leiderschap & verandermanagement
Het belangrijkste wat er in de twintigste eeuw door management tot stand werd gebracht is de vervijftigvoudiging van de productiviteit van de handarbeider in productiebedrijven. Dit was een unieke prestatie. De belangrijkste prestatie die het management in de 21ste eeuw zal moeten leveren is zorgen voor een vergelijkbare toename in de productiviteit van kenniswerk en de kenniswerker. De meest waardevolle kapitaalgoederen voor het twintigste-eeuwse bedrijf waren de machines waarmee werd geproduceerd. Het meest waardevolle kapitaalgoed van 21ste eeuwse bedrijven en instellingen is de kenniswerker en de productiviteit van de kenniswerker. Peter F. Drucker, managementexpert van de 20ste eeuw. Bedrijven groeien naar winstgevendheid wanneer ook de mensen binnen de onderneming de gelegenheid krijgen persoonlijk en professioneel te groeien. Ing. Rogier Offerhaus MBA, expert in het realiseren van waardegedreven, winstgevende veranderingen, is daarvan overtuigd. Met zijn adviesorganisatie C- Results heeft hij al in heel wat bedrijven en organisaties de cultuuromslag die daarvoor nodig is met succes geïmplementeerd. De methode van C-Results is uniek omdat die de zachte kant van cultuur en de harde kant van meetbare resultaten samen weet te brengen. Rogier Offerhaus: Eén van de uitspraken van management expert Peter Drucker staat hierboven. Als je die leest weet je waar het om gaat. Rogier Offerhaus heeft een mooi In de 20ste eeuw oriënteerden organisaties zich op machines, in de inzichten! boek neergezet met fascinerende 21ste eeuw gaat het om mensen. Albert de Booij, Speakers Academy Samenwerking is het sleutelwoord voor het realiseren van maximaal bedrijfsrendement. Werknemers zijn volgens bedrijvendokter en leiderschapsexpert Offerhaus geen vleesgeworden machines die doen wat hen wordt opgedragen, maar mensen die vanuit hun vakmanschap resultaten willen boeken. Dat vereist een totaal andere denkwijze van managers en leidinggevenden. In zijn nieuwe boek Alle neuzen dezelfde kant op (met als ondertitels Samenwerken met maximaal rendement en Strategisch cultuurmanagement voor de 21ste eeuw ) en tijdens lezingen/presentaties toont Offerhaus aan hoe hij met zijn nieuwe bewezen aanpak bedrijven gezond maakt en begeleidt naar innovatie en groei. De wetenschappelijke ideeën van de Amerikaanse cultuurconsultant Richard Barrett komen grotendeels overeen met die van Rogier Offerhaus, alleen plaatst hij ze in een Nederlandse context en heeft hij vanuit C-Results veel ervaring in het succesvol implementeren van een organisatieverandering. Zijn praktische aanpak sluit daardoor veel beter aan bij de klanten en is zeer waardevol gebleken voor Nederlandse bedrijven en organisaties. Klanten, strategie, structuur, cultuur en realisatie Organisaties en managers richten zich op het optimaliseren van de strategie en de structuur, de cultuur wordt vaak niet meegenomen terwijl die juist zo Organisatiecultuur: de productiefactor van de organisatie Structuur Klant Strategie van Strategie naar Realisatie: Hoe? Cultuur Klantmodel 4 P s Marketingmix Strategiemodel 5 krachten model van Porter Structuurmodel Hiërarchie, organogram Cultuurmodel?????????????? C-Results cultuuranalyse en aanpak belangrijk is voor het realiseren van de strategie. Voor de realisatie en de organisatiecultuur hebben managers geen model of aanpak. Voor strategie gebruiken veel managers het 5-krachtenmodel van Porter en voor structuur bijna altijd het hiërarchisch model van Mintzberg. De vier p s (product, plaats, promotie en prijs) van Kotler zet men vaak in voor het verkrijgen van een optimale product-marktcombinatie, maar voor cultuur is er geen algemeen bekend model. Iedereen gebruikt zijn eigen manier om de organisatiecultuur te beschrijven. Daardoor ontstaat een permanente chaos. C-Results Strategie Consultants Hetzelfde is het geval wanneer iedereen zijn eigen organisatiestrategie heeft of zijn eigen organisatiestructuur maakt. Dan begrijpt niemand waar de medewerkers werken, wat ze doen en welke verantwoordelijkheden ze hebben. Normaal zouden we aan zo n situatie meteen een einde maken, maar bij de organisatiecultuur laten wij het gewoon gebeuren. Onbegrijpelijk, maar hier ligt voor bedrijven wel het geld voor het oprapen. Wij hoeven alleen maar met elkaar aandacht te geven aan de wijze waarop we willen samenwerken, zodat de realisatie van de strategie optimaal verloopt! Onderstaand plaatje maakt duidelijk hoe onduidelijk wij met elkaar over organisatiecultuur kunnen praten. Zijn aanpak heeft er mede voor gezorgd dat een project in de publieke sector goedis verlopen. We gaan nu transparanter met elkaar om en we winnen door opresultaat en op waarden te sturen. Jan Weijermars, Heijmans
simpel en snel realiseren. De organisatiecultuur is dan geen belemmering meer, maar de versnellende factor die zorgt voor het succesvol implementeren van de strategie en de organisatie een maximale realisatiekracht geeft. Strategie, structuur en cultuur zijn nu voor iedereen op alle niveaus helder en duidelijk. Kijk eens naar het plaatje: zie je spiralen of cirkels? Het zijn cirkels maar het lijken spiralen. Beide zien wij. Loop er maar eens langs met je vinger dan zie je cirkels. Het is dezelfde verwarring die heel makkelijk ontstaat wanneer je over organisatiecultuur praat terwijl er geen gezamenlijke werkelijkheid is. Dan kun je naar hetzelfde kijken en toch ziet de één een spiraal en de ander een cirkel. Daar breng ik nu verandering in met een helder, simpel cultuurmodel, zegt Offerhaus. Met dit model herkent iedereen gemakkelijk zijn eigen organisatiecultuur en kun je er met elkaar voor zorgen dat alle neuzen in het bedrijf dezelfde kant uit gaan staan. Net zoals bij de strategie- en de organisatiestructuur is direct duidelijk wat iedereen wil en doet. Daardoor kunnen mensen samenwerken met een maximaal rendement en de gewenste strategie C-Results cultuurmodel voor optimale realisatie van de strategie. Voor de mensen die graag willen weten hoe de organisatiecultuur kan bijdragen aan het succesvol realiseren van de strategie en het snel laten groeien van de resultaten heeft Offerhaus het volgende organisatie cultuurmodel, gebaseerd op de levenslijn van een bedrijf, ontwikkeld( zie model onderaan de pagina). Innovatieve organisatie Aan de wieg van nieuwe ondernemingen of teams staan vaak zakenmensen met een sterke, rebelse visie. Denk aan Anita Roddick (BodyShop), Richard Branson (Virgin), Bill Gates (Microsoft), John de Mol (Talpa/Tien) en Cor Zadelhoff (DTZ Makelaars). Vanuit hun diepste Zijn hebben ze nieuwe diensten en producten ontwikkeld, waar ze dan ook heilig en gepassioneerd in geloven. Ze hebben er alles voor over hun visie werkelijkheid te laten worden. Eerst verkoopt de ondernemer zelf zijn nieuwe of verbeterde dienst of product aan anderen. Zodra de belangstelling toeneemt kan hij een goede prijs vragen. Als de vraag Strategische Cultuurscan: Wat is de organisatiecultuur? Waarden organisatie: waarden en resultaten Instrumenteel Resultaten organisatie: competenties en resultaten Eigen verantwoordelijkheid Interne controle Afhankelijk Externe controle Innovatie organisatie: visie en resultaten Persoonlijk Macht organisatie: controle en taakgericht C-Results Strategie Consultants
blijft stijgen zal hij andere, eveneens bevlogen mensen aannemen die zijn dienst of product voor hem aan klanten verkopen. Werken in een visionaire organisatiecultuur is leuk. Je kunt je eigen ideeën kwijt. Net als jij zitten ook je collega s vol passie en energie en werkt iedereen hard mee om de organisatie te laten groeien. Er worden risico s genomen en dat is best spannend. Fouten en successen worden, intern en extern, met elkaar besproken of gevierd. Leidinggevenden en werknemers voelen zich betrokken bij de organisatie en zijn bereid extra hun best te doen voor de klanten en elkaar. Er is meestal weinig structuur en veel vrijheid van handelen. Vanwege de onstuimige groei is er voor iedereen genoeg werk. Degenen die voor deze organisaties werken (vaak rebellen, ondernemers, visionairs, strategen) hebben het naar hun zin, omdat ze in een nieuwe, risicovolle omgeving worden aangesproken op hun krachten, kennis en vaardigheden. De belangrijkste kenmerken van een visionaire organisatie zijn: Sterke ondernemende, visionaire en inspirerende leidinggevende. Duidelijke visie op nieuwe opdracht, dienst en/of product. Ondernemende cultuur, talentvolle medewerkers en weinig structuur. Duidelijke strategie om vanuit eigen kracht één dienst of product te ontwikkelen en verkopen. Veel passie, ideeën en energie. Sterke groei van omzet en winst. Mensen (rebellen, strategen en ondernemers) die vanuit eigen talenten, passies en vaardigheden werken aan de eigen groei en die van de organisatie. Als ik dit boek van Rogier lees waarin alle elementen van een complete cultuuromslagvoorkomen, denk ik dat het allemaal logisch en waar is wat hij schrijft. Wouter Faber, Faber Pro-Motion Waarden organisatie Als het succes blijvend is, wordt de onderneming steeds groter. Het aantal mensen dat diensten verkoopt en de organisatie van de onderneming stroomlijnt neemt toe. Om de onderneming of het team goed te kunnen blijven besturen moeten missie, visie, waarden en resultaten duidelijk zijn. Het is noodzakelijk afspraken te maken over wie waar verantwoordelijk voor is en dat schriftelijk vast te leggen. Hetzelfde geldt voor afspraken met klanten en over interne processen. Anders weet niemand waar hij aan toe is en moeten nieuwe medewerkers het wiel steeds opnieuw uitvinden. Als dit goed gebeurt ontstaat een nieuw evenwicht binnen de organisatie/het team en is er een platform voor verdere groei. Door vanuit de waarden af te spreken wie welke eindverantwoordelijkheden heeft, komt er meer duidelijkheid, rust en helderheid in de organisatie. Er komen meer leidinggevenden. Zij coachen en ondersteunen de medewerkers, zodat die beter in staat zijn de afgesproken resultaten te halen en vragen van klanten goed te beantwoorden. Door de positieve inbreng van de leidinggevenden wordt de cultuur binnen de organisatie nog beter en volwassener. Alle diensten/ producten komen op tijd bij de klant, de omzet stabiliseert zich en de winst blijft goed. De kenmerken van een waarden organisatie zijn: Meer integere, inspirerende leidinggevenden die vanuit afgesproken waarden en doelen samen met de medewerkers de cultuur bewaken. Een strategie om de positie uit te bouwen en de dienst of het product te blijven verbeteren. De dienst of het product is succesvol in de markt; de verkoop groeit. Groeiende omzet en winst. Duidelijke cultuur, kernwaarden, besturing en eindverantwoordelijkheden. Afgesproken processen en systemen. Mensen doen de activiteiten die ze willen doen en afgesproken hebben. Resultaten organisatie Na verloop van tijd heeft een nieuwe dienst of product zijn hoogste positie bereikt en vlakt de groei af. Aan het einde van de licht oplopende ondernemingslevenslijn blijft de vraag vrijwel constant. Een vaste klantenkring koopt en gebruikt het product of de dienst continu. Dat betekent ook dat er een voortdurende stroom geld (cashflow) binnenkomt, die het bedrijf kan gebruiken om te investeren in de toekomst van het bedrijf. De onderneming staat nu voor een heel belangrijke keuze: de bestaande dienst/product verder stimuleren (de interne structuur van de organisatie optimaliseren), investeren in de verdere ontwikkeling daarvan of alle middelen inzetten voor het ontwikkelen van een geheel nieuw product of dienst. Helaas kiezen de wat banger aangelegde leidinggevenden heel vaak voor de weg van de minste weerstand. Ze laten alles zoveel mogelijk bij het oude en doen in feite niets. Zij geven liever geld uit aan een betere inrichting van de eigen, interne organisatie dan dat ze middelen vrijmaken voor de ontwikkeling van nieuwe diensten en/of producten. Een visionaire ondernemer of leider, die vanaf het begin actief is in het bedrijf, kan daarin een positieve verandering brengen. Hij kan vanuit zijn kracht en positie de aandacht wel verleggen naar het ontwikkelen van mensen en diensten/producten. Het is van
belang dat de leidinggevenden die met de ondernemer/leider samenwerken zelfvertrouwen hebben en een visie op de nieuwe diensten/producten. Wanneer dat het geval is begint het bedrijf aan een nieuwe weg omhoog en een tweede grote groeifase. De kenmerken van een resultaatgerichte organisatie zijn: Resultaten worden belangrijker dan mensen en cultuur. Leidinggevenden drukken door resultaatgerichtheid ziel/motivatie uit mensen, teams, onderneming. Weinig tot geen investeringen in nieuwe diensten of producten. Alles is gericht op kortetermijnresultaten en -winsten. Verlies van klanten en verslechterende concurrentiepositie omdat geld belangrijker is dan dienstverlening. Steeds hogere kosten om de organisatie te besturen. Positieve gemotiveerde ondernemende, rebelse en strategische mensen verlaten als eerste de organisatie. Steeds meer angst en onzekerheid in de cultuur. Hiërarchische macht wordt belangrijker dan de expertise, kennis en ideeën van mensen. Macht organisatie Als het bedrijf niet innoveert en in een dalende spiraal terecht is gekomen regeert de angst. Mensen zijn bang voor ontslag en elkaar. Wie er nog bijkomt in de organisatie functioneert minder goed. Het personeel wordt steeds harder, strakker en kouder aangepakt om de gewenste resultaten te bereiken. Klanten worden vergeten en vervolgens genegeerd. Omdat de verkoopcijfers daardoor dalen zijn bezuinigingen nodig. Die leiden tot nog meer kostenreducties en ontslagen. De positieve, gevende mensen binnen de eigen organisatie willen intussen uit deze vicieuze cirkel breken en tegen de stroom in de organisatie positief veranderen en laten groeien. Ze vinden bange collega s - die niets meer durven uit angst voor ontslag - op hun weg. De leidinggevenden zijn ook bang. Ze zijn hun invloed in de markt bij hun klanten allang kwijt en beseffen dat als er minder personeel is, er ook minder bazen nodig zijn. Ze focussen zich in reactie daarop nog meer op de interne organisatie, optimaliseren processen en de organisatiestructuur en willen absolute controle uitoefenen over alles en iedereen. De leidinggevenden denken dat het bedrijf via deze rationele methode nog te redden is. De andere strategie is dat zij heel veel geld eisen en krijgen d.m.v. bonussen, zodat zij bij ontslag veel geld hebben. Regels en procedures verstikken langzaam alles. Niemand durft meer een stap te zetten, uit angst voor represailles of ontslag. De onderneming zakt steeds sneller naar beneden. De diensten/producten verkopen steeds slechter. Klanten lopen weg. De leidinggevenden en medewerkers denken meestal eerst aan zichzelf en vragen zich de hele dag af hoe met een minimale inspanning een maximaal financieel rendement is te realiseren. Zij huren mensen van buiten in om hun werk te doen. Om te verdoezelen dat zij zelf weinig uitvoeren, hinderen ze met elkaar de effectieve, actieve mensen in de organisatie. Het gevolg is dat het hele bedrijf stilvalt en alleen het hoognodige wordt gedaan. De omzet stagneert of daalt zelfs al iets. De winst verandert geleidelijk in een verlies. De laatste positief ingestelde directeuren, managers en medewerkers willen het tij wel keren, maar weten niet hoe. Ze proberen acties die in het verleden hebben gewerkt, maar met zoveel ineffectieve mensen in de organisatie is dat tot mislukken gedoemd. Ze worden banger en durven steeds minder te doen. Ze maken ruzie. Het wantrouwen in de organisatie blijft groeien. Zelfs de positievellingen weten niet meer hoe ze het zinkende schip weer vlot moeten trekken. Ook zij wachten tot het einde, het faillissement, is gekomen. De kenmerken van een macht organisatie zijn: Rigide structuur en een afhankelijke cultuur waar iedereen elkaar wantrouwt. Verlies van steeds meer klanten en verslechterende concurrentiepositie. Steeds hogere kosten, lagere omzet, lage winst of zelfs verlies. Leidinggevenden die door middel van macht, controle, resultaatgerichtheid en structuur het bedrijf overnemen. Zij drukken daarmee de ziel uit het bedrijf. Steeds meer afhankelijke mensen: saboteurs, cynici en zuigers in de organisatie. Organisatie verliest steeds meer goede mensen, geld, klanten en gaat steeds sneller naar de afgrond. de C-Results consultants
Groei van de organisatie door optimalisatie van bestaande cultuur Nederland is vrijwel volledig veranderd in een diensteneconomie. De meeste bedrijven leveren niet alleen diensten aan hun klanten, maar verkopen ze ook aan elkaar. Producten zijn tegenwoordig ondergeschikt aan de wensen van klanten, die een snelle oplossing zoeken voor hun problemen. Consumenten kunnen bij Ikea de meubels vinden die ze zoeken, ze zelf mee naar huis nemen en in elkaar zetten. Ze zijn daardoor hun eigen binnenhuisarchitecten, meubelmakers en transporteurs geworden. Dat is een hele verandering ten opzichte van vroeger toen de timmerman het meubel maakte, bracht en in huis plaatste. Hij had verstand van meubelen, terwijl Ikea vooral verstand van zijn klanten heeft en op hen afgestemde gratis of betaalde diensten aanbiedt. Ikea heeft het goed begrepen en is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat gigantisch is gegroeid en waar heel duidelijk te zien is dat de medewerkers binnen de eigen, specifieke bedrijfscultuur succesvol en gelukkig samenwerken. Offerhaus: Alle bedrijven kunnen zo hard groeien, maar dan moet de leiding wel begrijpen hoe belangrijk een goede organisatiecultuur is voor de realisatie van de strategie. En ook dat je die elke dag opnieuw moet operationaliseren en bewaken. Wanneer ik mijn klanten - CEO s, directeuren, ondernemers, professionals of leidinggevenden - vraag hoe zij hun mensen en hun bedrijfscultuur besturen om van daaruit hun organisatie te laten groeien, wordt het regelmatig stil. Vaak vertellen ze me dat hun groeistrategie bestaat uit het opkopen van andere bedrijven. Wanneer ze die samenvoegen met hun eigen organisatie ontstaat er vanzelf financiële groei, omdat de omzet stijgt. Ze vinden dat gemakkelijker dan voor autonome groei in hun bedrijf te zorgen, omdat ze niet goed weten hoe hun mensen en organisatiecultuur daarvoor te gebruiken. Bedrijven vinden het ook vaak (te) duur om de eigen mensen op te leiden. Ze zeggen daarmee eigenlijk dat zij hun eigen mensen niet vertrouwen en geen geld aan hen durven te geven. Dat zou toch alleen maar weggegooid geld zijn. Ongelooflijk, temeer daar ze er geen enkele moeite mee hebben gigantische bedragen uit te geven voor het aankopen van andere bedrijven. Een gevolg van deze houding is dat Nederlandse bedrijven steeds minder echt vernieuwende producten op de markt brengen. Er zijn namelijk mensen nodig om die te bedenken en te ontwikkelen en in hen moet je dan wel investeren. Omdat ze dat niet willen teren veel bedrijven op bestaande producten en diensten. Dat betekent op den duur de dood in de pot. Veel klanten zeggen bij het zien van het bovenstaande, eenvoudige cultuurmodel dat ze nu in een resultaten organisatie zitten en bezig zijn af te dalen naar een macht organisatie. Dat betekent dat ze zijn afgezakt op de levenslijn en niet meer in de waarden- of innovatie organisatiecultuur zitten. Dat vind ik triest. Ze ervaren dan ook meestal weinig groei en moeten voor dat beetje hard knokken. In de macht organisatie werken de leidinggevenden en managers vanuit een macht- en controlecultuur samen met de medewerkers aan het realiseren van de afgesproken taken (strategie). De leidinggevenden hebben alle macht over hun medewerkers en kunnen doen en laten wat zij willen. Deze organisatiecultuur geeft medewerkers heel weinig ruimte om hun eigen kracht en ideeën in te brengen en is eigenlijk alleen effectief wanneer tegen hele lage kosten diensten en producten geproduceerd moeten worden in een neergaande markt, of wanneer er een duidelijke crisissituatie in het bedrijf speelt. Wanneer een organisatie de machtcultuur onbewust toepast zal het bedrijf nauwelijks groeien omdat de De unit die ik leidde bestond uit zo n 150 man. Direct onder mij vielen 35 tot 40 managers. Op dat micro -niveau heb ik succesvol de draai naar een meer mensen waardengerichteorganisatie kunnen maken. Marc Hogeboom, KPMG medewerkers gedemotiveerd en uitgeknepen worden door hun bazen. Zij zijn dan niet gemotiveerd om de afgesproken strategie en strategische doelen te realiseren. In een resultaten organisatiecultuur worden de teamleden/medewerkers zowel wat betreft hun werkzaamheden als hun professionele ontwikkeling op resultaten gestuurd. Daardoor kunnen de mensen én de organisatie meer resultaatgericht groeien. Dit maakt al een groot verschil uit voor de realisatie van de strategie ten opzichte van de machtcultuur. Om deze organisatiecultuur te optimaliseren moet de medewerker meer zeggenschap over de resultaten die hij wil bereiken en over zijn eigen competentie-ontwikkeling nodig. Hij mag in gesprek gaan met zijn leidinggevenden over hoe hij zich wil ontwikkelen. Een groot voordeel bij de resultaat- en competentie-gerichte leiding-gevende stijl is, dat de medewerker niet alleen wordt beoordeeld door zijn leidinggevenden maar ook door zijn collega s. Hierdoor krijgt hij van meerdere kanten feedback die hem kan helpen zichzelf via de competenties van het bedrijf te ontwikkelen. Dit gebeurt via organisatiebrede afgesproken functionele competenties, die hetzelfde voor iedereen in de organisatie zijn, waarmee vanuit vier posities (de betrokkene zelf, de leidinggevende en twee collega s) een 360 graden-beoordeling wordt gegeven op zijn professionele ontwikkeling. Hiermee krijgt hij niet al-
leen feedback van zijn leidinggevende, zoals bij autoritair management maar van drie andere kanten waardoor de mening van de leidinggevende door 4 gedeeld wordt. Alle mensen, van hoog tot laag, krijgen daardoor een objectiever beeld van zichzelf en met behulp van die informatie kunnen zij resultaatgericht groeien in lijn met de groei van de organisatie. Het is belangrijk bij het optimaliseren van de resultaten cultuur dat de focus op resultaten niet doorschiet want dan gaat ieder voor zich zijn doelen realiseren en ontstaan er overal eilandjes in het bedrijf. Bij de waarden-organisatiecultuur mogen de mensen aan hun resultaten werken vanuit hun persoonlijke kracht en waarden. Dit in tegenstelling tot de vorige twee culturen, waar ze bij het werken aan hun taken en resultaten vanuit positie- en resultaten-macht werden aangestuurd. Optimalisatie van de waarden organisatiecultuur bereik je door iedereen op waarden gelijk te trekken en op verantwoordelijkheden verschillend te benaderen. Dat betekent dat leidinggevenden en medewerkers als gelijkwaardige mensen met elkaar samenwerken vanuit hun waarden en gevoel. Het effect hiervan is dat mensen elkaar gaan ondersteunen in het realiseren van de afgesproken doelen en strategie. Mensen willen van nature met elkaar samenwerken en in deze organisatiecultuur kan dat. Zij helpen elkaar ook om te groeien en te bloeien. Leidinggevenden hebben vaak meer moeite om zich aan deze cultuur aan te passen omdat zij in deze, op vertrouwen gestuurde cultuur, niet meer het laatste woord hebben. Zij moeten in overleg treden met de medewerkers en gezamenlijk wordt de beste beslissing genomen. Dankzij het feit dat iedereen zijn verantwoordelijkheden neemt kan de organisatie sterk groeien. In de innovatieve organisatiecultuur mogen de mensen vanuit hun gezamenlijke visie en persoonlijke passie de organisatie resultaatgericht laten groeien. De talentvolle volwassen kenniswerkers werken nu samen vanuit hun gezamenlijke missie en visie waarbij zij hun energie maximaal kunnen inbrengen om de maximale resultaten voor de organisatie te halen. Zij kunnen vanuit hun essentie en diepste inspiratie werken aan de afgesproken resultaten. Zij worden aangestuurd vanuit inspirerend leidinggeven, wat voor leidinggevenden heel moeilijk kan zijn, omdat zij niet vanuit macht maar vanuit kracht moeten samenwerken. Optimalisatie van de innovatieve organisatiecultuur wil zeggen dat leidinggevenden en medewerkers Er zijn te weinig Nederlandse ondernemingen die echt waardengedreven organisaties zijn, maar dat kan veranderen als Rogier Offerhaus boek in praktijk wordt gebracht. Grimbert Rost van Tonningen, Rost & Co. continu hun maximale eigen authentieke kracht in de organisatie mogen brengen. Het effect daarvan is dat de betrokkenheid bij de organisatie maximaal is en iedereen zijn energie en ideeën vrijwillig in de organisatie wil stoppen. De delegerende en inspirerende visionaire leidinggevenden leggen de medewerkers geen beperkingen op. De medewerkers krijgen vertrouwen en worden in deze organisatiecultuur als volwassen mensen gezien en behandeld. Zij mogen ook meedenken over de strategie van het bedrijf zodat die gezamenlijk wordt bepaalt. De cultuur van vertrouwen is zo sterk dat mensen elkaar direct feedback mogen geven die confronterend kan zijn voor de ander. Ze willen veranderen voordat zij moeten veranderen. Leidinggevenden en medewerkers gaan de discussie met elkaar aan wanneer zij zoeken naar de waarheid en de beste en goedkoopste oplossing voor de klant. In de innovatieve organisatiecultuur kunnen diensten worden ontwikkeld die tot explosieve groei kunnen leiden, zoals bij Apple met de ipod is gebeurd. Veranderen naar een nieuwe winstgevende organisatiecultuur Veel organisaties die worden geadviseerd door C-Results en Rogier Offerhaus geven aan dat zij in een resultaten organisatiecultuur zitten en bang zijn dat zij afglijden naar een macht organisatie. Daarbij worden zij afhankelijk van de machthebbers. Bij ABN AMRO betekent dit bijvoorbeeld dat zij afhankelijk zijn van de aandeelhouders. Veel klanten willen naar een waarden- en daarna naar een innovatie organisatiecultuur zodat zij hun toekomst in eigen hand houden en zelf kunnen beslissen hoe zij de organisatie willen laten groeien. Heel belangrijk hierbij is dat de leidinggevende en zijn professionals zelf ook willen veranderen naar een hoger niveau. De teamleiders, managers en de directeur moeten in de nieuwe organisatiecultuurhet goede voorbeeld geven. Leiderschapscan: waar zitten de mensen? Waarden Taakgericht D1 D2 D3 Intimiderend leiderschap C1 C2 Instrumenteel leiderschap C4 B1 Integer leiderschap B3 B4 Inspirerend leiderschap A2 A3 A4 Resultaatgericht C-Results Strategie Consultants
Het niveau van de leidinggevenden moet minimaal passen bij de nieuwe cultuur. Wanneer zij van een macht- een resultaten cultuur willen maken, moeten ze in staat zijn instrumenteel leiding te geven aan het realiseren van de strategie. Instrumenteel leidinggeven houdt in dat de leidinggevende zijn medewerkers met behulp van duidelijke meetinstrumenten kan laten zien wat zij per dag hebben bereikt. Bijvoorbeeld hoe lang zij over een opdracht gedaan hebben en wat dat heeft gekost en opgeleverd. Om door te groeien naar een waarden organisatie cultuur moet de leidinggevende zelf het goede voorbeeld geven door integer en eerlijk leiding te geven. Hij moet vanuit de waarden van de organisatie samenwerken met de mensen en moet daar op aangesproken kunnen worden. Hij kan niet, als het een keer tegenzit, zich meteen als een intimiderende leider opstellen want dan is al het werk voor niks geweest en blijft iedereen zich afhankelijk naar hem of haar opstellen. Voor een innovatieve cultuur is het belangrijk dat de leidinggevende zijn mensen inspireert. Hij moet hen weten te motiveren met een wortel, complimenten, promotie en bonussen geven, maar hen ook durven te confronteren met een stok, negatieve feedback en demotie geven en uiteindelijk iemand (kunnen) ontslaan. Om door te groeien is het heel belangrijk dat de leidinggevende een inspirerende visie heeft die hij deelt met iedereen en waar iedereen een bijdrage aan mag leveren. Een inspirerende leider is bijvoorbeeld Nelson Mandela, wiens visie was dat Zuid-Afrika na de apartheid een regenboognatie zou zijn waar alle kleuren van de mensen gewenst waren. Door zijn inspirerende visie en aanpak heeft hij samen met anderen weten te voorkomen dat er een burgeroorlog uitbrak in dit mooie land. Als zo n grote verandering met miljoenen mensen kan plaatsvinden dan kan een succesvolle verandering ook zeker bij bedrijven plaatsvinden waar de aantallen mensen veel minder zijn. Hoe pak je de organisatiecultuur verandering aan? C-Results heeft de afgelopen jaren een aanpak ontwikkeld die ertoe leidt dat een organisatieverandering succesvol verloopt en winstgevend is. Onze aanpak bestaat uit 3 fasen:de bewustzijnsfase, de implementatiefase en de innovatiefase. 1. Bewustzijnsfase In de bewustzijnsfase worden de volgende stappen doorlopen om de huidige cultuur in kaart te brengen en de verandering voor te bereiden: C-Results-analyseplan Strategisch Cultuurmanagement: Samenwerken met meer rendement Leiderschap & Cultuuranalyse Klant & Business analyse Missie & visie (h)erkennen noodzaak tot veranderen Kernwaarden & gedragskenmerken Evaluatie veranderbaarheid Business Case Implementatie Strategie Plan van aanpak - Doelen - Kpi s C-Results Strategie Consultants 2. Implementatiefase Wanneer deze stappen succesvol zijn verlopen gaan we over naar de implementatiefase. In de implementatiefase wordt een interne business school opgericht. Het is de bedoeling alle leidinggevenden en medewerkers zodanig te trainen dat zij de organisatiewaarden van de klant bewust competent en resultaatgericht kunnen toepassen bij het realiseren van de met hen afgesproken doelstellingen. De trainers/coaches van de interne business school komen uit het bedrijf. Ze worden eerst door C-Results opgeleid en gecertificeerd. Zij leiden vervolgens de andere leidinggevenden en medewerkers op om hen in staat te stellen hun doelen te realiseren vanuit de organisatie kernwaarden. De gecertificeerde trainers/ coaches staan tijdens het opleidingsproces onder supervisie van C-Results. De interventies die op de business school plaatsvinden zijn: 1. De leidinggevenden en medewerkers van de organisatie worden met behulp van oefeningen bewust gemaakt van hun eigen waardensysteem om hen van daaruit de veranderslag te laten maken naar de kernwaarden. Daarbij leren zij de kernwaarden succesvol te gebruiken voor het realiseren van de met hen persoonlijk afgesproken resultaten. 2. Bespreken van actuele praktijk cases waar duidelijk wordt hoe de kernwaarden te gebruiken zijn om snel problemen op te lossen, eenvoudige beslissingen te nemen, persoonlijk resultaatgericht te werken en vanuit vertrouwen samen te werken. 3. Het vanuit de kernwaarden veilig stellen van goed geregisseerde communicatie aan zowel de participanten als ook aan de rest van de organisatie om ervoor te zorgen dat de cases succesvol zijn te realiseren in de organisatie. 4. Organisatiebreed invoeren van Meet & HRM instrumenten die de vereiste cultuurverandering ondersteunen. 3. Innovatiefase
Wanneer de klant een waarden resultaten organisatiecultuur heeft ontwikkeld is hij in staat om de volgende groeistap te nemen naar de gele innovatie organisatiecultuur. In deze organisatiecultuur is de organisatie in staat om heel flexibel met elkaar samen te werken in wisselend klantenteams en kan het zelfs zo zijn dat alle neuzen alle kanten opgaan. De organisatie is nu ingericht als netwerkorganisatie waarbinnen mensen zelfstandig of in teamverband oplossingen voor de klant kunnen ontwikkelen en aanbieden. De organisatie verkoopt ook geen vaste producten of diensten meer maar ondersteunt de klant om zijn kosten omlaag te brengen of zijn rendementen te vergroten. C-Results ondersteunt de klant om naar dit niveau te komen door mensen nog zelfbewuster van hun kracht, kwaliteit en passie te laten worden in de business school. Verder leren de studenten vaardigheden waardoor zij zelf visies kunnen ontwikkelen, conceptueel leren denken en buiten bekende paden gaan. Zij leren omgaan met weerstanden tegen vernieuwing en elke verandering als een kans zien in plaats van een bedreiging. Organisatiestrateeg en leiderschapexpert Rogier Offerhaus helpt als bedrijvendokter bedrijven en organisaties om succesvol te groeien in de hedendaagse zeer snelle en resultaatgedreven internationale economie. Hij is oprichter van C-Results en ROI Leiderschap & Verander-management. In 2001 heeft hij het zeer goed ontvangen leiderschapboek: Inspirerend Leidinggeven: 10 krachtbronnen voor persoonlijke effectiviteit uitgebracht. Sinds 1992 heeft hij zijn eigen filosofie voor het laten groeien van mensen en organisaties ontwikkeld en uitgetest. Nu is het een bewezen aanpak die indrukwekkende resultaten geeft. De belangrijkste ontdekking is dat bedrijven hun organisatiecultuur net zo moeten operationaliseren en besturen als hun strategie en structuur. Doen zij dat niet en sturen zij vanuit de formele organisatiestructuur de kenniswerkers alleen op resultaten aan dan is er een grote kans dat de waarden en ziel uit het bedrijf gaan. Rogier Offerhaus heeft vanuit C-Results inmiddels verschillende grote beursgenoteerde - en kleinere familiebedrijven geholpen om hun organisaties weer gezond te maken en te laten groeien door de ziel terug te krijgen in de organisatie. Rogier Offerhaus is nu vooral actief als bedrijvendokter om bedrijven gezond temaken en te begeleiden naar innovatie en groei. Hij geeft daarbij lezingen & presentaties (via Speakers Academy) en investeert zelf ook in bedrijven. Zijn nieuwe boek Alle neuzen dezelfde kant op komt 30 mei 2007 uit. Bij afname van 100 boeken ad 24,50 ontvangt u tijdelijk een gratis lezing!