Vingerwijzingen voor het betrekken van leraren bij kwaliteitsinitiatieven

Vingerwijzingen voor het betrekken van leraren bij kwaliteitsinitiatieven

Inhoudsopgave Introductie... 5 Doel van de handleiding... 5 Opzet van de handleiding.... 5 Onderwijskwaliteit... 8 Over Kwaliteit en Kwaliteitsborging... 9 De rol van de docent in de verbetering van de onderwijskwaliteit... 10 De principes van een continu verbeteringsproces... 11 Aan de slag: verschillende belangrijke aandachtsgebieden... 13 De PCDA-cyclus volgens het Europees referentiekader en de verschillende activiteitsgebieden... 15 Hoofdstuk 1 Fase van voorbereiding en planning.... 17 1.1 TONEN VAN LEIDERSCHAP... 17 Deelname aan het programma... 18 Neem het initiatief... 18 Toon betrokkenheid... 19 Creëer meer leiders... 19 Coach de inspanningen van anderen... 19 Verwijder obstakels en belemmeringen... 20 1.2 CREEER BEWUSTWORDING... 21 Creëer uw persoonlijke bewustwording... 21 Creëer overeenstemming... 22 Kom een tijdslimiet overeen... 22 Definieer en informeer de belanghebbenden... 22 1.3 Aanbevelingen... 24 Hoofdstuk 2. Implementatie... 26 Introductie... 26 2.1 KIES EERSTE INSPANNINGEN IN DUIDELIJKE GEBIEDEN DIE EEN KANS VAN SLAGEN HEBBEN.. 26 Pak angst en weerstand aan... 27 Pak gevoelige kwesties aan die ook belangrijk zijn voor de belanghebbenden... 28 Begin met de processen die u al beheerst en probeer het systeem te verbeteren... 28

Begin het verbeteringsproces op het hoogst mogelijke niveau... 28 2.2: STIMULEER TEAMWERK... 29 Zorg ervoor dat iedereen deel uitmaakt van het verbeteringsteam... 29 2.3: GEEF STEUN/SCHOLING/OPLEIDING EN ONDERWIJS... 30 Faciliteer teamontwikkeling en activiteiten... 30 Continu scholing van managers en leiders van kwaliteitsprocessen... 31 Steun en versterk het teamgedrag en de teamprestatie... 31 Waardeer inspanning en aanpak, niet alleen de resulaten... 31 2.4 DOELGERICHTE COMMUNICATIE... 31 2.5 Aanbevelingen... 32 Hoofdstuk 3. Fase 3: Evaluatie... 34 Introductie... 34 3.1: HET CREEEREN VAN VERTROUWEN EN RESPECT IS EEN VOORWAARDE VOOR EEN SUCCESVOLLE EVALUATIE... 34 3.2: CREEER EEN OMGEVING WAARIN CONTINU VERBETERING EEN LEVENSWIJZE IS... 36 Laat zien dat mensen uw hoogste goed zijn... 36 Waardeer en moedig individuele bijdragen aan... 36 Luister ook naar de kleinste stem... 36 Promoot reflectie als onderdeel van het lesgeven... 37 3.3 Aanbevelingen... 37 Hoofdstuk 4: Bijstellen... 39 Introductie... 39 4.1: CONTINU VERBETERING VAN ALLE PROCESSEN... 39 Creëer tijd voor het personeel om verbeteringsacties aan te pakken... 40 Organiseer steun voor verbetering... 40 Haal complexiteit weg: vereenvoudig, consolideer, elimineer... 40 Geleidelijke kleine, stapsgewijze verbeteringen... 41 Interne beoordeling... 41 4.2 Aanbeveling bij het uitbreiden van een kwaliteitsinitiatief... 41 4.3: Aanbeveling... 46 Annexes: Praktijkvoorbeelden... 48 1. Betrekken van medewerkers bij onderwijsverandering aan de Pastukhov Academy of Yaroslavl in Rusland... 48

2. Professionele ontwikkeling van leraren op het vlak van E-learning bij Tomsk State University in Rusland... 50 3. Accreditatie van nieuw opleidingsprogramma Mechatronica voor het beroepsonderwijs in Minsk, Wit-Rusland... 51 4. De school als lerende organiatie: regio Friuli in Noord-Italie... 53 5. Team self-assessment als bijdrage voor kwaliteitzorg (CQAF VET provider model)... 55 6. Overwegingen rondom de focus op de klant... 57 7. Visie op lerende organisatie en over de relatie met onderwijsverbeteringen... 59 Epiloog... 62

Introductie Doel van de handleiding Deze handleiding is bedoeld om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een kwaliteitscultuur binnen onderwijsorganisaties. Aanbevelingen gedaan aan zowel het Europees Parlement als aan de Raad van de Europese Unie (Brussel, januari 2014), als wetenschappelijk onderzoek over kwaliteitsverbetering en organisatorische verandering, hebben het belang van een georganiseerde kwaliteitscultuur in het onderwijs aangetoond. Het Europese project Expanding the Quality Sprit of Vocational Education and Training heeft geresulteerd in de voorliggende handleiding. De handleiding geeft richtlijnen aan managers/leidinggevenden om tot kwaliteitsverbetering te komen, o.a. door docenten hierbij te betrekken en hen initiatieven te laten nemen om de kwaliteit en een duidelijke vebining te maken met het lesgeven. Ook wordt aandacht besteed aan het maken van een volledige PDCA-cyclus: Plan, Do, Check, Act. Factoren die bijdragen aan de ontwikkeling van een kwaliteitscultuur zijn: het zich bewust zijn van de noodzaak om onderwijs te willen verbeteren, een persoonlijke betrokkenheid in het nemen van een initiatief tot kwaliteitsverbetering, zichtbaar maken van het effect op het lesgeven, en op de mogelijkheden om veranderingen systematisch te kunnen volgen. Opzet van de handleiding. Met betreking tot het doorlopen van de PDCA-cyclus worden in deze handleiding 12 gebieden onderscheiden waar kwaliteitsmanagement aandacht aan dient te besteden. De handleiding is bedoeld voor zowel managers die geïntereresseerd zijn in de introductie van een compleet management systeem zoals o.a. ISO en TQM, en voor hen die slechts een deel van de organisatie / het onderwijsproces willen verbeteren. Elk deel van de PDCA-cyclus geeft richtlijnen en aanbevelingen over de wijze waarop docenten betrokken kunnen worden, het onderwijs verbeterd en het proces gestuurd kan worden. In de bijlagen staan praktische voorbeelden van acties in de verschillende fases van het proces. Managers die geïnteresseerd zijn in het onderwerp Kwaliteit, Cultuur en Kwaliteit en het managen van kwaliteitsinitiatieven, wordt aanbevolen eerst de inhoudsopgave te lezen.

Vervolgens kunnen zij het gebied kiezen waar hun belangstelling naar uitgaat en dan op dat punt de uitgebreide aanvulling van de handleiding lezen. Managers die minder vertrouwd zijn met dit onderwerp, kunnen beter eerst de hele handleiding lezen als een algemene richtlijn en bron van informatie, en zich zo voorbereiden op hun eigen initiatief van kwaliteitsverbetering. De aandachtspunten en richtlijnen zijn gebaseerd op praktijkanalyses gedaan in de deelnemende landen, onderzoek en feedback van managers en docenten; daarnaast is gebruik genaakt van algemene theorieen betreffende de implementatie van TQM binnen organisaties met de nadruk op communicatie. REFERENTIES: Ahire, S.L., R. Landeros, D.Y. Golhar (1995), Total Quality Management: A Literature Review and an Agenda for Future Research, Production and Operations Management, 4, 3, 227-306. Chary S.N, Production and Operations Management, 4th edition, New Delhi, Tata Mc. Graw Hill, 2010 Debowski, S; Knowledge management, Wiley and Sons, Australia, 2006. Dr. Mehrotra Dheeraj, Implementing Six Sigma in Education, 1st edition, New Delhi, S.Chand, 2012. Heizer Jay, Render Barry, Rajashekhar Jagadeesh, Operations Management, 9th edition, Noida, Pearson publication, 2009. Mahadevan B., Operations Management Theory and Practice, 4th edition, Delhi, Pearson Education, 2009 Mandal S K, Total Quality Management Principles and Practice, Delhi, Vikas Publishing House, 2010 Russell S. Roberta, Taylor III W Bernard, Operations Management, 4th edition, New Delhi, Pearson-Prentice Hall, 2006. Tripathy Susanta, Production and Operations Management, 2nd edition, Hyderabad, Scitech Publications ( India ), 2009 Alessandro Laureani, Jiju Antony, Lean six sigma in a call centre: a Case study International journal of productivity and performance management, Vol. 59, 2010.

Andrew Thomas, Richard Barton, Chiamaka Chuke-Okafor, Applying Lean six sigma in a small engineering company a model for change journal of Manufacturing Technology Management, 2008. Arash Shahin, Rezvan Jaberi, Designing an integrative model of leagile production and analyzing its influence on the quality of auto parts based on Six Sigma approach with a case study in a manufacturing company, International journal of lean six sigma, 2011 Baker Paddy, Get the Right Blend, Works Management, March 2005. Biren Prasad, A method for measuring total value towards designing goods and services TQM magazine, 1998. Biren Prasad, A method for measuring total value towards designing goods and services TQM magazine, 1998 Dedhia Shamji Naveen, Survive business challenges with total quality management approach Total quality management, 1995. Dr. Ho LI-Hsing, Chuang Chen-Chia, A study of implementing Six-Sigma Quality Management System in Government Agencies for Raising Service Quality, The journal of American Academy of Business, Vol.10, Sept 2006. Gottschalg Oliver, Selecting Management tools wisely, Harvard Business Review, Dec. 2007 Ios Benders, Leaving Lean? Recent Changes in the production organization of some Japanese Car Plants, Journal Of Economic and industrial democracy, 1996 Joan Burtner, the Adaptation of six sigma methodology to the engineering education enterprise ASEE southeast section conference, 2004 Kaushik Prabhakar, Khanduja Dinesh, Utilizing Six Sigma for improving pass percentage of students: A technical institute Case Study Educational Research and Review, 2010.

Onderwijskwaliteit PROJECT: EXPANDING THE QUALITY SPIRIT OF VET (Q &VET) Onderwijskwaliteit is wereldwijd van belang. Landen zijn in toenemende mate gericht op onderwijsresultaten. Om die te verbeteren hebben politici al veel onderwijshervormingen doorgevoerd, variërend van het bepalen van nieuwe niveau s en toetsen, tot het opnieuw vormgeven van scholen, leerplannen en instructiestrategieën. Toenemende verwachtingen over wat leerlingen zouden moeten kennen en kunnen, hun manier van leren en de toenemende verscheidenheid van de leerlingenpopulatie, hebben geleid tot een toenemende druk op onderwijssystemen, op scholen, en op de kennis en vaardigheden van docenten om de ambitieuse doelen te bereiken die van het onderwijs gevraagd worden. Het doel is dat leerlingen van alle achtergronden een voorgeschreven kernprogramma leren beheersen, zodat zij in werk en in vrijetijd als burger volwaardig kunnen deelnemen in onze democratische maatschappij. Ook moeten zij in staat zijn om te (blijven) concurreren in een wereldeconomie. In een snel veranderende wereld met een mondiale economie, zal het intellect van de leerlingen uitgedaagd moeten worden tot kritisch denken; zij zullen over een analyserend vermogen en strategieën moeten beschikken om problemen op te kunnen lossen. Om deze onderwijsdoelen te bereiken, zal het onderwijzen en het leren van vakken een eensgezinde (zo deneken wij er samen over) en uitgebreide benadering vereisen (voor het breed scala aan te verwerven kennis en vaardigheden). Naast professioneel opgeleide docenten, die beschikken over de nodige kennis en vaardigheden, zijn er goede voorwaarden en onderwijsleermiddelen op institutioneel niveau nodig. Docenten geven te kennen dat dit niet altijd het geval is: voorwaarden worden niet als ondersteunend ervaren, leermiddelen voldoen niet aan de behoefte van de (didactische) aanpak, regels en regelgeving belemmeren de creativiteit en worden gezien als bureaucratisch zonder dat dit een bijdrage levert aan het onderwijs zelf. Als dit de situatie van de huidige onderwijskwaliteit is, dan is er eigenlijk een nieuwe molensteen gecreëerd voor het onderwijzend personeel. In het onderwijs leiden nieuwe meer leerlinggerichte instructiestrategieën -het stellen van vragen, discussies, rollenspelen, het nadoen en spelen van praktijsituaties- tot zowel een toenemende actieve participatie van de leerlingen als het verwerven van hun competenties. Het improvisatietalent van docenten, het aanpassen en optimaliseren van het gebruik van schaars en soms onvoldoende instructiemateriaal, is van grote invloed op het succesvol behalen van de onderwijsdoelen (docenten zijn de belangrijkste factor in het onderwijs). Dit vereist dat onderwijsbeleid van een instelling ook een zekere mate van bewegingsvrijheid

aan docenten moet bieden, zonder het algemeen belang en zorg van de leerresultaten uit het oog te veliezen. Voor managers houdt dit in dat zij de bovengenoemde uitdagingen mee moeten nemen in de voorbereiding van nieuwe kwaliteitsinitiatieven. Over Kwaliteit en Kwaliteitsborging Kwaliteit zit in elk aspect van het onderwijsproces en heeft een positieve impact op zowel de individuele leerling als op de samenleving. Het is een veelzijdig concept, het gaat over de organisatie en sturing van het leren, de leerinhoud, het behaalde leerniveau, de resultaatgerichtheid en wat er zich afspeelt in de leeromgeving. Kwaliteitsborging verwijst naar het geheel van geplande en systematisch ondernomen acties die noodzakelijk zijn om voldoende vertrouwen te geven dat een onderwijs aan de vereiste kwaliteit (blijft) voldoe(n)t. (Boraham & Ziarati, 2002). Werken met kwaliteitsnormen luistert kritisch en is niet alleen afhankelijk van de kosten, maar ook van beleid, planning, uitvoering en bewaking. In de discussie over het onderwijs, staat wereldwijd de zorg voor kwaliteit hoog op de agenda. In het algemeen zijn de belanghebbenden er op gespitst dat onderwijsinstellingen leveren wat zij zouden moeten leveren, en dat deze leeropbrengsten ook in het werkveld gewenst zijn. Om de kwaliteit van een onderwijsprogramma te borgen en om de overeenkgekomen doelen een maximale kans van slagen te geven is het nodig om de verschillende aspecten van het programma systematisch te bewaken en te evalueren. Kwaliteit in het beroepsonderwijs kan worden gegarandeerd en geëvalueerd door TQM, dat de borging van kwaliteit en de verbetering hiervan idealiter al impliceert. De nadruk van deze handleiding ligt niet op de introductie van TQM ondersteunende normen zoals ISO of TQM, maar om richtlijnen te geven voor elk initiatief, groot of klein. Beiden vereisen een of meedere geplande acties die gedekt worden door een kwaliteitsplan. Voordat de borging van kwaliteit gerealiseerd kan worden, moet er overeenstemming zijn over de doelstelling en inhoud van het kwaliteitsplan. Een kwaliteitsplan kan worden gedefinieerd als een document dat beschrijft welke specifieke kwaliteitsmethoden en middelen worden ingezet, en hoe zij worden ingezet voor een bepaalde dienst. M.a.w het is een plan om de kwaltiteit van een programma of project te borgen. Het bevat een kwaliteitshandleiding, een contract, werkwijzen, controle en toezicht. Het is een actieplan dat excellentie nastreeft in de ontwikkeling van een programma dat aan de gestelde eisen voldoet. In het algemeen wordt het door een organisatie ontwikkeld voor interne

kwaliteitscontrole, het vastleggen van de noodzakelijke activiteiten, de succescriteria, en de tussentijdse evaluatiemomenten. Een systematische planning helpt richting te geven en prioriteiten te benoemen; het verschaft een sterkte- / zwakte analyse bij de implementatie van de voogenomen activiteiten. Daarom helpt het ook in het onderwijs indien kwaliteitsinitiatieven over een kwaliteitsplan beschikken als basis voor implementatie, controle en rapportage. Het succesvol implementeren van een kwaliteitsinitiatief of -systeem, gebeurt niet per toeval. Ook is er geen toverformule voor succes. Om kwaliteit te verkrijgen, moeten initiatieven gepland, geïmplementeerd, uitgevoerd en geëvalueerd kunnen worden. Kwaliteitsplanning is essentieel voor een effectief, zelfdragend en hanteerbaar proces van kwaliteitsverbetering. Een dergelijke planning kan gedaan worden op verschillende onderdelen van een instelling, en ook op verschillende niveau s van de organisatie. Het kan uitgevoerd worden binnen een afdeling of vakgroep, dwars door een hogeschool/universtiteit, een regio of zelfs op internationaal niveau, afhankelijk van de focus op de implementatie ervan. Deze richtlijnen geven informatie over het opzetten van een goed doordacht en goed gecommuniceerd kwaliteitsplan. De rol van de docent 1 in de verbetering van de onderwijskwaliteit Zoals boven reeds is aangegeven is de docent de belangrijkste factor in kwaliteit van het onderwijs. Daarom dient de docent ook de centrale figuur in de uitvoering of ontwikkeling van het leerplan of van kwaliteitsinitiatieven te zijn. Om kwaliteitsinitiatieven lonend en betekenisvol te maken zal de rol en de verantwoordelijkheid van docenten gezamenlijk en duidelijk aandacht moeten krijgen. Uit onderzoek is gebleken dat docenten vaak het gevoel hebben dat kwaliteitsinitiatieven een zaak zijn van het management (of de regering) en dat deze los staan van hun dagelijks werk. Daardoor hebben zij ook het gevoel aan de zijlijn te staan van de beoogde kwaliteitscultuur. Maar zonder docenten kan er van leren geen sprake zijn. Lesgeven maakt dat er geleerd wordt; het is de docent die voor het grootste deel de kwaliteit van het leren/de instructie bepaald. Dit is de belangrijkste reden waarom zij op een goede manier aangesproken moeten worden om hun betrokken te kunnen worden en bereid te zijn een bijdrage te 1 In deze tekst wordt onder docent, hij ook docente en zij verstaan.

leveren aan een kwaliteitsinitatief, als een natuurlijk deel van hun taak en verantwoordelijkheid. Volgens Peretomode (1991) is het motiveren van personeel een proces van het beïnvloeden en stimuleren van die persoon om actie te ondernemen om de gestelde doelen te bereiken. De wijze waarop dit proces wordt ingezet houdt nauw verband met de cultuur van een organisatie. Het betreft percepties, methodes, strategieën en activiteiten die het management gebruikt om een klimaat te scheppen waarin zij tegemoet komt aan de wat een docent nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen (bijdragen aande gestedle doelen). Dit moet leiden tot een grotere tevredenheid, toewijding en effectieve uitvoering van hun werk. Als er gestreefd wordt naar een kwaliteitscultuur, dan is de actieve deelname van de docent een natuurlijke voorwaarde. Het organiseren hiervan zal een extra druk leggen op de cultuur van een organisatie die belangrijke waarden als veiligheid, openheid, respect, en betekenis geven uit zou moeten dragen. De richtlijnen in deze handleiding willen deze organisatorische waarden uitdragen en inbedden in alle geplande activiteiten. Peretomode (1991) is van mening dat de motivatie van de docent voor hun werk in verband staat met de doelgerichtheid van hun werk, de bereikte resultaten en houding ten opzichte van hun werk. En dit is nu exact wat docenten aangeven te missen: een duidelijk doel waarom initatieven worden genomen. In deze handleiding staan hiervoor richtlijnen; ook voor de betrokkenheid van docenten en hun begrip ervan. De principes van een continu verbeteringsproces Om te werken aan de kwaliteit van de PDCA cyclus en de kwaliteitscultuur van de instelling zijn de volgende algemene principes belangrijk: 1. Een vast plan dat een solide en consistente visie van het doel van de organistaie geeft. 2. Het commitment om kwaliteit te willen leveren als motor voor productieve veranderingen in alle onderwijs en training van de organisatie. 3. Een focus op en betrokkenheid van leerlingen die garanderen dat kwaliteitsinspanningen een duidelijk en betekenisvol doel dienen. 4. Een procesoriëntatie die zich richt zinvolheid van werkzaamheden en niet alleen op de resultaten.

5. Een continu verbetering die garandeert dat de organisatie dynamies en adaptief blijft. 6. Een investering in kennis die de effectiviteit van het verbeteringsproces beïnvloedt. 7. Teamwork dat de kennis beïnvloedt en de noodzakelijke synenergie geeft. 8. Behoud van de factor mens: zij zijn het meest waardevolle bezit van de organisatie. 9. Volledige betrokkenheid zodat de hele intellectuele kracht (en ervaring) van de organisatie van invloed is op de verbetering. 10. Voortdurende betrokkenheid die voorkomt dat men opgeeft als het even tegenzit.

Aan de slag: verschillende belangrijke aandachtsgebieden Het zou veel makkelijker zijn om met de verbeteringen te beginnen als we al niet zo veel werk hadden! Maar we hebben juist zo veel te doen omdat we onderschatten dat we elk systeem en proces voortdurend moeten verbeteren. We moeten onze systemen en manieren van werken onder controle krijgen en de oorzaken van onnodig en onproductief werk uit de weg ruimen. Als systemen en processen goed functioneren, dan vraagt dat verrassend genoeg juist minder werk. Het beginnen én volhouden van een verbeteringsinitiatief, is de moeilijkste taak van kwaliteitsmanagement. We moeten tijd vrij maken in onze drukbezette agenda om nog een extra taak te doen. We moeten onze vaste opvattingen over wat goed management is herzien voor de belofte van een verbetering. Verrassend genoeg is iedereen bereid deze eerste stappen te zetten; menigeen heeft dit al gedaan en is hiervoor rijkelijk beloond. Als wij zelf uiteindelijk controle weten te krijgen over ons werkproces in plaats van andersom, zullen we flink winst boeken. Diegene die de weg gebaand hebben naar een continu verbetering hebben voor ons goede lessen nagelaten. Velen hebben een valse start gehad, zijn vastgelopen en moesten opnieuw beginnen. Er valt één lering uit te trekken: er is geen universele strategie die tot success leidt. De weg naar verbetering is en moet een passende en persoonlijke weg zijn. Een algmene attitude en de ondernomen acties zijn kenmerkend voor succesvolle inspanningen. In deze handleiding worden deze attitude en de acties gepresenteerd als een soort generieke srategie die men kan hanteren voor het omgaan met kwalitietsinitiatieven. De voornaamste aandachtsgebieden van deze strategie komen terug in de verschillende fasen van PDCA proces-cyclus van het Europees referentiekader van het beroepsonderwijs: planning, implementatie, evaluatie, bijstellen. Sommige aandachstgebieden zijn alleen maar noodzakelijk tijdens de beginfase, maar de meeste zijn periodieke of continue activiteiten die een routine moeten worden, een blijvende houding van de organisatie en het individu. Er is geen sluiproute naar succes in kwaliteitsverbetering. Ook niet naar de betrokkenheid van het personeel of voor het ontvangen van feedback van de belanghebbenden. Topmanagement in het onderwijsinstituut moet het proces tot implementatie leiden door het ontwikkelen en benadrukken van een gemeenschappelijk begrip over kwaliteit en de behoefte tot verandering in de instelling. Het management is verantwoordelijk voor het

verwijderen van de barrieres die onderling begrip verhinderen, en om de integriteit van het proces tot kwaliteitsverbetering te garanderen. Zichtbaar en voortdurend commitment en betrokkenheid van het management vergroot de aandacht en het effect van de kwaliteitsinitiatieven. Een twaalftal aandachtsgebieden vormen de kern van de algemene strategie: (1) Toon leiderschap; (2) Schep bewustzijn/maak bewust; (3) Communicatie; (4) Creëer een vastomlijnd doel; (5) Focus op de klant; (6) Kies eerste inspanningen in duidelijk zichtbare gebieden die cruciaal zijn voor success; (7) Ontwikkel teamwork; (8) Geef steun, scholing en onderwijs; (9) Zorg voor vertrouwen en respect m.b.t. de kwaliteitscultuur (10) Creëer een omgeving waarin continu verbetering een manier van leven is; (11) Verbeter voortdurend alle processen; (12) Breidt deze cultuur uit naar de belanghebbenden. Elk aspect omvat een aantal acties. Deze worden in de volgende hoofdstukken uitgelegd. Ccommunicatie en Zorg voor vertrouwen en respect vormen de rode draad in de strategie. Focus op de klant krijgt extra aandacht in de bijlagen door middel van een serie vragen die kunnen helpen om focus en richting te krijgen in de te nemen en in geplande acties.

De PCDA-cyclus volgens het Europees referentiekader en de verschillende activiteitsgebieden Bijstellen: Continu verbetering van alle processen; Communicatie PDCA-cyclus Planning: Toon leiderschap Creëer bewustwording Communicatie Veiligheid Openheid Respect Zinvol Evaluatie: Gebaseerd op vertrouwen en respect; Creër een omgeving waarin continu verbetering een manier van leven is Communication Implementatie Kies eerste inspanningen in zichtbare gebieden die cruciaal zijn voor succes Ontwikkel teamwerk Geef steun, scholing en onderwijs Communicatie In bovenstaand diagram, wordt de Kolbe s Learning cycle (Plan Do Check Act) gepresenteerd als een grondbeginsel om het nemen van kwaliteitsinitiatieven te structureren.

In deze handleiding wordt de cyclus gestructureerd volgens de beschrijving van het Europese kader van een continu kwaliteitsverbetering van het beroepsonderwijs (EQAFVE). In dit kader refereert Kolbe s PDCA aan: Plan, Implementeer, Evalueer en Bijstellen. Elk segment van de cirkel geeft aan welk activiteitsgebied een belangrijke bijdragen kan leveren aan het beoogde verbeteringsproces, waarbij ook aandacht wordt besteed aan de noodzakelijke kwaliteitscultuur: invulling geven aan Veiligheid, Openheid, Respect en een Zinvolle betekenis. In de volgende hoofdstukken worden richtlijnen en ideeen gepresenteerd die de leidinggevende kunnen gebruiken om elke fase van de cirkel te voltooien en ruimte te geven aan de 4 organisatorische kernwaarden. In de bijlagen staan nog enkele praktische voorbeelden die het hele proces verder verduidelijken.

Hoofdstuk 1 Fase van voorbereiding en planning. Net zoals het bedrijfsleven in het algemeen, staan het beroepsonderwijs en de scholingssector onder toenemende druk om kwaliteitszorg meer zichtbaar te implementeren. Deze druk komt zowel van interne als externe bronnen. Intern: Zowel studenten als docenten hebben belang bij de kwaliteitszorg en consistentie van de verleende onderwijs, ongeacht de locatie of omstandigheden waarin deze worden aangeboden. Extern: Het bedrijfsleven verwacht een passend en tijdig antwoord op nieuwe ontwikkelingen in termen van nieuwe opleidingen met een up to date inhoud. Extern: Druk en eisen vanuit de kant van de inspectie, een nieuwe wet of een nieuw politiek beleid ten aanzien van bepaalde aspecten van onderwijs, moet op een transparante manier in voorzien worden. Dit hoofdstuk geeft aanbevelingen over wat reeds in de eerste fase van Planning van een kwaliteitsinitiatief gedaan kan worden om de betrokkenheid van de docenten te verbeteren en de vorming van een kwaliteitscultuur te omdersteunen, om zo het effect van het kwaliteitsinitiatief te vergroten. Commitment van het personeel kan niet afgedwongen worden. Maar we zullen voorbeelden geven van verschillende mogelijkheden om dit te bereiken en van wat vermeden moet worden. De aandacht zal hoofdzakelijk uitgaan naar de gebieden van Leiderschap en Bewustmaking. Voor beide gebieden geldt dat communicatie de rode draad is. 1.1 TONEN VAN LEIDERSCHAP De introductie van een kwaliteitsinitiatief of een managementsysteem, is in de eerste plaats afhankelijk van mensen. Mensen leiden of worden geleid, ze worden niet gemanaged. De implementatie van een effectief kwaliteitssysteem is afhankelik van effectief leiderschap- en deze moet geboden worden. Door zelf het initiatief te nemen, een voorbeeld te stellen en de weg te tonen, kunt u het personeel leiden en de betrokkenen inspireren om het voorbeeld te volgen. Effectief leiderschap is wezenlijk; leiders met kwaliteiten zijn nodig op elk institutioneel niveau. Effectief leiderschap hangt niet noodzakelijkerwijs af van uw plaats in het instituut, maar meer van uw enthousiasme en zichtbare bereidheid tot continu

verbetering in het proces. Van meet af aan is een effcetieve leider in staat om de voordelen van de beoogde activiteit aan iedereen te laten zien en zo een bijdrage te leveren aan het creëren van de vereiste cultuur van de organisatie en crediet te geven aan de waarden van veiligheid, openheid, respect en zinvolle betekenis. Hierbij spelen de volgende aspecten een belangrijke rol. Deelname aan het programma Het is belangrijk om een intiatief goed voor te bereiden. Dit betekent op zijn minst: de reikwijdte van deelname te bepalen, het leiderschap te indentifiëren, bijhorend personeelsbeleid, scholing in kaart brengen, gevolgen nagaan voor beoordeling, identificatie en toewijzing van middelen (beschikbare tijd van het personeel, benodigde financiën), het bepalen van termijnen en andere verwachtingen, het ontwikkelen van communicatie strategiën om het personeel te informeren zodat zij de nodige informatie hebben om initiatieven te ondernemen en om te begrijpen waarom deze nodig zijn. In deze fase van het proces is het ook nodig de gemaakte keuzes toe te lichten, evenals de successen die hiervan het gevolg zijn en de uitdagingen die hieraan gerelateerd zijn (Doelen, Haalbaar, Meetbaar). Ook moet de reikwijdte van de processen en activiteiten bepaalt worden. Men kan kiezen voor een beperkte omvang, zoals inhoud en pedagogische benadering, organisatorische processen, leerling gerichte zaken of de gehele instelling. De kans op succes wordt groter als men kiest voor een beperkt en goed omschreven gebied van verbetering. Dat beperkt de vereiste middelen en geeft een betere controle op het verbeteringsproces. Neem het initiatief Afhankelijk van de ervaring en vooruitgang van uw instelling, lijkt het alsof men begint met een inspanning die voor menigeen vreemd lijkt. Door het nemen van initiatief kan het management aan kracht winnen bij de verbeteringsinspanning. Het laten zien van kwaliteits management gedrag, geloof in de filosofie en het resultaat ervan, en het in praktijk brengen van het gewenste, zal het belang van het proces binnen de instelling versterken. Het managment wordt vooral een kwaliteitsleider door daadwerkelijk het intiatief te nemen en te implementeren. In het nemen van initiatief, geeft het management zelf het voorbeeldgedrag dat zij van het personeel verwacht. Eerst zal het managment hierin ook een zekere mate van expertise moeten ontwikkelen voordat het probeert medewerkers hierin te trainen en dit gedrag van hen te verlangen. Door de belangrijke aspecten van kwaliteitsinitiatieven te laten zien, alvorens deze te verplichten, toont u als manager aan uw personeel dat u serieus van plan

bent deze te implementeren en dat u in het potentieel van deze initiatieven gelooft. U zult voortdurend de filosofie van verbetering in praktijk moeten brengen in de specifieke processen waarvan u direct deel uitmaakt. Practice what you preach, hierdoor laat u aan uw personeel zien dat u integer en oprecht bent; het geeft u ook de gelegenheid om meer expertise op te doen. Zo zult u er ook op voorbereid zijn om uw personeel te kunnen begeleiden in hun eigen implementatie en uw persoonlijke lessen met hen te delen. Toon betrokkenheid De weg aangeven in een kwaliteitsinitiatief laat betrokkenheid zien in de gekozen kwaliteitsbenadering, filosofie, principes en toepassingern in uw dagelijkse activiteiten. Zo draagt het management bij aan de waarden van een kwaliteitscultuur. Door het goede voorbeeld te tonen, kan zij in anderen het gevraagde gedrag helpen ontwikkelen. Uw deelname in kwalitietsinitiatieven zal het bewijs zijn van uw betrokkenheid. U laat dit zien door de bereidheid uw personeel te leiden en hen in staat te stellen hun eigen eigen ontwikkeling te verbeteren door het vaststellen van duidelijke, haalbare en overeengekomen verbeteringsdoelen, door de wijze waarop u initiatieven faciliteert (tijd, bronnen), door uw onophoudelijke betrokkenheid bij onderwijs- en organisatieverbeteringen. Creëer meer leiders Een kwaliteitsinitatief, en in het algemeen de continu verbetering in het onderwijs, heeft leiders nodig in alle gelederen van de instelling. U kunt bijdragen aan de ontwikkeling van meer leiders door uw personeel meer eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheden te geven om hun ontwikkeling te verbeteren en door hen hiervoor de voorwaarden te geven (tijd, scholing enz.) U zult meer leiders krijgen onder uw gelijken en meerderen, als u aan hun bewustwording werkt en hen uw eigen succesvolle ontwikkeling van verbetering toont. De implementatie van een kwaliteitssysteem heeft leiders nodig; hoe meer leiders u vormt, des te succesvoller zal een kwaliteistinitiatief in uw instituut zijn. Dit zal bijdragen aan de verspreiding van een kwaliteitscultuur. Coach de inspanningen van anderen Een sleutelprincipe van een continu verbetering is dat mensen en groepen leren van fouten, als zijn een basis hebben om hun huidige- en hun te verwachten gedrag te kunnen vergelijken. In het tonen van de weg, moet u erop voorbereid zijn om mensen hun fouten te vergeven als zij aan het leren zijn: mensen zijn altijd aan het leren. Iedere poging tot

verbetering is een hoogtepunt van individuele- en groepsbijdragen. Uw coaching zal de deelname van elk individu verbeteren. Door het bieden van veiligheid en het geven van ruimte om fouten te maken, creëert u een context waarin geleerd wordt en die bijdraagt aan een kwaliteitscultuur. Versterk voortdurend het gebruik van gegevens om de beoogde effecten te onderbouwen (maar maak een onderscheid tussen wat écht nodig is om te verzamelen en te gebruiken, en welke data niet bijdragen aan uw inzicht in het proces). Stel vragen over zowel belemmeringen als oplossingen. Naast het stellen van vragen, moet u ook luisteren en de antwoorden beoordelen. Zo geeft u krediet aan alle input. Het personeel zal kijken naar uw betrokkenheid m.b.t. de verbeteringsinspanning, zal erop letten of u hun prestaties zult erkennen, of u in staat bent om expertise over te dragen en obstakels te verwijderen. En ook of u werkelijk om de resultaten geeft. Uw eigen persoonlijke betrokkenheid zal de beste bijdrage zijn aan het succesvol laten slagen van de verbeteringsinspanning, dan welk ander middel ook. Verwijder obstakels en belemmeringen Het is de taak van de leidinggevende obstakels en belemmeringen te verwijderen, die de continu verbeteringsinspanningen in de weg staan. Daarna kan er gehandeld worden; kunnen competenties sterker worden; zal de motivatie tot verbetering toenemen. Door belemmeringen, die door u of door anderen geïndentificieerd zijn, uit de weg te ruimen, zult u meer tevredenheid oogsten en succesvolle verbeteringen bewerkstelligen. Goede en passende acties zullen zowel bijdragen aan het proces als aan het geloof van het personeel in leiderschap en initiatief.