The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence it is to act with yesterday s logic Peter Drucker 3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR SUCCESVOLLE VERANDERING VKW LIMBURG BUSINESS COCKTAIL 2014 Prof. Peter De Prins Professor of Management Practice Change Management Leadership Coaching Vlerick Business School Twitter: @pdeprins Linkedin: be.linkedin.com/in/peterdeprins
YOUR HOST: PROF. PETER DE PRINS 2 Peter De Prins is professor of management practice on change management, coaching and leadership at Vlerick Business School and an internationally acclaimed speaker and executive coach. Trained as a chemical and mechanical engineer, the first twenty years of his career were mainly built in the petrochemical and IT sector, as a consultant and managing director of small and large companies. Since 2000 he made a dedicated choice to do switch his career to the more human side of business management. This resulted in several certifications, including MBTI type I and II, coaching, DISC, NLP, Situational Leadership, Insights, Systemic Organisational Constellations, Lego Serious Play, and many others. He has been involved in executive education programmes at Vlerick Business School since 2005. His research is mainly focused on performing behavioural measurements on executive coaches and the psychology of change management. He is the codeveloper of the Business Coach Behavioural Indicator measuring the behaviour of coaches in a business environment, and Profilix, a coach simulation game.
AGENDA PSYCHOLOGIE VAN VERANDERING EEN STERKE METAFOOR HOE MENSEN ONBEWUST BESLISSEN TOT ACTIE 3
BRONNEN
DE PSYCHOLOGIE VAN VERANDERING 5
DE FUNDAMENTEN VAN VERANDERING (BLACK, 2014) Right Thing Wrong Thing Done Well Stage 1 Stage 2 Done Poorly Stage 3 6
VOLATILE: weinig zaken zijn nog duurzaam UNCERTAIN: voorspelbaarheid is laag COMPLEX: lineariteit is praktisch verdwenen AMBIGUOUS: duidelijkheid is een uitdaging 7
CHANGE MANAGEMENT Aapjes in Bali 8
9
De moeilijkheid om van Genk naar Hong Kong te gaan, is niet naar Hong Kong gaan, maar weggaan uit Genk. 10
VERANDERING IS ENKEL MOGELIJK WANNEER ER VERANDERING IS IN GEDRAG. Leondro Herrero 11
GEDRAGSVERANDERING: WIE WINT: RATIO OF EMO? CLOCKY 12
WAAROM WINT DE EMOTIE HET VAN DE RATIO? 13
ONS BREIN 14
Amygdala(3F) 0,00001s LOW ENERGY RELAX! Hypothalamus (dispatch) NEURAL HIGHWAY Spine (Central Nervous System) 1s HIGH ENERGY Prefrontal cortex (knowledge) AMGYGDALA Fastest! Preferred! Triggered by emotions 15
COGNITIEVE DISSONANTIE 16
BOHICA BOHICA 17 (Bend Over Here It Comes Again)
ALS DE OVERTUIGINGEN STERK ZIJN. AWARENESS VALKUIL Ik weet ACCEPTANCE Ik ben geïnspireerd ACTION Ik doe 18
CAVE 19 (Colleagues Against Virtually Everything)
ALS DE OVERTUIGINGEN STERK ZIJN. AWARENESS VALKUIL Ik weet ACCEPTANCE Ik ben geïnspireerd ACTION Ik doe 20
PATH DEPENDENCY VOOR MEDEWERKERS MET STERKE OVERTUIGINGEN IS (NOG) MEER COGNITIEVE INFORMATIE WEINIG EFFECTIEF 21
IMPLEMENTEREN VAN VERANDERING: EEN STERKE METAFOOR 22
OLIFANTEN EN IJS 24
VALUE RIGIDITY EMOTIES ZOEKEN NAAR KORTE TERMIJN VOLDOENING TERWIJL RATIO VAAK EEN LANGERE TERMIJN VISIE IN BEELD ZET 25
DUURZAME VERANDERING EN DE PSYCHOLOGIE VAN ZELF-CONTROLE De Berijder HOOFD Lange termijn doelen Rationeel stappenplan Afstandelijk, logisch Houdt de teugels vast en lijkt het leiderschap te hebben Weet wat er ZOU moeten gebeuren (verandering, ontzeggen van geneugten of comfort, ) SYNERGIE De Olifant HART Eerder korte termijn, gericht op onmiddellijke voldoening Emotioneel, op zichzelf gericht Veel sterker en krachtiger Gemotiveerd door wat we NU willen (gewoontes, geneugtes, ) 26 Het Pad CONTEXT, HANDEN De omgeving kan de Berijder en de Olifant ondersteunen of tegenwerken Cultuur Source: Haidt, 2006; Heath & Heath, Bazerman, 2010
HET EMOTIONELE ASPECT: MOTIVEER DE OLIFANT #1 27
WANNEER ZIJN WE BEREID TOT VERANDERING? 28
DE TWEE STERKSTE MOTIVATOREN VAN MENSEN VERMIJDEN VAN PIJN BEREIKEN VAN PLEZIER 29
WELKE VAN DE TWEE IS DE STERKSTE? 4 BASISEMOTIES VAN MENSEN ANGST BOOSHEID DROEFHEID BLIJDSCHAP 30
PEOPLE DON T CHANGE WHEN THEY SEE THE LIGHT. PEOPLECHANGE WHEN THEY PERSONALLYFEEL THE HEAT. 31
SOMS IS PAIN MANAGEMENT NODIG. Personal Pain High(er) pain KUNSTMATIGE CREATIE VAN PERSOONLIJKE POSITIEVE PIJN Low pain Today Achieved change Achieved change Future 32
33
34
35
36
2009 37
IAN, CEO, bezorgd 38
ZijnDR s 39
PERSOONLIJKE POSITIEVE PIJN VOOR TOP 600 MOBIELE TELEFOONS LAPTOPS VAN HET BEDRIJF BEDRIJFSWAGENS GEPLANDE VAKANTIEDAGEN STORTINGEN PENSIOENPLAN WERKEN VAN THUIS BABYSIT SERVICE CHAUFFEUR SERVICE ALLERHANDE VERGOEDINGEN ETC 40
41
42
10 MINUTES SPEECH ENKELE FRAGMENTEN After this week, I hope you realised how blessed you all are enjoying the benefits you have. However, unless you are prepared to give up something valuable you will never be able to truly change at all, because you'll be forever in the control of things you can't give up.. "Change is hard because people overestimate the value of what they have and underestimate the value of what they may gain by giving that up.. "The most successful businessman is the man who holds onto the old just as long as it is good, and grabs the new just as soon as it is better.. Now take the time off this afternoon, I d like to see you on Monday. Be prepared for one of the biggest turn around of this company. I will speak to most of you in the coming months. 43
1 JAAR 44
HOOFD EN HART ZIENVOELEN Veranderen Is effectiever dan ANALYSEREN DENKEN Veranderen 45
HOE RAAK JE MENSEN? CONTEXT EN GEDRAG ONBEWUST WAARDEN, OVERTUIGINGEN EN IDENTITEIT COMPETENTIES CONTEXT GEDRAG BEWUST (EXTERNE) OMGEVINGSFACTOREN
CONTEXT: MEET DE BESTAANDE CULTUUR CVA: CORPORATE VALUES ASSESSMENT Duurtijd 10 minuten Drie vragen Deelnemers kiezen 10 woorden uit een (aangepaste) lijst van 100: Welke van de volgende waarden geven het best weer wie u bent? Welke van de volgende waarden geven best aan hoe de organisatie momenteel werkt? Welke van de volgende waarden geven best aan hoe u zou willen dat de organisatie werkt in de toekomst? 47
Flexlite Values plots (53) Level 7 Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 PL= 10-0 IRS (P)= 5-5-0 IRS (L)= 0-0-0 PL= 4-7 IROS (P)= 0-0-4-0 IROS (L)= 0-4-3-0 PL= 11-0 IROS (P)= 1-5-5-0 IROS (L)= 0-0-0-0 Matches 1. honesty 27 Level 5 1. blame (L) 27 Level 2 1. customer satisfaction 31 Level 2 PV -CC 0 CC -DC 1 PV -DC 2 2. commitment 24 Level 5 3. accountability 20 Level 4 2. long hours (L) 24 Level 3 3. profit 23 Level 1 2. accountability 26 Level 4 3. continuous improvement 24 Level 4 4. adaptability 18 Level 4 4. bureaucracy (L) 22 Level 3 4. commitment 20 Level 5 5. reliability 18 Level 3 5. control (L) 21 Level 1 5. quality 15 Level 3 6. responsibility 18 Level 4 6. cost reduction 20 Level 1 6. teamwork 15 Level 4 7. trust 17 Level 5 7. productivity 20 Level 3 7. cooperation 14 Level 5 8. fairness 16 Level 5 8. short-term focus (L) 18 Level 1 8. employee fulfillment 14 Level 6 9. caring 15 Level 2 9. manipulation (L) 15 Level 2 9. employee recognition 14 Level 2 10. humor/fun 15 Level 5 10. continuous improvement 14 Level 4 10. information sharing 13 Level 4 11. power (L) 14 Level 3 11. respect 13 Level 2 Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot 48
THE PROGRESS EFFECT (JOSEPH NUNES AND XAVIER DREZE, 2008) Getrouwheidskaart 8 lege vakjes 9de gratis Getrouwheidskaart 10 lege vakjes, 2 afgestempeld 11de gratis 19% 34% 51 Hoe dichter mensenbijhundoelstaan, hoe meermoeitezedoen.
STABILITY MANAGEMENT VERTEL MENSEN NIET ALLEEN WAT VERANDERT MAAR OOK WAT HETZELFDE BLIJFT. GEEF ZE EEN GEVOEL VAN VOORUITGANG 52
3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR SUCCESVOLLE VERANDERING #1/ WEES PSYCHOLOOG VERANDERING IS ENKEL MOGELIJK WANNEER JE ERIN SLAAGT OM DE MENS ACHTER DE FUNCTIE TE RAKEN EN ACCEPTATIE TE BEKOMEN 54
HET CONTEXTUELE ASPECT: CREËER EEN ONDERSTEUNENDE OMGEVING #2 56
BRIAN WANSINK MINDLESS EATING(2000) People with large buckets ate 53% more popcorn than those of average size. 173 more calories. 21 extra handfuls. Did you eat more because of the larger container? Not me; Things like that don t trick me; I m pretty good at knowing when I am full Source: Wansink,2009: Mindless Eating 57
RESULTAAT VAN DE RESEARCH Wat lijkt op een menselijk probleem is vaak een CONTEXTUEEL probleem Geef het Pad vorm: (Stairs) Als je het Pad op de juiste manier vorm geeft maak je de verandering makkelijker, ongeacht wat de Berijder en de Olifant doen.
NIET ONDERHANDELBARE AFSPRAKEN 59
SPEELTUIN VOOR JE KINDEREN? 60
NON NEGOTIABLE RULES (NNR S) MENSEN MOETEN WETEN WAAR DE OMHEINING VAN JE VERANDERINGSSPEELVELD STAAT EN MOETEN VOORAF DE GEVOLGEN KENNEN ALS ZE OP DE OMHEINING VAN JOUW VERANDERINGSSPEELVELD KLAUTEREN! 61
3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR SUCCESVOLLE VERANDERING #2 / WEES ARCHITECT VERANDERING IS ENKEL MOGELIJK WANNEER DE JUISTE ONDERSTEUNENDE CONTEXT WORDT GECREËERD MET VOORAF DUIDELIJKE AFSPRAKEN 63
HET RATIONELE ASPECT: STUUR DE BERIJDER #3 64
astar Fix your course to and you ll navigate any storm Leonardo Da Vinci 65
THE PARADOX OF CHOICE (SHEENA IYENGAR COLUMBIA UNIVERSITY, 2010, SCHWARZ & KIBLAN, 2000) 24 potjes 6 potjes 3% koopt 30% koopt 66
RESULTAAT VAN DE RESEARCH Wat weerstand lijkt is vaak gebrek aan DUIDELIJKHEID Stuur de Berijder: Geef kristalheldere boodschappen en focus! 67
IMPLEMENTATIE: VAAK TEVEEL EN TE SNEL (DE CALUWÉ/VERMAAK, 2009) Grootte Bright Spots 1st order 2nd order 3rd order Mindset 68
OVERZICHT STAPPEN PLANNEN CHANGE Model Lewin's Model Kotter'sEight-Step Model Ulrich's Seven-Step Model Evans and Schaefer's 10 Tasks Challenge the current state Unfreeze 1. Establish a sense of urgency 1. Lead change 1. Appreciatethe situation Harmonize and align leadership 2. Create the guiding coalition 3. Develop a vision and strategy 2. Create a shared need 3. Shape a vision 2. Develop strategie alignment 3. Evoke change leadership Activate commitment Movement (transformation) Nurture and formalize a design Guide implementation Evaluate and institutionalize the change Refreeze 4. Communicate the change vision 5. Empower broadbased action 6. Cenerate short-term wins 7. Consolidate gains and produce more change 8. Anchor new approaches in the culture 4. Mobilize commitment 5. Change systems and structures 4. Expand understanding and commitment 5. Analyze processes 6. Design process, work, and boundaries 7. Plan implementation 8. Establish metrics 6. Monitor progress 9. Manage transitions 7. Make change last 10. Continuous learning and improvement \ Sources: Kurt Lewin:Frontiersin Group Dynamics," Human Relationsl (1951): 5-41; John P. Kotter, Leading Change(Boston: Harvard Business School Press, 1996); David Ulrich, Human Resource Champions(Boston: Harvard Business School Press, 1998); Jeff Evans and Chuck Schaefer, Ten Tasks of Change: Demystifying Changing Organizations(San Francisco:Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001). 69
3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR SUCCESVOLLE VERANDERING #3 / WEES COMMUNICATOR VERANDERING IS ENKEL MOGELIJK WANNEER ER ORGANISATIE BREDE DUIDELIJKHEID IS 70
ONS BOEK -CHARGING CHANGE (VERWEIRE, DE PRINS, LETEN, BOERS 2015 WE HOPE ) Rational/Formal Strategic orientation and direction Powerful management systems Action planning and implementation CHARGING LEADERSHIP Powerful coalitions with shared ambition Culture and climate Connection with employees Emotional/Informal
KEY MESSAGES Meer info bij mensen met sterkeovertuigingen is niet effectief. Soms is het nodig om persoonlijke positieve pijn te creëren 3 essentiële concepten zijn een noodzaak voor succes: De PSYCHOLOOG: Een degelijk psychologisch inzicht De COMMUNICATOR: Organisatie-brede duidelijkheid De ARCHITECT: Ondersteunende organisatiecontext En de laatste hebben jullie nog te goed 72
BOTTOM LINE. Doen of niet doen? Mensen beslissen zelden puur rationeel 74
HOE BESLIST EEN MENS ONBEWUST? Wiebenikof wiewilikzijn? Wat is mijn situatie hier? Wat doen de anderen?
Peter De Prins peter.deprins@vlerick.com Professor of Management Practice Change Management, Leadership & Coaching Vlerick Business School Twitter: @pdeprins Linkedin: be.linkedin.com/in/peterdeprins 76