OS turingsinstrumenten

rganisatie OS turingsinstrumenten voor de manager Juli 2003 Het wat en hoe van Prince2 De nieuwe standaard projectmanagementmethodiek FILE: C1520 I N S T R U M E N T E N Muriël Serrurier Schepper* Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking Kluwer Postbus 23, 7400 GA Deventer Klantenservice: Tel.: (0570) 67 33 58 e-mail: info@ kluwer.nl Wat is het probleem? Binnen organisaties worden vaak vele projecten uitgevoerd. Maar hoeveel van die projecten leveren daadwerkelijk op wat ze bij aanvang beloven? Uit onderzoek van Standish Group International (1996) blijkt dat slechts 27% van de projecten succesvol was en dat ruim 33% van de projecten in tijd en/of budget de planningen overschreed. Projecten zijn nog altijd niet goed beheersbaar; mede omdat de omgeving verandert en de methodiek daar niet effectief genoeg op inspeelt. Zo lopen projecten al snel buiten tijd, budget en resources. Het is dus van groot belang dat projecten beheersbaar worden en blijven, juist in de wereld waar alles met de dag verandert. Een projectmanagementmethodiek waar de beheersbaarheid en controleerbaarheid in een veranderende omgeving centraal staan, is Prince2 (Projects In Controlled Environments). 1

Organisatie INSTRUMENTEN KERNVRAGEN Wat is Prince2? Hoe is de Prince2-projectmanagementmethodiek ontstaan en waar dient het toe? Uit welke onderdelen bestaat het procesmodel? Aan welke componenten en technieken besteedt Prince2 aandacht? Hoe kan je Prince2 het beste implementeren? 1. Wat is het instrument? Prince2 is een generieke projectmanagementmethodiek die zorgt dat projecten in veranderende omgevingen beheersbaar en controleerbaar blijven. Prince2 maakt hiervoor gebruik van een heldere projectorganisatiestructuur, vooraf vastgestelde fasen, tolerantiegrenzen en een voortdurende zakelijke rechtvaardiging van het project. Specifieke kenmerken zijn: Prince2 is geschikt voor alle soorten projecten; het is een internationaal erkende projectmethodiek; Prince2 is public domain en gebaseerd op best practices; bij een Prince2-project worden in de stuurgroep zowel de belangen van de klant, de leveranciers als die van de organisatie behartigd; de methodiek grijpt voortdurend terug op het organisatiebelang en de bedrijfsdoelstellingen; de methodiek besteedt veel aandacht aan de schaalbaarheid van projecten, met andere woorden: bij de start van elk project wordt afgesproken welke onderdelen van Prince2 worden toegepast; Prince2 schenkt veel aandacht aan de kwaliteit van de producten en de beheersbaarheid van het project in een veranderende omgeving; voor het opdoen van kennis en ervaring met Prince2 kunnen trainingen worden gevolgd en examens worden afgenomen bij geaccrediteerde instellingen; Prince2 heeft zowel een relatie met ITIL als met ISO. 2. Keuze voor dit instrument Wanneer een organisatie overgaat op een nieuwe projectmanagementmethodiek, heeft het de keuze uit vele methoden. Van projectmatig creëren, PM-bok tot zelf ontwikkelde methodieken. De meeste methodieken lijken in de basis op elkaar, alleen de accenten verschillen. Elke methodiek hanteert tenslotte een planning, doorloopt een voorbereidings- en een uitvoeringsfase en uiteindelijk wordt het project afgerond. De verschillen liggen bijvoorbeeld in de aandacht voor de zachte kant van projectmanagement, het soort projecten waar de methodiek voor bestemd is en de vorm. Prince2 is een projectmanagementmethodiek die gebaseerd is op best practices. Na bestudering van bestaande projectmanagementmethodieken en het uitvoeren van praktijkstudies is deze methode gelanceerd. Het is dan ook niet het ei van Columbus, maar eigenlijk een logisch samenraapsel van allerlei herkenbare en effectieve projectmanagementaspecten. Mede hierdoor is Prince2 een methodiek die makkelijk geaccepteerd wordt en waarop veel organisaties overstappen (zowel nationaal als internationaal). 2

Zoals uit de implementatiecase zal blijken, is alleen het implementeren van de methodiek niet voldoende. Voor een optimaal gebruik van Prince2 zal ook de werkwijze en het gedachtegoed moeten worden geaccepteerd. 3. Achtergrondinformatie Prince2 (Projects In Controlled Environments) is ontstaan in 1975. In dat jaar werd PROMPT II, de projectmethodiek van Simpact Systems Ltd. ontwikkeld. In 1979 werd PROMPT II als standaardmethodiek overgenomen door CCTA (Central Computer & Telecomunications Agency, een onderdeel van de Britse overheid) en werd het toegepast op alle informatiesysteemprojecten. Vervolgens gaat in 1983 de gehele Britse overheid over op PROMPT II en wordt het de standaard projectmanagementmethodiek. In 1989 introduceert de CCTA Prince als de opvolger van PROMPT II. In de jaren daarop verbreidt Prince zich steeds verder en wordt het uiteindelijk dé standaard projectmanagementmethodiek. De CCTA (tegenwoordig Office of Government Commerce) lanceert in 1996 Prince2. Prince2 was ten opzichte van Prince beter algemeen toepasbaar doordat verwijzingen naar IT-projecten werden verwijderd. Daarnaast werd het mogelijk om de methodiek aan te passen al naar gelang de grootte en zwaarte van het project. Deze aanpassingen kwamen tot stand op basis van de ervaringen (zowel positief als negatief) van projectmanagers en projectteams. Prince2 wordt in 1997 door Pink Elephant (huidige Pink Roccade) geïntroduceerd in Nederland. Vanaf dat moment neemt een aantal gerenommeerde bedrijven zitting in de Prince2-adviesraad. Deze raad heeft onder meer ten doel om Prince2 wijd te verspreiden, opdat het ook in Nederland de standaard wordt. Tevens neemt de stichting EXIN vanaf dat jaar de certificeringexamens af van Prince2-foundation en Prince2-practitioner. In 2002 is een derde editie van Prince2 uitgegeven. Momenteel wordt Prince2 onder andere toegepast bij (onderdelen van) Rabobank, Heineken, KLM, ABN AMRO en Pink Roccade. Daarnaast staan vele organisaties op het punt om over te stappen op Prince2. Het blijkt dat deze bedrijven vrijwel automatisch en als vanzelfsprekend kiezen voor Prince2 als methodiek. Het lijkt dan ook dat Prince2 daadwerkelijk de nieuwe standaard van Nederland wordt. 4. Het instrument Prince2 benadert projecten procesmatig, waarbij het doel van een proces een centrale positie inneemt. Om de methodiek te kunnen uitvoeren, wordt gebruik gemaakt van het hiernavolgende procesmodel. 1 In figuur 1 staan de onderdelen van Prince2 schematisch weergegeven. 3

Organisatie INSTRUMENTEN Starting Up Initiating Controlling Managing Closing SU IP CS SB CP Figuur 1. De verschillende onderdelen van Prince2 De onderdelen van het Prince2-procesmodel worden in de hiernavolgende paragrafen omschreven. Hierbij wordt gebruikgemaakt van een voorbeeldcase. Het project dat als voorbeeld is gebruikt, gaat over de ijsjesfabrikant IJSCO. Binnen dit bedrijf is een idee voor een nieuw soort ijsje ontstaan. Nadat dit idee is goedgekeurd, doorloopt het project een aantal stappen: het ontwerpen, het testen en het produceren van de eerste tienduizend ijsjes. Dit alles moet binnen een half jaar gerealiseerd zijn. 4.1 Starting Up a Project (SU) Nadat de directeur van IJSCO heeft gehoord van het idee voor een nieuw ijsje, stelt hij een projectmanager en een stuurgroep aan. In eerste instantie gaat de projectmanager het idee verder uitwerken en gaat hij na of het idee wel past binnen het assortiment en marketingstrategie van IJSCO. Vervolgens legt de projectmanager zijn bevindingen en een eerste planning vast in een projectplan. Dit projectplan legt hij voor aan de stuurgroep, zodat zij een besluit kunnen nemen over het initiëren van het project. 4

Figuur 2. Starting up a Project Nadat een idee ontstaan is, wordt het Project Mandate opgesteld. Dit document is het startpunt voor het proces Starting Up a Project. In eerste instantie worden de Project Board Executive en de projectmanager benoemd, waarna hun rollen en hun taakomschrijvingen worden vastgelegd. Vervolgens wordt een projectmanagementstructuur ontworpen en gaat de projectmanager op zoek naar geschikte kandidaten voor het projectmanagementteam. Nadat de taken en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd, worden de overige projectboardrollen (Senior User, Senior Supplier) en het teammanagement benoemd. Vervolgens bereidt de projectmanager de Project Brief (projectvoorstel) voor, waarin het referentiekader staat geformuleerd, de kwaliteitscriteria van de klant/gebruiker worden vastgelegd alsmede de acceptatiecriteria. Ook stelt de projectmanager een Risk Log (Risicologboek) op en werkt hij aan een eerste Business Case. Daarna bepaalt hij op welke wijze het project benaderd moet worden (bijvoorbeeld zelf ontwikkelen of inkopen) en identificeert hij mogelijke knelpunten. Tot slot stelt de projectmanager een Initiation Stage Plan op voor de eerst volgende fase van het project. Tevens legt de projectmanager een aantal rapportage- en controleafspraken voor de initiatiefase vast. Al deze documenten brengt de projectmanager bij de stuurgroep in, zodat zij hem een GO of NO-GO kunnen geven voor de start van het project. 4.2 Initiating a Project (IP) Nadat de projectmanager goedkeuring heeft gekregen voor het opstarten van het project, gaat hij na aan welke criteria het nieuwe ijsje moet voldoen. Zo moet het minstens 3 maanden houdbaar zijn bij een temperatuur van 3 graden Celsius, zowel chocolade- als vanille-ijs bevatten, mogen de productiekosten niet meer dan 0,75 euro zijn en moet het ijsje binnen 6 maanden gereed zijn. Uit zijn eerste onderzoeken blijkt dat de afdeling verder 5

Organisatie INSTRUMENTEN productie momenteel onderbezet is en dat zij wellicht niet binnen 6 maanden 10.000 nieuwe ijsje kunnen produceren. Bij het opstellen van zijn projectplanning houdt de projectmanager hier dan ook rekening mee. Daarnaast legt hij vast op welke wijze hij de voortgang en de kwaliteit van het project gaat volgen. Al deze informatie verzamelt hij en legt hij wederom ter goedkeuring voor aan de stuurgroep. Figuur 3. Initiating a Project Nadat goedkeuring is gegeven voor het proces Initiating a Project, worden de kwaliteitsstandaarden en acceptatiecriteria aangescherpt. Bovendien draagt de projectmanager er zorg voor dat deze criteria overeenkomen met de verwachtingen van de klant/gebruiker. Ook bepaalt de projectmanager op welke manier men binnen het project met wijzigingen omgaat. Vervolgens stelt de projectmanager een globaal overzicht op van het werk dat uitgevoerd wordt en alle producten die moeten worden opgeleverd. Voor het opstellen van de planning maakt de projectmanager gebruik van het proces Planning (PL). 2 Naar aanleiding hiervan komt hij met een projectplan. Op basis van nieuwe inzichten en kennis wordt de Business Case verder aangescherpt met een kosten-batenanalyse. Indien aanvullende risico s worden geïdentificeerd, neemt de projectmanager deze op in de Risk Log. Eventueel wordt op basis hiervan het Project Plan aangepast. 6

Om het project op gecontroleerde wijze te laten verlopen stelt de projectmanager controlemechanismen vast die passen bij de risico s, grootte en de complexiteit van het project. Tevens bepaalt hij de rapportage en communicatielijnen. Ook achterhaalt hij welke partijen geïnteresseerd zijn in het project en neemt hij hun communicatiebehoeften mee. Vervolgens stelt de projectmanager een Project File op en stelt hij een Project Filebeheerder aan. De informatie uit de bovenstaande activiteiten wordt tenslotte verzameld en verwerkt in het Project Initiation Document (PID) 3, zodat de stuurgroep in staat wordt gesteld om op basis hiervan het project te autoriseren. Daarnaast stelt de projectmanager een planning op voor de eerstkomende fase, zodat de stuurgroep deze tegelijkertijd kan accorderen. 4.3 Controlling a Stage (CS) (beheersen van een fase) Ondanks de eventuele risico s met betrekking tot de planning van de productie heeft de stuurgroep alsnog goedkeuring gegeven voor de uitvoering van het project. Wel hebben zij aangegeven dat het project niet langer dan 6 maanden en 15 dagen mag duren en dat het ijsje niet meer dan 5% duurder mag uitvallen. Direct na de goedkeuring heeft de projectmanager aan zijn teammanager gevraagd om een faseplanning op de stellen. Nadat de projectmanager deze planning heeft ontvangen, start de ontwerpfase. Zodra het team het nieuwe ijsje heeft uitgedacht, legt men het voor aan de projectmanager. Vervolgens gaat de projectmanager na of het aan alle eisen voldoet en dient hij daarna het ontwerp in bij de stuurgroep. De stuurgroep is laaiend enthousiast en geeft goedkeuring voor de volgende fase: de testfase van het ijsje. Direct gaat het projectteam aan de slag met het testen. Al snel blijkt dat de ingrediënten van het ijsje sterk in prijs zijn gestegen waardoor het ijsje geen 0,75 euro gaat kosten maar tenminste 0,85 euro. Aangezien de prijs van het ijsje buiten de tolerantiegrens van 5% valt, gaat de projectmanager direct naar de stuurgroep toe. De stuurgroep neemt alle informatie en feiten in overweging en besluit dat dit ijsje, ondanks de wat hogere prijs, nog steeds naadloos aansluit bij het assortiment en past binnen het prijsbeleid van de organisatie. En dus geven zij hun goedkeuring voor het voortzetten van het project. Het proces Controlling a Stage 4 (zie figuur 4) start met het overdragen van de werkinstructies aan de teammanager en de projectmedewerkers, zodat zij kunnen beginnen met de uitvoering van het project. Tijdens de uitvoering volgt de projectmanager de voortgang door middel van checkpoint reports (voortgangsrapportages). Zodra er Project Issues worden gesignaleerd, neemt de projectmanager deze direct op in de Issue Log (issuelogboek) en wordt de aandrager op de hoogte gesteld van de goede ontvangst. Daarna beoordeelt de projectmanager tot welke categorie de Project Issue behoort: a Request for Change: wijzigingsverzoek van de klant/gebruiker om het product of de productspecificaties aan te passen; an Off-Specification: een melding vanuit het project dat aan een verwachting of acceptatiecriteria van een product niet zal worden of is voldaan; a General Issue: vragen, opmerkingen, zorgen, enzovoort. 7

Organisatie INSTRUMENTEN Alle openstaande Project Issues die nog niet zijn opgelost, worden onderzocht en beoordeeld op hun impact op het project. Indien wenselijk worden alternatieve acties overwogen door de projectmanager. Op vooraf vastgestelde momenten bekijkt de projectmanager de stand van zaken van een fase en beoordeelt hij de afgegeven planning op basis van de afgesproken tolerantiegrenzen. Daarnaast controleert hij de Business Case op zijn geldigheid en neemt hij regelmatig de Risk Log door. Door middel van een Highlight Report (hoofdpuntenrapport) informeert de projectmanager de stuurgroep over de stand van zaken. Wanneer afwijkingen van het plan ontstaan, selecteert en implementeert de projectmanager acties om de afwijkingen op te lossen. Indien noodzakelijk betrekt de projectmanager de stuurgroep (Giving ad hoc Direction). Op het moment dat afwijkingen echter buiten de tolerantiegrenzen dreigen te raken, is de projectmanager verplicht om de stuurgroep te informeren. De projectmanager zet dan het proces Escalating Corrective Action in gang. De impact van de Project Issue wordt onderzocht, hersteloperaties worden geëvalueerd en aan de stuurgroep worden aanbevelingen gedaan. Dit alles legt de projectmanager vast in een Exception Report (afwijkingsrapport). Zodra het faseproduct is afgerond, ontvangt de projectmanager van de teammanager een afgerond werkpakket. Vervolgens zoekt de projectmanager bevestiging dat het werkpakket ook daadwerkelijk is afgerond. Hiervoor checkt hij of de ontvangende partij het product heeft geaccepteerd, of de Quality Log goed is, of zaken juist zijn gearchiveerd en of de producten zijn overgedragen aan Configuration Management (configuratiemanagement). 4.4 Managing Product Delivery (MP) Naast de tegenslag wat betreft de prijs van het ijsje blijkt er nu toch ook een meevaller te ontstaan. Zo blijkt de testperiode met 15 dagen te zijn afgenomen. Meteen past de teammanager zijn faseplanning aan en stelt hij de projectmanager daarvan op de hoogte. Daarnaast rapporteert de teammanager op afgesproken tijden over de voortgang van de testfase. Voordat de teammanager het geteste ijsje voorlegt aan de projectmanager, gaat hij na of het aan alle eisen voldoet. Na een grondige analyse stelt de teammanager de projectmanager op de hoogte van het feit dat het testproduct gereed is en draagt hij het afgeronde product over aan de projectmanager. 8

Figuur 4. Controlling a Stage and Managing Product Delivery Bij aanvang van het proces Managing Product Delivery maakt de teammanager heldere afspraken met de projectmanager over welke producten worden opgeleverd. Tevens spreekt hij de randvoorwaarden en de tolerantiegrenzen af met de projectmanager. Daarnaast maakt de teammanager afspraken over wanneer en op welke wijze hij dient te rapporteren (bijv. mondeling of via Checkpoint Reports). Bovendien wordt van de teammanager verwacht dat hij een Teamplan opstelt en een risicoanalyse uitvoert, opdat hij kan aantonen dat het werkpakket binnen vastgestelde tijdslijnen kan worden afgerond. Gedurende de uitvoering van het werkpakket stuurt de teammanager de ontwikkeling van de producten aan. Zo houdt hij bijvoorbeeld de uren/kosten bij, bepaalt hij de status van elk werkpakket, bewaakt en controleert hij de risico s. Bovendien evalueert de teammanager met de uitvoerende persoon de hoeveelheid verwachte inspanning die nog geleverd moet worden. Op vastgestelde tijden informeert hij de projectmanager over de status van het project door middel van Checkpoint Reports (voortgangsrapporten). Voordat een product daadwerkelijk opgeleverd kan worden, zorgt de teammanager dat de ontwikkelde producten zijn geaccepteerd door de gebruiker/klant en het configuratiebeheer. Vervolgens draagt de teammanager de afgeronde producten over aan de projectmanager en adviseert hij deze over het afgeronde werkpakket. 9

Organisatie INSTRUMENTEN 4.5 Managing Stage Boundaries (SB) Op het moment dat de projectmanager het einde van de testfase ziet naderen, gaat hij aan de slag met een planning voor de productiefase. Tevens onderzoekt hij alle risico s en evalueert hij de afgelopen fase. Doordat men de testfase versneld heeft uitgevoerd, blijkt de deadline van 6 maanden toch realiseerbaar. Tevens checkt de projectmanager of het project nog wel voldoet aan de organisatiedoelstellingen. Al deze gegevens legt hij vast in een rapport dat hij tegelijkertijd met het nieuwe faseplan indient bij de stuurgroep. Na de goedkeuring van de stuurgroep begint de productiefase. Figuur 5. Managing Stage Boundaries Tegen het eind van een fase bereidt de projectmanager een plan voor de nieuwe fase voor. Om tot een goede planning te komen maakt hij gebruik van het proces Planning (PL). Op basis van de uitkomsten uit het nieuwe Stage Plan (Faseplan) en de overige informatie maakt de projectmanager eventuele aanpassingen in het Project Plan. In het End Stage Report (fase-eindrapport) beschrijft de projectmanager vervolgens waarom bepaalde wijzigingen in het projectplan hebben plaatsgevonden. Omdat projecten veelal plaatsvinden in veranderende omgevingen, is het van belang om de Business Case aan het eind van een fase te herwaarderen en indien noodzakelijk te wijzigen. Met name de volgende zaken worden door de projectmanager onder de loep genomen: de kosten, baten en tijdslijnen. In een veranderende omgeving kunnen ook de risico s van 10

het project wijzigen. Aan het eind van elke fase worden deze onderzocht en indien noodzakelijk gewijzigd. Voordat een fase kan worden afgesloten, legt de projectmanager de resultaten vast in een End Stage Report (fase-eindrapport). Hierin staan de huidige resultaten afgezet tegen de resultaten zoals deze in het Stage Plan zijn vastgelegd. Daarnaast worden alle belangrijke ervaringen genoteerd in de Lessons Learned, en worden de Project Issues samengevat en het Communication Plan aangepast. Zowel het End Stage Report als het Next Stage Plan en het aangepaste Project Plan worden aan de stuurgroep voorgelegd met het verzoek om door te mogen gaan met de volgende fase. Het proces Managing Stage Boundaries wordt ook ingezet zodra tijdens het proces Controlling a Stage duidelijk wordt dat de fase of zelfs het project buiten de afgesproken tolerantiegrenzen dreigt te raken. De projectmanager is dan verplicht om een Exception Plan op te stellen. Vervolgens dient de projectmanager dit plan in en besluit de stuurgroep om het project voort te zetten of te beëindigen. 4.6 Closing a Project (CP) De productie van het nieuwe ijsje is geheel volgens planning verlopen en de projectmanager kondigt bij de stuurgroep het naderende einde van het project aan. Voordat de stuurgroep het einde van het project aan de directeur communiceert, gaat de projectmanager na welke open eindjes nog moeten worden afgehandeld. Daarnaast komt de projectmanager met alle projectteamleden bijeen en wordt onder het genot van het nieuwe ijsje het project geëvalueerd. Alle ervaringen worden genoteerd en vastgelegd zodat men bij een volgend project hiervan kan leren. Tot slot stelt de projectmanager de stuurgroep op de hoogte van de uitkomsten uit deze laatste fase. De stuurgroep heeft daarna vol trots het nieuwe ijsje aan de directeur gepresenteerd en hem gevraagd om het project formeel af te sluiten. Figuur 6. Closing a Project 11

Organisatie INSTRUMENTEN Tijdens het proces Closing a Project gaat de projectmanager na of alle Project Issues zijn afgesloten of zijn overgedragen naar Follow-on Action Recommendations (aanbevelingen voor vervolgacties). Daarnaast zorgt de projectmanager dat hij de zekerheid heeft dat alle producten voldoen aan de specificaties en zijn geaccepteerd en overgedragen aan de klant/gebruiker. Vervolgens moet de volledige projectdocumentatie worden opgeborgen (voor eventuele latere projectaudits) en tot slot bereidt de projectmanager een Project Closure Notification (aankondiging projectafsluiting) voor. Ook stelt de projectmanager vast welke acties nog noodzakelijk zijn na afsluiting van het project. Bovendien documenteert hij alle Follow-on Action Recommendations. Indien wenselijk, stelt de projectmanager een datum vast waarop een Post-Project Review plaatsvindt. Tot slot wordt het project geëvalueerd. Naar aanleiding hiervan past de projectmanager het Project Plan aan met de gegevens uit de laatste fase. Er wordt in eerste instantie nagegaan of de uiteindelijke resultaten voldoen aan de verwachte resultaten. Daarna wordt de kwaliteit van het management, en met name de kwaliteit van het risicomanagement, beoordeeld. Tot slot legt de projectmanager de Lessons Learned vast in een Lessons Learned Report en zorgt hij dat deze voor toekomstige projecten beschikbaar blijft. Pas als alles is afgerond, vraagt de stuurgroep aan de opdrachtgever om het project formeel af te sluiten. Gedurende een project zijn er een tweetal processen die continu worden uitgevoerd, onafhankelijk van de fase waarin het project verkeert. Deze twee processen worden hierna beschreven. 4.7 Directing a Project (DP) Dit proces is opgebouwd uit de activiteiten en de rollen van de Project Board (stuurgroep). De Project Board heeft als taak en de verantwoordelijkheid om het project te besturen op basis van het Management by Exception-principe. Hiertoe zijn vijf sturingsprocessen ontwikkeld. 1. Authorising Initiation Aan het eind van het proces Starting Up a Project legt de projectmanager de Project Brief (projectvoorstel) ter goedkeuring voor aan de Project Board. Indien men hiermee akkoord gaat, geeft de stuurgroep vervolgens goedkeuring om het Project Initiation Document (PID) te ontwikkelen. Tevens geeft de Project Board commitment af voor de benodigde mensen en middelen. 2. Authorising a Project Nadat de projectmanager het Project Initiation Document (PID) heeft overhandigd aan de Project Board, wordt op basis hiervan een besluit genomen over het al dan niet voortzetten van het project. Op het moment dat de Project Board het project goedkeurt, gaat de projectmanager aan de slag met de uitvoering hiervan (Controlling a Stage & Managing Product Delivery). 3. Authorising a Stage or Exception Plan Aan het eind van een fase (Managing Stage Boundaries) of bij een afwijking van de planning analyseert de Project Board het project. Gedetailleerde verwachtingen van 12

zowel de resources als de op te leveren producten worden weergegeven. Tevens bekijkt de Project Board de verwachte einddatum van het project en onderzoekt het nogmaals de huidige risico s. Tot slot neemt de Project Board de Business Case onder de loep en kijkt men of de verwachte baten nog steeds haalbaar zijn. Indien bovenstaande zaken akkoord worden bevonden door de stuurgroep, dan pas wordt een GO afgegeven voor het vervolg van het project (in principe heeft de projectmanager namelijk altijd een NO-GO). 4. Giving Ad Hoc Direction Naar aanleiding van een in- of externe gebeurtenis kan de Project Board ingrijpen. Het is tenslotte de verantwoordelijkheid van de Project Board om zeker te stellen dat het project gefocust blijft op de zakelijke doelstellingen en dat de planning volgens afspraak verloopt. Daarnaast dienen zij besluiten te nemen ten aanzien van Project Issues en Exception Reports (afwijkingsrapporten) die buiten de verantwoordelijkheid vallen van de projectmanager. Tevens adviseert de Project Board de projectmanager en dient de stuurgroep onder meer het topmanagement te voorzien van informatie over de voortgang. 5. Confirming project Closure Aan het eind van het proces Closing a Project (CP) stelt de stuurgroep vast dat het project afgesloten kan worden en dat de overdracht naar de organisatie geborgd is. Vervolgens geeft de stuurgroep de resources vrij en gaat de Project Board formeel met de gebruiker/klant na of de producten voldoen aan de acceptatiecriteria. Tot slot vraagt de stuurgroep aan het topmanagement om het project af te sluiten. 4.8 Planning Een essentieel onderdeel van elk willekeurig project is een gedegen planning. Het proces Planning wordt dan ook tijdens een Prince2-project veelvuldig uitgevoerd en het vormt een belangrijk onderdeel van vele andere Prince2-processen. Het proces Planning levert zowel het Project Plan, Stage Plan, Team Plan als het Exception Plan op. Voor het planningsproces wordt gebruikgemaakt van de techniek Product Based Planning (productgerichte planning). 5 Het planningsproces start met het ontwerp van het plan. Hierbij is het van belang tot overeenstemming te komen over de vorm en de lay-out. Daarnaast neemt de projectmanager besluiten over welke planningstools gebruikt worden, op welke wijze schattingen tot stand komen en hoe hij zaken gaat monitoren en controleren. Nadat het ontwerp is afgerond, stelt de projectmanager de verschillende Specialist Product s 6 en Management Product s 7 vast. Vervolgens moet van elk van deze producten de kwaliteit beschreven worden en dienen de belanghebbenden hetzelfde begrip en dezelfde verwachtingen te hebben ten aanzien van de verscheidene producten. Daarna rangschikt de projectmanager de producten in een logische volgorde van ontwikkeling. Als alle producten onderkend zijn, brengt de projectmanager de activiteiten in kaart die verricht moeten worden om de producten ook daadwerkelijk te realiseren. Ook stelt hij de afhankelijkheden tussen de verschillende producten vast en zorgt hij dat zowel de interne als de externe afhankelijkheden zijn vastgelegd in een Product Flow Diagram (productstroomschema). In aansluiting hierop maakt de projectmanager een schatting van 13

Organisatie INSTRUMENTEN de benodigde resources en capaciteit per activiteit. De beschikbare resources worden daarna aan de verschillende activiteiten gekoppeld. Vervolgens moeten de producten en activiteiten worden vastgelegd in een tijdschema. Hiervoor kunnen verschillende methodieken worden gehanteerd (bijv. handmatig of computergestuurd). 8 Daarna telt de projectmanager de totale hoeveelheid resources op en berekent hij de kosten van het project. Tegelijkertijd met het plannen analyseert de projectmanager ook de risico s. Het is noodzakelijk om deze mee te nemen in het planningsproces, aangezien geconstateerde risico s een effect kunnen hebben op de planning. Tot slot wordt het daadwerkelijke plan (Project, Stage, Team of Exception Plan) opgesteld. 5. De acht componenten van Prince2 De Prince2-projectmanagementmethodiek bestaat uit acht verschillende processen (zoals hiervoor is beschreven). Deze processen maken gebruik van een achttal bouwstenen, oftewel acht componenten. Hierna worden de acht componenten kort besproken (figuur 7). Business case Change control Organisation Configuration management Project Plans Quality in a project environment Management of risc Controls Figuur 7. De acht componenten van Prince2 Business Case (business case) De Business Case beschrijft de redenen waarom het project gestart wordt. Tegelijkertijd rechtvaardigt de Business Case het project, doordat het onder meer de kosten en de baten 14

tegenover elkaar zet. Daarnaast wordt het strategisch belang van de organisatie meegenomen in de Business Case. Gedurende het project wordt de Business Case steeds bijgewerkt en aangepast. Op het moment dat blijkt dat de het project zakelijk niet langer te rechtvaardigen is, wordt het project gestaakt. In feite wordt een project dan ook gestuurd door de Business Case en geeft de informatie daaruit de aanzet tot verdere besluitvorming. Organisation (organisatie) Een Prince2-project kent een heldere organisatiestructuur met duidelijk omschreven taken en verantwoordelijkheden. Plans (plannen) Zie de paragraaf Planning op pagina 13. Controls (beheersing) Het doel van Controls is om zeker te stellen dat het project de producten maakt, die voldoen aan de afgesproken kwaliteits- en acceptatiecriteria. Samengevat zijn het de beheersmechanismen van het project. Management of Risk (risicobeheer) Risico s worden binnen Prince2 actief beheerst, gevolgd en bewaakt. Quality in a Project environment (kwaliteit in de projectomgeving) Voordat een fase of project kan worden afgesloten, wordt nagegaan of het voldoet aan de vooraf gestelde eisen ten aanzien van de kwaliteit. Configuration Management (configuratiebeheer) Configuration Management zorgt ervoor dat er controle is over alle producten van het project. Prince2 identificeert, registreert, volgt en stelt de producten zeker. Change Control (wijzigingsbeheer) In Prince2-projecten is het wijzigingsbeheer zo ingericht dat de impact, de belangrijkheid en de kosten van wijzigingen beoordeeld kunnen worden. Dientengevolge kan het management een gefundeerd besluit nemen. 6. Prince2-technieken Naast een beschrijving van de processen en componenten besteedt Prince2 ook aandacht aan een drietal technieken. Deze technieken dienen ter ondersteuning van de verschillende processen. Ze helpen de projectmanager: 1. op een logische en gestructureerde wijze te plannen; 2. wijzigingen door te voeren; 3. de kwaliteit van de producten te beoordelen. In het onderstaande wordt een korte omschrijving gegeven van deze drie Prince2- technieken. 15

Organisatie INSTRUMENTEN 1. Product-based Planning Het grote verschil met de meeste planningsactiviteiten is dat bij een Prince2-project geredeneerd wordt vanuit de producten die moeten worden opgeleverd in plaats van de activiteiten die worden uitgevoerd. Op de hiernavolgende wijze wordt deze Productbased Planning ingevuld. Producing a Product Breakdown Structure (productdecompositiestructuur) In eerste instantie worden de op te leveren eindproducten vastgesteld. Vervolgens moeten de producten worden geïdentificeerd die noodzakelijk zijn voor het maken en ondersteunen van die eindproducten. Tot slot worden de producten geclusterd en in een schema vastgelegd. Writing Product Descriptions (productbeschrijvingen) Zo spoedig mogelijk nadat de behoefte aan een bepaald product is geconstateerd, wordt hiervan een eerste productbeschrijving opgesteld. In principe ligt de verantwoordelijkheid voor het opstellen van de productbeschrijvingen bij de projectmanager. Veelal is het wenselijker om het opstellen hiervan over te laten aan de specialisten en de producenten van het product. Uiteindelijk zorgt de Product Description ervoor dat er bij alle betrokken partijen overeenstemming ontstaat over de op te leveren producten. Producing a Product Flow Diagram (productstroomschema) Het Product Flow Diagram geeft inzicht in de volgorde waarin de verscheidene producten worden geproduceerd en welke afhankelijkheden er tussen de producten zijn. De projectmanager stelt een schema op waarin alle producten op chronologische volgorde staan weergegeven. 2. Change Control Approach De Change Control Approach draagt zorg voor de controle en beheersing van wijzigingen in Specialist Products. De techniek behelst de volgende stappen: in eerste instantie moet een issue worden opgenomen in de Issue Log; vervolgens krijgt de Project Issue een bepaalde prioriteit (een must-do, nice-to-have, enz.); daarna volgt een impactanalyse, waarin wordt nagegaan wat de gevolgen van een wijziging zouden zijn voor het project; tot slot wordt een besluit genomen ten aanzien van de Project Issue. Afhankelijk van het type wijziging en het feit of het binnen of buiten de afgesproken tolerantiegrenzen valt, neemt of de projectmanager of de Project Board/Change Authority een besluit; bij wijzigingen buiten de tolerantiegrenzen wordt het proces Escalating Project Issue (CS8) in gang gezet. 3. Quality Review Technique Om zeker te stellen dat een product voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen introduceert Prince2 de Quality Review Technique. Tijdens een bijeenkomst wordt het product geanalyseerd en wordt nagegaan of aan alle eisen is voldaan. Na afloop van de Quality Review-bijeenkomst wordt de projectmanager of teammanager van de uitkomst op de hoogte gebracht. Indien er wijzigingen moeten plaatsvinden wordt hiervoor een plan opgesteld. 16

7. Voor- en nadelen Prince2 Tot nu toe is een beschrijving gegeven van de elementen waaruit Prince2 bestaat. Hierna worden kort de belangrijkste voor- en nadelen van Prince2 beschreven. Voordelen Prince2 stuurt op continue beheersing en kwaliteit van het project in een veranderende omgeving. Hierdoor heeft men op elk moment inzicht in de kosten, de planning, de risico s en de belangrijkste issues. Niet het project zelf, maar de zakelijke rechtvaardiging van het project staat centraal. Aan de hand van de Business Case wordt op meerdere momenten gedurende het project nagegaan of het project nog voldoet aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Nadelen Prince2 benadrukt de processen/stappen (het wat) van een project. Er is echter nauwelijks aandacht voor de sociale en managementvaardigheden (het hoe) van de projectmanager. Het is dan ook een illusie om te denken dat de kwaliteit en professionaliteit van een projectmanager verbeterd kunnen worden met alleen het gebruik van Prince2. Want a fool with a tool, stays a fool. Prince2 benadrukt voortdurend dat de methodiek moet worden aangepast aan de grootte en zwaarte van het project (schaalbaarheid). Wanneer dit onvoldoende of onjuist gebeurt, loopt men met Prince2 (met name bij kleine projecten) de kans op veel bureaucratie. 8. Hoe te implementeren? Om projecten met Prince2 verder vorm te geven, worden veelal handboeken en standaard templates opgesteld. Wanneer men het gedachtegoed van Prince2 kent en de daarbij behorende werkwijze kan hanteren, zijn de templates uitstekende hulpmiddelen. Helaas komt het in de praktijk nog teveel voor dat bij de implementatie van Prince2 de templates verplicht worden gesteld en dat projectmanagers daarmee moeten gaan werken zónder dat zij de gedachtegang daarachter kennen en onderschrijven. Hiermee loop je het gevaar geen Prince2 maar PINO ( Prince In Name Only ) te implementeren. Bij een financiële instelling ontstond de behoefte om de interne projectwerkwijze te standaardiseren, zodat men binnen de organisatie één projecttaal zou gaan spreken. Daarnaast werd de noodzaak tot beter beheersbare en vergelijkbare projecten gevoeld. Ook had men internationale ambities en was men op zoek naar een algemeen erkende methodiek. Al vrij snel koos men dan ook voor Prince2. Echter alvorens Prince2 te implementeren werd een aantal aandachtspunten gesignaleerd. Stuurgroepen bemoeiden zich teveel met de inhoud in plaats van dat zij stuurden. Afspraken waren niet altijd afspraken. Men was te lief voor elkaar en sprak elkaar dan ook niet aan op het niet nakomen van afspraken. verder 17

Organisatie INSTRUMENTEN De huidige projectmethodieken werden niet goed nageleefd, met name bij grote tijdsdruk werd een aantal cruciale stappen (opstellen van een Business Case) nogal eens overgeslagen. Projecten bleven doormodderen doordat niemand de knoop door durfde te hakken om het project daadwerkelijk te stoppen. De kwaliteit van de interne projectmanagers zou verbeterd kunnen worden Bij de implementatie van Prince2 realiseerde het management zich dat een succesvolle implementatie veel meer in zou gaan houden dan alleen maar een aantal templates en een handboek. Er werd dan ook een Prince2-platform opgesteld van waaruit de volgende diensten werden geleverd: Coaching en begeleiding van stuurgroepen en projectmanagers. Prince2-cursussen waarin zowel de theorie als de praktijk centraal stonden. Er werden discussiegroepen gevormd, waarin projectmanagers en medewerkers van verschillende organisatieonderdelen participeerden. In workshops werd aandacht besteed aan het nakomen van afspraken en het aanspreken daarop. Tot slot werd aan de interne projectmanagers de mogelijkheid geboden om zich als projectmanager verder te professionaliseren. Afspraken hierover werden in de persoonlijke opleidingsplannen meegenomen. Bovendien zag het management in dat zij niet alleen in woord, maar ook in daad Prince2 moesten uitdragen, hetgeen met vallen en opstaan zou moeten worden geleerd. Uit het bovenstaande blijkt dat bij een succesvolle implementatie van Prince2 het van groot belang is aandacht te besteden aan het gedrag dat verwacht wordt van de verschillende partijen in een project. Zo is het niet alleen noodzakelijk dat projectmanagers weten wat Prince2 inhoudt, maar moeten met name ook de stuurgroepleden bekend zijn met de methodiek en hun rol. Zo zal een stuurgroep moeten sturen en de inhoud los moeten laten, hetgeen in de praktijk nogal lastig blijkt te zijn. Wanneer een organisatie overweegt om Prince2 te implementeren, moet men zich realiseren dat dit meer dan een implementatie van alleen een methodiek kan inhouden. Het kan namelijk een gedrags- of zelfs een cultuurverandering betekenen. Alleen templates beschikbaar stellen en een korte Prince2-cursus doorlopen is niet voldoende. Naast theorie moet aandacht worden besteed aan het concrete gedrag dat verwacht wordt van de verschillende projectorganisatieonderdelen. Directe coaching en begeleiding van zowel stuurgroepen als projectmanagers bij het uitvoeren van de eerste Prince2-projecten is van belang. Daarnaast zal men niet alleen in woorden, maar ook in daden achter Prince2 moeten gaan staan. En indien men afwijkt van de nieuwe standaard of van de afgesproken toleranties, moet men elkaar daarop durven aan te spreken. Daarnaast zal een organisatie zich ook moeten realiseren dat met de invoering van een methodiek, de kwaliteit van de projectmanagers niet automatisch zal verbeteren. Wil men een extra professionaliseringsslag maken, dan zal men extra opleiding en ondersteuning beschikbaar moeten maken. A fool with a tool, simply stays a fool! 18

9. Noten 1 De beschrijvingen van het procesmodel zijn gebaseerd op het Prince2-handboek: Managing Succesful Projects with Prince2 van OGC (Office of Government Commerce) en De Kleine Prince2 van M. van Onna en A. Koning. 2 Het proces Planning wordt verderop in dit katern uitgewerkt. 3 Een PID bestaat uit zowel een statisch (projectdefinitie, projectorganisatiestructuur, Project Quality Plan, Project Controls, Communication Plan) als een dynamisch gedeelte (Business Case, Project Plan, Risk Log). 4 De processen Controlling a Stage, Managing Product Delivery en Managing Stage Boundaries zijn in feite de uitvoeringsfases van Prince2. Al naar gelang de grootte van het project kunnen deze fases ook meerdere malen worden doorlopen. In het voorbeeld worden deze processen drie keer uitgevoerd: bij het ontwerpen, het testen en het produceren. 5 Deze techniek wordt verderop in dit katern besproken. 6 De producten die het project oplevert ten behoeve van de gebruiker/klant. 7 De documenten die tijdens het project worden opgesteld (bijv. PID en Planning). 8 Prince2 doet geen uitspraken over welke methodiek hiervoor het beste gebruikt kan worden. 10. Literatuur Dit artikel is gebaseerd op onderstaande literatuur. OGC, Managing Succesful Projects with Prince2, third edition, The Stationary Office, Londen, 2002. Onna, M. van en A. Koning, De Kleine Prince2, derde editie, PinkRoccade Educational Services/Ten Hagen Stam Uitgevers, 2002. Websites Op de volgende websites is meer informatie over Prince2 te vinden. www.princebenelux.nl www.pugnl.nl (Prince User Group) * Muriël Serrurier Schepper is afgestudeerd in de Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Na een aantal jaren werkzaam te zijn geweest bij Holland Consulting Group werk zij momenteel als projectmanager bij First Level Young Executives. Met dank aan Marc Serrurier Schepper en Joost Wismans voor hun inzet en goede ideeën. 19

Organisatie INSTRUMENTEN 2003. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie. 20