Werkmap sportvereniging Interactieve beleidsontwikkeling voor en door leden Pagina 1
Inleiding Samenwerken en uitwisselen van kennis, is het motto van het. Een projectteam dat bestaat uit een samenwerking tussen de HAN, verschillende ROC s, het middelbare onderwijs en de gemeente Nijmegen. Namens de HAN werkt een groep derde- en vierdejaars Sport, Gezondheid en Management studenten aan het oplossen van vraagstukken binnen verenigingen die sport aanbieden in de regio Arnhem Nijmegen. Het staat open voor vragen van allerlei niveaus en ziet zichzelf als een organisatie die de kennis aan beide kanten vergroot. Vanuit deze ambitie streeft het naar een omgeving waarin sportverenigingen zich op de meest uiteenlopende manieren optimaal kunnen richten op het aanbieden van sport. Eén van de vragen die met enige regelmaat binnenkomen bij het is gericht op het ontwikkelen van een beleidsplan of een onderdeel hiervan. Een beleidsplan is echter een document dat uitsluitend kan worden opgebouwd op kennis over de sportvereniging en dus het beste opgesteld kan worden door insiders. Hierbij is het belangrijk dat de hele sportvereniging betrokken wordt bij het proces en de uitkomsten. Deze interactieve manier van beleidsontwikkeling vergroot het draagvlak en de betrokkenheid binnen de sportvereniging. Om dit proces zo goed mogelijk vorm te kunnen geven is er een methode ontwikkeld die inspeelt op de belangrijkste stappen binnen een interactief beleidsontwikkelingsproces. Aan de hand van deze werkmap wordt stapsgewijs de methode doorgenomen en biedt het de sportvereniging ondersteuning in een beleid dat voor en door leden gecreëerd is. Het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor sportverenigingen ziet er als volgt uit: Stap 1. Evaluatie huidige situatie Stap 8. Evaluatie Stap 2. Agendavorming Stap 7. Monitoren Activeren Uitvoeren Stap 3. Beleidsvoorbereiding Stap 6. Accorderen Communiceren Voorleggen Stap 4. Beleidsbepaling Stap 5. Beleid schrijven Ontwerpen Pagina 2
Inhoudsopgave! " # $ " $ $ $ % & ' & ( ) ) ) " " * * * ' ' ' * ' + ' Pagina 3
Stappenplan interactieve beleidsontwikkeling STAPPEN BESTUUR KADER LEDEN INTERVENTIE DOCUMENT 1. Evaluatie huidige situatie X X Quickscan 2. Agendavorming X X X A: Enquête Scan sportvereniging Resultaten enquête B:Werkgroep Focusgroep 3. Beleidsvoorbereiding X X Confrontatie Scan sportvereniging Resultaten enquête 4. Beleidsbepaling X X X Communicatie leden matrix Algemene Ledenvergadering Matrix Matrix Presentatie Sportieve oriëntatie Portefeuille verdelen 5. Beleid schrijven X X 1. Schrijven Beleidsnotitie Actieplan 2. (invoegen) beleid 6. Accorderen X X Algemene ledenvergadering Beleidsnotitie 7. Monitoren X Bijsturen 8. Evaluatie X X X Proces Effect Pagina 4
Stap 1 Evaluatie huidige situatie Quickscan Scan sportvereniging Stap 2 Agendavorming Resultaten enquête Enquête leden Stap 3 Beleidsvoorbereiding Resultaten enquête Scan sportvereniging Confrontatie matrix Bestuur werkgroep of focusgroep Projectorganisatie Stap 4. Beleidsbepaling Communicatie leden Portefeuille verdelen Stap 5. Beleid schrijven Schrijven beleid Beleid samenvoegen Beleidsnotitie Actieplan Schrijven actieplan Stap 6. Accorderen Beleidsdocument Algemene ledenvergadering Stap 7. Monitoren Bijsturen Stap 8. Evaluatie Proces Effect Pagina 5
Stap 1. Evaluatie Quickscan Het heeft op basis van IKSport een Quickscan ontwikkeld die uw sportvereniging de mogelijkheid geeft om op een simpele en duidelijke manier de belangrijkste onderdelen van de sportvereniging in kaart te brengen. Uit de Quickscan komen kenmerken van de sportvereniging naar voren die belangrijk zijn in het verdere proces van beleidsontwikkeling. Document: Scan Sportvereniging De Quickscan van het levert de sportvereniging een volledige scan op. Dit document wordt vervolgens gekoppeld aan de uitkomsten van de enquête die in stap 2 zal worden ingezet. Stap 2. Agendavorming Bij de agendavorming wordt er gekeken naar de aandachtspunten (problemen) binnen de sportvereniging. Het type probleem gaan we bepalen en er wordt bekeken wie de belanghebbende binnen het proces zullen gaan zijn. Dit is belangrijk om de mate van participatie te kunnen bepalen. Daarnaast is het voor het bestuur belangrijk om goed voor ogen te hebben met wat voor een type probleem er gewerkt gaat worden. Het is namelijk best voor mogelijk te houden dat niet elk probleem een interactieve handelswijze vereist. 2.1 Type probleem vaststellen Met wat voor een type probleem heeft de sportvereniging te maken: Het kloofmodel De ernst van het probleem is bepalend voor de aandacht die het krijgt. Bepalend voor het ontstaan van beleid is het verschil tussen de maatstaf en waargenomen situatie. Het barrièremodel Agendavorming bestaat uit het overwinnen van barrières. Bepalend voor het ontstaan van beleid is met name de relatieve omvang van het probleem, vergeleken met de omvang van andere problemen. Het relatieve aandachtsmodel De aandacht voor problemen kent een cyclisch verloop en is cultureel bepaald. Bepalend voor het ontstaan van beleid is met name hoe lang het probleem tot dan toe is verwaarloosd en in welke mate het in de voorgaande periode in de verdrukking is gekomen. Het stromenmodel Het is een kwestie van toeval. Welke problemen wel en niet tot beleid leiden, is onvoorspelbaar. Het ontstaan van beleid is afhankelijk van de mate waarin problemen en beleidsvoorstellen op elkaar zijn afgestemd en passen binnen Pagina 6
het klimaat. 2.2 Vaststellen van de belanghebbende o Welke partijen zijn er aanwezig binnen de sportvereniging? o Zijn er externe partijen die betrokken moeten worden in het beleidsproces? o Welke invloeden hebben de belanghebbende op de problematiek? o Welke invloeden hebben de belanghebbende op het proces? o Welke invloeden hebben de belanghebbende op de inhoud? 2.3 Criteria aandachtspunt (problematiek en interactiviteit De problematiek zal minimaal aan de volgende criteria moeten voldoen: o De problematiek laat voldoende tijd om te praten alvorens te handelen; o De problematiek is belangrijk en heeft voldoende belangstelling; o Er moet sprake zijn van meerwaarde van participatie; o De problematiek is nog niet uitgekristalliseerd; o De problematiek is hanteerbaar. Wanneer uit de vorige stappen blijkt dat het te ontwikkelen beleid zich leent voor een interactieve werkwijze zal de volgende interventie ingezet moeten worden: A. Enquête Na de Quickscan is het nodig om in beeld te krijgen hoe de leden denken over de sportvereniging. De meest logische manier om dit te doen is door een enquête uit te zetten. Deze is gebaseerd op de vragen uit de Quickscan en zal daarom te koppelen zijn aan de resultaten van stap 1. Evaluatie. B. Werkgroep/Focusgroep Op basis van stap 1. Evaluatie en het eerste gedeelte (A) van stap 2. Agendavorming wordt er besloten of het proces wordt uitgevoerd door het bestuur zelf of dat er een werkgroep wordt opgericht die gaat werken met een focusgroep. Document: Resultaten enquête Op basis van de enquête heeft de sportvereniging een beeld over hoe de leden denken over de gang van zaken. Deze resultaten worden in de volgende stap gekoppeld aan de scan van de sportvereniging. Pagina 7
Stap 3. Beleidsvoorbereiding Confrontatie matrix scan sportvereniging resultaten enquête Het bestuur heeft samen met de verschillende commissies in stap één onderzocht hoe de sportvereniging erop papier uitziet. In stap twee is er onderzocht hoe de leden de sportvereniging zien. Dit uitkomsten worden in deze stap aan elkaar gekoppeld met als uitkomst een confrontatiematrix. Door de uitkomsten te vergelijken wordt er een goede weergave van de werkelijk situatie geschetst. Deze situatie zal waarschijnlijk sterktes en zwaktes kennen. Het is voor de volgende stap daarom belangrijk voor ogen te hebben waar de verbeteringen plaats moeten vinden. Document: Confrontatiematrix De confrontatiematrix is een weergave van de verschillende ideeën over de gang van zaken binnen de sportvereniging. De confrontatiematrix ziet er als volgt uit: Sterktes Zwaktes Sterktes Bedreigingen Zwaktes Kansen Zwaktes Bedreigingen Uit de confrontatiematrix moeten de aandachtspunten (problemen) voor het te ontwikkelen beleid gedestilleerd worden. 3.1 Analyse van de opdracht en de analyse van het probleem o Maak een analyse van de opdracht aan de hand van de confrontatiematrix en ga hierbij na welke verschillende partijen betrokken moeten worden. o Nodig (vertegenwoordigers van) de verschillende partijen uit om samen een visie en een doelstelling te bepalen. o Stel gezamenlijk een opdrachtomschrijving op. o Stel gezamenlijk een probleemdefiniëring op. 3.2 Organisatie van het proces o Welke stijl van interactie moet er ingezet worden? Faciliterende stijl Samenwerkende stijl Delegerende stijl Open participatieve stijl Zie bijlage voor toelichting Als de strategie bekent is, is het mogelijk om te gaan kijken naar de openheid. Het echter niet zo dat er gekozen kan worden welke manier van openheid er toegepast gaat worden. De hieronder Pagina 8
beschreven manieren van openheid zijn bij elk interactief proces aanwezig en belangrijk voor het proces en eindresultaat. De drie vormen van openheid voldoen aan de volgende criteria en dienen geoptimaliseerd te worden: Inhoudelijke openheid o Kans bieden om nieuwe ideeën in te brengen; o Meningen en plannen in te kunnen brengen; o Mogelijkheid om suggesties te geven. Openheid van het proces o De mogelijkheid om invloed te hebben op de oorspronkelijke plannen zo groot mogelijk houden; o Optimale transparantie van proces en inhoud; o Het bieden van ruimte voor betrokkenen. Openheid van de actoren o Geven en nemen staat centraal. o Het moeten luisteren naar anderen. 3.3 Oorzaken en gevolgenanalyse In het kader van de transparantie is het noodzakelijk aan de betrokkenen de oorzaken en gevolgen in kaart te brengen. De uitvoerders moeten namelijk het proces op hetzelfde niveau instappen als de participanten. Dit kan alleen als er op een goede manier gebruik wordt gemaakt van de feiten zonder daarbij al een mening te hebben gevormd. o Maak een oorzaken en gevolgenanalyse en spoor zodoende de causale relaties op (causaal veldmodel). 3.4 Formuleren van het einddoel Voordat men daadwerkelijk begint met het ontwikkelen van het beleid is het van belang om vast te leggen wat het einddoel van het beleid is. Dit doel vloeit voort uit de stappen 3.1 t/m 3.3. Door vast te leggen wie welke verantwoordelijk draagt is het mogelijk om structuur aan te brengen in de manier waarop de beslissingen uiteindelijk genomen worden. Daarnaast is het belangrijk om randzaken als capaciteit en middelen vast te leggen. Hierbij moet er rekening gehouden worden met de volgende punten. o Transparantie over de rol en inbreng van de initiatiefnemer en de participant(en). o Wat is constructieve relatie tussen bestuur en participant(en)? o Zijn er voldoende personele capaciteit en middelen? Daarnaast is het belangrijk om te bepalen welke communicatiemiddelen er gebruikt worden. Daarbij is het creëren van discussie in tegenstelling tot informeren belangrijk. De volgende communicatiemiddelen worden daarbij als voorbeeld gegeven: o Ledenvergadering o Korte (10 minuten) gesprekken o Brainstormavond Pagina 9
o Internet De overige stappen zijn noodzakelijk bij het formuleren van een einddoel: o Bepalen van het einddoel; o Opstellen van de spel- en gedragsregels; o Plan ter activering/mobilisatie van belanghebbenden; o Formuleren van in- en uitstapregels; o Wijze van besluitvorming. 3.5 Ontwikkel instrumentenmodel Nadat het einddoel is geformuleerd kan de sportvereniging zich richten op de beleidsinstrumenten ook wel de middelen genoemd. o Op welke manier moet de problematische situatie of een aantal van zijn oorzaken en gevolgen, worden aangepakt? o Op welke plaats van het causale veldmodel (zie stap 3.3) moet er ingegrepen worden? o Met welke randvoorwaarden moet er rekening gehouden worden bij de keuze voor de beleidsinstrumenten (deze vraag is eerder teruggekomen bij de formulering van het einddoel)? o Vat de te overwegen beleidsinstrumenten overzichtelijk samen in een instrumentenmodel. 3.6 Ontwerpen van beleidsuitvoering Organisatorische aspecten in kaart brengen. Door wie en hoe kan elk instrument worden toegepast? Beantwoord hiervoor per mogelijk beleidsinstrument de volgende vragen: o Wordt het instrument reeds, eventueel bij andere sportverenigingen, met het oog op het gekozen einddoel toegepast? o Verloopt die toepassing tot op heden naar tevredenheid? o Welke bestaande of te ontwerpen onderdeel van de sportvereniging kan het instrument met het oog op het gestelde einddoel toepassen? o Heeft dit onderdeel de taakomschrijving, doeleinden, informatie, bevoegdheid en capaciteit die voor de toepassing voor dat einddoel nodig zijn? o Welke financiële middelen zijn er nodig? o Welke betrokken personen en onderdelen van de sportvereniging zullen de toepassing van het instrument voor het gekozen einddoel steunen of er weerstand tegen bieden? 3.7 Afwegen kosten en baten o Wat kost het en wat levert het op. Hoe doeltreffend zijn de mogelijke beleidsinstrumenten? Kijk hierbij ook naar wat mogelijke combinaties van beleidsinstrumenten betekenen voor de doeltreffendheid. o Inschatting maken van de effecten en de neveneffecten. Naast de doeltreffendheid moet het beleidsinstrument ook aanvaardbaar zijn voor de leden. Pagina 10
Stap 4. Beleidsbepaling Communicatie leden confrontatie matrix Als het voor de uitvoerders duidelijk is hoe de projectorganisatie eruit moet zien en waar de verschillende sterktes en zwaktes liggen is het noodzakelijk om deze te presenteren aan de leden. Hierbij is er sprake van een hoge mate van interactie. Het daarnaast belangrijk om zoveel mogelijk leden bij het communiceren te betrekken. Dit kan op verschillende manieren. Zo maken steeds meer sportverenigingen gebruik van het internet en nieuwsbrieven. Belangrijk is dat de leden duidelijk hun eigen inbreng terug zien in het geheel. Vervolgens is het noodzakelijk om de beleidsonderdelen (voornamelijk zwaktes) onder te verdelen bij de verschillende verantwoordelijke commissies. Deze gaan aan de gang met het schrijven van beleid gericht op de belangrijkste punten. Hiervoor heeft het een duidelijke standaard opgezet. Document: Confrontatiematrix in de vorm van een presentatie De confrontatiematrix moet zo vorm gegeven worden dat het voor alle leden te begrijpen is. Het zal een duidelijke weergave van de sterktes en zwaktes moeten zijn zonder daarbij al te technisch in te gaan op de gevolgen voor de sportvereniging en de leden. Daarnaast moet de projectorganisatie toegelicht worden. De nadruk moeten liggen op waarom er welke keuzes gemaakt zijn en wat de inbreng van de leden hierin betekent. Stap 5. Beleid schrijven Schrijven beleid In de bovenstaande stappen is onderzocht hoe de hele sportvereniging tegen de huidige gang van zaken aankijkt en zijn de taken verdeeld. Dit is belangrijk bij het vormen van een nieuw beleid om er zeker van te kunnen zijn dat straks bij de uitvoering genoeg draagvlak gecreëerd is voor bijvoorbeeld de doelen en de gekozen sportieve oriëntatie. Beleid samenvoegen Daarnaast is het in deze stap de bedoeling om de verschillende beleidsnotities van de commissies samen te voegen tot één beleidsnotitie. Schrijven actieplan Na het samenvoegen gaan de uitvoerders aan de gang met het ontwikkelen van een actieplan. Dit actieplan wordt samen met de beleidsnotitie voorgelegd aan de leden voor goedkeuring. Pagina 11
Document: Beleidsnotitie De verschillende commissies leveren hun input voor het beleid. Dit wordt samengevoegd tot een algemeen beleid voornamelijk gericht op de zwaktes van de sportvereniging. Actieplan In het actieplan beschrijven de uitvoerders op welke manier ze verwachten te kunnen voldoen aan de gestelde doelen in het beleid. Dit actieplan wordt gezamenlijk met de beleidsnotitie gepresenteerd. Stap 6. Accorderen Algemene ledenvergadering De algemene ledenvergadering is binnen een sportvereniging het hoogste orgaan. De goedkeuring tijdens een algemene ledenvergadering is nodig om het beleid daadwerkelijk te mogen gaan uitvoeren. Omdat er op een interactieve manier te werk is gegaan is het voor de leden gemakkelijker inzicht te krijgen in het beleid. Document: Beleidsdocument Als de leden het beleid hebben goedgekeurd kan het worden omgezet in een beleidsplan voor de sportvereniging en kan het actieplan in gang gezet worden. Stap 7. Monitoren Bijsturen Tijdens het uitvoeren van het beleid is het voor de sportvereniging belangrijk dat het bestuur regelmatig bekijkt of het beleid nog steeds optimaal toepasbaar is. Als dit niet het geval is moeten er aanpassingen in het beleidsdocument worden gedaan om te voorkomen dat het proces niet meer aansluit op de behoefte van de leden en de sportvereniging. Communicatie naar de leden over deze keuzes is belangrijk wanneer de leden dit van belang achten. Stap 8. Evaluatie Procesevaluatie Procesevaluatie heeft betrekking op de kwaliteit in beleidsmatig, organisatorisch en communicatief opzicht van een afgerond beleidsproces. Met de uitkomsten van de evaluatie vindt verantwoording plaats en kunnen lessen getrokken worden voor toekomstige beleidsprocessen. De kwaliteit van beleidsprocessen wordt beoordeeld aan de hand van bestuurs- en organisatiekundige Pagina 12
criteria zoals transparantie van besluitvorming, realisatiekracht en tempo in het proces, en steun en bijdragen van alle actoren. Effectevaluatie De effectevaluatie heeft betrekking op de verhouding tussen doelstellingen en resultaten (doelrealisatie). Een effectevaluatie van beleid levert twee inzichten op. Ten eerste: inzicht in de mate waarin doelen bereikt zijn ( meten ). Ten tweede: het zo goed mogelijk verklaren waarom bereikt is wat bereikt is, waaronder begrepen de mate waarin maatschappelijke resultaten al dan niet causaal aan het beleid zijn toe te schrijven ( verklaren ). Deze inzichten leveren even zovele lessen op voor vervolg-beleid, en maken onderdeel uit van de verantwoording aan de leden. De effectevaluatie omvat de toetsing van de beleidstheorie zoals deze gold ten tijde van de opstelling van het beleidontwerp. In de evaluatie wordt nagegaan in hoeverre de beleidstheorie in de praktijk kloppend bleek te zijn; dit kan een belangrijk onderdeel vormen van de verklaring van de mate van doelrealisatie. Meer dan eens maakt reconstructie van de beleidstheorie onderdeel uit van het evaluatieonderzoek. Pagina 13
Aandachtspunten Motiveren van de achterban Het belangrijkste aspect aan interactieve beleidsontwikkeling is het optimaliseren van participatie van de achterban. Het is belangrijk dat de leden inzien wat zij voor de sportvereniging betekenen en dat zij als mede-eigenaar de bevoegdheid hebben om te stemmen over de gang van zaken. Door vroegtijdig ervoor te kiezen om zoveel mogelijk leden te betrekken bij het opstarten is het uiteindelijk gemakkelijker om een keuze te kunnen maken uit de achterban. Informeren van de achterban Als kleine sportvereniging is het mogelijk om een ideale situatie voor interactieve beleidsontwikkeling te creëren. De communicatie lijnen zijn kort en als bestuur zou het gemakkelijk moeten kunnen zijn om de leden te kunnen informeren over aanstaande veranderingen. Structureren van het proces Bij middelgrote sportverenigingen is gebleken dat zij vaker op een interactieve wijze het beleid ontwikkelen. Problemen ontstaan vaak bij het structureren van het proces. Veel voorkomende problemen zijn groepjesvorming en men ziet de ideeën niet terug in het uiteindelijke beleid. Voor deze sportverenigingen is het van belang om de nadruk te leggen bij stap 3 van het proces. Zodoende kan de vereniging transparant het proces doorlopen en de keuzes beter verantwoorden. Vastleggen beslissingsbevoegdheid en de verantwoordelijkheden Om de problemen in het bovenstaande punt te voorkomen is dit aandachtspunt van groot belang. Waar mogen de uitvoerders over beslissen en wat zijn hun verantwoordelijkheden? Hoe wegen zij de inbreng van de leden en op welke manier communiceren zij dit naar hun leden? Dit zijn belangrijke vragen om openheid in product en proces te geven. Zodoende zal men meer draagkracht kunnen creëren voor het te ontwikkelen beleid en minder weerstand krijgen vanuit de leden. Professionele omgeving creëren Dit geldt vooral voor professioneel geleidde sportverenigingen. Deze worden gekenmerkt door een formele sfeer en hierbij is het van belang een professionele omgeving te creëren. Pagina 14
Bijlage Strategieën voor interactieve beleidsontwikkeling Strategieën voor interactieve beleidsontwikkeling Participatie Rol participant Bestuur vraagt van Bestuur geeft Wisselwerking Bestuursstijl participant aan participant komt tot uitdrukking in Faciliterende stijl Samenwerkende stijl Delegerende stijl Open participatieve stijl Initiatiefnemer Samenwerkings -partner Medebeslisser Adviseur Grotere eigen verantwoordelijkheid en slagvaardigheid Ondersteuning (tijd, geld, kennis, deskundigheid, materiële hulpmiddelen) Evenwichtige inbreng Evenwichtige inbreng Beslissing: gesloten besluit, alsmede 'commitment'eraan Beslissingsmacht binnen randvoorwaarden Oordeel: open advies Open vraagstelling (over probleemdefinitie en oplossingsrichting ) Ondersteuning die word aanvaard Binding aan gemeenschappelijke en open besluiten, afspraken en handelingsplannen Besluit waarin beide partijen worden gehonoreerd Uitwisselen van alternatieve concepties, probleemdefinitie s en oplossingsrichting en Pagina 15