MCA 3 Milieu Duurzaam ondernemen Het prestatiemeetsysteem van Interface Drs. L. Sneller RC Director of IT & Financial Shared Services van Interface Europe en Asia Pacific 1 Wanneer bedrijven besluiten tot duurzaam ondernemen, is dit meestal een drastische wijziging van hun bestaande strategie. Hierbij is een aanpassing van prestatiemeetsystemen onontkoombaar, omdat anders de implementatie van de nieuwe strategie niet meetbaar en volgbaar wordt. Deze case study beschrijft de prestatiemeetsystemen van Interface, een bedrijf dat tien jaar geleden koos voor duurzaam ondernemen als strategie. De prestatiemeetsystemen van het bedrijf worden eerst beschreven, en vervolgens wordt hun kwaliteit geëvalueerd. 1. Inleiding Duurzaam ondernemen staat in Europa volop in de belangstelling. Grote multinationals als Ikea, de Bodyshop en BP hebben in de afgelopen jaren gekozen voor duurzaam ondernemen. In Nederland is de aandacht voor ecologische en sociale aspecten van ondernemen mogelijk wat minder op de voorgrond aanwezig. Nu echter bedrijven van de omvang van Shell zich ermee bezighouden, is duidelijk dat het hier niet om een kortstondige hype zal gaan. Het is duidelijk dat duurzaam ondernemen geen kortstondige hype is 1 Interface is wereldmarktleider in productie en verkoop van tapijttegels, in Europa vooral bekend onder de merknaam Heuga. De overstap naar duurzaam ondernemen is voor een bedrijf een strategiewijziging. Om de implementatie van de nieuwe strategie meetbaar, volgbaar en stuurbaar te maken, moeten prestatiemeetsystemen en managementcontrolprocessen worden herontworpen. In dit artikel wordt besproken hoe duurzaam ondernemen kan worden ingebed in de management-controlprocessen van ondernemingen. Dit gebeurt aan de hand van een case study bij Interface, een bedrijf dat al ruim tien jaar bezig is met duurzaam ondernemen. Het artikel kent de volgende opbouw. De volgende paragraaf beschrijft het bedrijf Interface, en de prestatiemeetsystemen die worden gebruikt om de strategie van duurzaam ondernemen te ondersteunen. In paragraaf 3 worden de hoofdlijnen van de theorie van prestatiemeetsystemen behandeld, en wordt een viertal kwaliteitseisen afgeleid voor dergelijke systemen. In de laatste paragraaf wordt de kwaliteit van de prestatiemeetsystemen van Interface bepaald op basis van de vier afgeleide kwaliteitseisen. 2. Interface: duurzaam ondernemen in de praktijk Interface Inc is één van de aanbieders op de markt voor zachte vloerbedekkingen. Het is een Amerikaans bedrijf, genoteerd aan de Nasdaq. Interface is producent en aanbieder van tapijttegels. Dit is een niche-markt, met minder dan tien procent van het totale productievolume van de tapijtindustrie. Interface is in deze niche marktleider, met marktaandelen van meer dan vijftig procent in vrijwel alle landen waar wordt verkocht. Het overgrote deel van de omzet wordt gerealiseerd in de zakelijke markt; klanten zijn vooral aannemers en vloerenbedrijven die kantoorpanden stofferen. Daarnaast kent Interface een retailsegment, waarbij via de doe-het-zelfen meubelinrichters de consumentmarkt wordt bediend. De tapijtindustrie heeft het in de hele wereld niet makkelijk. De zakelijke markt is conjunctuurgevoelig. Daarnaast zijn de producten voortdurend onderwerp van milieudebatten. In deze moeilijke markt is Interface één van de sterkere partijen. Dit is onder meer te danken aan: de kracht van de merknaam Heuga in Europa, met een aantal zeer sterke producten onder deze naam, en een constante hoge kwaliteit van de technisch moeilijke tapijttegel. Met ruim 5000 werknemers wereldwijd is Interface een middelgroot bedrijf. Het kent een diversiteit aan culturen, maar wordt natuurlijk sterk beïnvloed door de Amerikaanse managementstijl van de moedermaatschappij. 6
Milieu MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2004 In de volgende paragrafen wordt het management-controlproces van Interface toegelicht. Er wordt beschreven hoe de strategie van Interface tot stand is gekomen, hoe doelstellingen en targets worden vastgesteld, welke prestatiemeetsystemen zijn ontworpen en hoe de relatie tussen prestaties en variabele beloning ligt. 2.1. Strategie Tot 1994 streefde Interface Inc wereldwijd marktleiderschap na. Dit werd vormgegeven door een groot aantal wereldwijde acquisities. Het milieubeleid was kort samen te vatten: voldoe op zo eenvoudig en goedkoop mogelijke manier aan wet- en regelgeving. In 1994 werd CEO Ray Anderson gegrepen door de gedachte van duurzaam ondernemen. In een grootschalige bijeenkomst waar het wereldwijde management van het hele bedrijf bijeen was, werd de missie herzien: 2 Interface wil het eerste bedrijf zijn dat, door zijn daden, de gehele industriële wereld laat zien wat duurzaam ondernemen is in al zijn dimensies: people, process, product, place and profit. Door dit te doen zullen we in het jaar 2020 een herstellende werking hebben door de kracht van onze invloed De strategie van Interface is gebaseerd op de vijf P s: people, process, product, place en profit. De gedachte is dat een bedrijf alleen duurzaam kan zijn wanneer de vijf P s in samenhang ontwikkeld worden. Verwaarlozen van één of meer van de vijf brengt uiteindelijk het voortbestaan van het bedrijf in gevaar. efficiënt transport waar mogelijk transport van informatie in plaats van transport van mensen en producten; herontworpen commerciële processen; bewustzijn van natuurlijke systemen en onze invloed daarop bij alle stakeholders; volledige kringloop van materiaalstromen in processen en producten. De eerste vier doelstellingen spreken voor zich; de vijfde, zesde en zevende vereisen enige toelichting. Met de vijfde doelstelling, het herontwerpen van commerciële processen, beoogt Interface diensten te leveren in plaats van uitsluitend goederen. Een voorbeeld is het aanbieden van tapijt-lease: in plaats van een eenmalige levering verzorgt Interface voor een afgesproken periode vloerbedekking, inclusief schoonmaak, vervanging en afvoer. Interface neemt de verantwoordelijkheid voor de hele levensduur van het tapijt. Zo kan worden voorkomen dat het moeilijk afbreekbare tapijt eindigt op de vuilnisbelt, omdat Interface kan zorgdragen voor recycling. De zesde doelstelling, bewustzijn van natuurlijke systemen bij alle stakeholders, probeert Interface op diverse manieren te realiseren. Voorbeelden zijn het geven van beurzen voor ontwikkeling en onderwijs op het gebied van duurzaam ondernemen, en het stimuleren van deelname aan maatschappelijke activiteiten door medewerkers. Ook het schrijven van artikelen, het verschijnen op radio of televisie, en het geven van lezingen zijn activiteiten die passen bij het creëren van bewustzijn. De strategie is gebaseerd op de vijf P s: people, process, product, place en profit 2.2. Doelstellingen De strategie van Interface is duurzaam ondernemerschap te realiseren voor het jaar 2020. Interface beschouwt zichzelf als een duurzame onderneming wanneer de volgende zeven doelstellingen zijn bereikt: 3 eliminatie van afval; uitsluitend goedaardige uitstoot; lager verbruik van energie, en gebruik van oneindig beschikbare energiebronnen; 2 Zie www.interfaceinc.com. 3 Zie Interface Research (2003). Interlock, gemaakt van recycled PVC. 7
MCA 3 Milieu De zevende doelstelling, de kringloop van materiaalstromen, is de meest ambitieuze. Een kringloop ontstaat wanneer na einde van het gebruik een product weer volledig input is voor een productieproces dat leidt tot een volgend gebruik van hetzelfde product. Bij een chemisch product als tapijt is dit bij de huidige stand van de techniek nog niet rendabel. Interface wil de kringloop dan ook stapsgewijs tot stand brengen. Eén van de meest recente ontwikkelingen is het gebruik van bio-garens die zijn gemaakt uit maïs, aardappelen of sojabonen. Naast de bovenstaande zeven doelstellingen die met name met de vier P s people, process, product en place te maken hebben, is profit ook een onmisbaar doel van een duurzame onderneming. Profitgerelateerde doelstellingen zijn operating income, profit centre contribution en cashflow. 2.3. Targets 2.4. Prestatiemeetsystemen In tabel 1 staan niet alleen targetniveaus, maar ook realisaties. Deze worden gemeten met de diversie prestatiemeetsystemen die Interface heeft ontwikkeld. De financiële rapportages zijn niet wezenlijk anders dan rapportages in andere bedrijven. Wel specifiek verbonden met duurzaam ondernemen zijn Ecopoints en Quest. De strategie van Interface heeft een horizon van vele jaren De strategie van Interface heeft een horizon van vele jaren. Om de implementatie te kunnen volgen en waar nodig bij te sturen is deze horizon natuurlijk te lang. Jaarlijks wordt dan ook door de Amerikaanse concernleiding voor iedere divisie het targetniveau voor elk van de doelstellingen bepaald. De Europese divisieleiding leidt hiervan vervolgens targetniveaus voor de diverse Europese managers af. In tabel 1 is een voorbeeld gegeven van de Europese targetniveaus, en de afgeleide targetniveaus voor Sales in Zuid Europa en Operations in Nederland. In de tabel staan alleen kwantitatieve targets, maar er zijn ook kwalitatieve targets. Een voorbeeld van een kwalitatieve target is het opstellen van een plan voor productontwikkeling van een uit maïs geproduceerde tapijttegel. Ecopoints is een puntensysteem, vooral gericht op de doelstellingen rondom de process- en planet-p s. Activiteiten waar punten mee verdiend kunnen worden, zijn zeer gevariëerd. Zo kunnen productielocaties werken aan het verbeteren van productieprocessen. Om punten te kunnen halen moet vooraf een plan worden ingediend bij Interface Research, het onderzoekslaboratorium. Dit geeft de haalbaarheid van het plan aan en kent een te behalen aantal punten toe. De productielocatie voert de plannen uit, waarna Interface Research via een audit vaststelt of de bedoelde verbetering is bereikt. Is dit het geval, dan worden de punten toegekend. Er zijn ook eenvoudiger manieren om punten te verdienen. Zo is op de grotere lokaties wereldwijd video-vergaderapparatuur beschikbaar. Het gebruik van deze apparatuur voorkomt vliegreizen en de bijbehorende belasting van het milieu, en levert om die reden Ecopoints op. Tabel 1. Doelstellingen en targets. Prestatiemaatstaf Locatie Doelstelling Target Realisatie Realisatie (%) Divisie Europa Operating income Hele divisie Financieel 27,0 23,6 88% Quest Hele divisie Afval Energie 0,9 0,9 100% Cash flow Hele divisie Financieel 10,1 2,6 25% Ecopoints Hele divisie Uitstoot Energie Stakeholderbewustzijn 67,5 130,3 193% Fixed costs Hele divisie Financieel 113,4 104,0 109% Local Profit centre contribution Zuid-Europa Financieel 17,7 13,2 75% Days of sales outstanding Zuid-Europa Financieel 60,8 70,2 87% Quest Nederland Afval Energie 1,2 1,5 82% Operating unit contribution Nederland Financieel 99,8 81,5 82% Stock turn Nederland Financieel 17,5 17,5 100% 8
Milieu MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2004 Quest meet afval, waarmee het met name gericht is op de place- en profit-p s. Ieder jaar is de doelstelling om afval met 10% te reduceren. Het gaat hierbij vooral om afval uit het productieproces. Ideeën voor het terugbrengen van afval worden onder medewerkers verzameld, waarmee het systeem trekken vertoont van Japanse kwaliteitscirkels. Een voorbeeld van Questrapportage is te zien in figuur 1. 2.5. Koppeling met variabele beloning De prestatiemeetsystemen zijn gerelateerd aan de variabele beloning. Een groep van ongeveer dertig managers komt in aanmerking voor het zogenaamde Europese bonusplan. Deze groep bestaat uit de Europese directie, hun direct reports en een aantal managers op strategische functies. Aan de hand van tabel 2 wordt uitgelegd hoe dit bonusplan werkt voor een drietal managers uit verschillende disciplines. Bij de benoeming wordt voor iedere manager die deelneemt in het bonusplan vastgesteld wat het bonuspotential is als percentage van het salaris. Daarnaast worden de gewichten van de prestatiemaatstaven individueel vastgesteld. Uit tabel 2 is bijvoorbeeld af te lezen dat de Quest-score een gewicht heeft van 16% in het bonuspotential van de Director of Operations Nederland. Maandelijks worden de targets en de realisatie gemeten en gerapporteerd met de in de vorige paragraaf beschreven prestatiemeetsystemen. De score op het eind van het jaar bepaalt hoe veel van de bonuspotentials daadwerkelijk wordt uitbetaald. In het voorbeeld heeft de Director of Sales Zuid-Europa 80% van de targets gerealiseerd; de uit te betalen bonus wordt 80% van het bonuspotential van 55%, wat neerkomt op 44%. Figuur 1. Questrapportage. 3. Strategie en prestatiemeetsystemen: hoofdlijnen van de theorie In de vorige paragraaf werd beschreven hoe Interface in de praktijk vorm heeft gegeven aan prestatiemeetsystemen. In deze paragraaf wordt een kort overzicht gegeven van de theorie van performance management. De samenhang tussen strategie en prestatiemeetsystemen wordt helder beschreven door Simons (2000). De strategie van een bedrijf geeft weer hoe waarde wordt gecreëerd, en welke doelstellingen medewerkers zouden moeten Tabel 2. Realisaties en variabele beloning voor een drietal Europese managers. Prestatiemaatstaf Individuele gewichten Realisatie Gerealiseerd gewicht Director of Sales Director of Operations Manager of IT (%) Director of Sales Director of Operations Manager of IT Zuid-Europa Nederland development Zuid-Europa Nederland development Divisie Europa 30% 30% 100% Operating income 13% 13% 45% 88% 11% 11% 39% Quest 6% 6% 20% 100% 6% 6% 20% Cash flow 6% 6% 20% 25% 2% 2% 5% Ecopoints 2% 2% 5% 193% 4% 4% 10% Fixed costs 3% 3% 10% 109% 3% 3% 11% Local 70% 70% Profit centre contribution 60% 75% 45% Days of sales outstanding 10% 87% 9% Quest 10% 82% 8% Operating unit contribution 50% 82% 41% Stock turn 10% 100% 10% Total 100% 100% 100% 80% 85% 85% Maximum bonus (% van salaris) 55% 35% 45% Realisatie bonus (% van salaris) 44% 30% 38% 9
MCA 3 Milieu nastreven om deze waarde daadwerkelijk te realiseren. Om de waardecreatie volgbaar te maken, moeten doelstellingen worden weergegeven in zogenaamde prestatiemaatstaven, meetbare vertalingen van de doelstellingen. Een prestatiemeetsysteem bestaat uit targetniveaus en realisaties van prestatiemaatstaven. Targets zijn doelwaarden of aspiraties voor de prestatiemaatstaven, realisaties zijn de gemeten waarden. Met behulp van een prestatiemeetsysteem kunnen managers dus de targets en realisaties vergelijken, en daarmee volgens de theorie van Simons de implementatie van de strategie volgen. De kwaliteit van het prestatiemeetsysteem bepaalt hoe bruikbaar het is bij het implementeren van de strategie. Bouwens en Van Lent (2002) geven de volgende drie kwaliteitscriteria voor de performancemaatstaven. Tijdigheid: nadat een manager een besluit neemt, verloopt er enige tijd totdat het resultaat van het besluit merkbaar is. Pas daarna is het resultaat zichtbaar in het prestatiemeetsysteem. In een tijdig prestatiemeetsysteem verloopt weinig tijd tussen het optreden van een merkbaar resultaat, en de meting en rapportage in het prestatiemeetsysteem. Accuratesse: in een accuraat prestatiemeetsysteem geven de metingen een zuiver beeld van de prestaties van de manager, en zijn ze objectief en verifiëerbaar. Gevoeligheid: in een gevoelig prestatiemeetsysteem is er een sterke relatie tussen de inspanning van de manager enerzijds, en de prestatiemaatstaf anderzijds; wanneer de manager bepaalde doelstellingen verwaarloost of extra aandacht geeft is dit merkbaar in de prestatiemetingen. Een goed prestatiemeetsysteem geeft dus tijdig, accuraat en gevoelig inzicht in de prestatiemaatstaven. Een goed meetsysteem geeft tijdig, accuraat en gevoelig inzicht in de prestatiemaatstaven De theorie van prestatiemeetsystemen is met name toegepast in bedrijven die hun strategie en toegevoegde waarde definiëren in financiële termen, veelal de aandelenkoers. Een bekende klasse van prestatiemeetsystemen waarvoor dit geldt is de Balanced Scorecard (Kaplan en Atkinson, 2000). Bij een Balanced Scorecard worden weliswaar prestatiemaatstaven gedefiniëerd op meerdere, eventueel niet-financiële aspecten, maar het is uitdrukkelijk de bedoeling via oorzaak-en-gevolgrelaties het uiteindelijk resultaat op de financiële maatstaven te zien. Bij duurzaam ondernemen worden strategie en toegevoegde waarde breder dan alleen financieel uitgelegd. Er wordt uitgegaan van een evenwichtige ontwikkeling op meerdere gebieden. Een bekend voorbeeld van een multidimensionaal waardebegrip is de theorie van de Triple Bottom Line (O Riordan, 2000). Deze theorie gaat uit van een evenwichtige ontwikkeling van ecologie (Planet), sociaal kapitaal (People) en economie (Profit). Een waardebegrip met meerdere dimensies heeft consequenties voor het bepalen van prestatiemaatstaven die worden opgenomen in het prestatiemeetsysteem. Naast de hierboven genoemde eisen van tijdigheid, gevoeligheid en accuratesse definieer ik een aanvullend kwaliteitscriterium dat speciaal voor duurzaam ondernemen aandacht verdient: Compleetheid: kenmerkend voor duurzaam ondernemen is een waardebegrip met meerdere dimensies. Een compleet prestatiemeetsysteem geeft targets en meet realisaties op elk van deze dimensies, en stimuleert een evenwichtige verdeling van verbeteringen over alle dimensies. Samenvattend: een goed prestatiemeetsysteem voor duurzaam ondernemen bestaat uit een complete verzameling van prestatiemaatstaven, en biedt tijdig, accuraat en gevoelig inzicht in elk van deze prestatiemaatstaven. 4. Evaluatie Wanneer het Europese prestatiemeetsysteem van Interface wordt beoordeeld op basis van de in paragraaf 3 genoemde kwaliteitscriteria (tijdigheid, gevoeligheid, accuratesse en compleetheid), leidt dit tot de volgende evaluatie. Tijdigheid: maandelijks vóór de vijfde werkdag worden de gemeten realisaties gerapporteerd aan het Europese management. Aan de hand van de rapportages wordt in de diverse managementlagen besproken welke acties nodig zijn. Zo leidde een slechte Questscore voor Operations in Europa vorig jaar tot een herziening van het kwaliteitssysteem in de fabrieken, waarna de score aanmerkelijk verbeterde. Productie- en verkoopprocessen in de tapijtindustrie hebben een doorlooptijd van maanden; rapportages zijn maandelijks beschikbaar. Het Interface prestatiemeetsysteem scoort dan ook goed op tijdigheid. Accuratesse: targets en realisaties worden zowel lokaal als op divisieniveau vastgesteld en gerapporteerd, waardoor een goed inzicht bestaat in de prestaties van de individuele manager. De financiële rapportages worden geverifieerd door de accountant, en de Quest- en Ecopointsrapportages door Interface Research, het onafhankelijke laboratorium van de Amerikaanse moeder. Door deze controles wordt de objectiviteit van de rapportages gewaarborgd. Het Interface prestatiemeetsysteem scoort dan ook goed op accuratesse. Gevoeligheid: in hoeverre acties daadwerkelijk kunnen leiden tot verbetering van de prestaties hangt af van de 10
Milieu MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2004 functie van de manager. Zo kan de Sales Director van Zuid-Europa direct invloed uitoefenen op Operating Income, bijvoorbeeld door prijsstelling of omzetvergroting. De Director of Operations in Nederland kan de Questscores verbeteren door minder afval te produceren of contracten voor duurzame energie af te sluiten. Voor de directe functies is er een sterke relatie tussen de actie van de manager en de prestatie. Voor de ondersteunende functies ligt dit anders. De beste bijdrage aan de doelstellingen kan de Manager IT Development leveren door de afdeling op te heffen en zo geen vaste kosten meer te veroorzaken. Dit is dysfunctioneel gedrag, omdat dit naar alle waarschijnlijkheid leidt tot slechtere scores op andere prestatiemaatstaven. Voor de indirecte functies is de relatie tussen de actie van de manager en de prestatie minder duidelijk. Voor de directe functies scoort het Interface prestatiemeetsysteem goed op gevoeligheid, en voor de ondersteunende functies onvoldoende. Compleetheid: Interface beschrijft de strategie op vijf dimensies, weergegeven in de vijf P s. Voor elk van de P s zijn één of meerdere doelstellingen gedefinieerd. Voor deze doelstellingen worden jaarlijks targets afgesproken en worden maandelijks de realisaties gemeten. Alle doelstellingen wegen mee in de variabele beloning; hierdoor wordt het Europese management gestimuleerd aan alle doelstellingen aandacht te besteden. Het Interface prestatiemeetsysteem scoort dan ook goed op het criterium compleetheid. Samenvattend is het Europese prestatiemeetsysteem tijdig, compleet en accuraat. Verbeteringen zijn mogelijk in de gevoeligheid, met name voor de indirecte functies. Al met al is het een bruikbaar systeem: het meet de voortgang bij het implementeren van de strategie en stelt de managers in staat indien nodig bij te sturen. Het prestatiemeetsysteem is één van de factoren die er toe hebben bijgedragen dat Interface in de afgelopen tien jaar flinke stappen heeft gezet op weg naar duurzaam ondernemen. Literatuur Bouwens, J. & L. van Lent (2002): Scorekeeping: Wanneer is één prestatiemaatstaf niet genoeg? In: Reader Management Accounting en Management Control. Breukelen. Interface Research (2003): The Interface Sustainability Brief. Atlanta. Kaplan, R. & A. Atkinson (2000): Advanced management accounting. Upper Saddle River. O Riordan, T. (2000): Environmental science for environmental management. Harlow. Simons, R. (2000): Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River. MCA Tekst & Toelichting Structuurregeling, 2004 Structuurregeling & Corporate Governance Tekst & Toelichting Structuurregeling heeft tot doel om aan allen die met de structuurregeling te maken hebben (ondernemingsrecht- en medezeggenschapsjuristen, ondernemingsraden), meer inzicht te verschaffen in de overwegingen die aan de wijziging van de structuurregeling ten grondslag liggen. De auteurs van het boek hebben zich gericht op een veelheid aan bronnen, waaronder de Kamerstukken en de code van de commissie Corporate Governance onder leiding van Morris Tabaksblat. Deze uitgave geeft een zo volledig mogelijk overzicht van de parlementaire discussies over de wijziging van de structuurregeling. Om het inzicht in de totstandkomingsgeschiedenis te vergroten zijn ook de voorgestelde amendementen, de reacties daarop en de uitkomst van de stemming daarover opgenomen. Het boek heeft een artikelsgewijze opzet. Na weergave van de tekst van het nieuwe en het oude wetsartikel (voor zover aanwezig) volgt een chronologisch overzicht van de uitleg die daaraan is gegeven tijdens de parlementaire behandeling. Deze uitleg wordt letterlijk aangehaald. Redactie: mr. E.M. Soerjatin, mr. B.M.A. van Hussen, mr. G.A.D. Dirks Omvang: 402 pagina s Prijs: ca. 45, Code: T&TSTRUCT ISBN: 90 5409 397 8 Onze uitgaven zijn ook verkrijgbaar via de boekhandel Bestel via www.sdu.nl of bel (070) 378 98 80 005-3-1/2 11