Sociaal Jaarverslag 2006

Sociaal Jaarverslag 2006 ff

Inhoudsopgave Voorwoord...5 Afkortingenlijst...7 Organigram 2006...7 1 Organisatieontwikkeling...9 1.1 Organisatie ontwikkeling: focus op de klant...9 1.2 Human Resource Management...10 1.3 Competentiemanagement/Ken je Talent...11 1.4 Interne onderzoeken/213a...12 2 Instroom...13 2.1 Personeelsopbouw...13 2.2 Open sollicitaties...16 2.3 Tijdelijk personeel...16 2.4 Werving en selectie nieuwe medewerkers...17 2.5 Arbeidsmarkttoelage beleid...18 2.6 Regionale samenwerking (SWITCH)...18 2.7 Introductie...19 3 Ontwikkelbeleid en doorstroom...20 3.1 Jaargesprekken...20 3.2 Individuele coachingstrajecten...20 3.3 Interne mobiliteit/loopbaan begeleiding...21 3.4 Stagiaires...22 3.5 Bovenformatieven en herplaatsing...23 3.6 Training en opleiding...24 3.7 Management development...25 4 Salaris, arbeidskosten en beloning...26 4.1 Salarisopbouw...26 4.2 Functiewaardering...26 4.3 Gedifferentieerd belonen...26 4.4 Arbeidsvoorwaarden a la carte...27 4.5 Jubileum (gratificaties)...28 4.6 Diverse regelingen...28 4.7 Zwangerschaps- en bevallingsverlof...30 4.8 Ouderschapsverlof...30 4.9 Kinderopvang...32 5 Personeelsvereniging...33 6 Medezeggenschap...34 7 Uitstroom...35 7.1 Verloop...35 7.2 Seniorendag...35 8 Ziekteverzuim...36 8.1 Ziekteverzuim...36 8.2 Verzuimanalyse...37 8.3 Iza bedrijfszorgpakket...40 3

8.4 Bedrijfsarts / Regionale Samenwerking...40 9 Arbeidsomstandigheden...41 9.2 Werkplekonderzoek...41 9.3 Agressie en geweld...41 9.4 (Bijna) ongevalsmelding...42 9.5 Project (her)huisvesting gemeentelijke organisatie...42 9.6 Bedrijfshulpverlening...42 9.7 Ongewenste omgangsvormen...43 10 Bijlagen...44 10.1 Voltijd-deeltijd...44 10.2 Salarisopbouw...44 4

Voorwoord De organisatie is continu in ontwikkeling. 2006 was, ondanks de verkiezingen en de vorming van een nieuwe college, voor de organisatie ogenschijnlijk een rustig jaar, zonder reorganisaties. Het aantal medewerkers is licht gestegen, dat past bij de ambities die we als gemeente hebben. We voeren veel projecten uit, maar zijn en blijven ook kritisch kijken naar efficiency. De stijging is dan ook buitengewoon gematigd. De externe inhuur is gehalveerd. In 2006 is een groot aantal kleinere organisatieaanpassingen doorgevoerd, onder meer bedoeld om de afstand tussen management en medewerkers te verkleinen. Ook in de afdelingen vinden verdere, soms ingrijpende, ontwikkelingen plaats, onder meer op basis van interne (213A) doelmatigheidsonderzoeken. Zo verandert en ontwikkelt de organisatie continu, steeds in het licht van de uitgezette strategische koers, steeds met het oog op verbetering van de dienstverlening aan de klant. Dit blijkt soms een tijdrovend proces, soms kost dat de betrokken energie maar het leidt wel tot voortdurende ontwikkeling en verbetering. In 2007 zal de organisatiebrede ontwikkeling met name gericht zijn op de verbetering van de bedrijfsvoering en zullen weer verschillende 213A onderzoeken worden uitgevoerd. Mensen werken relatief lang bij de gemeente. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is betrekkelijk hoog en er werken weinig jongeren. Het ziekteverzuim is iets gestegen ten opzichte van vorig jaar, maar is nog altijd lager dan het landelijk gemiddelde. Het afgelopen jaar is een begin gemaakt met een op nieuwe leest geschoeide cyclus van gestructureerde jaargesprekken. Het doel van de cyclus plannings plannings- voortgangs- en evaluatiegesprekken is de focus nog nadrukkelijker dan voorheen te richten op resultaat en ontwikkeling. Met het oog op die ontwikkeling heeft en houdt de gemeente dan ook een relatief ruim opleidingsbudget (van bijna 2,5% van de loonsom). Het blijkt lastig vacatures in de gemeente te vervullen. Voor iedereen zichtbaar zijn bijvoorbeeld de twee managementfuncties die nog niet ingevuld zijn, maar ook in de verdere organisatie kost het in toenemende mate moeite om goede mensen aan te nemen. Nog slagen we daar meestal in, maar dit lijkt een voorbode van de voorspelde toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Daar zullen we ons de komende jaren structureel op moeten bezinnen. Wel slagen we goed in het op gang houden van interne mobiliteit. Niet alleen managers rouleren, maar ook medewerkers vinden vaker dan gemiddeld ander werk in onze eigen organisatie. De gemeente wil zorgvuldig omgaan met mensen die door de ontwikkeling van de organisatie of veranderingen in de functie minder goed passen bij hun functie. Met het oog hierop is herplaatsingsbeleid ontwikkeld. 5

Met behulp van dit beleid zoeken organisatie en betrokken medewerkers naar een nieuwe, passende baan binnen of buiten de gemeente. Zo geven we vorm aan het uitgangspunt de medewerker als dé succesfactor bij het behalen van onze organisatiedoelen. Marco Vonk, afdelingsmanger Bestuurszaken a.i. * In dit sociaal jaarverslag is een vergelijking met cijfers op landelijk niveau voor het jaar 2006 niet mogelijk omdat deze pas in het najaar worden gepubliceerd. Waar mogelijk, wordt wel verwezen naar cijfers uit Personeel in Perspectief, monitor gemeenten 2006. Deze personeelsmonitor wordt jaarlijks beschikbaar gesteld door het A+O fonds gemeenten. Driekwart van de gemeenten levert hiervoor de nodige gegevens aan (waaronder ook de gemeente Venray). Bij aantallen personen is uitgegaan van die medewerkers die op 31-12-06 in dienst waren. 6

Afkortingenlijst ABP ADV ARBO BHV CAO CAR/UWO CIEP CM CWI FTE GBA GO HRM IZA MTO NLW O&O OOT OR OSB PZ PAGO PEP POP RI&E RSI USZO VNG WOR Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds Arbeidsduurverkorting Arbeidsomstandigheden Bedrijfshulpverlening Collectieve Arbeidsovereenkomst Collectieve arbeidsvoorwaardenregeling/-uitwerkingsovereenkomst Coaching in Efficiency Program Competentiemanagement Centrum voor Werk en Inkomen Functie eenheid Gemeentelijke Basis Administratie Georganiseerd overleg Human resource management Instituut zorgverzekering voor ambtenaren Medewerkerstevredenheidsonderzoek Noord Limburgs Werkvoorzieningschap Ontwikkeling & ontspanning Organisatieontwikkelingstraject Ondernemingsraad Open sollicitanten bestand Personeelszaken Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek Persoonlijk ervarings project Persoonlijk ontwikkelingsplan Risico Inventarisatie & Evaluatie Repetitive strain injuries Uitvoeringsinstelling sociale zekerheid voor overheid en onderwijs Vereniging Nederlandse Gemeenten Wet op ondernemingsraad 7

Organigram 2006 Gemeenteraad Griffie College van B&W Gemeentesecretaris Concerncontroller Bestuurszaken Best.- en man. Concerncontrol Handhaving Integrale veiligheid Communicatie en Publieksdiensten Maatschapp. diensten Wonen en werken Openbare ruimte Middelen Projecten Dienstverlening Participatie en inkomen Ruimte, economie en Civieltechniek Afdelingsadvies Projectrealisatie Kadermedewerkers Welzijn en onderwijs Grondbedrijf Inrichting openbare Facilitaire zaken Zorg Milieu Gegevensbeheer en Financiën Bedrijfsvoering Inform.voorziening en Planning en control 8

1 Organisatieontwikkeling 1.1 Organisatie ontwikkeling: focus op de klant Bij het in 2001 ingezette Organisatie Ontwikkelings Traject (OOT) lag het accent in 2004 op een nieuwe organisatiestructuur. 2005 stond in het teken van strategisch beleid en het ontwikkelen van een visie. Dit leidde tot een strategische visie 2015: Venray dorp en stad. In 2006 kreeg de strategische visie een vervolg in de Agenda 2015. Doel van de Agenda 2015 is af te stemmen wat we doen (visie) en hoe we dat doen (bedrijfsvoering). Integraal en op basis van duidelijke prioriteiten. De Agenda 2015 en de strategische visie leveren samen een belangrijke bijdrage aan het vergroten van de bestuurskracht van de gemeente. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om op basis van een duidelijke visie gefundeerde keuzes te maken. De vier hoofdthema s binnen de Agenda (Visie, Mensen, Systemen en Structuur) zorgen ervoor dat organisatieontwikkeling een permanent en geborgd proces blijft. In 2006 was het leidend thema in het Directieplan focus op de klant en is de gekantelde organisatie in het kader van de verdere verbetering van de bedrijfsvoering vooral bezig geweest met het ontwikkelen van plannen en instrumenten om de klantgerichtheid van de organisatie verder te verbeteren. Bedrijfsvoering als breed begrip is een cruciale factor; het gaat dan om de inzet van mensen, middelen en instrumenten. Ook hierbij is de focus op de klant. In dit jaar zijn met name de publieksgerichte afdelingen (Publieksdiensten, Maatschappelijke Diensten en Wonen en Werken) onderzocht op doelmatigheid en doeltreffendheid (zie ook 1.4). Verder is gebiedsgericht werken operationeel en heeft een klantmonitor plaatsgevonden. In de nota Samenwerken aan Partnerschap hebben we bepaald dat de gemeente Venray een flexibele organisatie wil zijn die zich kan aanpassen aan de ontwikkelingen om zich heen. Bij voorkeur geen grote reorganisaties meer, maar gerichte aanpassingen op de momenten dat dit nodig is. Twee jaar na de kanteling (2004) blijkt het noodzakelijk de organisatie op onderdelen aan te passen. Een extra impuls voor deze aanpassing is de beleving van medewerkers dat de afstand tussen management en medewerkers te groot is. In 2006 is in hoofdlijnen bepaald welke organisatie aanpassingen noodzakelijk zijn. Deze zijn uitgebreid besproken met betrokkenen en medezeggenschap. Voorgesteld is o.a. - het management beter te ondersteunen door coördinatoren afdelingsbreed meer verantwoordelijk te maken voor bedrijfsvoering, op concernniveau bedrijfsvoeringsinstrumenten te ontwikkelen die managers in staat stellen beter te sturen/beheersen - de directie te laten ondersteunen door een directiesecretaris en een adjunct secretaris en afdelingsmanagers via een rouleersysteem als adviseur aan de directie toe te voegen - te zorgen voor een evenwichtige afdelingsordening door de afdeling Bestuurszaken te comprimeren tot een kleinere, hoogwaardige afdeling, aangevuld met het team Projecten, 9

het oprichten van een afdeling Veiligheid en Handhaving (werktitel) en operationele- en dienstverlenende taken op het terrein van Personeelszaken en Communicatie over te hevelen naar de afdeling Middelen. De voorgenomen organisatiewijzigingen kunnen ook een bijdrage leveren aan de verbetering van de bedrijfsvoering. Door medewerkers die bezig zijn met externe producten zo goed mogelijk te faciliteren, werken we samen aan een gezamenlijk doel; het verbeteren van onze dienstverlening voor onze klanten. In 2007 ligt het accent op de uitvoering en implementatie van plannen op het gebied van bedrijfsvoering en organisatie aanpassingen. 1.2 Human Resource Management Binnen de organisatie ontwikkeling, de Agenda 2015 en de verbetering van de bedrijfsvoering vormt de investering in medewerkers een belangrijk aandachtsgebied. De geformuleerde HRM uitgangspunten uit de nota Samenwerken aan partnerschap zijn daarbij leidend. De organisatie beschouwt haar medewerkers als een van de belangrijkste succesfactoren bij het behalen van de organisatiedoelen. De gemeente Venray wil niet alleen een aantrekkelijke en betrouwbare partner zijn voor afnemers van producten en diensten maar ook voor haar medewerkers. HRM in Venray betekent investeren in kwalitatief hoogstaand beleid, uitvoering en faciliteiten, gericht op de medewerkers op een zodanige wijze dat zij worden geboeid door en betrokken zijn bij de organisatie Venray. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn: - de medewerkers als succesfactor in de organisatie; - volwassen werknemerschap; - talentontwikkeling door gerichte sturing op kennis, vaardigheden en gedrag; - een coachende en faciliterende managementstijl gericht op de verantwoordelijke medewerker; - het vertrouwen van management en bestuur in medewerkers. Evenals in 2005 is in 2006 veel geïnvesteerd in de verdere ontwikkeling van medewerkers en management. Het werken met Persoonlijke Ontwikkelings Plannen is gemeengoed geworden, medewerkers nemen meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling en op centraal niveau zijn diverse ontwikkelmogelijkheden gefaciliteerd in de vorm van opleidingen en trainingen. Hiervan hebben zowel medewerkers als managers gebruik gemaakt. De roulatie van afdelingsmanagers heeft voor alle betrokkenen veel tijd en energie gevergd. In de tweede helft van het jaar is echter weer fors geïnvesteerd in het begeleiden en coachen van medewerker. Door de invoering van jaargesprekken krijgen managers de gelegenheid elke medewerker actief te volgen, te sturen op resultaten en de gewenste ontwikkeling goed te faciliteren. Dit geldt ook voor die medewerkers die door o.a. de diverse organisatieaanpassingen of ziekte tussen wal en schip zijn geraakt. De organisatie wil investeren in het vinden van een passende oplossing door middel van een actief herplaatsingsbeleid. 10

Actief sturen op ontwikkeling leidt in ieder geval tot kwaliteitsverbetering binnen de eigen functie of binnen het eigen vakgebied, het lijkt echter niet te leiden tot meer interne mobiliteit. Deze ligt weliswaar hoger dan het landelijk gemiddelde, maar stijgt binnen de gemeente Venray zeker niet. Om de gewenste ambities en cultuurverandering een nieuwe impuls te geven is het soms ook raadzaam voor cruciale functies extern te werven en nieuwe ideeën en gezichten binnen te halen. Wat de werving van nieuw personeel betreft ontkomt ook de gemeente Venray niet aan de effecten van externe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Eerder gesignaleerde trends zetten zich voort. Evenals vorig jaar neemt het aantal oudere werknemers op landelijk niveau nog toe. In Venray is zelfs sprake van relatief meer oudere werknemers (ouder dan 54 jaar) dan bij vergelijkbare gemeenten. Ook de ontgroening zet door, landelijk gezien, maar in sterkere mate binnen onze eigen organisatie. Het aantal jonge medewerkers in Venray is aanzienlijk minder dan bij vergelijkbare organisaties. Voor een evenwichtige personeelsopbouw is het noodzakelijk dat het aantal jongeren toeneemt. Venray zal zich moeten positioneren als een aantrekkelijke werkgever, met name voor jongeren. Het aantal open sollicitaties en reacties op vacatures is ook in 2006 groot, de kwaliteit van de reacties laat echter te wensen over. Een belangrijke vraag is wat er nodig is om dit tij te keren; anders werven, beter positioneren, mogelijkheden voor regionale samenwerking zoeken, het bieden van meer of andere arbeidsvoorwaarden etc. etc. In 2007 wordt aan deze ongewenste ontwikkeling aandacht besteed door o.a. een strategische personeelsplanning en leeftijdsbewust personeelsbeleid. 1.3 Competentiemanagement/Ken je Talent De gemeente Venray gebruikt competentiemanagement vooralsnog vooral als instrument om de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. Alle medewerkers stellen voor zichzelf een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) op. In de POP s zijn concrete afspraken opgenomen m.b.t. de gewenste ontwikkeling van de medewerker in relatie tot zijn/haar functie en ambitie. De informatie uit de POP s wordt zowel door de medewerkers als door het management en personeelszaken gebruikt om gericht te sturen op de ontwikkeling van medewerkers. Waar mogelijk wordt ook binnen de organisatie gezocht naar ontwikkelingskansen in de vorm van deelname aan een werkgroep, project of tijdelijke stage op een andere afdeling. Het zien van kansen en mogelijkheden is voor alle betrokkenen een groeiproces. De inhoud en voortgang van afspraken uit de POP s zijn onderwerp van gesprek tijdens de jaargesprekken tussen medewerker en afdelingsmanager/coördinator (zie ook 3.1). Voor nieuwe medewerkers geldt dat zij na circa één jaar een POP voor zichzelf opstellen. In 2007 wordt daarvoor twee maal per jaar een traject Ken je Talent georganiseerd. 11

1.4 Interne onderzoeken/213a Ook in 2006 is verder invulling gegeven aan uitvoering van de zgn. 213a-Gemeentewet onderzoeken. Dit zijn zelfonderzoeken (audits) die namens het College worden uitgevoerd met als doel aan te tonen dat de doelmatigheid (realiseren van bepaalde prestaties met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen) en doeltreffendheid (de mate waarin de gewenste prestaties en beoogde maatschappelijke effecten van beleid daadwerkelijk worden gehaald) binnen onze organisatie op orde is. De gemeente Venray wil immers de gerichtheid op de directe product- en dienstverlening (en de focus op de klant) verder vergroten. We richten ons niet alleen op het onderzoeken en verbeteren van afdelingen maar ook op producten en diensten. In 2006 zijn onderstaande onderzoeken aan de orde geweest: Onderzoeksobject Soort onderzoek Status Communicatie Themagericht onderzoek Afgerond Inhuur derden Themagericht onderzoek Afgerond Secretaressefunctie Organisatie onderzoek Afgerond Facilitaire Zaken Themagericht onderzoek Afgerond Wonen en Werken Afdelingsgericht onderzoek Afrondende fase Publieksdiensten Afdelingsgericht onderzoek Afrondende fase De ambtelijk opdrachtgever (de directie) heeft medio 2006 gevraagd het onderzoek binnen communicatie met voorrang af te ronden. Bovendien is de onderzoekscapaciteit eind 2006 afgenomen in verband met een functiewijziging van de adviseur concerncontrol. Beide acties hebben tot gevolg gehad dat de onderzoeken Wonen en Werken en Publieksdiensten in 2006 niet geheel afgerond kunnen worden. De methode, techniek en omstandigheden zijn ten opzichte van de start van de onderzoeken (2004) inmiddels verder verbeterd. In 2006 hebben Venray en diverse regio-gemeenten met elkaar gesproken over methodieken, ervaringen en op termijn eventuele samenwerking in de uitvoering van de onderzoeken. Dit initiatief wordt de komende jaren verder uitgebouwd en geformaliseerd. 12

2 Instroom 2.1 Personeelsopbouw Het aantal medewerkers is ten opzichte van 2005 gestegen. Eind 2005 waren 318 medewerkers in dienst (258,99 fte) eind 2006 waren dat er 326 (275,60 fte). Afdeling totaal totaal mannen mannen vrouwen vrouwen FTE FTE FTE Griffie 2,50 3 2,00 2 0,50 1 Concerncontrol 1,00 1 1,00 1 0 Bestuurszaken 55,42 62 34,23 36 21,19 26 Middelen 44,85 53 29,83 33 15,02 20 Publieksdiensten 29,95 42 7,99 11 21,96 31 Maatschappelijke Diensten 47,17 60 17,51 19 29,66 41 Wonen en Werken 44,03 49 27,13 28 16,90 21 Openbare Ruimte 42,22 47 32,75 36 9,48 11 Projecten 8,45 9 5,78 6 2,67 3 Totaal 31-12-2006 275,60 326 158,22 172 117,38 154 % mannen/vrouwen (FTE) 52,7% 47,2% Landelijke cijfers geven aan dat in 2005 het aantal personeelsleden bij gemeentes over het algemeen daalt, behalve bij gemeenten tussen de 20 en 50 duizend inwoners. Dit heeft met name te maken met gemeentelijke herindelingen. Qua personeelsopbouw komt die van de gemeente Venray redelijk overeen met vergelijkbare gemeenten in Nederland (bron; Personeel in Perspectief, monitor gemeenten 2005). Vergeleken met andere gemeenten met inwoners tussen de 20 en 50 duizend, werken bij de gemeente Venray relatief meer vrouwen dan mannen. Circa 53% van de medewerkers bestond uit mannen (in 2005 was dat 51,6%) 47% bestond uit vrouwen (in 2005 was dat 48,3%). Landelijk lag het percentage vrouwen bij vergelijkbare gemeentes in 2005 op 42,1% (in 2004 was dat 41,1%). 13

Deeltijders In Venray blijft het aantal deeltijders in 2006 relatief hoog, namelijk 47,5% (in 2005 was dat 48%). Zowel mannen als vrouwen zijn in deeltijd gaan werken. Ook op landelijk niveau blijkt dat in 2005 het gemiddeld aantal werknemers in deeltijd redelijk stabiel is gebleven. Het aantal deeltijders in de gemeentelijke bezetting neemt af naarmate de omvang van de gemeente groeit. Het landelijk percentage deeltijders in vergelijkbare gemeenten bedraagt in 2005 42,6%. De afgelopen vier jaar blijkt echter dat het aantal deeltijders in de gemeentelijke bezetting wel is toegenomen. Het hogere percentage deeltijders binnen Venray is ook te verklaren door het relatief grotere aantal vrouwen dat binnen onze organisatie werkzaam is. In principe ondersteunt de organisatie verzoeken om te gaan werken in deeltijd om medewerkers de gelegenheid werk en privé zo goed mogelijk te combineren. Verzoeken om werken in deeltijd worden alleen toegestaan voor zover het werk dat toelaat en de bezetting en dienstverlening kan worden gegarandeerd. Leeftijdsopbouw De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is in 2006 met één jaar gestegen tot 44 jaar. De gemiddelde leeftijd op landelijk niveau bedroeg in 2005 43,9 jaar. Gemiddelde leeftijd gemiddelde leeftijd <jaar> 46 mannen gemiddelde leeftijd 41 vrouwen totale gemiddelde leeftijd 44 14

18% van onze medewerkers is ouder dan 54 jaar, het jaar daarvoor was dat 15,3% (landelijk was dat in 2005 voor vergelijkbare gemeenten 13,7%). Venray heeft relatief weinig jonge medewerkers (tot 24 jaar) in dienst. Op landelijk niveau is binnen vergelijkbare gemeenten 16,5% van de medewerkers jonger dan 24, in Venray is dat slechts 0,6%. Afdeling totaal 15-24 25-34 35-44 45-54 >= 55 jaar jaar jaar jaar jaar Griffie 3 0 0 1 1 1 Concerncontrol 1 0 0 0 1 0 Bestuurszaken 62 0 5 28 20 9 Middelen 53 0 9 19 14 11 Publieksdiensten 42 1 2 17 13 9 Maatschappelijke Diensten 60 1 9 20 21 9 Wonen en Werken 49 0 15 17 9 8 Openbare Ruimte 47 0 11 13 12 11 Projecten 9 0 1 3 4 1 Totaal 31-12-2006 326 2 52 118 95 59 Percentages 0,6% 15,9% 36,0% 29,0% 18% De gemiddelde leeftijd van nieuwe medewerkers is ten opzichte van 2005 enigszins gedaald van 39 jaar naar 36 jaar in 2006. Leeftijd instromers gemidd. 15-24 25-34 35-44 45-54 >= 55 leeftijd jaar jaar jaar jaar jaar 2006 36 2 12 8 5 1 De verdere vergrijzing van het personeelsbestand blijft binnen Venray, evenals op landelijk niveau, een aandachtspunt. De intentie van de organisatie is om zoveel mogelijk jonge kandidaten te interesseren voor een baan bij de gemeente en de kans te geven in te stromen. Wanneer de samenstelling van het team, de formatieomvang en de werkvoorraad dat toelaat, wordt ook geïnvesteerd in extra begeleiding en opleidingen. In de praktijk valt de keuze in een aantal gevallen toch op oudere kandidaten omdat er voor de betreffende functie veel ervaring vereist is en het team te weinig tijd heeft voor het inwerken en opleiden van een jonge, onervaren kracht. Overigens zijn er meerdere manier om jonge mensen te interesseren voor een functie bij gemeenten (denk aan aangepaste wervingsmethoden, arbeidsmarktcommunicatie, stagebeleid, trainees, leeftijdsbewust personeelsbeleid etc.). Een aantal van deze onderwerpen krijgen in 2007 de nodige aandacht. 15

Span of control Kijkend naar de verhouding leidinggevenden en medewerkers blijkt uit landelijke cijfers dat gemeenten in 2005 per 100 medewerkers gemiddeld 7,2 leidinggevenden in dienst hadden; de span of control (een daling t.o.v. 2004). Voor gemeenten met 20.000 tot 50.000 inwoners bedraagt het aantal leidinggevenden per 100 medewerkers 5,6 (in 2004 was dat 8,6). In Venray is het aantal leidinggevenden (afdelingsmanagers) 2,3 per 100 medewerkers. Inclusief coördinatoren (formeel geen leidinggevende laag) is dat 6. De gemeente Venray realiseert zich dat de gekozen besturingsfilosofie, met een relatief beperkte managementlaag, uitgaande van taakvolwassen en zelfstandige medewerkers, ambitieus en redelijk uniek is. In 2006 is veel aandacht besteed aan de benodigde ondersteuning van het management om hun rol goed te kunnen vervullen (m.n. op het gebied van bedrijfsvoering). Dit heeft o.a. geleid tot een nota verbetering bedrijfsvoering (zie ook 1.1). 2.2 Open sollicitaties Net als voorgaande jaren ontvangt de organisatie veel open sollicitaties. Voorafgaand aan externe plaatsing van een vacature wordt het Open Sollicitanten Bestand actief geraadpleegd door personeelszaken. Potentiële kandidaten worden gericht benaderd voor een vacature. In 2006 zijn er 4 medewerkers uit het OSB voor tijdelijke werkzaamheden ingehuurd. Een van deze medewerkers is ingestroomd in een structurele functie (in 2005 waren dat er 4, in 2003 was dat er 1). Interessante CV s waarvoor geen passende vacature voorhanden is, worden voor één jaar opgenomen in een Open Sollicitanten Bestand. De overige sollicitanten worden geattendeerd op de website van de gemeente Venray waar vacatures verschijnen op het moment dat externe werving gaat plaatsvinden. 2.3 Tijdelijk personeel In 2006 zijn 36 medewerkers op inhuurbasis werkzaam geweest bij de gemeente Venray. (In 2005 waren dat nog 66 medewerkers). De inhuur was met name toe te schrijven aan een vervangingsvraag (i.v.m. ziekte), tijdelijke piekbelasting of specifieke kennis ten behoeve van lopende projecten (huisvesting, ICT, WMO etc.). Voorafgaand aan het besluit personeel in te huren, wordt allereerst gekeken naar het intern potentieel. Wanneer dat geen geschikte kandidaten oplevert, wordt gekozen voor inhuur. Overigens wordt hiervoor ook regelmatig een beroep gedaan op medewerkers van de gemeente Venray die inmiddels met pensioen zijn gegaan en die op grond van hun specialistische kennis en ervaring tijdelijk worden ingehuurd. 16

2.4 Werving en selectie nieuwe medewerkers In 2006 is het aantal medewerkers dat in ambtelijke dienst is gekomen 28 (8,5 %). Het landelijke percentages was 6,7% in 2005 en 6,2% in 2004. Afdeling instroom Bestuurszaken 4 Middelen 3 Publieksdiensten 1 Maatschappelijke Diensten 2 Wonen en Werken 9 Openbare Ruimte 9 Totaal 28 Dit aantal is vergelijkbaar met het aantal nieuwe medewerkers dat in 2005 is ingestroomd (29 in totaal, de 11 medewerkers handhaving uit de regio niet meegerekend). In 2004 waren dat er slechts 7 (dit i.v.m. de reorganisatie/kanteling en vacaturestop). Vanuit de uitzendsituatie is in 2006 1 tijdelijke kracht doorgestroomd naar een structurele functie. In 2006 zijn 48 vacatures intern opengesteld (in 2005 waren dat er 57). In paragraaf 3.3 (interne mobiliteit) wordt nader uitgewerkt hoeveel vacatures er onder meer door eigen medewerkers zijn ingevuld. Switch Wanneer interne werving geen geschikte kandidaat oplevert, kan de vacatures eerst worden uitgezet bij Switch NML (Start Holding B.V.). Switch verzorgt elke week een vacaturekrant waarin de vacatures van alle deelnemende organisaties zijn opgenomen. Deze vacatures worden ook geplaatst in de vacaturekrant van IGOM, die verschijnt in Zuid Limburg. Bij Switch zijn in 2006 15 vacatures aangemeld (in 2005 waren dat er 22). Dat heeft geleid tot 3 geslaagde matches, in 2005 was dat 1 geslaagde match. In 2006 werd er voor 9 functies extern geworven (t.o.v. 20 in 2005 en 0 in 2004). De meeste externe vacatures worden geplaatst via bureau KSM in de verschillende dag-, weeken/of vakbladen. In de advertenties wordt verwezen naar meer informatie over de organisatie en de functie op de website van de gemeente. Dit spaart plaatsingskosten en biedt de mogelijkheid gratis uitgebreidere functie informatie te verschaffen via internet. De respons op extern geplaatste vacatures is over het algemeen hoog. Er is veel belangstelling voor de gemeente Venray als werkgever. Dat zegt overigens niets over de kwaliteit van het aanbod. Een aantal specialistische functies blijft lastig invulbaar (financiën, automatisering, juridische zaken, projectleiding). In toenemende mate wordt daarvoor ondersteuning gezocht bij externe gespecialiseerde werving & selectiebureaus. 17

2.5 Arbeidsmarkttoelage beleid Een arbeidsmarkttoelage wordt toegekend voor het aantrekken c.q. behouden van medewerkers die een cruciale functie (gaan) vervullen en waarvan het niet in dienst treden c.q. het vertrek het Organisatieontwikkelingstraject zowel qua inhoud als in tijd nadelig beïnvloedt. Een arbeidsmarkttoelage wordt voor maximaal drie jaar toegekend. Daarna wordt beoordeeld of de toelage opnieuw wordt toegekend. In 2006 is het beleid t.a.v. het toekennen van een arbeidsmarkttoelage niet gewijzigd. Voor 2 personen is in 2006 de arbeidsmarkttoelage gecontinueerd. Afdeling 2006 Bestuurszaken 1 Wonen en werken 1 Totaal 2 Totaal 2005 3 Totaal 2004 4 2.6 Regionale samenwerking (SWITCH) De gemeente Venray is samen met een 27tal andere gemeentes uit Noord- en Midden - Limburg verenigd in het regionale samenwerkingsverband, genaamd SWITCH, ten behoeve van de tijdelijke inhuur van personeel (uitzenden en detacheren). Daarnaast vinden er in het samenwerkingsverband activiteiten plaats op het gebied van mobiliteit en kennis uitwisseling op gebied van HRM. Het contract met onze uitvoeringspartner op dit gebied, Start People, loopt af in april 2007. Als onderdeel van de dienstverlening is er voor alle medewerkers van de deelnemende gemeenten een website beschikbaar (www.switch-nml.nl). Deze website bevat alle vacatures van de deelnemende gemeenten. In 2006 is de bestaande website vernieuwd waardoor deze voor de medewerkers gebruiksvriendelijker is geworden en worden er meer mogelijkheden geboden. De stuurgroep van SWITCH is in 2006 gestart om de aanbesteding voor het nieuwe contract gestalte te geven. Vanwege de complexe juridische regelgeving heeft de stuurgroep een inkoopbureau in de arm genomen (CBP) die de aanbesteding gaat vormgeven en begeleiden. De openbare aanbesteding leidt medio 2007 tot een nieuw contract met een (nieuwe) uitvoeringspartner(s).de aanbesteding bestaat uit de percelen uitzenden/detacheren, payroll en mobiliteit. De "mobiliteit" zal bestaan uit de gangbare dienstverlening die door SWITCH op dit moment wordt aangeboden. Dit betekent dat de bestaande website en vacature uitwisseling zal blijven bestaan. Dit item wordt uitgebreid met "netwerk- en samenwerkingsactiviteiten op het gebied van HRM. De te kiezen partner dient een voortrekkersrol te vervullen bij het verbinden van de diverse afdelingen personeelszaken 18

door middel van het organiseren van actuele workshops en thematische bijeenkomsten. 2.7 Introductie Behalve een individuele introductie binnen de functie en de afdeling, vindt de gemeente Venray het belangrijk een algemene introductiedag voor nieuwe medewerkers te organiseren. Medewerkers zijn immers dé succesfactor bij het behalen van onze organisatiedoelen. Sinds 2001 organiseert Personeelszaken bedrijfsintroductiedagen. Op deze dag maken nieuwe medewerkers kennis met de gemeente Venray als organisatie. De dag bestaat uit een aantal presentaties van medewerkers van afdelingen, informatie over de historie van het gebouw en een rondleiding door het gemeentehuis. In de middag volgt een wandeling door het centrum en een rondrit door de gemeente Venray (waaronder een bezoek aan het Odapark). In 2006 is op 18 mei en op 16 november een bedrijfsintroductiedag gehouden waarvoor in totaal 29 medewerkers zijn uitgenodigd. Gezien het geringe aantal nieuwe medewerkers op 16 november is het middaggedeelte ook opengesteld voor de zittende medewerkers van de gemeente Venray. 10 medewerkers hebben zich hiervoor aangemeld. In het organisatiebrede opleidingsplan is opgenomen dat de bestaande bedrijfsintroductiedag wordt uitgebreid met een intern opleidingstraject met diverse cursussen die de organisatie van belang vind voor het goed inwerken en laten functioneren van nieuwe medewerkers (zie ook 3.6). 19

3 Ontwikkelbeleid en doorstroom 3.1 Jaargesprekken Venray hecht grote waarde aan het actief volgen en begeleiden van medewerkers, het zijn immers dé succesfactoren voor het behalen van de organisatiedoelen. Het regelmatig houden van functioneringsgesprekken is hierbij een essentieel en onmisbaar instrument. In 2006 is de gemeente Venray gestart met een nieuwe, intensieve gesprekscyclus voor medewerkers; de zogenaamde jaargesprekken. In deze gesprekken worden functioneringsgesprekken, POP gesprekken en de verdere ontwikkeling van competenties geïntegreerd en maken managers afspraken met medewerkers, gericht op het behalen van resultaten op basis van individuele werkplanningen. Een cyclus jaargesprekken bestaat uit drie gesprekken per jaar: planningsgesprek, voortgangsgesprek en evaluatiegesprek. Voorafgaand aan de jaargesprekken wordt door de afdelingsmanager een afdelingsplan gemaakt. Dit plan voor de afdeling omvat een duidelijk kader waarin voor het komende jaar de resultaat- en ontwikkelingsdoelstellingen zijn beschreven. Aan het begin van een kalenderjaar maken medewerker en leidinggevende hier afspraken over voor het komende jaar tijdens het planningsgesprek. Dit leidt tot een persoonlijk werkplan voor elke medewerker met afspraken over te behalen resultaten, competentieontwikkeling en afspraken over ondersteuning, evt. in de vorm van opleiding of training. In het voortgangsgesprek halverwege het jaar wordt nagegaan of de afspraken uit het persoonlijke werkplan moeten worden bijgestuurd. Tijdens het evaluatiegesprek in november en december, maken afdelingsmanager en medewerker samen de balans op. Dit kan worden gezien als een f gesprek nieuwe stijl. De wensen en afspraken op het gebied van opleidingen en trainingen vormen input voor het jaarlijks op te stellen opleidingsplan. Tijdens de laatste maanden van 2006 is een start gemaakt met de cyclus jaargesprekken door het houden van evaluatiegesprekken. Daarbij zijn nagenoeg alle medewerkers aan bod gekomen. Begin 2007 wordt met elke medewerker een planningsgesprek gevoerd waaruit individuele werkplannen ontstaan. 3.2 Individuele coachingstrajecten Het doel van de coaching is het versterken van de individuele kwaliteiten van een medewerker voor professionele groei en resultaat. Daarom is er in deze gevallen altijd een verbinding tussen de doelen van individuele medewerkers en de doelen/resultaten van de organisatie. Voor het management en bestuurders is ook in 2006 gebruik gemaakt van zowel individuele als collectieve coaching, als ontwikkelingsinstrument. Hierbij is gebruik gemaakt van externe coaches. Ook intervisie is een instrument dat in toenemende mate wordt gebruikt door zowel managers als medewerkers onderling. 20

3.3 Interne mobiliteit/loopbaan begeleiding Evenals in 2005 is er in 2006 sprake van zowel verticale als horizontale mobiliteit. De algemene lijn bij vacatures is dat allereerst interne medewerkers de gelegenheid krijgen te reageren. Waar mogelijk worden de eisen voor een functie ook enigszins bijgesteld om medewerkers de gelegenheid te geven te groeien in een bepaalde functie, passend bij hun ontwikkelingsmogelijkheden. Evenals andere jaren blijkt dat Venray relatief veel mogelijkheden tot interne mobiliteit biedt. In 2006 stroomde 4,8% intern door naar een andere functie (in 2005 was dat nog ruim 7%). Op landelijk niveau lag dat percentage voor vergelijkbare gemeenten in 2005 op 2,5%. Cijfers met betrekking tot mobiliteit zijn in 2006 beïnvloed doordat er een aantal afdelingsmanagers zijn gewisseld van afdeling waarbij in een enkel geval de medewerker secretariële ondersteuning is meegegaan. Categorie 2006 2005 2004 2003 2002 Hoger salarisniveau 4 13 7 29 7 Gelijk salarisniveau 11 8 1 7 13 Lager salarisniveau 1 2 0 7 0 Totaal 16 22 8 43 20 (Met hoger, gelijk of lager salarisniveau wordt bedoeld functies die op basis van functiewaardering hoger, gelijk of lager zijn gewaardeerd dan de functie die de medewerker voor de overstap naar een andere functie had). 21

3.4 Stagiaires De gemeente Venray is van mening dat stagiaires een uitstekende bijdrage kunnen leveren aan de organisatie, mits zij goed kunnen worden begeleid. Het biedt beide partijen leermogelijkheden. Het zorgt voor tijdelijke instroom van jonge medewerkers met recente kennis. Goed functionerende stagiaires zijn eventuele kandidaten voor vacatures in de toekomst. Het aantal stagiaires is in 2006 voor het eerst sinds drie jaar afgenomen. Tegelijkertijd wordt ervaring opgedaan met nieuwe stagevormen. In 2006 is met Fontys Hogeschool Eindhoven een pilot gestart. Tweedejaars studenten Milieu Economie en Recht lopen stage bij de gemeente Venray en werken aan een specifieke opdracht op het gebied van bedrijfsvoering. Groepen van vijf studenten werken een aantal maanden aan het in beeld brengen van werkprocessen als onderdeel van de administratieve organisatie. Zij zijn twee dagen per week aanwezig en worden ter plekke begeleid door een docent van de Hogeschool. Wanneer deze stagevorm bevalt, wordt de samenwerking met de Fontys Hogeschool op termijn uitgebreid. 22

In 2006 is de regeling voor stagevergoeding aangepast. Een stagevergoeding dient in evenredigheid stagiaires te belonen. De bestaande regeling voldeed hier niet aan. Er bestond geen onderscheid in vergoedingen voor iemand die één dag per week stage loopt ten opzichte van iemand die vijf dagen per week stage loopt. Daarnaast werd geen onderscheid gemaakt in opleidingsniveau. Dit is aangepast en stagiaires krijgen nu een dagvergoeding. Afdeling 2006 Bestuurszaken 6 Middelen 2 Maatschappelijke diensten 1 Openbare ruimte 1 Totaal 2006 10 Totaal 2005 16 Totaal 2004 14 Totaal 2003 8 3.5 Bovenformatieven en herplaatsing In toenemende mate wordt de gemeente Venray en de medewerkers geconfronteerd met ontwikkelingen, veranderingen en de noodzaak om de organisatie daar optimaal op in te richten (Kanteling, interne doorlichtingen, 213A onderzoeken). Dat stelt eisen aan de structuur, de gewenste cultuur en de eisen die aan medewerkers worden gesteld. Van hen worden andere kwaliteiten gevraagd. Niet iedereen kan in die ontwikkeling meegroeien, iets dat kan leiden tot personele fricties. Deze ontwikkelingen hebben ook in Venray de afgelopen jaren geleid tot een toename van het aantal bovenformatieve medewerkers. Maar niet alleen organisatieveranderingen leiden tot bovenformatieve medewerkers. Ook voor minder functionerende medewerkers (al dan niet als gevolg van ziekte) wordt vaak een oplossing gezocht in het bovenformatief plaatsen. Deze - met name financiële - oplossing dreigt te verworden tot een doel in plaats van een middel. Herplaatsingsbeleid In 2006 is daarom geïnvesteerd in het opzetten van een passend herplaatsingsbeleid. Doel van dit beleid is het gericht sturen op herplaatsing en/of het begeleiden van medewerkers naar een eindoplossing, intern danwel extern. De betreffende medewerkers krijgen de status van herplaatsingskandidaat, voorrang bij interne vacatures en intensieve begeleiding door het management. Bij interne, danwel externe herplaatsing, worden alle (on)mogelijkheden in beeld gebracht en benut (scholing, outplacement, detachering etc.). Het opgezette beleid geeft alle betrokkenen duidelijkheid over het te volgen traject en benut de kwaliteiten van medewerkers optimaal. Het management is collectief verantwoordelijk en bespreekt de voortgang van de diverse trajecten regelmatig. 23

In 2006 waren 8 medewerkers herplaatsingskandidaat (in 2005 waren dat er 7). Deels als gevolg van ziekte en interne reorganisaties. Een medewerker is tijdelijk extern gedetacheerd, voor een tweede medewerker is intern een nieuwe structurele functie gevonden. De overige medewerkers zijn herplaatst op specifieke projecten of op tijdelijke werkzaamheden binnen de organisatie. Alle activiteiten zijn erop gericht hen zo spoedig op een structurele functie te herplaatsen. 3.6 Training en opleiding Door middel van ontwikkelbeleid geeft Venray sturing aan de ontwikkeling van medewerkers zodat de kwaliteit van het personeel gelijk tred houdt met de organisatiedoelen en de veranderingen die op de organisatie af komen. Niet het opleiden als zodanig, maar het leren van de medewerkers en van de organisatie staat daarbij centraal. Eén van de manieren waarop medewerkers zich kunnen ontwikkelen is door middel van het volgen van opleidingen en trainingen. Evenals in de voorafgaande jaren is in 2006 een deel van de decentrale lumpsum budgetten voor afdelingen beschikbaar dat door de afdelingsmanagers wordt ingezet voor de opleiding en ontwikkeling van medewerkers, met name gericht op de vakinhoudelijk benodigde kennis. De afdeling Publiekdiensten heeft in 2006 een intensief en vakgericht opleidingstraject van twee jaar afgerond. Om de benodigde vakkennis op peil te houden blijft educatie ook in de toekomst van belang. Binnen de afdeling Maatschappelijke Dienst is fors geïnvesteerd in benodigde kennis rond de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Elke afdeling beschikt over een decentraal opleidingsbudget dat is bestemd voor vakgerichte opleidingen. Dit maakt onderdeel uit van een totaal lumpsum budget. Evenals vorige jaren was ook in 2006 een centraal budget beschikbaar voor organisatiebrede opleidingen en activiteiten. Hiervoor is een centraal opleidingsplan opgesteld en 160.193,- begroot en nagenoeg volledig besteed. In 2006 zijn in company trainingen georganiseerd op het gebied van de Algemene Wet Bestuursrecht en een introductiecursus hoe werkt de gemeente (bestuursorganen, verhouding B&W, raad, griffie etc.) voor nieuwe medewerkers. Daarnaast is aandacht besteed aan de verdere kwaliteitsverbetering van schriftelijke communicatievaardigheden en klantgerichtheid door middel van trainingen schrijven van brieven, schrijven van nota s en schrijven van persberichten. Ook op het gebied van automatisering zijn weer diverse cursussen aangeboden (word, Excel, Access). Met name juridische medewerkers hebben deelgenomen aan een cursus voor het gebruik van de knowledge portal (een juridische databank). In 2006 werd in Venray 2,5% van de loonsom bestemd voor opleidingen. Dit is een lichte daling ten opzichte van het jaar daarvoor. De gewenste investering in de ontwikkeling van onze medewerkers blijft echter een belangrijk aandachtspunt. Op landelijk niveau werd in 2005 24

gemiddeld 2% van de loonsom besteed aan opleidingen. Voor gemeenten tussen de 20 en 50 duizend inwoners was dat in 2005 1,6%. 3.7 Management development Het opgezette management development programma uit 2005, is deels in 2006 uitgevoerd. Hierbij is geïnvesteerd in teambuilding, ontwikkeling van competenties en coachingsvaardigheden van leidinggevenden. Dit traject is deels begeleid door externe trainers. Parallel aan het traject voor managers is ook een programma gestart voor coördinatoren. Dit opleidingstraject biedt coördinatoren ondersteuning bij hun nieuwe rol binnen de organisatie. Deze is met name gericht op zeven benoemde taakvelden en het stimuleren van de diverse teams in de ontwikkeling naar grotere zelfstandigheid. Ook de Venrayse besturingsfilosofie levert een bijdrage aan management development. Roulatie van afdelingsmanagers over de diverse onderdelen is daar een onderdeel van. In 2006 zijn drie van de zeven afdelingsmanagers van afdeling gewisseld. Bij de keuze voor een nieuwe afdeling is uitgegaan van een optimale match tussen competenties van de betreffende afdelingsmanager en de specifieke opdracht die binnen een afdeling moet worden uitgevoerd. Afdelingsmanager leveren als adviserend lid ook een bijdrage aan het Directieteam. Om de paar maanden neemt een andere afdelingsmanager deze taak op zich. Het regelmatig rouleren heeft impact op zowel managers als medewerkers. Na verloop van tijd is een zekere gewenning ontstaan. Er wordt een groot beroep gedaan op de taakvolwassenheid van medewerkers. Té veel wisselingen na elkaar kunnen ten koste gaan van de personele zorg. Managers zijn zich hiervan bewust en investeren dan ook extra in contact met medewerkers (dmv. diverse overlegvormen, via coördinatoren, jaargesprekken etc.). 25

4 Salaris, arbeidskosten en beloning 4.1 Salarisopbouw Ten opzichte van vorige jaren is de salarisopbouw nagenoeg gelijk gebleven. Circa 35% van de medewerkers wordt betaald in functieschaal 10 of hoger, circa 65% in functieschaal 4 tot en met 9. Landelijk lag die verdeling voor vergelijkbare gemeenten in 2005 op respectievelijk 22,5% en 71,5%. (Bij veel van deze gemeenten is echter nog sprake van een buitendienst waarin relatief veel medewerkers in de functieschalen 4 tot en met 9 zijn ingedeeld.) 4.2 Functiewaardering In 2006 is voor een aantal nieuwe functies aan de hand van functiekarakteristieken een functiebeschrijvingen, een functiewaardering afgegeven. Voor indicatieve functiewaarderingen is gebruik gemaakt van een externe functiewaarderingsspecialist. In overleg met de medezeggenschap is afgesproken dat ná 2006 maar vóór 2008 een integrale onderhoudsronde van functiewaardering zal plaatsvinden. In het kader van de verdere invoering van competentiemanagement, wordt op langere termijn ook onderzocht in hoeverre een koppeling kan plaatsvinden tussen competentiemanagement en een nieuw beloningsbeleid en instrument. 4.3 Gedifferentieerd belonen De Arbeidsvoorwaardenregeling van de gemeente Venray kent een aantal verschillende vormen van beloningsdifferentiatie. Het Venrayse beleid dateert uit 1997. In 2006 werd het budget gedifferentieerd belonen, evenals in 2005, met name ingezet voor gratificaties en attentiebeleid. Afdelingsmanagers gaan er (terecht) van uit dat lik op stuk beloningen, direct na een geleverde prestatie, een gunstiger effect hebben op de motivatie en het functioneren van medewerkers dan structurele vormen van belonen. Het aantal toegekende attenties is echter gehalveerd. In 2006 zijn aanzienlijk minder groepsbeloningen toegekend. Bij de verdere implementatie van competentiemanagement zullen de mogelijke relaties met gedifferentieerd belonen zeker worden onderzocht. Aantal Aantal Aantal Aantal personen personen personen personen Beloningsvorm 2006 2005 2004 2003 Netto gratificatie (eenmalige betaling) 35 36 18 23 Tijdelijke toelage (voor de duur van 1 jaar) 9 12 10 7 Persoonlijke toelage (toets na 2 jaar) 8 7 4 3 Attentiebeleid en groepsbeloning 31 67 38 68 26

4.4 Arbeidsvoorwaarden a la carte Nog 16 deelnemers hebben hun a la carte budget 2006 ingezet voor de pc-regeling. In 2004 is de pc-regeling wettelijk afgeschaft wat betekent dat dit het laatste jaar was dat de pc-regeling te zien is op het overzicht a la carte. In 2006 is als nieuw bestedingsdoel de optie kinderopvang toegevoegd. Niemand heeft hier in 2006 gebruik van gemaakt. Als favoriet staat de vervoersregeling bovenaan met 125 personen in 2006. Deelnemers zetten voor deze optie ook vaak hun eindejaarsuitkering in. Aantal Inzet Inzet Inzet deel- à la carte- eindejaars- Inzet bruto Onderdeel nemers budget uitkering0 Verlof-uren loon PC-regeling 16 5.121 0 0 0 Fietsregeling 41 13.005 4.006 5.192 0 Vervoersregeling 125 37.665 84.596 13.743 0 Internetfaciliteiten 14 5.056 343 0 0 ABP Extra Pensioen0 12 4.438 0 0 0 Aankoop verlofdagen 59 15.428 0 0 6.589 Werkplekmassage 4 1.434 0 0 0 Studiekosten 3 838 0 0 0 Vakbondscontributie 7 1.023 0 0 0 Vakliteratuur 2 774 0 0 0 Kinderopvang 0 0 0 0 0 Verkoop verlofdagen 26 0 0 0 34.771 Totaal 2006 309 84.782 88.945 18.935 41.360 Totaal 2005 324 90.618 71.967 14.658 35.666 Totaal 2004 296 85.549 65.032 18.294 42.516 Totaal 2003 316 92.786 48.111 31.212 37.364 27

4.5 Jubileum (gratificaties) Het toekennen van een gratificatie en of deze netto/bruto wordt uitbetaald is vastgelegd in onze rechtspositie. Alle jubilarissen hebben gekozen voor een informele viering. In 2006 is hiervoor een budget beschikbaar gesteld tot 465,- pp. Conform afspraak wordt dit bedrag jaarlijks geïndexeerd. soort jubileum 25 jaar gemeente- en aantal 3 overheidsdienst 25 jaar overheidsdienst 5 40 jaar gemeente- en 1 overheidsdienst Totaal 9 4.6 Diverse regelingen 2006 2005 2004 deel- deel- Deelne Soort regeling nemers bedrag nemers bedrag mers Bedrag Spaarloonregeling 184 109.451 241 143.347 272 161.863 Levensloop 22 35.576 Verhuiskostenvergoeding 1 1.089 0 0 1 864 Franchiseregeling ziektekosten 156 14.491 168 13.437 182 14.541 1%-regeling ziektekosten actief personeel 15 8.550 9 5.135 18 6.527 1%-regeling gepensioneerden 9 5.497 10 4.191 7 2.489 Sinds 1 januari 2005 is de spaarloonregeling veranderd en kunnen medewerkers alleen meedoen aan deze regeling wanneer ze op 1 januari van dat jaar in dienst zijn van de gemeente Venray en hier ook de loonheffingskorting hebben aangevraagd. Medewerkers die in de loop van 2006 in dienst van de gemeente Venray zijn gekomen kunnen daarom pas per 1 januari 2007 meedoen met de spaarloonregeling. Dit verklaart de daling van het aantal deelnemers aan deze regeling. Tevens moet men vanaf 1 januari 2007 een keuze maken tussen spaarloon en de nieuwe Levensloopregeling, hierdoor is het aantal deelnemers aan de spaarloonregeling fors gedaald. Veel mensen willen op een later tijdstip de keuze tussen spaarloon en levensloop nog maken, dus doen daarom vooralsnog niet mee aan de spaarloonregeling. 28

Vanaf 1 januari 2006 is de levensloopregeling ingevoerd. Bij de Levensloopregeling kun je sparen voor vrije tijd. Je kunt fiscaal voordelig geld opzij leggen om eerder te stoppen met werken, voor verlof tussendoor, maar je kunt het ook inzetten bij het opnemen van het ouderschapsverlof. Je kunt maximaal 12% van je bruto salaris per jaar sparen. Omdat dit een nieuwe regeling is en de mensen nog niet goed weten of ze willen deelnemen, is de deelname in 2006 vrij beperkt gebleven. Slechts één medewerker heeft in 2006 een beroep gedaan op de regeling voor verhuiskostenvergoeding. De opname van een vervoersvoorziening in het arbeidsvoorwaardenmodel a la carte (tegemoetkoming in de reiskosten woon-werkverkeer) blijk uit de gevoerde arbeidsvoorwaardengesprekken een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde te zijn. Dit kan er mede debet aan zijn, dat medewerkers er niet voor kiezen naar de gemeente Venray te verhuizen. Het aantal verzoeken voor een vergoeding van de gemaakte ziektekosten is voor de franchiseregeling licht gedaald, maar daarentegen zijn er meer verzoeken voor de 1% regeling binnengekomen. Medewerkers kunnen een beroep doen op de 1% regeling wanneer ze in een periode van 12 opeenvolgende maanden meer dan 1% van het jaarinkomen aan eigen bijdrages in ziektekosten hebben besteed. Per 1 januari 2006 is de (landelijke) 1% regeling afgeschaft. Daarop heeft het college in 2006 besloten de (lokale) franchiseregeling ook per diezelfde datum te laten vervallen. Wel is er met de OR de afspraak gemaakt 2006 te zien als een overgangsjaar. Rekeningen die betrekking hebben op 2005 maar in 2006 pas uitgekeerd cq betaald zijn door het IZA zijn nog meegenomen in de afhandeling van de verzoeken. Dat kan mede de stijging van het aantal verzoeken voor de 1% regeling van de actieve medewerkers verklaren. Tevens is aan de medewerkers voorgelegd, dat wanneer zij in 2006 onverwachts met hoge ziektekosten geconfronteerd worden (die dus niet meer cf de 1% en/of de franchiseregeling vergoed kunnen worden), dit te bespreken met hun afdelingsmanager. De afspraak is gemaakt dat dan in overleg met de gemeentesecretaris een bepaalde tegemoetkoming in die kosten verstrekt kan worden. 29