Regie cruciaal voor succes van digitale transformatie
Meer dan de helft van de bedrijven die in 2000 in de Fortune-500 stonden is failliet. Tegelijkertijd slagen sommige start-ups erin om in een paar maanden tijd een wereldwijd merk te bouwen en bestaande markten te ontwrichten. Bedrijven die in deze hectische markt willen overleven, zullen in staat moeten zijn om zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Het draait om flexibiliteit en wendbaarheid, om samenwerken in netwerken. ICT speelt een cruciale rol in het vormgeven van die flexibiliteit en nieuwe samenwerkingsverbanden. Dat vraagt in iedere organisatie om een digitale transformatie. De transformatie naar een digitale organisatie kent veel verschillende componenten die onderling nauw met elkaar samenhangen. In deze whitepaper schetsen we belangrijkste onderdelen van de digitale transformatie en de kansen en bedreigingen die er op de verschillende terreinen liggen. VIER PERSPECTIEVEN OP DIGITALE TRANSFORMATIE Voordat we de verschillende componenten onder de loep nemen, willen we stilstaan bij het belang van een integrale aanpak. Want het omarmen van een digitale strategie heeft invloed op alle lagen van de organisatie en op alle onderdelen: het businessmodel, de processen, de ICTsystemen, het project- en programmamanagement, de medewerkers. Daarom is de gehele C-Suite betrokken bij digitale transformatie. Zij kijken daar vanuit verschillende pespectieven naar. Voor het gemak onderscheiden we vier perspectieven: De CEO is verantwoordelijk voor strategie, en zal zich realiseren dat er kansen en bedreigingen ontstaan die aanpassingen van het business model en operating model noodzakelijk maken. De CFO en COO zullen hun processen anders moeten inrichten en hebben een verantwoordelijkheid voor digitale procesoptimalisatie, gebruikmakend van de lean-principes. De agenda van de CIO of CTO wordt in grote mate bepaald door de behoeften van de andere bestuurders, maar hij of zij zal deze behoeften ook in grote mate mede vormgeven of zelfs het initiatief hiertoe nemen. We noemen dit business technology management. We zien de laatste tijd overigens ook een nieuwe functie ontstaan, die van CDO: Chief Digital Officer of Chief Data Officer. Deze werkt zij aan zij met de CIO of CTO. Tenslotte is er de interactie met de klanten, ook wel de customer journey genoemd. Dit is het domein van de CCO en CMO en typisch een terrein waar nieuwe technologie een cruciale rol speelt. De CDO kan de benodigde data leveren om een customer journey map te maken. SAMENHANG CREËEREN Om de samenhang tussen alle verschillende onderdelen van de digitale transformatie helder te 2 QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE
maken, hebben wij de SCOPE-aanpak geïntroduceerd, een acroniem voor Strategy Context Organization Planning Execution. DIGITAL TRANSFORMATION PERSPECTIVES CONTEXT (POLITICAL, ECONOMICAL, SOCIAL, TECHNOLOGICAL, ENVIRONMENTAL, LEGAL) Het begint uiteraard met de strategie. Wat wil de organisatie voor welk type klanten betekenen en hoe wordt dat gerealiseerd? De strategie geeft antwoord op de vraag: waartoe zijn wij op aarde? Wilt u zich bijvoorbeeld ORGANIZATION DIGITAL STRATEGY PROCESS DIGITIZATION CUSTOMER JOURNEY MARKET onderscheiden door inspelen op iedere klantwens of door efficiency? BUSINESS TECHNOLOGY MANAGEMENT Die vraag kan niet worden beantwoord zonder rekening te houden met de context. Het maakt nogal wat uit of u een handelsorganisatie bent, een dienstverlener of een producent. En wat gebeurt er in uw omgeving? Kortom: wat is de markt en hoe zien de marktomstandigheden eruit? Daarna komt aan de orde wie verantwoordelijk is voor wat. Hoe is leider- 1 STRATEGY DEVELOPMENT (WHY) schap vormgegeven? Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Wat zijn voor iedere afdeling of team de doelen? En hoe hangen die afdelingen, teams en doelen met elkaar samen? 5A EXECUTION 5B EVALUATION A BUSINESS BLUEPRINT B STRATEGY MAP 2 CONTEXT (WHERE) Pas als dit duidelijk is, kan de organisatie overgaan tot de volgende stap, C SCORECARD die van het maken van een projectportfolio met heldere businesscases en het organiseren van funding. Pas als duidelijk is welke projecten prioriteit krijgen en hoe de projecten met elkaar samenhangen, kunnen we overgaan tot executie. Uiteraard gevolgd door voortdurende evaluatie en bij- 4A PORTFOLIO AND FUNDING (HOW) 4B PLANNING OPERATION (WHEN) 3A ORGANIZATION AND LEADERSHIP (WHO) 3B OBJECTIVES PER THEME (WHAT) sturing. QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE 3
In het midden van de cirkel staan de drie onderdelen die iedere organisatie voortdurend nodig heeft om te communiceren met alle stakeholders en te rapporteren over de voortgang: de Business Blueprint die de bouwstenen achter het idee beschrijft: de waarden en visie, de woorden die de organisatie gebruikt en de X-factor die ervoor zorgt dat mensen meegaan met de ideeën. De Strategy Map die de waardecreërende activiteiten beschrijft aan de hand van oorzaak-gevolg situaties. de Scorecard die de doelen weergeeft en eventueel via een dashboard laat zien hoe het met die doelen staat. BETERE AFSTEMMING BUSINESS EN IT Wat het SCOPE-model duidelijk laat zien, is dat business en IT heel nauw met elkaar samenhangen. In dat kader is het jammer dat in veel organisaties de business eigenlijk vrij weinig weet van IT. En dat de CIO of IT-manager er vaak onvoldoende in slaagt om duidelijk te maken aan de rest van de onderneming wat het aandeel is van IT in de diverse businessprocessen. De rol van de CIO moet zijn het ontwikkelen van een visie op hoe processen nog slimmer kunnen worden ingericht gebruikmakend van technologie. Hij moet in staat zijn mensen mee te krijgen in die visie, ze te enthousiasmeren voor nieuwe manieren van werken. Samenhang tussen business en IT kan alleen duurzaam worden gerealiseerd met een goede enterprise architecture. Een architectuur die de verbinding legt tussen bedrijfsstrategie, businessmodel, processen, datastromen, systemen en infrastructuren. In veel organisaties is die afstemming onder de maat doordat de verschillende architectrollen onvoldoende zijn ingevuld. De ontwikkelingen op verschillende terreinen zijn zo snel gegaan dat een enterprise architect niet goed meer in zijn eentje kan overzien wat er op alle niveaus nodig is om die afstemming te verwezenlijken. Daarvoor is namelijk op veel terreinen specialistische kennis nodig. Een enterprise architect moet in staat zijn om op het hoogste niveau de verbinding te leggen tussen de organisatiestrategie en de IT-strategie, en moet tegelijkertijd die IT-strategie kunnen vertalen naar de uitvoering. In wezen is de enterprise architect daarmee een schaap met vijf poten. En iedereen weet: die vind je niet. Beter is het daarom de verschillende deelaspecten van zo n rol te verdelen over meerdere mensen. Dat is nodig omdat de vertaalslag van strategie naar details steeds ingewikkelder is geworden, maar juist de details de mate van succes bepalen. Neem bijvoorbeeld slimmer omgaan met data: veel organisaties zijn bezig een visie te ontwikkelen hoe zij big data analytics kunnen inzetten voor het nemen van betere beslissingen, maar als ze er niet in slagen een goede governancestructuur voor data management op te zetten of als ze de datakwaliteit niet kunnen waarborgen, zijn de beslissingen op drijfzand gebaseerd. Kortom, een schijnbaar detail als datakwaliteit is bepalend voor het succes van een digitale transformatie. En zo zijn er nog veel meer details die van doorslaggevend belang zijn. TRANSFORMATIE VAN IT Een belangrijk aandachtspunt is de transformatie van IT: wat is vandaag de dag de bijdrage van 4 QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE
ICT aan de business en hoe ziet die bijdrage er morgen uit? Op welke manier kan ICT nieuwe businessmodellen faciliteren of innovatie versnellen? Veel CIO s zullen concluderen dat de huidige ICT-omgeving niet in staat is om tegemoet te komen aan de eisen en wensen van de business en van klanten. Dit leidt tot veel vragen: moeten we bijvoorbeeld nog wel een eigen datacenter hebben en applicaties in eigen huis draaien, of maken we gebruik van een hosting provider of van de public cloud? Deze strategische vraagstukken hebben gevolgen voor het IT project- en portfoliomanagement, de IT governance en niet in de laatste plaats voor de financiën. Dit heeft ook invloed op de sourcingstrategie. Natuurlijk draait het daarbij om de zojuist genoemde vragen: wat doe ik nog in eigen huis, wat zet ik in een private cloud bij een hosting provider en welke ICT-middelen neem ik af uit de public cloud? Maar minstens zo belangrijk is de aansturing van leveranciers. De meeste CIO s of IT-managers sturen hun leveranciers aan op een n-op-1 manier: de IT-manager voert individuele gesprekken met leveranciers en hanteert individuele KPI s. Er is geen samenwerking tussen de leveranciers onderling en er zijn al helemaal geen gezamenlijke KPI s. Het gevolg is dat iedere leverancier gaat voor het optimaliseren van zijn eigen resultaat in plaats van het resultaat van de klant. Veel beter is om leveranciers te laten samenwerken in een ecosysteem. Binnen het ecosysteem is maximale openheid over strategie, issues, uitdagingen, zorgen én kansen. Het doel is dat leveranciers gezamenlijk het maximale resultaat behalen voor de klant. Ze hebben de vrijheid om met twee of meer partijen uit het ecosysteem op eigen initiatief de krachten te bundelen en te komen met een oplossing waar de CIO QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE 5
nog niet aan had gedacht. Daarbij zijn joint KPI s absoluut noodzakelijk. Denk bijvoorbeeld aan een jaartarget - kwalitatief en kwantitatief voor het hele ecosysteem, waarbij je aangeeft welk budget de leveranciers met elkaar kunnen verdelen als het target is gehaald. Dit vraagt van leveranciers dat ze écht gaan samenwerken: dat ze samen risico lopen en samen hun omzet bepalen, dat ze met elkaar meedenken en elkaar helpen. ANDERE KIJK OP APPLICATIES Een volgend gebied van transformatie betreft de applicaties. Waren die vroeger in beton gegoten en gingen ze jaren mee, inmiddels vraagt de organisatie om flexibele, wendbare ICT die meebeweegt met waar de business om vraagt. De tijd is voorbij dat je een ERP-systeem implementeert en verwacht dat dit minimaal vijf jaar ongewijzigd dienst doet. De tijd is ook voorbij dat IT-systemen voorschrijven hoe processen verlopen. Andersom hebben we het tijdperk dat de business demand wat er nodig is en ICT volgens de principes van gedwongen winkelnering de supplier is ook achter ons gelaten. In plaats van demand-supply-alignment is er inmiddels sprake van een volledige convergentie van business en technologie. Deze visie heeft al gezorgd voor een heel andere manier van softwareontwikkeling. Agile DevOps-teams sluiten nauw aan bij wat de business vraagt en zorgen voor snelle oplevering van de meest belangrijke functionaliteit. Prachtig, maar niet alle functionaliteit hoeft als maatwerk te worden ontworpen. Er blijft nog altijd plaats voor transactionele systemen die zeer kostenefficiënt grote hoeveelheden data kunnen verwerken. Het Pace-Layered Application Model van Gartner biedt CIO s een handvat in beslissingen aangaande applicaties. De onderste van de drie lagen in dit model 6 QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE
wordt gevormd door de systems of record. Deze systemen werken heel goed in omgevingen die worden gedreven door operational excellence. De laag daarboven is die van de systems of differentiation. Deze systemen bieden vooral meerwaarde in omgevingen die worden gedomineerd door customer intimacy. In situaties waar je flexibel wilt kunnen inspelen op klantwensen heb je software nodig die goed is in het ondersteunen van zachte beslissingen. Je stelt dan niet langer het proces centraal, maar de klant. De bovenste laag in het Gartner-model is die van de apps en mobiele sites; applicaties die je slechts voor korte tijd maakt en ook makkelijk weer vervangt of zelfs weggooit als ze niet meer nodig zijn. Denk bijvoorbeeld aan een tijdelijke app rondom een actie of evenement. De behoefte om samen met de business snel te kunnen ontwikkelen in een SaaS-achtige omgeving heeft geleid tot de opkomst van de Application Platform as a Service (apaas). Met een Platform as a Service (PaaS), zoals Microsoft Azure, heb je een technologieplatform waarop je als klant altijd nog zelf de business-applicatielaag moet plaatsen en onderhouden. De apaas tussenlaag neemt dit werk uit handen. apaas is een cloudgebaseerd platform waarin de klant zelf applicaties kan bouwen, hosten, deployen én onderhouden. Het vormt een alomvattende omgeving die de gehele application lifecycle ondersteunt. Een apaas moet dus worden beschouwd als een tussenlaag tussen een pure (public) SaaS oplossing en een pure PaaS. Ieder type software vraagt om een andere aanpak op vele verschillende terreinen. Denk bijvoorbeeld aan de vraag of je de functionaliteit zelf ontwikkelt of kant-en-klaar afneemt; de manier waarop je de software test; de implementatiemethode et cetera. PRIVACY EN SECURITY Een terrein waarop de digitale transformatie zich hard laat gelden is dat van privacy, security en compliance. De Wet Meldplicht Datalekken heeft organisaties wakker geschud. Wie de privacy van zijn klanten niet heel serieus neemt, zal tegen forse boetes aanlopen. Maar niet alleen vanuit het oogpunt van informatiebeveiliging en het ontlopen van boetes is security belangrijk, ook vanwege business continuity management. Wanneer hackers erin slagen systemen een paar uur plat te leggen, kost dat de meeste organisaties direct ontzettend veel geld. De webwinkel is uit de lucht; productielijnen vallen stil; kantoormedewerkers zitten duimen te draaien. INZICHT IN COST & PERFORMANCE Ook interessant is het gebied van Cost & Performance Management. De meeste organisaties hebben geen idee hoe hoog de kosten zijn als de ICT-omgeving een uur uit de lucht is. Ze hebben ook geen idee wat ICT bijdraagt aan de performance van een organisatie. En daarmee hebben ze dus ook geen idee aan welke knoppen ze kunnen draaien om de bijdrage van ICT aan de business te vergroten. Cost & Performance Management draait om het aan elkaar verbinden van twee aspecten die veel organisaties nog altijd gescheiden bekijken, maar die natuurlijk onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn: kosten en prestaties van QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE 7
de ICT-oplossingen. Het draait om het accountable maken van alle aspecten van IT: van hardware tot software, van individuen tot teams en afdelingen, van eigen beheerde componenten tot diensten die geoutsourced zijn. Door inzicht in enerzijds kosten van ieder onderdeel van de ICT-omgeving en anderzijds de bijdrage aan de business kan de CIO ook veel duidelijker aangeven waar het budget aan opgaat en waarom dat eventueel verhoogd moet worden. Het geeft zicht op: waar staan we nu? Waar willen we naar toe? En via welke stappen bereiken we dat doel? Het resultaat van Cost & Performance Management is een dashboard een IT balanced scorecard dat inzicht geeft in kosten en opbrengsten van de omgeving als geheel en alle deelaspecten waaruit deze bestaat. DATA MANAGEMENT EN ANALYTICS Een onderwerp dat niet kan worden genegeerd als het gaat om digitale transformatie is het beter gebruik van data. In de hype die er vandaag de dag heerst rondom big data vergeten organisaties dat er al heel veel data is waarmee ze kunnen starten. Bijvoorbeeld op het zojuist genoemde gebied van Cost & Performance Management, maar denk ook aan het optimaliseren van interne processen aan de hand van logbestanden en andere data. Of aan het beter inspelen op klantbehoeften aan de hand van signalen die klanten gedurende hun customer journey afgeven. Al deze voorbeelden vragen om een heel goede inrichting van data management. Dit onderwerp is in veel organisaties een ondergeschoven kindje. Ze gaan onzorgvuldig om met de databronnen die er zijn; de governance is ronduit slecht. Een gevolg is dat de datakwaliteit vaak erg mager is. Er is geen eenduidige metadata waardoor de verschillende databronnen niet gecombineerd kunnen worden voor nieuwe inzichten. Kortom, organisaties zullen een visie moeten ontwikkelen op datamanagement. Hoe registreer je data op zo n manier dat je ze later weer nuttig kunt inzetten? Welke data-infrastructuur heb je daarvoor nodig? Welke governance zet je daarop? Hoe kun je organiseren dat de datakwaliteit van hoog niveau is en blijft? Uit vele onderzoeken blijkt dat die organisaties die hun data als een asset behandelen, productiever en vaak ook meer winstgevend zijn. Data verdient een goed management, met goede governance, net zoals elke andere asset binnen een organisatie. Een veelgehoord misverstand is dat dit soort projecten heel duur is. Ja, dat zijn ze als je het verkeerd aanpakt. Veel organisaties verspillen ontzettend veel geld met het neerzetten van datawarehouses die worden volgepompt met allerhande data, zonder dat iemand weet of die ooit zinvol kunnen worden ingezet. De eerste vraag die een organisatie zich moet stellen is: wat gaan we met de data doen? Welke beslissingen willen we ermee ondersteunen? Wie het doel helder definieert, weet ook welke data wel en niet verzameld moet worden. Zo wordt het mogelijk de inspanningen veel beter te focussen. Een ander misverstand dat hiermee in lijn ligt, is dat je zo n project meteen groot en bedrijfsbreed moet optuigen, met projectleiders en programmamanagement. Dat is nergens voor nodig. Sterker, het werkt vaak beter als je het agile aan- 8 QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE
pakt en gewoon van start gaat met één specifiek gebied dat verbetering behoeft. Denk bijvoorbeeld aan productinformatie die wordt gebruikt om de website te voeden, brochures te maken, het contactcenter te voorzien van informatie et cetera. Als de organisatie ziet dat door betere productinformatie het aantal retouren daalt, de omzet stijgt en de klanttevredenheid toeneemt, dan is dat een mooie aanleiding om een volgend terrein aan te pakken, bijvoorbeeld het beter benutten van klantinformatie of het optimaliseren van het logistieke proces. MENSELIJKE KANT Deze opsomming van aspecten die komen kijken bij de digitale transformatie kan de indruk geven dat je er bent met het op orde brengen van ICT en processen. Ja, ICT en processen zijn belangrijk. Maar er is nog een derde component: de medewerkers. Veranderprocessen zijn nooit alleen maar rationeel. Ze hebben ook een emotionele kant. Dat wordt vaak vergeten, met als gevolg dat verandertrajecten verzanden in weerstand en uiteindelijk doodbloeden. Bij een digitale transformatie horen nieuwe or- QHUBA - DIGITALE TRANSFORMATIE 9
ganisatiestructuren, nieuwe werkwijzen, nieuwe manieren van denken. Dat betekent dat alle lagen in de organisatie van de medewerkers op de werkvloer tot en met de top bestaande zekerheden moeten loslaten en op een nieuwe manier zullen moeten gaan werken. De aloude hark met bijbehorende bevelstructuur maakt plaats voor een model waarin de samenwerking tussen mensen, teams en organisaties centraal staan. Van Command & Control gaan we naar Collaboration. Kernwoord in de digitale transformatie is daarom vitaliteit. Een vitale organisatie vraagt om kritische en open medewerkers die met elkaar in verbinding staan en die enthousiast zijn om samen zich in te zetten voor de organisatiedoelen. Die doelen moeten in het verlengde liggen van de doelen van klanten. Medewerkers moeten trots kunnen zijn op hun bedrijf en op hun bijdrage aan het resultaat dat het bedrijf behaalt voor klanten. Dit vraagt om een heel andere manier van aansturen. Op de weg van een oude naar een nieuwe organisatie zal weerstand ontstaan. Die gaat nu eenmaal altijd gepaard met verandering. Het is echter heel goed mogelijk die weerstand om te buigen in enthousiasme. Ga in gesprek met medewerkers over hun veranderangst en biedt ze veiligheid. Want iedere verandering brengt risico s met zich mee. Medewerkers wijzen je op die risico s. Luister naar hen en je weet waar je aandacht aan moet schenken. Zie weerstand niet als iets negatiefs, maar als teken van betrokkenheid. Cruciaal in dit traject zijn leiders die richting geven en die in staat zijn om medewerkers te empoweren, motiveren en faciliteren; leiders die vertrouwen en respect geven, die luisteren naar wat medewerkers hun vertellen. 410 QHUBA - - DIGITALE TRANSFORMATIE
TOT SLOT Het feit dat de verandering die een organisatie moet doormaken om een digital enterprise te worden zo veelomvattend is, is voor veel bestuurders reden om het thema nog even voor zich uit te schuiven. Dat wordt nu gevaarlijk. Want we staan aan het begin van een nieuw economisch tijdperk. Een tijdperk dat zich kenmerkt door razendsnelle veranderingen die mogelijk worden gemaakt door technologische innovatie. Strategie en technologie zijn sterker dan ooit met elkaar verbonden. Daarom begint iedere digitale transformatie met een heldere strategie. Vanuit die strategie kan het SCOPE-model verder worden ingevuld, op zo n manier dat er samenhang ontstaat tussen de hier beschreven verschillende deelaspecten. SCOPE biedt een handvat om een veelomvattend traject op te delen in stappen, om grip te krijgen op de complexiteit en om overzicht te behouden over de vele deelaspecten. ROL QHUBA Qhuba helpt klanten bij de digitale transformatie die nodig is voor iedere organisatie die in de nieuwe wereld wil overleven of haar voorsprong wil behouden. Qhuba treedt op als sparring partner in strategievraagstukken en kan vervolgens ook de verantwoording nemen voor de uitvoering van uw IT-projecten. Wij zijn georganiseerd in Practices, die zich focussen op vraagstukken als het definiëren en implementeren van digitale strategieën, business technology management, procesoptimalisatie, verandermanagement en klantinteractie. Dit geeft ons de mogelijkheid om de digitale transformatie van een organisatie van A tot Z te begeleiden; van de enterprise architectuur die hoort bij de strategische keuzes tot en met de invulling op applicatie- en zelfs dataniveau. En van de technologische kant van dit vraagstuk tot en met de veranderkundige kant: hoe krijg ik de mensen in mijn organisatie mee? Qhuba betekent drive. En dat is terug te zien in de organisatiestructuur: in een netwerkorganisatie zoeken zelfstandige professionals elkaar op, helpen elkaar en maken elkaar beter. Qhuba heeft een cultuur die zich kenmerkt door leiderschap, het nemen van verantwoordelijkheid en een focus op continue verbetering. Wij zijn voortdurend gericht op het tot stand brengen van meetbare resultaten en concrete verbeteringen. Weten wat wij voor u Orteliuslaan 23 3528 BA Utrecht The Netherlands kunnen betekenen? T +31 30 204 06 06 Neem contact met E info@qhuba.com ons op. I www.qhuba.com QHUBA - - DIGITALE TRANSFORMATIE 11 5