Website hoofdstuk 3 ICT en organisatieontwerp Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: ICT-toepassingen beschrijven en beoordelen in relatie met een bepaald bedrijf en beoordelen of bepaalde toepassingen daarbinnen passen; aangeven wat bedrijfsprocesherontwerp is en welke rol ICT hierbij kan spelen; aangeven vanuit welke perspectieven bedrijfsprocessen ontworpen kunnen worden en wat de voor- en nadelen van ieder perspectief zijn; bedrijfsprocessen in een ruime context beschrijven en analyseren, ook in relatie met andere processen en in samenhang met de omgeving; beargumenteren in hoeverre de structuur in een organisatie beïnvloed wordt door ICT en of dit leidt tot verplatting, decentralisatie en/of centralisatie; beargumenteren welke structuuralternatieven mogelijk zijn voor e-commerceactiviteiten; voor een bepaalde organisatie aangeven en beoordelen op welke wijze organisatiegrenzen vervagen en binnen welke dimensies dit gebeurt; uitleggen wat ERP-systemen zijn en wat de organisatorische gevolgen zijn van de invoering van ERP-systemen; voor- en nadelen van single-channel- en multi-channelstrategieën van internetgebruik uitleggen; uitleggen welke mogelijkheden en beperkingen ICT met zich meebrengt bij het vormgeven van kennismanagement binnen organisaties; aangeven wat virtuele organisaties zijn en wat netwerkorganisaties zijn. Ook kun je hiervan voorbeelden geven. Begrippen bedrijfsproces(her)ontwerp systematisch herontwerp, clean-sheetbenadering procesverbetering, procesherontwerp, bedrijfsmodelherontwerp, waardeketenherontwerp, marktverandering verplatting, centralisatie en decentralisatie met ICT informatie voor besturing. integratie, separatie, transformatiestrategie van e-commerceactiviteiten boundaryless organization: verticaal, horizontaal, extern, geografisch extended enterprise, intranet, extranet ERP-systeem, digitaal dashboard, real-time organisatie, transparante organisatie system replication, process modification, system exploration, system modification e-commerce: single-channel, multi-channel kennismanagement virtuele organisatie open kantoren bedrijfsportals
netwerkorganisatie Gemeente Barrevoetssluis Vragen 1 Geef een oordeel over bovenstaande processen. 2 Doe suggesties voor herontwerp/verbetering. Onderscheid hierbij radicale en minder radicale varianten en benoem voor- en nadelen van deze varianten. 3 Geef aan wat de rol van ICT hierbij zou kunnen zijn. 4 Geef aan welke organisatorische gevolgen hierdoor kunnen optreden. Denk hierbij aan de diverse elementen: processen, taken, mensen, macht, cultuur en structuur. Treedt er vanuit het procesontwerp organisatorische invaliditeit op? Hoe zou daarmee moeten worden omgegaan? 5 Welke organisatieveranderingsstrategie zou passen bij elk van de varianten? Uitwerking van deze case door Jeroen Lantzendorffer en Martin Neimeijer 1. Oordeel over processen met betrekking tot vergunningaanvraag Bij de gemeente Barrevoetssluis zijn over de processen met betrekking tot de vergunningaanvragen een aantal kanttekeningen te plaatsen. Deze kanttekeningen worden geplaatst omdat een aanvraag van een vergunning voor woningverbouw in Barrevoetssluis tussen de drie en zes maanden duurt. Dit zien wij toch als een wel erg lange periode voor in sommige gevallen eenvoudige beslissingen. Het proces is omslachtig, er zijn bij de procedure zes verschillende personen betrokken, waarbij bepaalde handelingen ook nog dubbel gebeuren. Dit betekent een vertraging in het proces, waardoor de aanvrager onnodig lang op uitsluitsel zit te wachten. Alle documentatie staat op papier staat en wordt handmatig gestuurd. Er is niets elektronisch gedocumenteerd. Alleen al deze fysieke documentatie zorgt voor een enorme verspilling van tijd, doordat papieren er minimaal een dag over doen om van de ene persoon naar de andere te gaan en deze papieren vervolgens op een stapel op het bureau komen waar pas naar wordt gekeken op het moment dat desbetreffende persoon tijd heeft. 2. Suggesties voor herontwerp Een eerste oplossingsrichting om de processen in Barrevoetssluis te versnellen, is het elimineren van een aantal stappen in het proces van vergunningaanvraag. Hierbij wordt gekeken vanuit de problemen die er spelen; het proces van vergunningaanvraag is te omslachtig. Er komen in totaal zes mensen aan te pas komen, alvorens de uitspraak met betrekking tot de verstrekking van de vergunning wordt gedaan. Sommige mensen in deze keten hebben aan de uiteindelijke uitkomst, voor zover bekend, heel weinig toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld het afdelingshoofd en de wethouder; in enkele van de stadia waarin een aanvraag kan zijn, wordt hun oordeel gevraagd en heeft deze invloed. Voor de rest is hun functie in het gehele proces louter die van doorsturen van de aanvraag.
Wanneer bijvoorbeeld bovenstaande stappen/mensen uit het proces worden geëlimineerd hun taken aan Helgers van de afdeling Bouwen en Wonen en mevrouw Sanders worden toegewezen, scheelt dit veel tijd voor zowel het proces als de mensen zelf; zij hoeven immers minder handelingen te verrichten. Bij het elimineren van deze stappen blijft voor een groot deel het oude systeem intact; werkwijzen veranderen nauwelijks en de verbeteringen zijn dat ook gebaseerd op het oude systeem. Hiermee kan de manier van herontwerpen binnen deze oplossingsrichting worden gekarakteriseerd als systematisch herontwerpen wat minder radicaal van aard is. Een tweede oplossingsrichting voor de processen binnen de gemeente Barrevoetssluis kan gezocht worden vanuit het uitgangspunt technologie. Hierbij is het belangrijk te kijken naar geschikte huidige technologieën welke niet door een organisatie gebruikt worden en verbetering van processen door middel van ICT. In bovenstaande is reeds opgemerkt dat het gehele proces van vergunningaanvraag op papier en handmatig gebeurd. Niets is gedigitaliseerd. Hiermee is de gemeente Barrevoetssluis enorm inefficiënt bezig, want er zijn tegenwoordig legio oplossingen te bedenken waarmee het proces kan worden gedigitaliseerd en daarmee vele malen sneller afgerond kan worden. Hierbij zijn alle belanghebbenden gebaat: de vergunningaanvragers in de eerste plaats, daar zij nu sneller een uitslag met betrekking tot hun aanvraag tegemoet kunnen zien. Daarnaast zijn de medewerkers van de gemeente die over deze aanvraag beslissen of adviseren er ook bij gebaat, omdat voor hen er minder handelingen te doen zijn. Wanneer een aanvraag bijvoorbeeld doorgestuurd kan worden naar de volgende schakel, kan dit elektronisch en zonder omwegen. Ook bij deze manier van herontwerpen kunnen we spreken van systematisch herontwerpen, daar de ICT wordt gebruikt om de huidige processen te ondersteunen en versnellen; er wordt geen nieuwe processen ontworpen. Ook hier is dus sprake van een minder radicale oplossingsrichting. Wanneer de gemeente Barrevoetssluis tot nog efficiëntere processen wil overgaan, zal het het proces van vergunningaanvraag opnieuw moeten ontwerpen. Hierbij kan dan voor het beste alternatief worden gekozen, waarbij bijvoorbeeld ook ICT oplossingen een rol kunnen spelen. 3. De rol van ICT Er zijn diverse ICT-sytemen voorhanden zijn om dergelijke processen te digitaliseren. In deze paragraaf wordt geschetst op welke manier ICT in de gemeente Barrevoetssluis tot verbeteringen van de processen kan leiden. Het digitaliseren van de aanvragen van vergunningen heeft op een aantal punten voordelen. Het proces ziet er nu grofweg als volg uit. Indienen aanvraag Beoordeling aanvraag Besluit kenbaar maken ICT zou in alledrie de fasen van het proces voordelen kunnen bieden. Allereerst is er de fase van het indienen van de aanvraag. Nu moet de aanvrager naar het gemeentehuis toekomen, zijn aanvraag indienen, deze wordt handmatig gecontroleerd op volledigheid (en eventueel handmatig teruggestuurd) en uiteindelijk doorgestuurd naar de mensen die verantwoordelijk zijn voor de beoordeling van de aanvraag. ICT
zou hierbij op de volgende manier voordelen met zich mee kunnen brengen: de aanvraag kan elektronisch geschieden, automatisch worden gecontroleerd op volledigheid (eventueel gelijk nog elektronisch teruggestuurd) en uiteindelijk doorgestuurd worden naar de volgende fase. Met behulp van ICT kan zoiets geschieden in het tijdsbestek van één enkele dag, waar het handmatige proces vele malen langer duurt. Met betrekking tot de beoordeling van de aanvraag geldt in grote lijnen hetzelfde; doordat elektronische post snel is, de aanvraag direct bij de juiste ontvanger binnen kan komen en bepaalde stappen overgeslagen kunnen worden, kan het proces van beoordeling van de aanvraag ook vele malen sneller geschieden. Dit wordt mede veroorzaakt door het feit dat meerdere mensen tegelijkertijd hun licht kunnen laten schijnen over de aanvraag; door gebruikmaking van ICT kan data overal tegelijkertijd aanwezig zijn. Uiteindelijk kan dan ook elektronisch de aanvrager van de vergunning op de hoogte worden gesteld van de uitkomst. 4. Organisatorische gevolgen door het herontwerp Wanneer Barrevoetssluis overgaat tot het daadwerkelijk herontwerpen van haar processen (waarbij ICT in ogenschouw wordt genomen), zullen er binnen de gemeente een aantal organisatorische veranderingen optreden. Een organisatie is op te delen in structuurkenmerken (verbijzondering, decentralisatie en hiërarchie) en procedurele kenmerken (macht, formalisatie, standaardisatie, informatie en communicatie en opleiding en vorming). Van deze kenmerken worden hieronder enkele besproken, die veranderen of van belang zijn bij het herontwerpen van het proces binnen de gemeente Barrevoetssluis. Verbijzondering handelt over de vraag vanuit welk uitgangspunt taken, mensen en middelen in de organisatie worden geplaatst. Wanneer het proces wordt herontworpen en ICT deel gaat uitmaken van het proces, zal de verbijzondering binnen de organisatie moeten veranderen; om het proces echt efficiënter te maken, is zoals gezegd eliminatie van een aantal stappen nodig. Hiermee wordt de verbijzondering aangepast; de verdeling van taken en mensen in de organisatie verandert. Daarnaast zal een herontwerp ook het nodige effect hebben op de standaardisatie van het proces. Doordat alle aanvragen met behulp van ICT kunnen worden verwerkt, zal er een bepaalde mate van standaardisatie van aanvragen nodig zijn om deze processen soepel te laten verlopen. De mate van standaardisatie zal hoger zijn dan voor het herontwerp. Ook machtsprocessen binnen het proces zullen veranderen; daar er van ICT gebruik wordt gemaakt en informatie tegelijkertijd op meerdere plekken aanwezig kan zijn, zullen zoals gezegd meerdere mensen tegelijkertijd met een aanvraag bezig kunnen zijn. Zij zijn dan niet meer afhankelijk van voorgaande schakels, voor zij er mee bezig kunnen. Hiermee wordt de macht over de besluiten meer verdeeld over de verschillende betrokkenen. Het is natuurlijk zo dat er iemand een eindoordeel zal vellen, er is echter meer inspraak mogelijk van bijvoorbeeld mensen met veel deskundige kennis. De hierboven beschreven veranderingen zijn enkele aspecten uit het aantal veranderingen dat de gemeente Barrevoetssluis met betrekking tot de verwerking van aanvragen zal moeten doorvoeren. De kans is dan ook groot dat er wanneer de gemeente deze veranderingen niet onderkent organisatorische invaliditeit ontstaat. Om dit te voorkomen verdient het aanbeveling dat de gemeente toch uitgaat van een clean-sheetbenadering voor het herontwerpen van het proces; hierbij wordt namelijk het gehele proces opnieuw ontworpen zonder dat er naar het bestaande wordt
gekeken. Dit zal meer veranderingen met zich meebrengen en waarschijnlijk op meer weerstand stuiten, maar is de enige manier om organisatorische invaliditeit tegen te gaan. 5. Veranderingsstrategie Bij organisatieverandering kunnen we een onderscheid maken tussen geplande en emergent verandering en schoksgewijze versus geleidelijke verandering. In bovenstaande analyse zijn een aantal alternatieven gegeven die de gemeente in overweging kan nemen wanneer het het proces wil verbeteren. Hierbij spreken we van geplande organisatieverandering. We hebben het daarbij gehad over systematisch herontwerpen en de clean-sheetbenadering. Wanneer er voor één van de oplossingsrichtingen binnen systematisch herontwerpen wordt gekozen, verdient het aanbeveling te kiezen voor een geplande schoksgewijze organisatieveranderingsstrategie. De veranderingen zijn nu namelijk van minder ingrijpende aard en brengen waarschijnlijk minder weerstand met zich mee dan in het geval van de clean-sheetbenadering. Bij deze benadering wordt het gehele proces van de grond af opnieuw ontworpen, de veranderingen zijn veel groter en daarmee de weerstand waarschijnlijk groter. Hiermee verdient het aanbeveling een geleidelijke veranderingsstrategie te voeren. Aan de andere kant brengt dit problemen met zich mee doordat er dan gedurende de invoering twee werkwijzen naast elkaar moeten bestaan. FBTO en Carglas 1 Maak een schematische weergave van dit proces. 2 Bepaal knelpunten en mogelijke verbeterpunten. 3 Beschrijf de rol van ICT systemen hierbij. 4 Maak een schematische weergave van de situatie na systematisch herontwerp en geef de organisatorische veranderingen hierbij weer. Gerechtsdeurwaarder Oogboom Vragen 1 Geef een oordeel over bovenstaande processen. 2 Doe suggesties voor herontwerp/verbetering. 3 Geef aan wat de rol van ICT hierbij zou kunnen zijn. 4 Geef aan welke organisatorische gevolgen hierdoor kunnen optreden. Denk hierbij aan de diverse elementen: processen, taken, mensen, macht, cultuur en structuur. Treedt er vanuit het procesontwerp organisatorische invaliditeit op en hoe zou daarmee moeten worden omgegaan?
Uitwerking van deze case door Jeroen Lantzendorffer en Martin Neimeijer 1. De processen bij deurwaarder Oogboom Wat opvalt aan de bedrijfsprocessen bij deurwaarder Oogboom is dat deze ondersteund worden door zowel een fysiek als een digitaal archief. Wat de functie van het digitale archief is bij de processen van Oogboom is niet duidelijk; er worden in dit digitale archief gegevens opgeslagen, maar helder is in ieder geval dat hier niet alle gegevens van de zaak in staan. Wanneer een klant namelijk belt over bijvoorbeeld de voortgang van een zaak, moet een archiefmedewerker alsnog het fysieke archief erbij zoeken omdat daar wel alle informatie in opgeslagen wordt. Naar onze mening is dit behoorlijk tijdrovend en wordt er voor een gedeelte dubbel werk gedaan. Uit de case blijkt namelijk dat sommige informatie in zowel het digitale als het fysieke dossier worden opgeslagen. Verder valt aan de bedrijfsprocessen bij deurwaarder Oogboom op dat alle communicatie tussen afdelingen handmatig geschiedt, dat wil zeggen wanneer een volgende afdeling met betrekking tot een bepaalde case actie moet ondernemen, er een actiekaart wordt geschreven die vervolgens naar de desbetreffende afdeling wordt gestuurd. Daarnaast worden bijvoorbeeld niet standaardbrieven eerst op een kladje uitgeschreven en vervolgens pas uitgetypt door de afdeling typekamer. Deze verzorgt ook het handmatig uittypen van facturen. Wederom erg tijdrovend. Samenvattend kunnen we zeggen dat de processen bij deurwaarder Oogboom op twee punten voor erg veel verspilling zorgen. Allereerst zijn daar het digitale en het fysieke archief, waarbij het digitale archief niet optimaal benut wordt en alles wezenlijk nog met het fysieke archief gebeurt. Een digitaal archief is altijd onmiddellijk beschikbaar en daarom veel sneller om mee te werken dan een fysiek archief waarin eerst een archiefmedewerker het desbetreffende dossier moet opzoeken. Hiernaast is er het probleem van de communicatie tussen de afdelingen bij Oogboom. Door het werken met bijvoorbeeld actiekaarten gaat simpelweg veel tijd verloren. 2. Suggesties voor herontwerp en de rol van ICT hierin Allereerst moet bekeken worden wat deurwaarder Oogboom het best met haar digitale en fysieke archief kan doen. Een fysiek archief zal altijd nodig zijn in verband met stukken van bijvoorbeeld een rechtbank of een klant die moeten worden bewaard. Wanneer echter een klant belt over de voortgang van zijn zaak, moet het niet zo zijn dat alle desbetreffende informatie eerst uit het fysieke archief moet worden gehaald alvorens de klant antwoord te kunnen geven. Naast de fysieke stukken waarvoor een fysiek archief aangehouden zal moeten worden, is het verstandig alle overige informatie met betrekking tot een zaak in een centrale database te zetten, waar vanuit direct voor de daarvoor geautoriseerde medewerkers alle informatie met betrekking tot deze zaak oproepbaar is. De klant krijgt op die manier direct antwoord en er wordt tijd gewonnen doordat er geen archiefmedewerker meer nodig is voor het opzoeken van het desbetreffende dossier. Om dit te bewerkstelligen is er een computersysteem nodig met een centrale database waarop iedere gebruiker bepaalde toegangsrechten heeft. Op deze manier kan iedere gebruiker zijn of haar zaak direct van de centrale database afhalen om er vervolgens mee aan het werk te gaan. Vorderingen die een medewerker dan in de desbetreffende zaak maakt, kunnen dan ook direct op de database worden weggeschreven, zodat
andere onderdelen van het bedrijf dit perfect in de gaten kunnen houden. Te denken hierbij valt bijvoorbeeld aan de directie. De directie kan door middel van een dergelijk systeem exact in de gaten houden waar de verschillende medewerkers mee bezig zijn en hoe een zaak vordert. Door middel van zo n centrale database is dus ook meer controle van bovenaf mogelijk. Daarnaast is het ook mogelijk om door middel van een dergelijk informatiesysteem de communicatie tussen verschillende afdelingen te vergemakkelijken. Te denken valt hierbij aan een afdeling facturering, die door in de database te kijken heel snel erachter kan komen welke facturen uitgedraaid dienen te worden, omdat bijvoorbeeld een zaak is afgehandeld. Het is zelfs mogelijk het systeem automatisch een factuur uit te laten draaien op het moment dat een zaak afgehandeld is. Op die manier wordt bijvoorbeeld een afdeling als de typekamer ontlast en kan men hier met minder mensen af. Het handmatig doorgeven van actiekaarten van afdeling naar afdeling om de desbetreffende afdeling tot actie te doen overgaan is hiermee ook verleden tijd. Hiermee wordt veel tijd gewonnen. Uit bovenstaande blijkt dat wanneer deurwaarder Oogboom haar processen door middel van ICT wil verbeteren of in ieder geval efficiënter maken, er het nodige verandert in zowel de werkwijze van medewerkers als de organisatie zelf. Het is daarom nog maar de vraag of de invoering van een dergelijk ICT systeem tot de gewenste veranderingen zal leiden; medewerkers zijn een bepaalde manier van werken gewend en willen niet altijd zonder meer meewerken aan een dergelijke verandering. Bij het herontwerp zal dus een belangrijke rol zijn weggelegd voor de huidige medewerkers die straks met het systeem zullen moeten gaan werken. 3. Organisatorische gevolgen Allereerst verandert in organisatorisch aspect het nodige met betrekking tot de verbijzondering. De toewijzing van taken, mensen en middelen aan de verschillende processen in de organisatie verandert namelijk. Taken veranderen doordat bepaalde taken (bijvoorbeeld archiefmedewerker of typekamermedewerker) voor een gedeelte zullen komen te vervallen en overgenomen zullen worden door ICT of andere medewerkers. Dit laatste is mogelijk doordat met een centrale database alle informatie direct voorhanden is; een medewerker haalt dus bijvoorbeeld zijn eigen zaak uit het archief. Hiermee verandert de toewijzing van mensen eveneens. Met betrekking tot het begrip (de)centralisatie kan gezegd worden dat het invoeren van ICT waarmee informatie centraal voorhanden is meer controle vanuit de directie van de organisatie mogelijk is. Hiermee wordt in principe de organisatie meer gecentraliseerd, de vraag is echter in hoeverre dit in de praktijk ook wordt toegepast; uiteindelijk zijn de medewerkers van een deurwaarder in grote mate gespecialiseerd en beschikken zij over specifieke kennis. Logischerwijs zal dit centraal voorhanden zijn van informatie ook zijn invloed hebben op het (procedurele) aspect macht. De macht komt in grotere mate te liggen bij de gespecialiseerde medewerkers; zij hebben meer inzicht in hun eigen zaken, kunnen meer beslissingen zelf nemen hieromtrent en zijn minder van andere afdelingen afhankelijk. Een voordeel van een dergelijke centrale database bij Oogboom is het feit dat ook voor iedere medewerker een bepaalde zaak helemaal inzichtelijk wordt. Op deze manier kan er dus gebruik worden gemaakt van het begrip kennis delen, waardoor
medewerkers van elkaars zaken leren en hiermee hun voordeel kunnen doen. Door dit leren is uiteindelijk ook de organisatie beter af. Over de mate van organisatorische invaliditeit valt het volgende te zeggen. Wanneer Oogboom niet onderkent dat het met de invoering van ICT een compleet nieuwe weg inslaat, bestaat er een grote kans op het ontstaan van invaliditeit. Zoals zojuist beschreven zullen er nogal wat organisatorische aspecten (moeten) veranderen om de invoering van een dergelijk systeem tot een succes te maken. Om organisatorische invaliditeit te voorkomen zal Oogboom een grondig herontwerp van de huidige processen moeten maken en medewerkers goed laten meedenken over dit herontwerp. Uiteindelijk zijn deze medewerkers professionals die van groot belang zijn voor de organisatie. Toepassing 3.1 Hieronder een eenvoudig voorbeeld van een vertegenwoordiger. Op welke resultaten wordt jij in je werk of studie afgerekend? Ik wordt afgerekend om het aantal nieuwe klanten en op de omzet per klant. Op basis hiervan wordt mijn bonus bovenop mijn vaste salaris berekend. Welke voordelen en positieve effecten heeft deze vorm van afrekenen? Deze systematiek leidt ertoe dat je sterk gericht bent op het binnenhalen van nieuwe klanten en het komen tot handel. Welke nadelen zijn hieraan verbonden? Voor ons is het een jaagsysteem. Je hebt nauwelijks tijd om met klanten te praten over de mening die ze over onze producten hebben. Ook hebben wij geen tijd om onze ervaringen met klanten terug te koppelen naar productie en R&D. Hierdoor leert onze organisatie te weinig van klanten Welke rol spelen ICT-systemen hierin? ICT-systemen maken alles tot op de euro zichtbaar. Rankings tussen vertegenwoordigers versterken de competitie en geven ook direct informatie door tot op het hoogste niveau. Soms is dat voor de minder succesvolle vertegenwoordigers heel vervelend. Toepassing 3.2 Sommigen stellen dat de tegenstelling centralisatie decentralisatie door de opkomst van ICT-systemen niet meer actueel is. Door de opslag van gegevens in centrale databases is informatie voor iedereen beschikbaar, van directeur tot werkvloer. Iedereen kan de informatie gebruiken die hij/zij nodig heeft; afscherming van gegevens is niet meer mogelijk.
Anderen stellen dat bijvoorbeeld ERP-systemen onmiskenbaar tot centralisatie van besluitvorming leiden en tot inflexibele en machine-achtige organisaties. Bepaal en beargumenteer je mening over bovenstaande opinies. Een mogelijke positie is dat een bepaalde ICT-toepassing automatisch een bepaalde organisatieverandering veroorzaakt. Dit is de technologisch deterministische visie. Een alternatief is dat het een keuze van het management is hoe een bepaalde ICT toepassing wordt ingezet. Dit is de visie van het strategisch determinisme. Men kan vanuit een conceptueel of vanuit een empirisch perspectief argumenten uitwisselen met betrekking tot dit vraagstuk. Er is weinig onderzoeksmateriaal beschikbaar waaruit blijkt dat organisaties door systemen eenduidig veranderen in centrale of decentrale richting. Wel is het verdedigbaar dat bepaalde ICT-systemen, bijvoorbeeld CRM- of ERP-systemen de transparantie bevordert. Die kan vervolgens door het management gebruikt worden om besluitvorming te centraliseren of te decentraliseren. ERP bij Owens Vragen 1 Wat waren de problemen van het oude systeem? De organisatie was gefragmenteerd en had niet een gezicht naar de klant. Men was door dubbelingen ook veel te kostbaar en niet efficiënt in de inkoop. 2 Welke problemen kunnen optreden tijdens de implementatie van een ERP systeem? Technische en organisatorische problemen. Afstemming codes, onwil tot samenwerking, afstemmen systematieken, configuratie en customization van het systeem zelf, onkunde en gebrek aan betrokkenheid van gebruikers. 3 Voor welk type problemen kan een ERP wel een oplossing zijn en voor welke niet? ERP lost in beginsel het probleem van eilandautomatisering en verspreiding van gegevens op. ERP alleen kan niet problemen van fragmentarisering en langs elkaar heen werken van afdelingen oplossen. Bloemenveiling Aalsmeer Vragen 1) Wat is het centrale probleem en wat zijn de oorzaken hiervan? 2) Hoe beoordeel je de gekozen oplossing?
Het probleem is de gebrekkige toegankelijkheid en de verspreiding van essentiele bedrijfsgegevens. Kenmerkend voor de oplossing is dat niet eenzijdig voor een ICToplossing wordt gekozen maar dat simultaan andere veranderingen worden doorgevoerd op het vlak van processen, procedures en HRM. Hierdoor wordt voor een coherente en duidelijk gerichte organisatieverandering gekozen. Toepassing 3.3 Een drukbezette organisatieadviseur bij een wereldwijd werkend organisatieadviesbureau wordt gevraagd gebruik te maken van het organisatiebrede kennismanagementsysteem. Dit systeem bevat beschrijvingen van in het verleden uitgevoerde projecten. Deze projecten zijn te vinden op diverse trefwoorden. De bedoeling van het systeem is het delen van kennis en het benutten van ervaringen van collega s. Het systeem gaat werken wanneer projectleiders bij de start van een adviesproject het systeem raadplegen op beschikbare informatie en na voltooiing van het project een projectbeschrijving aan het systeem toevoegen. Wat vind je van zo n systeem? Kunnen de in deze paragraaf genoemde problemen op dit systeem van toepassing zijn? Welke redenen kan een adviseur hebben om het systeem vóór een project te raadplegen? En welke redenen kan hij hebben om dat niet te doen? Welke redenen kan een adviseur hebben om een projectbeschrijving aan het systeem toe te voegen? En welke redenen kan hij hebben om dat niet te doen? Waar hangt het slagen en falen van dit systeem van af? Hoe zou dit systeem succesvol ingevoerd kunnen worden? Het doel van het systeem is het opbouwen, beheren, delen en bewaren van essentiele bedrijfskennis. Redenen om zo n systeem te raadplegen zijn: het maakt het mogelijk om projecten efficienter en gerichter uit te voeren, het maakt het netwerken met relevante personen mogelijk, het faciliteert het verkrijgen van klantkennis. Mogelijk nadeel is het tijdrovende karakter van zoekprocessen. Er zijn veel redenen voor adviseurs om geen kennis aan het systeem toe te voegen. Het kost ten eerste veel tijd om adequate beschrijvingen te maken. Daarnaast wordt hiermee gratis kennis gedeeld die in ongedeelde vorm schaarste en waarde kan vertegenwoordigen. Een andere belemmering kan zijn een ontbrekende vaardigheid om projecten te verslaan. Essentieel is een ondersteunend beleid om kennis aan het systeem toe te voegen en te gebruiken. Hiervoor zullen incentives moeten worden ontwikkeld: denk hierbij aan scholing, procedures, zichtbaarmaking van kennisdelers, beloningen enz. Avéro bespaart miljoenen op overtikken Vragen: 1 Wat zijn de redenen voor de nieuwe werkwijze? 2 Wat zijn de directe voordelen? Zijn er ook nadelen? 3 Welke indirecte voordelen worden genoemd? Bent u het met deze analyse eens? 4 Zullen er ook hier niet genoemde consequenties zijn voor werknemers, tussenpersonen of klanten? 5 Wat kunnen vervolgstappen zijn?
De redenen liggen met name op het vlak van efficiencyverhoging van data-entry processen. Mogelijke nadelen kunnen liggen op het systeemniveau en de inflexibiliteit van dergelijke systemen. Indien niet alle tussenpersonen van het systeem gebruik maken dienen meerdere kanalen ondersteund te worden. Dit kan complex zijn. Consequenties kunnen op vele terreinen zijn: - tevreden tussenpersonen gaan meer gebruik van Avero maken, ontevreden tussenpersonen minder. - een plan zal gemaakt moeten worden om de data-entry functie geheel of gedeeltelijk te ontmantelen. De vraag dient zich aan in hoeverre klanten zelf van dit systeem gebruik kunnen maken en de tussenpersonen overbodig maken. Andere mogelijke vervolgstappen liggen op het vlak van de uitbreiding van het systeem naar alle producten, alle tussenpersonen en alle processen. Ook zal men zich afvragen of Avero, deel van Achmea, de frontoffice en backoffice processen niet moet afstemmen op andere business units van Achmea. Caterpillar Vragen 1) Maak een schets van de beschreven situatie, met een indeling naar unit en tijd. 2) Met welke verschillende partijen wordt dit proces uitgevoerd? 3) Welke informatiesystemen heeft men globaal nodig? 4) Ben je het met Baldwin eens dat dit waarschijnlijk een langetermijnconcurrentievoordeel geeft? 5) Wat vind je van de redeneringen in de laatste alinea? 1 Make a diagram of the described system. The objective of this question is that students read the text carefully and have to think how to put this in a scheme. Schemes can be made from various perspectives, emphasising flows, processes or events. The diagram as shown below, distinguishes actors, events and physical, information and financial flows. Customer deterioration 1) Sensor Customer tells technician the best time to repair Repair, guided by expert system District centre spots problem 2) Electronic alert 4) Techn. sends proposal and makes agreement 7) Repair and completion by technician Message with identity and location of machine, problem diagnosis, parts required and costs of labour
Technician of local dealer Ordering of parts Delivery of parts 3) Retrieval 5) Technician orders parts electronically Caterpillars Worldwide Information system Inventory system, linking dealers, parts distribution facilities and supplier factories 6) Electronic order transmitted to factories and warehouses. Delivery of parts Suppliers Delivery of parts 2 What are the objectives of this system? An important objective of the system is to improve customer service and to prevent for lengthy standstills of these machines. Such machines are very expensive and it is important or customers to use them as efficient as possible. Another objective will be to reduce communication costs among customers, dealers, technicians, warehouses and so on. Most of the communication can be done in an electronic way, which is much, more precise and cost effective in cases like these. A third objective is to optimise the different inventory systems of dealers, distribution centres and suppliers. By using such a system, the inventories of parts are recorded automatically which leads to a much more optimised system of inventory control and ordering. A fourth objective is to improve the quality of repairs. Technicians are guided by information systems to diagnose problems, to order the right parts and to repair in the most effective way. This will reduce the chance of long waiting times, wrong parts, absent parts and poor diagnoses or repairs. 3 Do these objectives have a direct relation with the strategy of Caterpillar? Caterpillar is a market leader in many of its markets. They try to strengthen their link with existing customers by improving service levels and by making the communications with customers more effective. By doing so, it may also attract new customers. In other words: Caterpillar is a market leader and a differentiator; this system helps them to strengthen that position.
4 Which information systems have to be developed to make this whole process work? Do these systems have to be developed similarly or can it be developed incrementally? To make the described situation work, different information system has to be developed. It is not necessary to develop all these systems similarly because in an isolated setting they may add value as well. But the main competitive advantage arises when all these systems are linked and integrated. Different systems are: 1) the sensor system which sends an alert to the local dealer 2) the system which helps the technician to diagnose the alert and to determine the service or repair required, the cost of labour and parts and the risks 3) Caterpillar s worldwide information system, which links dealers, distribution centres, suppliers and inventory systems of customers 4) the system, which links Caterpillar s worldwide information system with dealers and technicians, which enables technicians to order online 5) the repair system, which guides technicians to repair the machine and completes this process by printing invoices and establishes the payment. 5 Do you agree with Baldwin that such a system will give a long-term competitive advantage for Caterpillar or can competitors easily imitate such a system? It is a interesting issues how easy or how difficult it is to imitate systems like these. The systems are not only systems in the technical meaning of that word (software) but they also integrate different organisational units and they redesign existing working processes. It takes strong efforts to make this all work. In the long run, other strong parties in this markets will also use systems like these. Market leaders generally follow a strategy of enduring innovation to stay ahead. 6 Which factor(s) of the Industry Competitive Analysis (ICA) of Porter are affected by this system from Caterpillar s point of view? Using the ICA model we can state that: - the position to customers is strengthened because it is less easy for customers to move to other dealers or to other suppliers of such machines; - the position to suppliers of parts is strengthened because they have to fit into this system to remain supplier. Many market leaders follow a strategy to fit their suppliers into their system; - the entry barrier to enter this market has become even higher because it is very capital intensive, not only to develop and produce such machines but also to develop and maintain support systems as described in this case. 7 Which generic strategy is enforced by this system? Caterpillar clearly follows a differentiator strategy in Porter s terms. Besides we can state that they typically follow a strategy of a market leader, which strengthens ties with existing customers. Discussie- en verwerkingsvragen 1) Zoek voorbeelden van organisatieveranderingen die worden veroorzaakt door ICT of door andere ontwikkelingen uit de omgeving van de organisatie. 13
Dit hoofdstuk omvat vele voorbeelden van door ICT gedreven of ondersteunde organisatieveranderingen. 2) Sommige deskundigen stellen dat organisaties platter worden door ICT en dat minder middenmanagers nodig zijn. Wat is hun argument daarvoor? Wat is jouw mening hierover? Het belangrijkste argument hiervoor is dat de traditionele functie van middle-managers: verspreiden en doorgeven van informatie, door ICT overbodig geworden is. ICT maakt het technisch mogelijk om op alle niveau s relevante informatie te kunnen benaderen. Ook de coördinatie- en afstemmingsfunctie van middle-managers wordt gedeeltelij overbodig. Toch zijn er weinig harde bewijzen voor een afnemend aantal middle-managers. Oorzaak hiervan kan zijn dat dit proces heel langzaam gaat omdat gevestigde posities niet snel laten verdrukken. Een andere oorzaak kan zijn dat middle-managers op andere terreinen een belangrijke functie vervullen. Het motiveren, ondersteunen en fijnafstemmen van activiteiten wordt wellicht nog niet optimaal door ICT-systemen over genomen. 3) Kan gebruik van ICT leiden tot centralisatie van besluitvorming? Op welke wijze gebeurt dat? Hoe beoordeel je dit verschijnsel? Er is weinig onderzoeksmateriaal beschikbaar waaruit blijkt dat organisaties door systemen eenduidig veranderen in centrale of decentrale richting. Wel is het verdedigbaar dat bepaalde ICT-systemen, bijvoorbeeld CRM- of ERP-systemen de transparantie bevordert. Die kan vervolgens door het management gebruikt worden om besluitvorming te centraliseren of te decentraliseren. 4) Welke problemen zullen optreden wanneer organisaties gebruik willen maken van organisatiegrensoverschrijdende ICT-systemen? Mogelijke problemen zijn: Organisatie geven verschillende betekenissen aan dezelfde begrippen waardoor informatie verschillend wordt geïnterpreteerd. Grote organisaties zullen standaarden opdringen aan minder invloedrijke partijen Flexibiliteit om te switchen kan afnemen. Interne processen zullen moeten worden aangepast aan interorganisatorische systemen. 5) Gebruik het model van Venkatraman en Henderson om te beoordelen in hoeverre een organisatie waarmee je bekend bent een virtuele organisatie is. Venkatraman en Henderson onderscheiden Interactie met klanten Hulpbronnen Kennis Van een concrete organisatie, bijvoorbeeld Wehkamp, Rabo of Amazon, kan bepaald worden in hoeverre deze drie vectoren bij deze organisatie virtueel is. 14
6) Waarom ontwikkelt het concept van de netwerkorganisatie zich juist nu? Welke rol speelt ICT hierin? Denk je dat het concept van de netwerkorganisatie voor alle grote organisaties realiteit wordt? Wat zijn hierin remmende en versterkende factoren? Het concept van de netwerkorganisatie is vooral theoretisch zonder ICT ondersteuning. Met concrete ICT-hulpmiddelen, zoals communicatiesystemen, kunnen de theoretische concepten werkelijkheid worden. Outsourcing van bedrijfsfuncties of bedrijfsprocessen kan met ICTondersteuning gemakkelijker gerealiseerd worden. Door interorganisatorische systemen kan intensief worden afgestemd zonder gebruik te maken van complexe coördinatiemechanismen. De afweging om van organisatienetwerken gebruik te maken ligt minder op het vlak van de technische realiseerbaarheid en meer op het vlak van missie, managementconcept, strategie en waarde/kosten overwegingen. 7) Stel dat je verantwoordelijk bent voor een procesherontwerp bij een organisatie. Welke overwegingen zou je hebben om voor systematisch herontwerp of voor een clean-sheetbenadering te kiezen? Systematisch herontwerp leidt doorgaans tot een grotere betrokkenheid en een grotere slaagkans in relatief kleine stappen. Clean sheet versterkt creativiteit en een breder perspectief versterken. Voor ervaren medewerkers is het moeilijk om in clean sheet benaderingen mee te komen. Indien men verwacht voordelen te halen door radicaal te veranderen is clean sheet nodig. Systematisch herontwerp is geschikter bij relatief goed werkende processen. 8) In dit hoofdstuk is onder meer aandacht besteed aan workflowsoftware en ERPsystemen. Een thema daarbij is de vraag of de software moet worden aangepast aan de organisatie of omgekeerd. Noem voor- en nadelen van beide benaderingen. Aanpassen aan de organisatie is kostbaar, tijdrovend en moeilijk onderhoudbaar. Anderzijds kan aangepaste software leiden tot behoud van concurrentievoordeel en meer gemotiveerde medewerkers. Aanpassen aan de software is goedkopers, sneller en gemakkelijker aanpasbaar. Medewerkers kunnen het als demotiverend ervaren wanneer reeds goedlopende processen worden ondermijnd door nieuwe standaardsoftware. Relevante literatuur voor verdere studie over ICT en organisatieontwerp Chaffey, D. (2004), E-business and E-Commerce Management, Financial Times Prentice Hall, Harlow. Zeer brede inleiding op alle aspecten van een transformatie naar e-business en e-commerce met de nadruk op de strategische en organisatorische aspecten. Richard L. Daft, (2005) Organization theory and design, International Student Edition, Thomson / South Western. Uitstekend overzichtswerk van organisatietheorieën en benaderingen voor organisatieontwerp. Geeft beeld van klassieke en nieuwe denkbeelden op dit terrein en veranderingen die onder meer versterkt worden door informatietechnologie. Davenport, T.H. (1998), Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard Business Review, Vol. 76, nr. 4, pp 121-132. Evenwichtige beoordeling van de sterke punten en de nadelen van enterprise resource 15
planning systemen. Dewulf, G.P.R.M. en Vos, P.G.J.C. (1998), De (on)mogelijkheden van kantoorinnovatie; een fenomeen beschouwd, M&O, Vol. 52, pp. 7-27. Interessant artikel over de ontwikkeling in de inrichting van flexibele en open kantoren. Hammer, M. (2001), The Superefficient Company, Harvard Business Review, Vol. 79, nr. 8, pp. 82-93 Enthousiaste analyse van het procesontwerp bij interorganisatorische processen. Pettigrew, A., Fenton, E. (eds.) (2000), Process and Practice in New Forms of Organizing, Sage, London. Grondig werk over nieuwe organisatievormen en de rol die ICT hierbij speelt. Aandacht voor organisatieverandering en invoeringsvraagstukken. 16