. Wat opvalt in deze resultaten is dat een vijfde van de organisaties de visieontwikkeling liever centraal en de instrumenten en praktijken decentraal ziet uitgevoerd worden terwijl nog een vijfde van de entiteiten dit omgekeerd verkiest. De meningen zijn dus duidelijk verdeeld. 10
De belemmeringen voor het talentmanagementbeleid hebben we zowel op entiteit- als op overheidsbreed niveau bevraagd. Op niveau van de Vlaamse overheid ligt de klemtoon van de respondenten op besparingen, het Vlaams personeelsstatuut, de aanwezige cultuur en praktische overwegingen. Deze begrippen staven we in de tekst met de presentatie van enkele citaten. Op entiteitniveau wijzen de respondenten, gelijklopend met de belemmeringen op overheidsbreed niveau, ook naar budgettaire beperkingen en een gebrek aan tijd. Verder wordt er daar echter ook op de verantwoordelijkheid van leidinggevenden en werknemers gewezen. 11
Inleiding Dit rapport presenteert de eerste resultaten van het onderzoeksproject Talentmanagement in de Vlaamse Overheid in het kader van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Slagkrachtige overheid. We hebben ervoor gekozen om dit eerste rapport op te delen in een eerder theoretisch en praktijkgericht deel. De theoretische situering van het begrip talentmanagement bleek noodzakelijk om de verschillende definities en benaderingen rond talentmanagement duidelijk te stellen. Dit theoretische kader geeft ook een framework om de visie en het uitzicht van talentmanagement in de Vlaamse overheid te kaderen in het praktijkgericht gedeelte. Concreet behandelen we in het theoretische gedeelte de verschillende definities en benaderingen die in de wetenschappelijke literatuur rond talentmanagement naar voor worden geschoven. Vervolgens bespreken we twee HRM performance-modellen in relatie met de besproken benaderingen van talentmanagement. Zo bekijken we onder andere hoe de keuze voor een bepaalde benadering resulteert in verschillende consequenties. Het eerste deel afsluitend, bespreken we talentmanagement ook in het raam van de publieke sector. Het tweede deel van dit rapport gaat in op de praktijk rond talentmanagement in de Vlaamse overheid. We bundelen in dit deel de resultaten van een inhoudsanalyse op algemene en personeels-specifieke beleidsdocumenten en de resultaten van een survey rond talentmanagement bij de entiteiten van de Vlaamse overheid. De inhoudsanalyse wil een zicht bieden op de algemene visie op talentmanagement van de Vlaamse overheid. In het kader van de theoretische bespreking kunnen we op die manier onder andere aangeven of de Vlaamse overheid voor een eerder inclusief/excusief talentmanagementbeleid kiest. Met de survey willen we eenzelfde beeld creëren maar dan op niveau van de entiteiten binnen de Vlaamse overheid. De combinatie van deze resultaten zou een volledig beeld moeten opleveren van het uitzicht van talentmanagement op algemeen en entiteitniveau van de Vlaamse overheid. We eindigen dit rapport met enkele aanbevelingen voor de verdere ontwikkeling en implementatie van talentmanagement in de Vlaamse overheid. 13
Deel I Een kijk op de theorie Het theoretische gedeelte start met de situering van de context waarin talentmanagement ontstaan is. Vervolgens bespreken we de definiëring van de begrippen talent en talentmanagement. We stellen in dit kader ook een overzicht van de verschillende benaderingen rond talentmanagement voor. Verder wordt talentmanagement binnen de benadering van het Human Resource Management geplaatst waarbij we ook aandacht hebben voor de evolutie naar duurzaam HRM. We sluiten het theoretische gedeelte af met een korte bespreking van talentmanagement in een overheidscontext. 1. Context De context waarin de populariteit van talentmanagement is ontstaan, wordt gekenmerkt door verschillende demografische en maatschappelijke evoluties. De eerste evolutie die we toelichten is de vergrijzing en de ontgroening van de arbeidsmarkt. Deze demografische ontwikkelingen raken alle sectoren maar worden toch zeer sterk gevoeld in de publieke sector. De federale overheid kent een personeelsbestand waarbij 37% ouder is dan 50 jaar (Luts, Delbeke, Hondeghem & Bouckaert, 2008). Bij de Vlaamse Overheid lag het percentage 55-plussers in 2011 op 20.9% (Bestuurzaken, 22.01.2013). Dit heeft tot gevolg dat in het komende decennium een grote groep van de babyboomgeneratie zal uitstromen wegens pensionering. Ook de instroom van jongeren, door het bestaan van een omgekeerde leeftijdspiramide, kan deze uitstroom niet opvangen. Het gevaar van een krapte op de arbeidsmarkt maakt dan ook dat er in de jaren 1990 een war for talent werd aangekondigd door een groep van McKinsey consultants. Naast deze demografische evolutie is ook de omgeving waarin organisaties zich bevinden sterk veranderd (Hatum, 2010). Vóór de huidige onstabiele en woelige economische omgeving werd van werkgevers verwacht dat ze levenslange stabiele werkbetrekkingen aanboden. De werknemers schonken in de plaats hun loyaliteit aan de werkgever. Door de veranderingen in de omgeving, met meer competitie en complexiteit moesten er echter aanpassingen gebeuren aan de interne inrichting van een organisatie om in 15
deze context overeind te blijven. Via aanpassingen aan structuur (decentralisatie, meer projectwerking, werken met teams, ) en processen (investering in technologie en HRM) binnen organisaties ontstonden er minder hiërarchisch gestructureerde organisaties die sneller kunnen reageren op een onvoorspelbare omgeving (Pettigrew & Fenton, 2000; Pettigrew et. al, 2003). Dit betekende echter ook dat werkzekerheid niet meer kon worden aangeboden, juist zoals de uittekening van een levenslange loopbaan binnen een organisatie. Dit vergde een aanpassing van de attitudes en verwachtingen van medewerkers 1. Bovendien vond er bovenop deze veranderde omgeving een financiële en economische crisis plaats met een sterke verhoging van de druk op het budget tot gevolg. Waarden als efficiëntie en effectiviteit kwamen bijgevolg voorop te staan. Voor organisaties blijkt het dus van het grootste belang om menselijk kapitaal op een efficiënte manier in te zetten. Om dit inleidende hoofdstuk te besluiten stellen we nog een laatste trend voor die de zoektocht naar talenten op volle snelheid heeft gebracht. Zoals we eerder aangaven, blijkt het goed inzetten van menselijk kapitaal van essentieel belang voor (het competitieve voordeel van) een organisatie. Hieronder valt onder andere het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewerkers. Voor het aantrekken van de juiste medewerkers wordt het imago van aantrekkelijke werkgever van groot belang. Immers de werkgever moet door bovenstaande demografische evoluties op zoek naar medewerkers die passen binnen het bedrijf. Organisaties moeten dus enerzijds op zoek naar deze medewerkers en anderzijds als werkgever de juiste werkcontext en omstandigheden kunnen aanbieden voordat mensen de keuze voor de betreffende organisatie maken. We zien duidelijk dat de relatie tussen werkgever en werknemer veranderd is. De traditionele werkrelatie waarbij de zwaartekracht bij de werkgever lag, evolueert immers naar een symmetrische machtsrelatie tussen werkgever en werknemer (Rousseau, Ho & Greenberg, 2006). De eisen en de belangen van het individu komen dus meer op de voorgrond te staan. Dit rapport zal verder aandacht besteden aan de reden waarom talentmanagement binnen deze uitdagingen en evoluties als oplossing gezien wordt. Voordat we echter overgaan tot deze bespreking, bekijken we de definitie van talent en talentmanagement. 1 Verder in de paragraaf lichten we dit verder toe. 16
2. Talentmanagement? Zowel in de wetenschappelijke als in de meer praktijkgerichte literatuur blijken definities van talent en talentmanagement veelvuldig aanwezig. Wanneer we deze definities bekijken dan kunnen we stellen dat een eenduidig begrip van beide concepten ontbreekt. In dit hoofdstuk willen we dan ook aantonen dat de definiëring van talent en talentmanagement afhankelijk is van de contextfactoren van een organisatie. Dit betekent dat er in de literatuur ook verschillende benaderingen van talentmanagement kunnen onderscheiden worden. De verschillende definities van talentmanagement die we in de literatuur terugvinden, kunnen we dan ook plaatsen binnen één van deze benaderingen. > 2.1. Definitie(s) talentmanagement In de literatuur kunnen we, zoals eerder gesteld, verschillende definiëringen van talentmanagement terugvinden. Zo stellen Thunissen, Boselie & Fruytier (2013) dat de definitie van talentmanagement één van de thema s is die het meest behandeld wordt in de wetenschappelijke literatuur rond talentmanagement 2. De veelvuldige definities benadrukken verschillende aspecten en kunnen op een continuüm geplaatst worden van zeer wijde tot zeer enge opvattingen van talentmanagement. Om een voorbeeld te geven van verschillende accenten die gelegd kunnen worden, stellen we enkele definities voor: Talentmanagement is the use of an integrated set of activities to ensure that the organization attracts, retains, motivates and develops the talented people it needs now and in the future. The aim is to secure the flow of talent, bearing in mind that talent is a major corporate source (Armstrong, 2007) In deze definitie ligt de klemtoon op de geïntegreerde set van activiteiten om medewerkers aan te trekken, te behouden, te motiveren en te ontwikkelen. Verder zien we ook dat de auteur niet verduidelijkt wat hij bedoelt met talented people en the flow of talent. 2 Verder wordt er in de literatuur ook aandacht besteed aan de effecten en de praktijken van Talentmanagement. 17
Talentmanagement is the systematic attraction, identification, development, engagement/retention and deployment of those individuals who are of particular value to an organization, either in view of their high potential for the future or because they are fulfilling business/operational-critical roles (Chartered Institute of personnel and development, 2009) In de definitie van het Chartered Institute of personnel and development (2009) ligt de klemtoon ook op de verschillende activiteiten om medewerkers aan te trekken, te identificeren, te ontwikkelen, te behouden en tewerk te stellen. In deze definitie zien we echter een verdere verduidelijking van het concept talent. Met talent doelt de auteur op een bepaalde groep medewerkers die ofwel een veelbelovend potentieel voor de organisatie in zich dragen, ofwel kritische functies in de organisatie invullen. Talentmanagement is het beste halen uit mensen door hen in te zetten op hun sterkten en interesses en door de context zodanig in te richten en te organiseren dat die talenten ruimte krijgen voor ontwikkeling (Van Beirendonck, 2010) In deze laatste definitie van Van Beirendonck (2010) ligt de focus van de organisatie op de sterkten van elke medewerker en op het inrichten van de juiste context om deze sterkten tot ontplooiing te laten komen. Talent komt in deze definitie dus bij elke medewerker terug en wordt gedefinieerd als een sterkte (die in lijn ligt met dieperliggende interesses) die voor ontwikkeling afhankelijk is van stimulerende of remmende omgevingsfactoren. Het is duidelijk dat de opgesomde definities verschillende aspecten presenteren en dat ook de onderliggende conceptualiseringen van het begrip talent verschillen. Thunissen, Boselie en Fruytier (2013) besluiten na hun literatuuroverzicht dan ook dat een eenduidige definitie van talentmanagement ontbreekt. We bekijken in de volgende paragraaf wat dit betekent voor de definiëring van het begrip talent. 18
> 2.2. Definitie(s) talent Zoals in de vorige paragraaf werd besloten, blijkt een eenduidige definitie van talentmanagement te ontbreken in de wetenschappelijke literatuur. Volgens Thunissen, Boselie & Fruytier (2013) wordt ook de definitie van talent steeds in een bepaalde context vastgelegd 3. Afhankelijk van contextparameters wordt aan het begrip talent verschillende betekenissen toegeschreven. De volgende bepalende contextfactoren voor de definitie van talent worden voorgesteld: organisatiekenmerken (sector, organisatiedoelen, arbeidsmarkt), aard van het werk (kennisintensief, productgericht) en interne en externe omstandigheden. Door verschillende onderzoekers wordt er momenteel gewerkt aan typologieën om het begrip talent te plaatsen (Meyers & Van Woerkum, 2011; Gallardo-Gallardo & Dries, 2013). Deze onderzoeken volgen we nauwgezet op. Gallardo-Gallardo & Dries (2013) stellen vast dat er heel wat organisatiespecifieke talent -definities bestaan die bepaald worden door de sector en aard van het werk. Afhankelijk van de organisatiecontext zal talent dus op een andere manier ingevuld worden. Deze auteurs maken een onderscheid tussen de subjectbenadering en de objectbenadering van talent. Binnen de subjectbenadering zijn het de medewerkers als persoon die als talent beschouwd worden. Deze subjectbenadering kan bovendien op een inclusieve of een exclusieve wijze toegepast worden. Binnen de inclusieve subjectbenadering 4 wordt hoofdzakelijk het menselijke kapitaal dat van toegevoegde waarde is voor de organisatie in de huidige kenniseconomie benadrukt, dit in vergelijking met technologie of kapitaal. De inclusieve benadering maakt geen onderscheid tussen groepen van medewerkers en richt zich op het menselijke aspect dat de meerwaarde bepaalt. De kritieken die op deze benadering geformuleerd worden is dat talent hier als een verwisselbaar begrip met medewerker kan gezien worden en geen betekenis toevoegt, enkel de nadruk op het menselijke aspect wordt 3 De idee van een sterke contextafhankelijkheid binnen HRM kan geplaatst worden tegenover de universalistische benadering waarbij men stelt dat één model/theoretisch framework op verschillende organisaties en omgevingen van toepassing is. 4 Bothner et al. (2011) stelt hier dat deze benadering een Mark -effect tot gevolg kan hebben waarbij het gelijk behandelen van de medewerkers een meer aangenaam werkklimaat in de organisatie waarborgt. 19
weergegeven (Lewis & Heckman, 2006). De exclusieve subjectbenadering 5 focust daarentegen op een specifiek segment van de medewerkers. Men ontwikkelt binnen de organisatie een HR-beleid dat zich richt op een groep medewerkers. Deze groep bestaat in de meeste organisaties uit high performers en/of high potentials. De objectbenadering van talent definieert talent als een set van uitzonderlijke vaardigheden op gebied van kennis en competenties. Talent wordt hier gebruikt om naar een kenmerk/eigenschap van een persoon te verwijzen en niet naar de medewerker als persoon. Sommige auteurs voegen bij deze vaardigheden ook engagement en motivatie toe om een eigenschap als talent te definiëren. Binnen deze visie kunnen we ook het nature/nurture-debat situeren. Sommige auteurs stellen dat talent iets natuurlijk is en slechts beperkt kan aangeleerd worden (Hinrichs, 1966 in Gallardo-Gallardo, 2011). Andere auteurs nemen aan dat vooral ervaring en werkinzet bepalen of iemand uitblinkt in een bepaalde eigenschap. De middelweg in het debat bestaat uit definities die zowel aangeleerde aspecten als natuurlijke aspecten in de definitie opnemen. Om deze paragraaf te besluiten, kunnen we stellen dat het construct talent kan toegepast worden op een groot tot zeer eng deel van het personeelsbestand (Garrow & Hirsch, 2008). Na bespreking van de definities van talentmanagement en talent is het duidelijk dat er verschillende benaderingen binnen de literatuur bestaan en dat een gemeenschappelijke definitie van beide begrippen ontbreekt. Om toch een breder kader te geven waarbinnen we het onderscheid tussen visies kunnen aangeven, stellen we in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk de verschillende benaderingen van talentmanagement voor. > 2.3. Benaderingen talentmanagement In dit deel onderscheiden we twee benaderingen van talentmanagement, met name het inclusieve en het exclusieve talentmanagement (Dries, 2008; Thunnissen, Boselie & Fruytier, 2013). Op het einde van dit hoofdstuk wordt een overzicht van benaderingen en definities van talentmanagement gegeven. Op deze manier hopen we een duidelijk onderscheid te bekomen 5 Deze benadering wordt gekoppeld aan het Mattheus -effect waarbij een besteding van middelen aan betere medewerkers een hogere return on investment zou opleveren (Bothner et al., 2011). 20