strijdigeregels in de praktijk

strijdigeregels in de praktijk Gemeentelijk Accountmanagement Leidraad

Gemeentelijk Accountmanagement Leidraad Uitgegeven door het Ministerie van Economische Zaken

2

Gemeentelijk Accountmanagement Leidraad Strijdige regels in de praktijk 3

4

Inhoud 1. Inleiding 7 2. Verkenningsfase 11 3. Ontwerpfase 17 4. Tips en aandachtspunten bij de invoering 25 5. Werking in de praktijk 29 Bijlagen Bijlage 1 Voorbeeld van een groeimodel (gemeente Nijmegen) 33 Bijlage 2 Stappenplan voor de invoering van accountmanagement (gemeente Tilburg) 37 Bijlage 3 Functieomschrijvingen 43 a) gemeente Dordrecht 43 b) gemeente Nijmegen 44 c) gemeente Horst aan de Maas 47 Bijlage 4 Overzicht van enkele gemeentelijke websites met hulpmiddelen 49 Bijlage 5 Relevante links 51 Colofon 52 Strijdige regels in de praktijk 5

6

1 Inleiding 1.1 Waarom een leidraad? Gemeentelijke overheden maken werk van de verbetering van de dienstverlening aan ondernemers. Eén van de mogelijkheden om de dienstverlening te verbeteren is het werken met accountmanagement richting ondernemers. Om gemeenten te ondersteunen bij de oriëntatie en implementatie van accountmanagement voor ondernemers, is deze leidraad ontwikkeld. In de leidraad staat aangegeven wat accountmanagement is, welke afwegingen gemaakt dienen te worden en op welke wijze de implementatie plaats kan vinden. Dit document is opgesteld op basis van kennis en ervaringen in gemeenten die al werken met accountmanagement. Achtergrond van de leidraad Op initiatief van het ministerie van Economische Zaken is samen met andere ministeries en inspectiediensten het project Aanpak Strijdige Regels gestart. Het project heeft tot doel door ondernemers ervaren strijdigheden met regels op te lossen en te voorkomen. Uit een grondige analyse samen met gemeentelijke overheden en rijksoverheidinspecties bleek dat het veelal gaat om een strijdige interpretatie van regels. Om vroegtijdig en eenduidig duidelijkheid te verschaffen aan ondernemers over vereisten is afstemming van belang, zeker bij initiatieven waar meerdere regelgevingen bij elkaar komen. Accountmanagement kan voor deze afstemming zorgen en tevens bijdragen aan een tijdig bewustzijn van de ondernemers van de regels en eisen die op hem van toepassing zijn. Ook vanuit de wettelijke eisen zelf wordt momenteel gewerkt om de wet- en regelgeving voor wonen, ruimte en milieu zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. Het ministerie van VROM werkt in dit kader samen met andere ministeries, waaronder het ministerie van Landbouw Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) aan een zogenaamde VROM- of omgevingsvergunning. VROM wil de verschillende vergunningen (maar ook ontheffingen en andere toestemmingsvereisten) voor wonen, ruimte en milieu zoveel mogelijk samenvoegen. Het ministerie streeft ernaar dat burgers en bedrijven die toestemming van de overheid willen voor een bepaalde activiteit één besluit krijgen, ongeacht het aantal wetten en regels waaraan ze moeten voldoen. Streven is dat voor dit besluit de burger slechts één procedure hoeft te doorlopen en dat de ondernemer voor een vergunningaanvraag terecht kan bij één loket. Op deze wijze wordt voor een belangrijk deel de strijdige interpretatie van regels bij de vergunningverlening voorkomen. Het is de bedoeling dat de geïntegreerde vergunning in 2007 van kracht wordt. Beide projecten, Aanpak Strijdige Regels en VROM- of omgevingsvergunning, streven dus naar een verbetering van de dienstverlening en eenduidige eisen en besluiten, waarbij accountmanagement een belangrijke rol speelt. Vandaar dat het ministerie van Economische Zaken en het ministerie van VROM elkaar gevonden hebben om samen de leidraad te ontwikkelen. In deze leidraad wordt een aantal voorbeeldgemeenten beschreven. Daarnaast is er ook een aantal pilotgemeenten (via het project Strijdige Regels en project Omgevingsvergunning ) die momenteel vorm geven aan het accountmanagement. Meer weten zie: www.minvrom.nl en www.strijdigeregels.nl. Strijdige regels in de praktijk 7

1.2 Wat is accountmanagement? Accountmanagement kent verschillende definities. We onderscheiden twee verschillende invalshoeken: a. Goede en eenduidige publieke dienstverlening Hierbij gaat het er om de interne organisatie dusdanig in te richten dat ze aanbodgericht handelt, dus vanuit de specifieke vraag van de ondernemer. Zo is er bijvoorbeeld één loket voor de ondernemer waar hij met al zijn vragen terecht kan of is er een accountmanager, een bedrijfscontactpersoon, die de ondernemer tijdens een vergunningverleningprocedure kan bellen als er onduidelijkheden of vragen zijn. Dit kan zelfs gecombineerd zijn met een casemanager. Deze casemanager stroomlijnt de interne processen rondom de specifieke aanvraag binnen de organisatie. b. Goede contacten met het bedrijfsleven ten behoeve van strategische doeleinden Soms wordt onder accountmanagement bij een gemeente verstaan een gemeentelijke functie die zorgt voor voeling met de ondernemers binnen de gemeenten. Dit kan van belang zijn voor het economische en externe beleid van de gemeenten. Deze informatie kan gebruikt worden ten behoeve van de ontwikkeling van bedrijfsterreinen, acquisitie en behoud van bedrijven binnen de gemeenten. Op deze wijze kan vroegtijdig op de behoeftes van bedrijven worden ingespeeld. Afhankelijk van de ambities van de gemeenten wordt gekozen voor beide invullingen (dus zowel een goede en eenduidige dienstverlening als het onderhouden van goede contacten) of voor één van beide verschijningsvormen. Gelet op de doelstellingen van de projecten Strijdige Regels en Omgevingvergunning ligt de nadruk van deze leidraad met name op de eerste verschijningsvorm: het verbeteren van een goede en eenduidige dienstverlening naar de individuele ondernemer toe. Gemeente s-hertogenbosch Onder accountmanagement verstaat deze gemeente: het pro-actief opbouwen en onderhouden van een relatienetwerk dat erop is gericht om vanuit de gemeente een optimale dienstverlening naar het bedrijfsleven te ontwikkelen. Meer in het algemeen gaat het erom de onderlinge interactie te verbeteren. Het doel van accountmanagement bij deze gemeente is het vergroten van de toegankelijkheid van de gemeentelijke organisatie, het vergroten van de kwaliteit en de snelheid van de gemeentelijke dienstverlening aan het bedrijfsleven, het verkrijgen van marktkennis en het verbeteren van de relatie tussen overheid en de marktsector. 1.3 Leeswijzer De leidraad is geen blauwdruk, maar is bedoeld als ondersteuning aan diegene, die overweegt om accountmanagement in te voeren, en aan diegene die daadwerkelijk zorg moet dragen voor de implementatie van accountmanagement. In de volgende hoofdstukken wordt u aan de hand van de fasen die u als gemeente idealiter doorloopt, meegenomen van het eerste idee, via concretisering van de eerste ideeën naar de implementatie. 8

Verkenningsfase Hoofdstuk 2 beschrijft de Verkenningsfase. Dit hoofdstuk gaat over het in kaart brengen van de mogelijke verwachtingen en doelstellingen rondom accountmanagement. Welke afwegingen spelen daarbij een rol? Ook bespreken we wat de voorwaarden zijn voor het invoeren van accountmanagement. Ontwerpfase In hoofdstuk 3 staan de vormen van accountmanagement en de vereisten om deze vormen van accountmanagement in te kunnen voeren centraal. Het gaat dan dus om de Ontwerpfase. Het willen en kunnen komen dan bij elkaar. Wat is gelet op de huidige organisatie en de financiën mogelijk. Wat betekent dit voor de organisatie? Er wordt ingegaan op de verbetering van de dienstverlening via ofwel de bedrijfscontactpersoon of een casemanager of het verbeteren van de relatie met het bedrijfsleven via een relatiebeheerder. Implementatiefase In hoofdstuk 4 gaan we in op de implementatie en geven we tips voor de invoering. Dit hoofdstuk besteedt aandacht aan: Voorwaarden voor een succesvolle invoering van accountmanagement; Ondersteunende instrumenten; Aandachtspunten voor de implementatiefase. Werking in de praktijk Tot slot gaan we in hoofdstuk 5 in op de fase na de invoering. Helaas is de praktijk soms weerbarstiger dan de theorie. Met name gemeenten die een casemanager of bedrijfscontactpersoon hebben aangesteld, lopen nogal eens aan tegen een aantal knelpunten in de interne (eigen) organisatie. Op basis van ervaringen van gemeenten gaan we in op: De knelpunten en weerstanden waar accountmanagers tegenaan kunnen lopen; we geven tips hoe hiermee om te gaan; De vraag hoe je accountmanagement kunt evalueren en hoe resultaten zichtbaar gemaakt kunnen worden. Bijlagen In enkele bijlagen geven we nog wat concrete achtergrondinformatie van gemeenten zelf, die voor u behulpzaam kunnen zijn bij de ontwikkeling. Zo zijn een groeifasemodel, een stappenplan voor de invoering en een aantal functiebeschrijvingen bijgevoegd. Ook verwijzen we naar een aantal web-sites waar u nadere informatie kunt vinden. Strijdige regels in de praktijk 9

10

2 Verkenningsfase 2.1 Inleiding In deze fase staat het waarom en doel van accountmanagement centraal. Een gemeente die het instrument accountmanagement wil verkennen vraagt zich af: wat wil ik bereiken, in welke mate kan accountmanagement daarbij een oplossing zijn en wat kunnen de consequenties van invoering zijn? We behandelen eerst wat de doelen zijn om accountmanagement in te voeren (2.2), vervolgens de verwachtingen en wensen rondom accountmanagement (2.3) en tot slot bespreken we aan welke voorwaarden moet worden voldaan wil accountmanagement ook daadwerkelijk slagen (2.4). Gemeente Delft De gemeente stelt zich een geïntegreerde, snelle, doelmatige en servicegerichte dienstverlening aan ondernemers ten doel. Ze wil vanuit één servicepunt bedrijven, instellingen en gemeente informeren, adviseren en begeleiden bij zaken waar deze elkaar ontmoeten. Dat kan op eigen initiatief gebeuren, op verzoek van de interne organisatie of van het bestuur. 2.2 Doelen van accountmanagement De argumenten voor de invoering van accountmanagement komen vaak voor een deel uit de eigen gemeentelijke organisatie en voor een ander deel van externe partijen. Hoewel deze argumenten uiteen kunnen lopen, constateren we dat gemeenten meestal op één of meer van de volgende situaties willen inspelen. 1. Verbeteren van de dienstverlening voor ondernemers De gemeente wil ondernemers goed bedienen, omdat ze als een belangrijke partij voor de ontwikkeling van de stad worden beschouwd: ze zorgen voor werkgelegenheid, nemen veel fysieke ruimte in en brengen dynamiek in stad en regio. Met het invoeren van accountmanagement kan de gemeente beter recht doen aan de specifieke kenmerken van deze doelgroep, en wordt voorkomen dat een bedrijf veel loketten moet aflopen. Door een goede intake, heldere communicatie en het geven van adequate informatie (over eisen, procedures en doorlooptijden) kan een ondernemer beter en tijdig anticiperen op het proces. Als een bedrijf bijvoorbeeld voor een bouwvergunning binnenkomt, heeft dit vaak ook consequenties voor andere vergunningen of voor eisen vanuit andere wetten. Een accountmanager kan dit dan meteen meenemen en voor goede afstemming zorgen. Een belangrijke voorwaarde voor het verbeteren van de dienstverlening is het stroomlijnen van de back-office. Wanneer er tegenstrijdige adviezen gegeven worden of wanneer vergunningen ambivalent zijn, kost het tijd en geld om dit weer te herstellen. Door reeds in het voortraject, tijdens de intake met de ondernemer, de communicatie naar de back-office te stroomlijnen, kan één en ander voorkomen worden. Dit sluit ook aan bij het streven van het ministerie van VROM om te komen tot één besluit over de benodigde vergunningen, en om procedures te vereenvoudigen en de afhandeling van aanvragen beter af te stemmen. Strijdige regels in de praktijk 11

2. Versterken beleidsvorming De gemeente wil de input voor het beleid aangaande ondernemers versterken. Door een accountmanager aan te stellen krijgt de gemeente veel informatie over wat er speelt bij bedrijven en welke knelpunten daar worden ervaren. Dit ondersteunt bestuurders bij het nemen van beslissingen die ondernemers raken. Deze informatie is ook te gebruiken bij het opstellen van beleid. Zo vergroot accountmanagement de kennis binnen de gemeente, waardoor het beleid beter aan te sluiten is op de uitvoering. Verder levert de functie een bijdrage aan het vereenvoudigen en stroomlijnen van procedures. 2.3 Verwachtingen en wensen rondom accountmanagement Bij de invoering van accountmanagement is het van belang te achterhalen wat de verwachtingen, dan wel de wensen zijn rondom accountmanagement. Draagvlak 1 bepaalt in welke mate een succesvolle invoering mogelijk is. Met andere woorden: wordt de meerwaarde van accountmanagement breed binnen de organisatie erkend. Door gesprekken te voeren onderzoekt u wat de verwachtingen, wensen en draagvlak zijn. Hieronder vermelden wij mogelijke verwachtingen en wensen van ondernemers, bestuurders en ambtenaren daarover naar voren kunnen brengen. Verwachtingen en wensen van ondernemers van de gemeente: Transparantie van de dienstverlening Ondernemers hebben de ervaring dat de diensten van de gemeente een te lange en ondoorzichtige levertijd kennen. Vooral als ze vergunningen aanvragen of bestemmingsplanprocedures nodig hebben, speelt dat. Het juist informeren van de ondernemer over het proces en goede voorlichting over de voortgang van bepaalde procedures kan de tevredenheid vergroten. Eén aanspreekpunt Om zo min mogelijk tijd kwijt te zijn, wil een ondernemer het liefst dat producten en diensten geconcentreerd en geïntegreerd op één plek worden aangeboden, zowel fysiek als virtueel. Met name de virtuele ingang is voor ondernemers een belangrijk kanaal geworden voor het afhandelen van eenvoudige vragen, zonder dat men daarvoor naar de gemeente hoeft. Voor meer ingewikkelde kwesties heeft de ondernemer vaak behoefte aan één aanspreekpunt, waar hij bijvoorbeeld informatie ontvangt over knelpunten. De persoon die zo n aanspreekpunt is, neemt geen taken van collega s over, maar functioneert als intermediair. Duidelijkheid in adviezen Ondernemers willen dat hun vraag op de juiste plaats en bij de juiste persoon terechtkomt: ondernemers willen zo min mogelijk tijd kwijt zijn met het invullen van formulieren en het verstrekken van gegevens. Ondernemers willen deze persoon kunnen aanspreken op gemaakte afspraken en de afhandeling daarvan, en verwachten ook dat hij voorkomt dat adviezen of producten strijdig zijn met elkaar. Daarom is het van belang dat de interne organisatie de accountmanager informeert over zaken die een raakvlak hebben met bedrijven en bedrijventerreinen. Het is niet de bedoeling dat de accountmanager achter alle informatie moet aanlopen. Er moet een goede wisselwerking tussen de accountmanager en de interne organisatie zijn. 1 De term draagvlak wordt vaak onjuist gebruikt. De ervaring leert dat de volgende vijf stadia doorlopen moeten worden om van draagvlak te kunnen spreken. 1. De actor is ontvankelijk voor het onderwerp. 2. De actor heeft aandacht voor het onderwerp. 3. De actor heeft begrip voor een bepaalde maatregel. 4. De actor krijgt vertrouwen in de maatregel (acceptatie). 5. De actor verandert houding en gedrag ten aanzien van de maatregel (draagvlak). 12

Gemeente Tilburg De gemeente Tilburg heeft een aantal jaren geleden accountmanagement ingesteld vanuit het verbeteren van het dienstverlenend concept. De aanleiding was tweeërlei: enerzijds signalen over problemen in de dienstverlening en informatievoorziening aan ondernemers, anderzijds de wens van de gemeente om nieuwe bedrijven aan te trekken en te voorkomen dat bedrijven uit de gemeente zouden vertrekken. Interne signalen Centrale ingang ontbreekt. Er is onduidelijkheid over en overlap in taken en bevoegdheden van afdelingen. Antwoorden worden niet afgestemd. Externe signalen Er is onduidelijkheid over te benaderen personen/afdelingen. Goede doorverwijzing ontbreekt. Er is geen sprake van integrale benadering. Het resultaat is afhankelijk van toeval. Gemeenten Delft en s-hertogenbosch Beide gemeenten hebben de functie accountmanagement ingesteld vanuit met name het verbeteren van het dienstverlenend concept. Ondernemers hadden daar namelijk behoefte aan: ze wensten één loket, omdat ze geconfronteerd werden met tegenstrijdigheden in adviezen of vergunningen. Ze wilden niet van het kastje naar de muur gestuurd worden en sneller antwoord op vragen krijgen. Vanuit het belang van de gemeenten zelf ontstond er vanuit verschillende overwegingen ook behoefte aan een coördinerende accountmanagementfunctie: sommige ondernemers wilden nog wel eens intern gaan shoppen (van de ene ambtenaar of bestuurder mag iets wel, van de ander niet). Ook kwam nog wel eens verschil in uitleg over regelingen naar voren. Een betere afstemming vergroot ook het zicht op de vraagpatronen. Deze informatie kon dan later ook weer gebruikt worden bij beleidsontwikkeling en beleidsaanpassing. Verwachtingen en wensen uit de politiek en ambtelijke organisatie De volgende overwegingen om accountmanagement in te voeren kunnen vanuit bestuurders en ambtenaren worden genoemd. Verbetering dienstverlening De dienstverlening van de gemeente wordt niet alleen effectiever, maar ook pro-actiever, efficiënter en eenduidiger. Signalen worden beter opgevangen, waardoor de gemeente kan anticiperen op verlangens en ontwikkelingen die van de kant van het bedrijfsleven te verwachten zijn. Strijdige regels in de praktijk 13

Efficiëntere werkwijze Gemeenten komen minder snel voor verrassingen te staan als gevolg van incidenten en ontwikkelingen vanuit het bedrijfsleven. Ook zijn er minder fouten in de afstemming en is er minder capaciteit nodig voor het herstellen van fouten of het uitleggen van onduidelijkheden en strijdigheden. Belangrijk is om de winst die intern te behalen valt door het invoeren van accountmanagement, voor alle partijen zichtbaar te maken. Dit kan ook doorwerken in het verbeteren van het toezicht, bijvoorbeeld door toe te werken naar gezamenlijke inspecties. Goed imago Invoering draagt bij aan een goed imago voor de gemeente (ondernemend, flexibel en doortastend). Aantrekken en behoud bedrijven Ervaringen uit andere gemeenten leren dat invoering van accountmanagement een hogere tevredenheid van bedrijven tot gevolg heeft. Dit zorgt voor het aantrekken en behouden van bedrijvigheid, wat van groot belang is. 2.4 Voorwaarden voor het invoeren van accountmanagement Om accountmanagement succesvol te kunnen invoeren en te laten werken, zijn de volgende voorwaarden essentieel. Cultuur en structuur Intern draagvlak De invoering van accountmanagement is een strategische keuze en heeft invloed op de cultuur en de structuur van de organisatie. Het volgende is van belang. - Tot nu toe zijn de afdelingen van veel gemeenten georganiseerd rond gemeentelijke producten. Bij het invoeren van accountmanagement verandert dat: niet de producten van een gemeente staan centraal, maar de vragen van ondernemers. Afdelingen dienen rondom die vragen georganiseerd te worden en werkprocessen moeten hierop afgestemd worden. - Geïntegreerde dienstverlening voor ondernemers vraagt om een cultuurverandering. Organisatiedoelstellingen moeten plaatsmaken voor het collectieve belang, activiteiten en werkzaamheden moeten op elkaar aansluiten. Samen de juiste diensten aanbieden, de dienstverlening dichter bijeen brengen en elkaar versterken. - Accountmanagement houdt niet op bij het inrichten van een front-office. Ook de backoffice dient goed georganiseerd te zijn: mensen moeten vrijgemaakt worden voor dit werk. Het samenspel van front-office en back-office bepaalt het succes van accountmanagement. Het mobiliseren van de eigen organisatie is van groot belang, maar blijkt vaak een lastig proces. De praktijk wijst uit: het is eenvoudiger om buiten te verkopen dan binnen. De accountmanager kan intern namelijk geconfronteerd worden met tegengestelde belangen. Dit is deels een organisatorisch probleem (hoe zijn de bevoegdheden van de accountmanager geregeld?) en deels een communicatief probleem. De accountmanager zal het resultaat van zijn handelen intern moeten kunnen verkopen om medewerking te realiseren. Daarmee wordt hij een diplomaat, een strateeg en een onderhandelaar. Bij het invoeren van accountmanagement dienen alle afdelingen die ermee te maken krijgen, betrokken te worden. 14

Intern netwerk Budget beschikbaar Bekend bij ondernemers Ook na invoering moet voortdurend aan de interne promotie van de functie gewerkt worden. Het is van belang dat accountmanagers hun interne netwerk blijven onderhouden en ervoor zorgen dat collega s op de hoogte zijn van wat ze feitelijk doen. Geef aan wat de meerwaarde van accountmanagement is voor iedereen binnen de organisatie. Dit betekent actief en goed samenwerken met andere afdelingen, informatie verschaffen over nieuwe ontwikkelingen, ervoor zorgen dat collega s de waarde van servicegericht werken beseffen. Maak de resultaten die behaald zijn zichtbaar. Regel eerst interne zaken alvorens naar buiten te treden. Voor accountmanagement is het noodzakelijk dat daadwerkelijk capaciteit en middelen vrijgemaakt worden. De accountmanager(s) moet(en) vrijgesteld zijn voor de functie. En de interne dienstverlening naar de accountmanager moet goed zijn: dat betekent dat er capaciteit moet zijn in de back-office om de accountmanager te kunnen bedienen. Daarnaast moet er ook budget zijn om expertise op specifieke terreinen te kunnen opbouwen en te onderhouden. Ook is budget nodig voor informatiemateriaal (website, brochures). Al eerder gaven we aan dat ondernemers steeds meer via de digitale manier informatie willen opzoeken. Op deze wijze kunt u 7 dagen per week, 24 uur per dag de ondernemer ten dienste staan. De doelgroep moet de accountmanager weten te vinden. Om bekendheid bij ondernemers vast te houden, is het zaak regelmatig te adverteren of gebruik te maken van free publicity. Kosten van accountmanagement Omdat accountmanagement geen vaste post op de begroting is, is het moeilijk de kosten ervan aan te geven. Het aantal fte waarmee de functie accountmanagement in onderstaande gemeenten wordt ingevuld, geeft een indicatie over de benodigde investering. Gemeente Aantal economisch actieve bedrijven Aantal inwoners Aantal fte accountmanagement Delft 3.500 96.000 3.5 Tilburg 193.000 3.5 Horst aan de Maas 29.000 2 Dordrecht 120.000 3.5 Emmen 108.000 5 Arnhem 141.000 3 Capelle aan de IJssel 65.000 1.5 Strijdige regels in de praktijk 15

16

3 Ontwerpfase 3.1 Inleiding Als uit de verkenningsfase een duidelijk beeld van de verwachtingen en wensen rondom accountmanagement is gekomen, is de volgende stap het schrijven van een voorstel voor invoering. Daarin staat de invulling van het proces en de functies centraal; het is een ontwerp. Wat is haalbaar en wenselijk voor de gemeente? Er zijn vele vormen van accountmanagement denkbaar. Veel gemeenten beginnen met een lichte vorm, bijvoorbeeld een bedrijvenloket 2 of een eerste centraal aanspreekpunt en bouwen dit op termijn uit. In Bijlage 1 wordt het groeifasemodel van Nijmegen als voorbeeld gegeven. In het algemeen geldt: hoe zwaarder de gekozen vorm, hoe meer de organisatie hierop afgestemd dient te worden. 3.2 Vormen van accountmanagement In de praktijk komen we verschillende vormen van accountmanagement tegen en ook veel benamingen. Wij hanteren de volgende vormen en namen: Verbeteren van de dienstverlening op individueel niveau De accountmanager als bedrijfscontactpersoon (paragraaf 3.3). De accountmanagers als case-manager (paragraaf 3.4). Goede contacten bedrijfsleven ten behoeve van strategische doeleinden De accountmanager als relatiebeheerder (paragraaf 3.5). 2 De term bedrijvenloket kan heel verschillende betekenissen hebben. In de ene gemeente is het een lichte vorm van accountmanagement, een loket waar ondernemers terechtkunnen met eenvoudige vragen. In andere gemeenten (Nijmegen is daar een voorbeeld van), staat de term voor een zwaardere vorm van accountmanagement en voeren medewerkers van het bedrijvenloket de regie over vergunningaanvragen. Strijdige regels in de praktijk 17

bedrijfscontactpersoon case-manager relatiebeheerder De bedrijfscontactpersoon is gericht op het onderhouden van goede contacten met het bedrijfsleven en op het zo goed mogelijk beantwoorden van de dagelijkse vragen van ondernemers. De bedrijfscontactpersoon geeft informatie en wijst de ondernemer de weg in de organisatie. Het invoeren van de case-manager heeft de meest vergaande consequenties voor de organisatie. In die vorm volgt de accountmanager de producten in de organisatie en draagt hij bij aan een goede en gestroomlijnde afhandeling. De relatiebeheerder is een netwerker op strategisch niveau. Hij verstrekt niet alleen informatie, maar bevraagt ondernemers ook, zodat hij input voor het beleid van de gemeente kan vergaren. Hierdoor is de gemeente in staat te anticiperen op ontwikkelingen in het bedrijfsleven. 18

kenmerken accountmanagement De onderstaande tabel geeft de verschillende kenmerken weer voor de drie vormen van accountmanagement. Verbeteren dienstverlening op individueel niveau Goede contacten bedrijfsleven ten behoeve van strategische doeleinden Bedrijfscontactpersoon Case-manager Relatiebeheerder Doel van de functie Eerste aanspreekpunt Zorgen voor een juiste doorverwijzing Beantwoorden van eenvoudige, veel voorkomende vragen Integraal en eenduidig informeren van ondernemers door intake Coördinerende functie richting back-office Eerste aanspreekpunt, managen klantvraag Vooraf informeren over gemeentelijke beleid Oplossen van knelpunten Leveren van input voor beleid Benodigde systemen en procedures Algemene informatiesystemen, zoals goede database van producten gemeente, een overzicht van veelgestelde vragen en antwoorden, checklists, website, digitale formulieren, etc. Formele afspraken door interne contacten en contracten met afdelingen Heldere procedures Mandaat en bevoegdheden om beslissingen te nemen Klantvolgsysteem Accountplannen Contact met ondernemersverenigingen Verder algemene informatiesystemen Organisatorische inbedding Rol beperkt tot front-office Rol gericht op front- en backoffice Actieve rol in coördinatie en integrale behandeling ondernemersvraag Rol gericht op beleidsontwikkeling Belangrijk zijn ook de bestuurlijke contacten Vaardigheden Kennis gemeentelijk beleid / producten Kennis van belangen bedrijfsleven Samenwerkingsgerichtheid Communicatie Formele invloed; o.a. kennis gemeentelijk beleid / producten en belangen bedrijfsleven Samenwerkingsgerichtheid Communicatie Klantgerichtheid Resultaatgerichtheid Onderhandelingsvaardigheden Sterke persoonlijkheid Kennis gemeentelijk beleid / producten en belangen bedrijfsleven Samenwerkingsgerichtheid Communicatie Klantgerichtheid Netwerken Gevoel voor politieke en bestuurlijke aspecten De verschillende vormen van accountmanagement behandelen we in de volgende drie paragrafen. Eerst volgen nog enige algemene opmerkingen over structuur en systemen. Organisatorische inbedding De functie van accountmanager kan binnen een gemeente belegd worden bij: Publiekdienst Een publieksdienst (een uitvoeringsonderdeel zoals publiekszaken, economie, vrom); Vooral als het gaat om de casemanager is het van belang om de functie zo dicht mogelijk bij de uitvoeringsorganisatie te positioneren. Ook bij de bedrijfscontactfunctionaris kan het handig zijn Strijdige regels in de praktijk 19

(o.a. voor de kennis en informatieoverdracht) om dit zo dicht mogelijk bij de uitvoeringsorganisatie te positioneren; Beleidsafdeling Concernstaf Een beleidsafdeling (bijvoorbeeld afdeling Economische Zaken of grondgebiedszaken); Met name als de accountmanager is vormgegeven als relatiebeheerder is het logisch dat deze functie bij een beleidsafdeling wordt ondergebracht. Op deze wijze kunnen de ervaringen direct worden gebruikt bij de ontwikkeling van beleid. Het kan ook zo zijn dat de accountmanager wordt gepositioneerd bij de concernstaf. Dit kan zijn als de accountmanager de rol van relatiebeheerder vervult en op deze wijze vooral de relatie tussen bestuur en ondernemer centraal staat. Overigens kan ook de rol als case-manager (voor bijvoorbeeld grote bedrijven) hierin worden ondergebracht. Dit kan het geval zijn als er intern nogal wat implementatiemoeilijkheden worden verwacht. Op deze wijze kan met druk van bovenaf zorg worden gedragen voor de nodige interne medewerking. De uiteindelijke keuze hangt af van de omvang en organisatie van de gemeente, de diversiteit van het bedrijfsleven en de gekozen vorm van accountmanagement. De vraag is of men de functie dicht bij beleid, uitvoering of bestuur wil neerzetten. In het algemeen passen strategische taken, zoals acquisitie van nieuwe bedrijven en het opzetten van ondernemersverenigingen, beter bij een beleidsafdeling. Operationele taken, zoals het geven van algemene informatie, kunnen weer beter bij een publieksfunctie belegd worden. Belangrijk is wel dat de functie dicht bij de backoffice gesitueerd is, zodat de lijnen voor overleg en samenwerking kort zijn. Systemen Analyse van de diensten en producten Checklijsten Top-1000 vragen Digitale formulieren Geformaliseerd contact Website De volgende systemen en instrumenten kunnen de accountmanagers ondersteunen in hun werk. Een goede analyse van de diensten en producten die de gemeente aanbiedt of een database (op het web) waarin deze voor ondernemers duidelijk beschreven staan. Goede checklijsten zodat de bedrijfscontactpersoon kan nagaan welke informatie hij nodig heeft alvorens met een ondernemer in gesprek te gaan. Een top-1000 vragen op internet. Hier krijgen ondernemers direct antwoord op eenvoudige, veel voorkomende vragen. Maar ook medewerkers van de front- of back-office kunnen hier informatie uit halen. Het digitaal aanbieden van formulieren. Een geformaliseerd contact met bijvoorbeeld ondernemersverenigingen. Enerzijds om hen actief te informeren over aanpassing van beleid, anderzijds om zelf op de hoogte te blijven van ontwikkelingen in de sector. Deze informatie kan meegenomen worden bij het ontwikkelen van nieuw beleid door gemeente, provincie of Rijk. Een website die goed wordt onderhouden en een ondernemer al veel informatie biedt. De site moet ook te gebruiken zijn voor het digitaal aanvragen van vergunningen en het stellen van vragen. Belangrijk is om accountmanagers te betrekken bij de opzet van de website: zij weten immers wat er speelt bij bedrijven en aan welke informatie behoefte is. 20