WERKPLAN woningstichting Het Grootslag OP EIGEN KRACHT WERKPLAN EN BEGROTING 2 0 1 4 woningstichting Het Grootslag Wervershoof Werkplan 2014
INHOUD 1. VOORWOORD... 2 2. STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN... 9 3. KLANT EN WONEN...11 4. LEEFBAARHEID EN WONEN EN ZORG...16 5. DUURZAAM VASTGOED EN ONDERHOUD...20 6. ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING...26 7. KENGETALLEN...30 8. FINANCIËLE CONTINUÏTEIT...32 9. BEGROTING 2012...35 Pagina 2
OP EIGEN KRACHT Een titel vergelijkbaar met ons werkplan 2013. Toen schreven we over een eenzame roeier op een grote wilde zee. Ralph Tuijn bereikte zijn doel uiteindelijk niet. Bijna één jaar na dato is er binnen de sociale huursector veel gebeurd en ook hier lijken sommige doelen, zoals goed en betaalbaar wonen, verder weg dan ooit. Ondanks de woonakkoorden die in 2012 en 2013 zijn gesloten, de hervormingsbrief van minister Blok en de deal tussen Aedes en het Kabinet is er nog steeds veel onduidelijk. Deze onduidelijkheid wordt mede ingegeven doordat veel ideeën zijn gelanceerd, maar de concrete uitwerking lang op zich laat wachten. In de tussentijd bieden wij onze klanten een thuis. Wij zien tot onze spijt dat het aantal huurders dat in staat is om volledig op eigen kracht te wonen afneemt. Dat is een gevolg van de eenzijdige doelgroep door de EU-norm, het scheiden van wonen en zorg en de gevolgen van de crisis. Steeds meer huurders hebben hulp en begeleiding nodig. Dat vraagt onze bijzondere aandacht, juist in een periode waarin fors wordt bezuinigd op persoonlijke zorg en begeleiding. Onze inzet is erop gericht dat huurders zo lang mogelijk op eigen kracht kunnen blijven wonen en functioneren. Dit vraagt veel van onze medewerkers en van partijen waarmee we samenwerken. De huidige ontwikkelingen vragen bijzondere energie om onze doelstellingen te bereiken. Daar werken we met volle overtuiging en overgave aan. Dat is wat u van ons mag verwachten. Toekomstperspectief Hoewel de toekomst ongewis is voor woningcorporaties, moeten we toekomstgericht handelen en voor continuïteit zorgen. De koers van onze Toekomstvisie 2012 2015 is nog steeds actueel. We gaan ervan uit dat het jongste Woonakkoord en de Herzieningswet in 2014 worden uitgewerkt tot duidelijke kaders. We hebben die duidelijkheid nodig om te kunnen starten met de voorbereidingen van de Toekomstvisie 2016-2019. Doelgroep Het lijkt er iedere keer op dat men er in Den Haag vanuit gaat dat al onze huurders scheefwoners zijn. Wij weten wel beter. In onze contacten met huurders zien we meer en meer schrijnende situaties. Huurders die de weg niet weten te vinden door regels of naar instanties, huurders die voorheen veilig intramuraal konden wonen en nu een onzeker bestaan leiden, huurders die nauwelijks rond kunnen komen. Bezuinigingen in de zorg en stapeleffecten van (hogere) eigen bijdragen betekenen dat een groeiende groep huurders moet rondkomen met een minimum inkomen. Er zijn huurders werkloos geraakt, die niet of nauwelijks opnieuw aan werk kunnen komen of huurders die hard werken en overal net buiten vallen. Binnen deze maatschappelijke problematiek proberen de medewerkers huurders zo goed mogelijk te helpen. We gaan samen met huurders op zoek naar de juiste aanpak, de juiste hulp of de juiste samenwerking. Gemeenten krijgen in het sociale domein een steeds grotere verantwoordelijkheid. Kwetsbare burgers moeten zo lang mogelijk op eigen kracht blijven functioneren. We moeten met elkaar Pagina 3
voorkomen dat burgers terugvallen op een vangnet, omdat daarvoor de middelen ontbreken. Op welke wijze straks invulling wordt gegeven aan deze zware en moeilijke opgave is nog niet bekend. Dit vraagt alle aandacht, want deze mensen huisvesten we al. Woonlasten De verhuurdersheffing noodzaakt ons tot hogere huuraanpassingen. Dat is zorgwekkend omdat de woonlasten van huurders nu al vaak te hoog zijn. De huur stijgt in verhouding meer dan de woonlasten van woningeigenaren. Het ontbreekt simpelweg aan een verantwoord huurbeleid in Den Haag. Door het feit dat Rotterdam-zuid en de krimpgebieden beschermd worden tegen deze heffing, betalen onze huurders straks een extra bijdrage van 3,25 per maand. Dat is een schijntje vergeleken met de reguliere verhuurdersheffing. Die loopt in een paar jaar op tot 1,7 miljoen euro (een bijdrage van 55,55 per maand per huishouden!). Bij een gemiddelde huur van 460 per maand, is dat maar liefst 12 procent. Door cumulatie van alle maatregelen overstijgen de woonlasten steeds vaker de financiële draagkracht van onze huurders. De deal tussen Aedes en het kabinet stelt dat De verhuurdersheffing alleen voor deze kabinetsperiode geldt. Bij een volgend Kabinet moeten we nieuwe afspraken maken, wordt daaraan toegevoegd. Dit betekent volgens ons dat de heffing na 2017 doorloopt en wordt verhoogd met de inflatie. In de deal lijkt een waarborg te zijn opgenomen voor de betaalbaarheid: Zodra de betaalbaarheid in het gedrang komt, kan dat aanleiding zijn om de verhuurdersheffing stop te zetten. We hebben daar echter weinig vertrouwen in. We worden in deze kwestie teruggeworpen op ons eigen oordeel over wat nog betaalbaar is. Wij hanteren het uitgangspunt dat we niet meer huur vragen dan we nodig hebben en dat we scherp zijn op de inzet van middelen. Met eenmalige activiteiten als de verkoop van woningbezit kunnen we genoemde extra lasten niet structureel financieren. We kunnen ook niet jaarlijks extra lenen, omdat hiermee de financiële continuïteit in gevaar komt. We moeten structurele keuzes maken waarmee we onze kerntaken, goede en betaalbare huisvesting, kunnen blijven uitvoeren. Een serieuze uitdaging voor de komende periode! Buitengewoon vervelend is de onduidelijkheid en onzekerheid die dit met zich meebrengt voor onze huurders. Het Grootslag heeft betaalbaarheid altijd als een speerpunt gezien. Zo kwamen we met huurdersvereniging de Driehoek overeen om in de jaren 2006 tot en met 2010 af te wijken van het landelijke inflatievolgende huurbeleid 1. Als toekomstige kabinetten besluiten om de verhuurdersheffing af te schaffen, dan zetten wij meteen een rem op de te snel stijgende huren. Dat neemt niet weg dat de huidige huurders het gelag betalen van het mismanagement van de overheid. De financiële continuïteit laat ons geen mogelijkheid om nu af te zien van extra huurverhoging. We volgen deze ontwikkeling nauwlettend met huurdersvereniging De Driehoek. Organisatie Door processen te vereenvoudigen en te digitaliseren, kunnen we een aanzienlijk deel van onze dienstverlening sneller afhandelen. Door de huurders meer als coproducent in te zetten, maken we meer tijd vrij voor kwetsbare huurders. Een uitdaging binnen een maatschappij die zoekende is. We werken hierin samen met zorg- en welzijnspartners, onder regie van gemeenten. We schromen niet 1 In die jaren stegen de huren met 20 procent beneden de inflatie. Pagina 4
om zelf de regie te pakken als dat nodig is. Dat vraagt om te investeren in de kracht van onze medewerkers. Solidariteit, collegiale ondersteuning Collegiale ondersteuning is een prachtige waarborg binnen de sociale huursector. We staan als corporatie garant wanneer een collega-corporatie dreigt om te vallen. Corporaties die door mismanagement in de problemen raken kunnen feitelijk niet failliet gaan. In dat geval doen ze een beroep op het saneringsfonds. Dit saneringsfonds wordt gevuld door de corporaties. Wij betalen daarvoor in 2013 ongeveer 4 procent van onze totale huursom. Voor onze huurders betekent dit een bijdrage van liefst 18 per maand! Volgens de berichten leveren we deze bijdrage in ieder geval de komende 4 jaar. Vervelend is dat deze solidariteit eenrichtingsverkeer is. We mogen dokken wanneer een corporatie omvalt, maar moeten ons gedeisd houden als er sprake is van mismanagement. We zijn recent benaderd door een corporatie van onze omvang, in een andere regio. Er is een huisvestingsvraagstuk binnen haar werkgebied dat zij momenteel niet op eigen kracht kan oplossen. Collega corporaties uit die regio kijken ernaar en doen niets. In de gedachte dat we als sociale verhuurder een belangrijke verantwoordelijkheid hebben, de financiële armslag hebben en het niet ten koste gaat van onze primaire taken, ondersteunen we deze collega tijdelijk. Een vorm van collegiale ondersteuning die geheel past binnen onze visie. Verwachtingspatroon voor Het Grootslag 3.0 Maatschappelijke veranderingen dwingen ons als maatschappelijk ondernemer mee te veranderen. We komen vanuit de situatie dat corporaties bepaalden welke huisvesting goed was voor huurders (huisvesting 1.0 tot circa 1995). De fusie tot woningstichting Het Grootslag viel ongeveer samen met de verzelfstandiging van woningcorporaties door de zogenaamde bruteringsoperatie. Dat was het startsein voor een ongekende uitbreiding van het producten- en dienstenaanbod, versterkt door nieuwe taken in het BBSH 2, zoals Leefbaarheid en Wonen en Zorg (Het Grootslag 2.0). Intussen gaan we naar een situatie waarin er een zeker evenwicht ontstaat tussen vraag en aanbod op de woningmarkt. Er is een rem gezet op de soms onverklaarbare groei van dienstverlening, zorg- en welzijnsuitgaven en er wordt een stevig beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid en de eigen kracht van burgers. We gaan terug naar het gewone en dat is heel bijzonder. Op weg naar Het Grootslag 3.0! Wij ervaren de huidige tijd nadrukkelijk als tussenstation. Het is duidelijk dat we als organisatie keuzes moeten maken. Een deel van deze keuzes is al verwerkt binnen de huidige Toekomstvisie en andere keuzes nemen we mee naar onze Toekomstvisie 2016-2019. Omgevingsfactoren vragen om een andere kijk op ons vertrouwde dagelijkse werk. Daarin zetten we verschillende stappen. Denk hierbij onder meer aan: Een bezuiniging van 8½ procent op onze bedrijfskosten in 2014 die oploopt tot 11 procent in 2018. We gebruiken in deze periode twee miljoen euro uit onze reserve om de exploitatietekorten te dekken. We kunnen dit bedrag niet uit huuropbrengsten halen omdat we de betaalbaarheid niet verder onder druk willen zetten. Daarom maken we keuzes in beheer en 2 Besluit Beheer Sociale Huursector, die de wettelijke kaders voor woningcorporaties beschrijft. Pagina 5
bedrijfslasten. Denk hierbij aan een andere manier van werken en uitbesteden om kosten te reduceren, minder onderhoud uit te voeren of onderhoud op een goedkopere manier uit te voeren. We stemmen onze dienstverlening af op de specifieke vraag en op wat nodig is. We maken ook andere keuzes voor duurzaamheidinvesteringen. We stemmen deze ingrepen meer af op de reguliere onderhoudsmomenten en -activiteiten, waardoor we de kosten over een langere periode spreiden. Een andere mogelijkheid is minder investeren in nieuwbouw of zoeken naar andere verdienmodellen. De combinatie van deze maatregelen zorgt ervoor dat we vanaf 2018 uit de rode cijfers raken. Nauwere samenwerking met zorgpartijen. Door de scheiding van wonen en zorg staat de exploitatie van zorgvastgoed onder druk. De mogelijkheid van zorgpartijen om zelf te investeren met gelden uit de zorg neemt af. De vraag is wat dit betekent voor de positie van huurders in zorgwoningen. Samenwerking moet leiden tot de juiste strategische keuzes voor de toekomst van dit (zorg)vastgoed. Genoemde transitie scheiden wonen en zorg en de huidige crisis betekent eveneens een veranderende doelgroep. Dat betekent meer bewoners met een rugzakje. Oplossingen zijn in een vroegtijdig stadium signaleren, preventie en een voortvarende aanpak met andere partijen waarmee we zijn verbonden in maatschappelijke wijkteams. Dat vraagt om een duidelijke focus op klantprocessen en we investeren gericht in de ontwikkeling van onze medewerkers. Aanpassing van onze woningvoorraad. Bewoners moeten langer zelfstandig blijven wonen in hun woning. Via strategische nieuwbouw voorzien we hier voor een deel in. Niet iedere woning kan met redelijke investeringen aangepast worden tot het noodzakelijke kwaliteitsniveau. Deze woningen vallen op termijn buiten de kernvoorraad en worden afgestoten of vervangen. De ontwikkeling van een participatiesamenleving betekent dat we de dienstverlening op een andere manier moeten organiseren. De burger is niet langer consument, maar wordt producent van zijn eigen welzijn, zijn eigen leefsituatie. Dit vraagt om een andere manier van samenwerken. Bovenstaand overzicht is verre van compleet, maar geeft een beeld van de veranderingen die ons de komende jaren wachten. De voorbereidingen daarop, via onze Toekomstvisie 2016-2019 (Het Grootslag 3.0), starten in 2014 met interne- en externe rondetafelgesprekken. Met vereende kracht In de nieuwe participatiesamenleving trekken we samen op, nemen we elkaar de maat en spreken we elkaar aan op te leveren en geleverde prestaties. Wij zijn er gereed voor en zien dit als onze uitdaging voor de komende jaren. Dit vraagt van onze medewerkers dat zij zich blijven ontwikkelen; voor onze huurders, onze organisatie en niet in de laatste plaats voor hun eigen toekomst. We geven veel aandacht en energie aan (kwetsbare) huurders om ervoor te zorgen dat zij op eigen kracht verder kunnen. De stappen die wij daarin zetten, zetten we graag samen met onze huurders en andere belanghouders. Samenwerking en steunen op eigen kracht is onze boodschap. We kunnen uw hulp daarbij goed gebruiken! J. Th. (Hans) Kröger directeur bestuurder Pagina 6
1.1 Inleiding De gevolgen van geschetste ontwikkelingen zijn uitgewerkt in dit werkplan en de begroting. Het werkplan wordt beheerst door de organisatorische gevolgen van de huidige maatschappelijke transities en de gevolgen van de verschillende heffingen waar we mee geconfronteerd worden. Net zoals dat voor de begroting van 2013 gold, is er nog (steeds) veel onduidelijk over de Herzieningswet en de uitwerking van de DAEB-regels. Er is wel veel duidelijk over de financiële effecten van de verschillende akkoorden. Als de definitieve besluitvorming in de Tweede en Eerste Kamer tot andere keuzes of effecten leidt, dan stellen we onze begroting tijdig bij. 1.2 Heffingen en huurbeleid Door de deal tussen Aedes en het kabinet is de verhuurdersheffing politieke realiteit geworden. Deze heffing treft huurders en woningcorporaties hard. De verhuurdersheffing betekent een verdere aanslag op de betaalbaarheid van het huren en corporaties moeten bezuinigen op hun bedrijfslasten. Ons aandeel in de verhuurdersheffing bedraagt voor 2014 1,3 miljoen euro. Deze heffing loopt op tot 1,9 miljoen euro per jaar in 2018. De solidariteitsheffing die nodig is voor de sanering van collega-corporaties bedraagt in 2014 0,5 miljoen euro. De ontwikkeling in de jaren daarna hangt sterk af van de gebeurtenissen in de sector. Dat bovenstaande gevolgen heeft voor de huren is onvermijdelijk. Het regeerakkoord uit 2012 rekende af met de lange periode van inflatievolgend huurbeleid. Deze beleidslijn wordt door dit kabinet voortgezet, hoewel wij zelf kunnen bepalen in hoeverre wij dit toepassen. Een slimme zet van de politiek. De corporatie die efficiënt werkt en strategisch de juiste keuzes maakt kan immers met minder huurverhoging toe. Benchmarks op bedrijfslasten- en huurprijzenratio s leiden op termijn tot maatschappelijke disciplinering. In een ontspannen woningmarkt leidt dit tot een heftige afzetconcurrentie. Goede ontwikkelingen! Het zorgt voor de korte termijn jammer genoeg opnieuw voor huurverhogingen die fors uitstijgen boven het niveau van de inflatie. De mogelijkheid van de inkomensafhankelijke huurverhoging raakt huishoudens met lage middeninkomens stevig en onredelijk. De onredelijkheid zit in het feit dat deze groep vaak hogere netto woonlasten heeft voor hun huurwoning dan een koper in vergelijkbare omstandigheden. Voor de inkomensgroep boven de 33.614 bedraagt de extra verhoging 2 procent boven inflatie en voor de inkomens vanaf 43.000 zelfs 4 procent boven inflatie. Wij doen daar niet aan mee! Het huidige woningwaarderingstelsel wijzigt per 1 juli 2014. De huidige wijzigingsvoorstellen zijn een compromis tussen het ministerie, de Woonbond Aedes en IVBN. De basis van de nieuwe regeling is de aangepaste woningwaardering waarvan de punten voor woonomgeving en woningtype worden geschrapt. De WOZ-waarde van een woning telt voor een kwart mee in de nieuwe waardering. Als de nieuwe maximaal toegestane huurprijs lager is dan de huidige huurprijs, kan de bewoner om een huurverlaging vragen. Als de regeling definitief is, herrekenen we onze streefhuren. 1.3 Financiële positie woningstichting Het Grootslag We hebben de effecten van de huidige akkoorden in combinatie met de investeringsbegroting doorgerekend voor de eerstkomende tien jaar. Daaruit blijkt dat we de heffingen en vennootschapsbelasting kunnen betalen, zonder vergaande maatregelen in onze bedrijfsvoering te treffen. In dit werkplan maken we duidelijk hoe dat kan. Pagina 7
1.4 Leeswijzer Het werkplan is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 behandelt onze visie en missie, de basis voor de uitvoering in 2014. Onze organisatiedoelstellingen vindt u in paragraaf 2.3. In de volgende hoofdstukken vindt u de uitwerking van de voorgenomen activiteiten voor het jaar 2013 volgens de volgende indeling: 3. Klant en Wonen 4. Leefbaarheid / wonen en zorg 5. Duurzaam vastgoed en onderhoud 6. Organisatie en bedrijfsvoering 7. Kengetallen 8. Financiële continuïteit Tenslotte Dit werkplan is een samenvatting van de ideeën en ervaringen die we binnen de werkorganisatie van woningstichting Het Grootslag delen. We danken alle medewerkers voor hun inzet bij het tot stand komen van dit werkplan en deze begroting. We wensen u veel leesplezier. Heeft u vragen of ideeën? We horen ze graag van u! Wervershoof, 1 november 2013 Pagina 8
2. STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN Eind 2011 stelden we onze Toekomstvisie Richting, Ruimte en Ruggensteun vast. Het is ons kompas voor de jaren 2012 tot en met 2015. Dit werkplan is de derde en voorlaatste van deze cyclus. In 2014 starten we de voorbereidingen voor de volgende cyclus. In dit hoofdstuk lichten we onze strategie toe. We geven ook aan op welke onderdelen we eerdere keuzes wijzigen. 2.1 Missie In onze missie ligt besloten waarom wij bestaan. Het is een korte en bondige merkbelofte : Ons huis, uw thuis. 2.2 Visie De visie op ons functioneren, bestaat uit de bundeling van onze belangrijkste kwaliteiten, volgens onze belanghouders. Deze elementen zijn opgetekend tijdens de rondetafelgesprekken in 2011 en vormen met de missie de basis van onze Toekomstvisie. Deze elementen zijn: Dichtbij Maatschappelijk Samen Uitgeschreven leidt dit tot de volgende visie: Woningstichting Het Grootslag is een lokaal verankerde, klantgerichte onderneming die investeert in Wonen, Welzijn en Zorg en daarin haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. 2.3 Strategische organisatiedoelen Wat willen we met onze missie en visie bereiken? Dit hebben we in onze Toekomstvisie uitgewerkt in de volgende doelstellingen: Primaire taken Doelstelling 1: Zorgen voor huisvesting voor diegenen die daar op grond van inkomen en/of beperkingen niet zelfstandig in kunnen voorzien binnen ons werkgebied. Doelstelling 2: Realiseren en beheren van maatschappelijk vastgoed. Klant, samenwerking en maatschappelijk Doelstelling 3: We werken op basis van gelijkwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid. Doelstelling 4: Met een gezamenlijk doel werken we met belanghouders, waarbij ieder zijn deel levert/betaalt. Doelstelling 5: Onze bijdrage aan de leefbaarheid van de kleine kernen is samen te werken aan de kracht van de gemeenschap en de voorzieningen. Doelstelling 6: We leveren maatwerk; op specifieke behoefte afgestemde producten en diensten. Pagina 9
Organisatie, Governance en financiën Doelstelling 7: Duurzaam(heid) is een voorwaarde, die geldt voor onze relaties, producten en diensten. Doelstelling 8: Goed bestuur en transparantie maken onderdeel uit van ons handelen en borgen toezicht, verantwoording, sturing en beheersing. Doelstelling 9: Ontwikkelen is een collectief proces en maakt integraal onderdeel uit van de ondernemingsstrategie. Toelichting: Doelstelling 1 vermeldt: binnen ons werkgebied De voorgenomen overname van appartementen in Langedijk voldoet daar niet aan. Met nadruk vermelden we dat het hier om een tijdelijke collegiale ondersteuning gaat, die niet ten koste gaat van onze primaire taken. 2.4 Prestatievelden BBSH Onze doelstellingen liggen in het verlengde van de taken die zijn opgenomen in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Het BBSH bevat de wettelijke regels waaraan woningcorporaties (en gemeentelijke woningbedrijven) zich moeten houden. Volgens het BBSH moeten onze werkzaamheden op het terrein van de volkshuisvesting liggen en beschrijft zes prestatievelden: 1. kwaliteit van de woningen 2. verhuur van de woningen 3. betrekken van bewoners bij beleid en beheer 4. financiële continuïteit 5. leefbaarheid 6. wonen en zorg Onze activiteiten in 2014 liggen op deze velden. 2.5 Organisatieperspectief Om onze missie en doelstellingen te kunnen realiseren hebben we voor onze organisatie Kritische SuccesFactoren vastgesteld. Dat geeft onze organisatie werkbare handvatten. Op deze punten meten we het presteren van onze organisatie en zij vormen de basis voor zelfevaluatie. Pagina 10
3. KLANT EN WONEN 3.1 Onze ambities voor 2014 We bieden op specifieke behoefte afgestemde producten en diensten in betaalbare woningen volgens het principe 'Ons huis uw thuis'. We kiezen daarbij voor effectieve communicatie en informatie waarbij het uitgangspunt is dat onze klant zelf het kanaal van zijn keuze bepaalt. We stimuleren daarbij zoveel mogelijk het gebruik van digitale kanalen. Onze speerpunten voor 2014 zijn: Speerpunten Verkoop van woningen aan zittende bewoners Klant- en marktgericht woonruimteverdeelsysteem Toegankelijke en actuele website Uitbreiding gebruik Mijn Grootslag Implementatie nieuw participatiebeleid Te meten resultaatgebieden Verkoopresultaten Kortere wachttijden voor jongeren Inzet van facebook Inzet van twitter bij dagelijks onderhoud Aantal klanten dat Mijn Grootslag gebruikt Gebruik van verschillende inspraakpodia en -vormen Maatschappelijke effecten: 1. Meer mogelijkheden om (eigen) huurwoning te kopen en het bevorderen van koopmogelijkheden voor de middeninkomens. 2. Meer mogelijkheden voor starters. 3. Uitbreiding van participatie- en communicatiemogelijkheden. 4. Verbinding met de maatschappij, dat zich uit in een positief draagvlak en een positief imago. 3.2 Doelgroep ontwikkelingen We hebben te maken met verschillende maatschappelijke ontwikkelingen die betekenis hebben voor de samenstelling van de doelgroep die we huisvesten. In hoofdstuk 1 zijn de EU-norm en het scheiden van wonen en zorg als belangrijkste elementen aangeduid. Daarnaast spelen zaken als de crisis en demografische bevolkingsopbouw een grote rol. Laatstgenoemd aspect uit zich in een sterke vergrijzing, ontgroening en een forse toename van het aandeel alleenst aanden. Dit betekent dat we meer ouderen huisvesten, meer mensen met een beperking, meer huurders met een laag inkomen en meer huurders die een beroep doen op de geestelijke gezondheidszorg. Kortom, we huisvesten meer mensen met (meervoudige) problematiek en dat vraagt om daar als organisatie op in te spelen. Pagina 11
3.3 Verhuur van woningen De huidige verhuur staat vooral in het teken van een onzekere vastgoedmarkt. Het gemiddeld aantal reacties op vrijkomende woningen is groot, maar dat biedt vaak geen zekerheid dat woningen gemakkelijk verhuurd worden. Het komt regelmatig voor dat we een woning pas aan kandidaat tien of twintig verhuren. In sommige kernen of voor sommige woningen moeten we een tweede of zelfs derde keer adverteren, of de doelgroep aanpassen, voor we een kandidaat hebben. Het zegt veel over de huidige markt: er is sprake van (grote) onzekerheid bij mensen, ze beslissen niet gemakkelijk om te verhuizen en er is geen sprake van een omvangrijk woningtekort. Momenteel wordt de Regionale Huisvestingsverordening geëvalueerd. Als het aan ons ligt, dan ontstaat meer ruimte om in te spelen op de veranderende marktomstandigheden. De gemiddelde wachttijd voor een sociale huurwoning is ruim 4 jaar in onze regio, maar de gemiddelde zoektijd bedraagt ruim één jaar 3. Dit betekent dat veel woningzoekenden zich preventief inschrijven. Een zoektijd van één jaar duidt erop dat de spanning op de sociale huurmarkt in West-Friesland beperkt is. De verschillen tussen gemeenten in de gemiddelde zoektijd zijn niet groot. Ook blijkt dat de gemiddelde zoektijd het kortst is voor de doelgroep senioren: ca een half jaar. Dit betekent dat woningen waarnaar minder vraag is, direct verhuurd kunnen worden via bijvoorbeeld loting of directe toewijzing, het zogenaamde toonbankmodel. Deze vormen bieden betere kansen voor jongeren om sneller aan een woning te komen en beperkt het administratieve verhuurproces. 3.4 Verkoop Hoewel het consumentenvertrouwen voorzichtig toeneemt en de vastgoedcrisis de bodem lijkt te bereiken, is het nog steeds moeilijk om woningen te verkopen. Daarbij maakt het nauwelijks uit of we via de Slimmer Kopen formule verkopen of via reguliere verkoop. De koopprijzen zijn zeer aantrekkelijk door de prijsdalingen van de afgelopen jaren en de lage hypotheekrente. Onzekerheid over waardeontwikkeling, baan en toekomst maken potentiële kopers echter voorzichtig. De opnieuw aangescherpte leningsvoorwaarden maken het starters niet gemakkelijk. De marktomstandigheden in de kernen verschillen van elkaar. De afzet van (koop)woningen in de kern Andijk is van de drie grootste kernen 4 het moeilijkst. Dit leidt vaak tot langdurige leegstand als we een woning na een verhuizing willen verkopen. Als antwoord daarop willen we in 2014 meer bestaande woningen aan zittende bewoners verkopen. Daarmee besparen we leegstandskosten, verkoopkosten en veel tijd. Deze besparingen kunnen we mogelijk inzetten voor verkoop bevorderende maatregelen, zoals een koopkorting. Daarmee bieden we vooral de lage middeninkomens de kans om een woning te kopen. 3.5 Klanten betrekken bij beleid en beheer In ons nieuwe participatiebeleid zetten we nadrukkelijk in op verbinding met huurders en samenleving. We bouwen met elkaar aan een nieuwe samenleving. De maatschappelijke positie van woningcorporaties, de kerntaken en onze visie dwingen tot vergaande samenwerking met een breed scala van belanghebbenden. Via samenwerking met onze klanten, welzijns- en zorginstellingen, gemeenten en ondernemers kunnen we de noodzakelijke transformatie tot participatiesamenleving 3 Companen, West-Friesland Regionale en vraag gestuurde woningbouwprogrammering 2013-2020 4 Andijk, Drechterland en Wervershoof Pagina 12
tot een succes maken. Onze kernwaarden, Dichtbij, Maatschappelijk en Samen, beloven bovendien niets minder dan dat. Aan de wijze waarop we communiceren en participeren is nog veel te verbeteren. We gebruiken vaste kanalen, vaste vormen en vaste groepen waarmee we eigenlijk steeds hetzelfde doen (participatie oude stijl). In de toekomst zetten we bewust in op diversiteit. We hebben veel verschillende klantgroepen, er zijn verschillende belangen en we hebben een belangrijke maatschappelijke functie. Dat noodzaakt tot andere keuzes als het om inspraak en communicatie gaat. Dit betekent dat we verschillende thema s aan verschillende en deels nieuwe inspraakgroepen willen voorleggen. Het betekent ook dat we meer gebruik maken van social media en dat we nog meer bereid zijn om de organisatie te richten op de maatschappelijke belangen die wij dienen. 3.6 Huurdersvertegenwoordiging We werken nauw samen met huurdersvereniging De Driehoek en bewonerscommissies. Deze samenwerking hebben we in 2013 geëvalueerd. Op basis hiervan kiezen we met ingang van 2014 voor een iets andere invulling dan we de laatste jaren gewend zijn. Dit is vastgelegd in een nieuwe visie op participatiebeleid, waaraan we met huurdersvereniging de Driehoek de laatste hand leggen. De afronding en implementatie van dit beleid staat voor 2014 op de agenda. Het effect daarvan is dat we iets meer afstand nemen van de strikte overlegagenda bij de huidige bewonerscommissies en ons meer richten op de behoefte van deze commissies. De realiteit leert dat sommige bewonerscommissies vooral behoefte hebben aan een luisterend oor en hulp bij belangrijke dagelijkse gebeurtenissen in hun woongebouw. Andere bewonerscommissies vragen juist om professionelere ondersteuning en duidelijke overlegkaders. We proberen de individuele bewonerscommissies zo goed mogelijk te ondersteunen door aan te vullen op hun wensen en werkwijze. We kiezen ook voor een andere benadering bij ons toekomstig overleg met huurdersvereniging de Driehoek. We hebben al heel lang een uitstekende relatie met elkaar. Er is over en weer veel vertrouwen. Dit heeft er voor gezorgd dat de Driehoek bijna onderdeel van onze interne organisatie is geworden. De ongewilde consequentie daarvan is dat dit ten koste gaat van de inbreng van onze huurders. Het is niet zo dat onze huurders daar direct de dupe van zijn geworden, maar de stem van huurders mag meer doorklinken in de beleidsontwikkeling. In de nieuwe opzet willen we dat De Driehoek de verbinding met haar achterban vergroot. Dat Vraagt zowel van onze organisatie als De Driehoek een andere insteek. We streven naar een werkvorm waarbij we eerder en consequenter met De Driehoek overleggen over beleidsontwikkeling. Eerder betekent dat we beleid vanaf de basis met elkaar ontwikkelen en we ze niet alleen om een oordeel vragen over volledig uitgekauwde beleidsstukken. We dagen ze daarbij uit om de stem van hun achterban door te laten klinken in de uiteindelijke besluitvorming. Ze moeten zelf manieren ontwikkelen om hun achterban te betrekken. Daar zijn ze inmiddels mee gestart. Wanneer in een complex sprake is van een leefbaarheidproject, grootschalig onderhoud of herstructurering, dan wordt een tijdelijke projectgroep opgericht. Binnen ons participatiebeleid heeft deze bewonersvertegenwoordiging een formele rol en is zij onze gesprekspartner bij projecten. 3.7 Maatschappelijke vertegenwoordiging Naast de behoefte om de huurders, individueel en collectief een stem te geven, ontstaat een groeiende behoefte aan maatschappelijke inspraak. We zijn een instelling met een belangrijke maatschappelijke taak. Die taak gaat voor ons verder dan de inhoud van de Overlegwet huurder Pagina 13
verhuurder. We delen de conclusie uit het onderzoeksrapport De balans verstoord waarin wordt gesteld dat maatschappelijke ondernemingen niet van de staat of van de markt zijn, maar van de samenleving zelf. Deze bewering past helemaal bij onze huidige visie en betekent dat we op zoek gaan naar een manier om de samenleving een stem te geven bij belangrijke ontwikkelingen op ons werkterrein. Dit voornemen werken we in 2014 samen met huurdersvereniging De Driehoek uit. 3.8 Betaalbaarheid Een onderwerp dat sinds het woonakkoord enorm in de belangstelling staat is de betaalbaarheid van het wonen. De combinatie van verhuurders- en saneringsheffing en de vennootschapsbelasting zet de huren verder onder druk en zorgt voor onacceptabele woonlastenquote s. Ondanks de geringe gemiddelde streefhuur van 65 procent van maximaal toegestaan, zorgt de hoge kwaliteit van onze woningvoorraad voor een hoog huurniveau. Dat is ook een van de redenen waarom we in de nieuwbouw een maatje minder groot willen bouwen. Dat betekent niet dat we daarmee veel goedkoper bouwen. We kiezen bewust voor kwalitatief goede levensloopbestendige woningen met een hoge toekomstwaarde. Dat is op lange termijn goedkoper en daarmee belangrijk voor onze financiële continuïteit. De maximaal toegestane huurstijging voor 2014 is afhankelijk van de inflatie over 2013 en het inkomen van de huurder(s), volgens onderstaande tabel. Tabel jaarlijkse huurverhogingen Inkomen* minder dan of gelijk aan 33.614 Inkomen* meer dan 33.614, doch minder dan of gelijk aan 43.000 Inkomen* meer dan 43.000 1,5 procent boven inflatie 2,0 procent boven inflatie 4,0 procent boven inflatie *inkomensniveau in peiljaar 2011 De gemiddelde inflatie over 2013 ligt momenteel op 2,8 procent. Dat betekent dat we de primaire doelgroep op basis van dit percentage een huurverhoging mogen doorberekenen van 4,3 procent in 2014. Omdat wij niet meer vragen dan we nodig hebben en we oog hebben voor de woonlastenproblematiek, gebruiken niet de volledige 1,5 procent, maar 0,7 procent. De geraamde huurverhoging 5 wordt dan 0,7 procent + 2,8 procent = 3,5 procent. Om de woonlasten van onze huurders op termijn betaalbaar te houden, is het verduurzamen van onze woningvoorraad noodzakelijk. Een deel van de (extra) investeringen wordt terugverdiend via een huuraanpassing. Daar hebben we in 2012 de condities voor vastgesteld, goedgekeurd door huurdersvereniging De Driehoek. Uitgangspunt is dat het wooncomfort belangrijk toeneemt en de extra huurverhoging minder is dan de directe besparing op de energielasten. 3.9 Huurachterstanden De koopkracht daalt al een aantal jaren achtereen en steeds meer mensen verliezen hun baan. Het einde van de crisis lijkt aanstaande, maar dat betekent niet dat er op korte termijn vooruitzichten zijn op economisch herstel en verbetering van de koopkracht. Dit beeld zien we terug in het aantal huurders dat problemen krijgt met het tijdig betalen van de maandelijkse huur. Het aantal mensen 5 Het definitieve inflatiepercentage over 2013 zal nog wel iets wijzigen. Pagina 14
dat een betalingsregeling treft of in termijnen betaalt neemt toe. De standaard procedureafspraken waarmee we deze problematiek aanpakken lijkt steeds minder te voldoen. Maatwerk en een goed maatschappelijk vangnet zijn noodzakelijk. Consequentie is dat we het percentage voor afboekingen wegens oninbaarheid daarom voor het eerst sinds 1995 verhogen tot 0,4 procent van de bruto huursom. Dit was 0,3 procent. Het is vervelend dat dit moet, maar wel de huidige realiteit. Relevant is de ontwikkeling van deze cijfers in de sector. Achterliggende vraag is of we het wel goed doen. Het antwoord is dat we bijzonder goed presteren. De voorlopige cijfers van Corporaties in perspectief 2012 van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting geven geen apart cijfer voor huurderving door oninbaarheid. Een vergelijk is echter mogelijk omdat totaalscores worden genoemd voor huurderving door oninbaarheid en leegstand én scores voor de gemiddelde huurachterstand bij corporaties. De combinatie van deze twee gegevens zegt niet alles, maar wel veel. We scoren op beide onderdelen significant beter dan het referentiegemiddelde 6 en het landelijk gemiddelde. De huurderving wegens oninbaarheid en leegstand bedroeg bij ons 0,7 procent van de jaarhuur in 2012. De referentiescore bedraagt 1,5 procent en het landelijk gemiddelde 2,1 procent. Ons percentage huurachterstand bedroeg 0,6 procent van de jaarhuur in 2012. De referentiescore bedroeg 1,0 procent en het landelijke gemiddelde 1,3 procent. 3.10 Cijfers Nummer Omschrijving Begroot totaal Begroot gemiddeld per VHE (2.571) 1. Bijdrage huurdersvereniging De 15.000 5,83 Driehoek 2. Grootverslag 16.000 6,22 3. Klantrelatiemanagement 10.000 3,89 6 Een klasse-indeling op basis van een vergelijkbaar corporatieprofiel. Pagina 15
4. LEEFBAARHEID / WONEN EN ZORG 4.1 Onze ambities voor 2014 We nemen afscheid van de verworvenheden van de verzorgingsstaat. Het is goed dat er op iedereen druk wordt uitgeoefend om deel te nemen aan de samenleving. Mensen zijn zelf verantwoordelijk voor de inrichting van hun leven en de maatschappij waar zij deel van uitmaken. Onze bedrijfsvoering is erop gericht om de mensen en instellingen een stem te geven bij beleid en uitvoering. De realiteit is dat niet iedereen dit op eigen kracht kan. Waar dat nodig en mogelijk is, staan we klaar voor deze mensen. We doen dat samen met maatschappelijke partners en gemeenten. Onze speerpunten voor 2014 zijn: Speerpunten Te meten resultaatgebieden Zelfredzame doelgroep Minder stijgende huurachterstand dan referentiegemiddelde Doorlooptijden en inzet bij bewonersbegeleiding Maatschappelijk effecten: 1. Leefbare buurten en wijken. 4.2 Leefbaarheid in dorpen en wijken De grootste uitdaging is het behouden en realiseren van vitale wijken en dorpen. Vitale wijken en dorpen zijn dorpen en wijken met goede voorzieningen, waarin de bewoners goed wonen, elkaar kennen en de bewoners bijdragen aan de leefbaarheid in de buurt. De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling stelde: De transformatie slaagt alleen als maatschappelijke initiatieven ruimte krijgen om publieke zaken naar eigen waarde en inzichten te organiseren. Daar geloven wij in. De participatiesamenleving gebruikt de kracht van bewoners. Als ervaringsdeskundigen zijn zij onze logische samenwerkingspartners. Overheveling van taken in het sociale domein naar gemeenten, de kerntakendiscussie bij woningcorporaties en de bezuinigingen zullen een impuls voor samenwerking in wijken en buurten betekenen. Dit vraagt van gemeenten, zorg- en welzijnspartijen, corporaties en politie om samenwerking die verder gaat dan de partijen gewend zijn. Het wordt voor steeds meer partijen duidelijk dat geen van allen het op eigen kracht redt en zeker niet zonder de hulp en inzet van burgers. Naast strategische samenwerking vraagt dit om een gedeeld beeld van de problematiek en een optimale afstemming met het operationele niveau. Een participatiesamenleving stelt hoge eisen aan maatschappelijke organisaties. We moeten allereerst de voorwaarden creëren voor effectieve participatie. Dat vraagt om voldoende middelen, doorzettingsvermogen en voorbeeldgedrag. In 2014 werken we daar op verschillende manieren aan. In de in 2013 vastgestelde prestatieovereenkomsten met de gemeente Drechterland en Medemblik is vastgelegd dat we samenwerken aan leefbaarheidprojecten. Deze projecten leveren een bijdrage aan de kwaliteit van buurten en wijken. We continueren ook het Beste Buurt Idee. Dat biedt huurders en organisaties de mogelijkheid om initiatieven te ontwikkelen die de leefbaarheid en de Pagina 16
sociale cohesie in de buurt versterken. Het is de bedoeling om de huidige commissie, bestaande uit vertegenwoordigers van De Driehoek en onze organisatie, op te heffen en De Driehoek dit voortaan alleen te laten uitvoeren. Dat biedt ze een goede mogelijkheid om te bouwen aan contacten met hun achterban. We werken dit begin 2014 met de huurdersvereniging uit. Ook sponsoren we diverse verenigingen in ons werkgebied door het plaatsen van reclameborden of het adverteren in hun bladen. De Sinterklaasintochten en de verschillende kerkenveilingen kunnen ook in 2014 op onze steun rekenen. In 2012 zijn we een overlegcyclus gestart met de dorpsraden in ons werkgebied. Doel van deze overleggen is samen stil te staan bij de ontwikkelingen in de verschillende kernen en vast te stellen wat we daarbij voor elkaar kunnen betekenen. In 2013 zijn voor het eerst samen met de gemeente Medemblik en dorpsraden gemeenschappelijke wijkschouwen gehouden. Het doel daarvan is tweeledig: zorgen voor een betere aansluiting op het beleid én zorgen voor een effectievere en efficiëntere uitvoering. We onderzoeken in 2014 hoe we de dorpsraden ook op ander manieren kunnen betrekken bij ons werk. 4.3 Extra aandacht aan individuele klanten De meeste van onze klanten redden zich op eigen kracht. De groep die hulp nodig heeft, groeit echter gestaag. Dat legt druk op onze organisatie. We realiseren de extra aandacht die dit vraagt met onze huidige personeelsformatie en bestaand budget. Dat vraagt om de juiste deskundigheid en een gerichte aanpak, waarbij we zelf binnen korte tijd resultaat boeken of doorverwijzen. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat wij de zorg en begeleiding van huurders met (meervoudige) problemen overnemen. Als toch meer tijd nodig is voor deze werkzaamheden, dan moeten we daarvoor de ruimte vinden door efficiëntere processen en keuzes in onze dienstverlening, zoals de verdergaande digitalisering. De teams moeten hiervoor zelf de ruimte creëren. Huurders die een steuntje in de rug nodig hebben, die al enkele jaren van ons huren en de woning eens willen opknappen, kunnen een eenmalige kleine vergoeding van ons ontvangen. Hiervoor gebruiken we het Grootslag Ondersteunings Budget (GOB). 4.4 Samenwerking met zorg en welzijn Onderdeel van de ingezette maatschappelijke transitie is de uitvoering van welzijn- en zorgtaken op wijkniveau. De gemeente Medemblik heeft hiervoor als pilot het Wijkteam Andijk opgericht in 2013. Wij participeren ook in dit Wijkteam. Doelstelling is zorg en welzijn dichter bij de burger te brengen, zorgvragen op wijkniveau op te vangen en vrijwilligerswerk in de wijk te stimuleren. Door samenwerking tussen verschillende maatschappelijke organisaties bestaat het Wijkteam momenteel Pagina 17
uit de volgende disciplines: opbouwwerker, WMO-consulent, jongerenwerker, medewerker welzijnsplein en CJG, Maatschappelijk werker, wijkverpleegkundige en een woonconsulent. Door deze multidisciplinaire samenwerking kunnen de medewerkers van de verschillende organisaties die in het Wijkteam participeren de lijnen kort houden. Dat werkt goed en bespaart tijd en geld. Zij werken niet van achter een bureau maar gaan de buurt in. De medewerkers gaan uit van wat iemand zelf wil en kan. Als dat door omstandigheden moeilijk gaat, kijken zij of iemand uit de omgeving wellicht kan helpen of dat er vrijwillige hulp ingezet kan worden. Daarnaast werkt het Wijkteam Andijk samen met veel lokale en regionale organisaties. Wanneer deze werkwijze succesvol is, worden ook op andere plaatsen wijkteams geformeerd. Het scheiden van wonen en zorg betekent nieuwe en complexe vraagstukken. De lagere Zorg Zwaarte Pakketten 7 verliezen hun woonindicatie. Het gevolg daarvan is dat het aantal intramurale verzorgingshuisplaatsen de eerstkomende jaren afneemt. Transformatie tot reguliere verhuur of zwaardere zorg ligt voor de hand. Daarmee ontstaat een ander, veel ongunstiger, verdienmodel. Als deze transformatie niet lukt, kan dat tot sluiting van verzorgingshuizen leiden. Dat leidt vervolgens weer tot problemen voor de bewoners van in- en aanleunwoningen. Voor veel van de dagelijkse routine is een toenemend deel van onze bewoners afhankelijk van de diensten vanuit het verzorgingshuis. De huidige situatie biedt kansen door de samenleving meer te betrekken bij het werk dat in verzorgingshuizen wordt verricht. Inmiddels oriënteren we ons met zorgpartijen 8 in onze regio op deze ontwikkelingen. Doel is het ontwikkelen van flankerend beleid zodat we wonen en zorg bij bestaande verzorgingshuizen kunnen continueren. Geschetste ontwikkelingen leveren risico s op voor de toekomstige mogelijkheden van gecombineerde woon-/zorgvoorzieningen. Dat vraagt om een deugdelijke risicoanalyse voordat investeringsbesluiten in zorgvastgoed worden genomen. Geschetste situatie betekent dat mensen met een beperking en ouderen langer zelfstandig thuis blijven wonen. Dat vraagt om maatregelen om de noodzakelijke hulp en zorg te regelen én om de juiste woningen. 4.5 WonenPlus We werken al lang en nauw samen met WonenPlus. Wij ondersteunen dit met raad en daad en bieden onze kantoorfaciliteiten regelmatig aan voor overleg en training van vrijwilligers. Ook ondersteunen wij dit goede werk financieel omdat WonenPlus een belangrijke bijdrage levert aan het langer zelfstandig wonen van ouderen en mensen met beperkingen. Voor een groot deel een doelgroep die wij huisvesten. 7 Zorg Zwaarte Pakket; een indicatiesysteem dat aangeeft op welke zorg men recht heeft 8 Esdégé-Reigersdaal, Leekerweide, Omring en Wilgaerden Pagina 18
4.6 Maatschappelijk vastgoed Met de verhuur van GOED-en, dorpshuizen en een multifunctionele accommodatie leveren we belangrijke bouwstenen voor vitale kernen, die op eigen kracht verder kunnen. De veranderende regels rondom het eigendom en beheer van maatschappelijk vastgoed, kunnen op termijn betekenen dat we andere keuzes moeten maken voor beheer en exploitatie. Eind 2013 wordt de nieuwbouw van sociaal cultureel centrum de Schoof in Wervershoof opgeleverd. Daarmee is Wervershoof tot in lengte van jaren verzekerd van een huiskamer voor allerlei maatschappelijke processen. 4.7 Cijfers Hieronder zetten we nog een aantal belangrijke cijfers met betrekking tot leefbaarheid en maatschappelijke opgaven voor u op een rij. Nummer Omschrijving Begroot totaal Begroot per VHE 1. Bijdrage in het kader van leefbaarheid: Project(en) gemeente Medemblik 25.000 Project(en) gemeente Drechterland 25.000 Pancratius kerk 18.500 Lokaal verenigingsleven en overig 30.000 Totaal bijdragen i.h.k.v. leefbaarheid 98.500 38,31 2. Beste Buurt Idee 15.000 5,83 3. Grootslag Ondersteuningsbijdrage 8.000 3,11 4. Bijdrage WonenPlus 8.250 3,21 5. Bijdrage Bewonerscommissies 8.000 3,11 Pagina 19
5. DUURZAAM VASTGOED EN ONDERHOUD 5.1 Onze ambities voor 2014 We streven naar kwalitatief hoogwaardig en duurzaam vastgoed, dat naar aard en omvang afgestemd is op onze maatschappelijke taken. Het formuleren van een kernvoorraad voor de toekomstige verhuur is daarvoor noodzakelijk. Onderhoud en nieuwbouw zijn gericht op een hoge toekomstwaarde, tegen scherpe kosten. Onze speerpunten voor 2014 zijn: Speerpunten Geactualiseerd strategisch vastgoedbeleid Procesoptimalisatie uitvoering Te meten resultaatgebieden Voltooiing complexbeheerplannen Doelgerichte en doelmatige uitvoering van het dagelijks- en planmatig onderhoud Voltooiing EPA-labeling Implementatie nieuwe woningwaardering, actualisatie streefhuren Maatschappelijk effect: Voldoende goede woningen en betaalbare woonlasten. 5.2 Strategisch vastgoedbeleid (SVB) Er is in 2012 en 2013 op uitgebreide schaal onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen van de woningmarkt. Het WoON is een periodiek terugkerend onderzoek dat door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het CBS wordt uitgevoerd. Companen heeft in opdracht van gemeenten onderzoek gedaan naar Regionale en vraaggestuurde woningbouwprogrammering 2013-2020 in West-Friesland. Tenslotte heeft de Stec groep in 2013 in opdracht van corporaties in Noord-Holland noord en Aedes een onderzoek gedaan naar de marktkansen voor Noord-Holland noord. Deze onderzoeken bieden de kaders voor ons toekomstig vastgoedbeleid. Het is jammer dat de onderzoeken niet allemaal hetzelfde verhaal vertellen. Waar Companen een forse uitbreidingsbehoefte schetst, is de Stec groep een stuk voorzichtiger over deze mogelijkheid. De belangrijkste conclusies uit deze en andere onderzoeken voor ons toekomstige vastgoedbeleid zijn: De effecten van de economische crisis zijn duidelijk zichtbaar in de woonwensen van de West-Friezen. 46 procent van de verhuisgeneigden geeft de voorkeur aan een huurwoning en dat is hoog als men in aanmerking neemt dat de West-Friese woningvoorraad voor 30 procent uit huurwoningen bestaat. Ongeveer tweederde van de starters zoekt een huurwoning. Van de senioren zoekt 75 procent een huurwoning, maar in de praktijk is de vraag naar huurwoningen voor senioren niet zo groot. Een deel van de senioren wenst een sociale huurwoning, maar heeft daar door een te hoog inkomen geen recht op. De sterke groei van 55 en 75-plussers markeert een veranderende kwaliteitsvraag. Er is vooral behoefte aan levensloopbestendige woningen / zorggeschikt woningaanbod. Stop met het bouwen van starterswoningen, de huidige woningvoorraad bestaat al uit heel veel starterswoningen. Genoemde uitkomsten passen we al jaren toe bij onze voorraadkeuzes. Pagina 20