1 LOOPBANEN ZONDER GRENZEN Eindevaluatie projecten intersectorale mobiliteit en toekomstverkenning November 2007 Projectnummer 05/373 dr. Rienk Prins dr. Bart C.H. de Zwart Vera Veldhuis, MSc drs. Nathanaël Vellekoop Bureau AStri Stationsweg 26 2312 AV Leiden Tel.: 071 512 49 03 Fax: 071 512 52 47 E-mail: astri@astri.nl Website: www.astri.nl
VOORWOORD In dit rapport wordt verslag gedaan van het evaluatieonderzoek naar de uitvoering van een twaalftal pilot projecten rond intersectorale mobiliteit. Tussen herfst 2005 en maart 2007 werd in verscheidene sectoren en settings geprobeerd de bewustwording rond arbeidsmobiliteit te vergroten en werknemers te ondersteunen van baan en sector te veranderen. Dit met als doel het bevorderen van een duurzame inzetbaarheid. Aansluitend op de evaluatie van de pilots werden vertegenwoordigers van diverse organisaties geïnterviewd over de vraag hoe intersectorale mobiliteit verder gestimuleerd en verankerd zou kunnen worden (verkenning). Bij deze twaalf projecten waren vele organisaties en functionarissen betrokken. In het kader van de monitoring (zomer 2006) en evaluatie van deze projecten (januari maart 2007) door bureau AStri, hebben wij twee maal een interview gehouden met de projectleiders. Verder was een aantal van hen ook verantwoordelijk voor het bijhouden van een elementaire registratie van werknemers die in loopbaantrajecten stapten. Daarnaast hebben wij begin dit jaar bij een viertal projecten met diverse andere betrokkenen een telefonisch interview gehouden, zoals met enkele werknemers (die van trajecten gebruik maakten), hun oude werkgever en hun eventuele nieuwe werkgever. Ook hebben enkele trajectbegeleiders hun visie op en ervaringen met loopbaantrajecten en intersectorale mobiliteit met ons gedeeld. Wij zijn de projectleiders zeer erkentelijk voor hun open en coöperatieve houding en voor hun flexibiliteit, bijvoorbeeld als voor het onderzoek interviews (met hen en anderen) werden afgesproken. Mede door de openheid en medewerking van hen en de andere genoemde informanten, kon gedurende het gehele project een goed beeld van de stand van zaken rond intersectorale mobiliteit worden verkregen. Ook gaat onze dank uit naar de vertegenwoordigers van sociale partners, arbeidsmarktorganisaties, bedrijven, sectoren, en betrokkenen bij Poortwachtercentra en mobiliteitsbureaus, die in augustus of september in het kader van de verkenning bereid waren hun mening en ervaringen met ons te delen. Van de zijde van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) was voor het onderzoek een begeleidingscommissie ingesteld, die uit de volgende medewerkers (van de Directie Arbeidsmarktbeleid) bestond: drs. R. Egberts, mevr. drs. P. Gouw en mevr. drs. J. Helmons, naderhand opgevolgd door
mevr. drs. M. Koning, door mevr. R. Vuckomanovic en dhr. drs. R. Hillers, drs. L. Schrijver. Wij danken de leden van de begeleidingscommissie voor de prettige en constructieve besprekingen en contacten tijdens het onderzoek. Leiden, november 2007 Rienk Prins Bart de Zwart Vera Veldhuis Nathanaël Vellekoop
5 SAMENVATTING 1. Intersectorale mobiliteit Verschillende sociaal-economische ontwikkelingen maken dat een baan voor het leven voor veel werknemers tot het verleden behoort. In plaats van baanzekerheid staat werkzekerheid in het huidige arbeidsmarktbeleid centraal. Een belangrijke vorm van arbeidsmobiliteit is van werk naar werk (VWNW). Dit kan vanuit verschillende invalshoeken worden gezien: een overstap naar een andere functie binnen de organisatie, de overstap naar een functie in een ander bedrijf binnen dezelfde branche of sector, of de overstap naar een functie bij een ander bedrijf in een andere sector of branche. In dat laatste geval spreken we van intersectorale mobiliteit. In het Kabinetsstandpunt Stimuleren langer doorwerken van ouderen (2004) wordt intersectorale mobiliteit genoemd als een van de mogelijke maatregelen om oudere werknemers met fysieke en/of psychische belastend werk te behouden voor het arbeidsproces. Om ervaringen hiermee op te doen en mogelijke belemmeringen in kaart te brengen, zijn van begin 2006 tot begin 2007 twaalf verschillende pilots uitgevoerd rond intersectorale mobiliteit. Het ministerie van SZW stelde subsidies ter beschikking en gaf bureau AStri de opdracht om deze pilots te monitoren en evalueren. 2. Eindevaluatie pilots Voor de eindevaluatie werd allereerst een theoretisch kader opgesteld waarin drie motivaties van werknemers voor (intersectorale) mobiliteit werden onderscheiden: persoonlijke ontwikkeling (op zoek naar een nieuwe uitdaging), onvrede (bijvoorbeeld met arbeidsvoorwaarden) en onvermogen (gezondheidsbeperkingen, dreigende werkloosheid). Verder werd een viertal fasen binnen het individuele traject van intersectorale mobiliteit onderscheiden: bewustwording, afweging, voorbereiding en realisatie. Deze indeling vormde de leidraad bij de evaluatie van de pilots, die bestond uit interviews met werknemers, oude en nieuwe werkgevers, trajectbegeleiders, projectleiders en analyse van trajectregistraties. Bewustwording werkgevers Werkgevers blijken zich nog weinig bewust van de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit, of hebben er weerstanden tegen: het wordt dan vooral als het stimuleren van vertrek van personeel geïnterpreteerd. Een positievere houding bestaat bij grotere bedrijven en een enkele sector (bijv. Bouw en Infra), die (al)
6 aan leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn begonnen. Zij realiseren zich dat zij zo mogelijke toekomstige ziekteverzuimkosten kunnen vermijden, of voor werving meer afhankelijk (zullen) worden van zij-instromers. Met name onder MKBbedrijven bleek de medewerking aan de pilots moeizaam. Bij grotere bedrijven sprak het onderwerp meer tot de verbeelding, veelal als gevolg van de interesse en medewerking van de afdeling personeelszaken. In zijn algemeenheid werd geconstateerd dat de benodigde basis van een goed (leeftijdsbewust) personeelsbeleid in veel bedrijven en instellingen nog ontbreekt. De interesse van werkgevers voor deelname aan de pilots leek aanvankelijk te worden gewekt door de mogelijkheid om werknemers met ernstige gezondheidsklachten ergens anders te kunnen plaatsen ( brengen ) en niet zozeer vanuit het perspectief van het aantrekken van personeel uit andere sectoren ( halen ). Intersectorale mobiliteit bleek voor werkgevers een lastig begrip. De pilots lieten zien dat in voorlichtingsactiviteiten het onderwerp niet als zelfstandig thema dient te worden behandeld, maar ingebed moet worden binnen een breder kader van (leeftijdsbewust) personeelsbeleid en sociaal beleid. In zijn algemeenheid kostte het opwekken van de belangstelling en medewerking bij werkgevers binnen de pilots meer energie dan aanvankelijk was ingeschat. Het meest succesvol ware bedrijfsbezoeken waarin de leeftijds- en functieopbouw van het huidige personeel als uitgangspunt voor de voorlichting werd genomen. Bewustwording werknemers Maar ook werknemers zijn vaak nog moeilijk te overtuigen van het belang of de noodzaak om (intersectoraal) mobiel te worden, teneinde het pensioen gezond en werkend te halen. Vooral de oudere generaties zijn sterk verbonden met de functie en de sector waarin men (soms al jarenlang) werkt, hetgeen doorwerkt in de beeldvorming (bijv. beroepstrots). Als werknemers al de overstap naar een andere baan of sector overwegen (vanwege belastend werk of kans op werkloosheid) durft men er meestal niet open over te spreken en ondervindt men nauwelijks steun van de huidige werkgever. Ook het thuisfront is lang niet altijd op de hoogte, maar blijkt wel een cruciale factor te zijn in het serieus verkennen en beslissen over een overstap; De pilots laten verder zien dat veel werknemers zich niet bewust zijn van hun mobiliteitskansen in het algemeen, en van een overstap naar een andere sector in het bijzonder. De verantwoordelijkheid voor het denken over de eigen loopbaan is veelal gering, mede door een gebrek aan kennis over de beschikbaarheid en toepassing van loopbaaninstrumenten. Met name geldt dit voor werknemers in kleinere organisaties waar instrumenten voor personeelsbeleid vaak ontbreken. In het denken van werknemers over baanverandering blijkt de sociale omgeving in de vorm van de partner en oude werkgever een belangrijke rol te spelen. Het stimuleren van de dialoog van deze partijen met de werknemer door middel van
7 instrumenten, alsmede het presenteren van succesverhalen kan het bewustwordingsproces positief beïnvloeden. Als werknemers gaan afwegen een overstap te maken De pilots geven aan dat een íntake een belangrijk moment vormt bij de eventuele overstap naar een andere baan of sector. Het willen en kunnen van de werknemer staan hierin centraal. Werknemers die een intake deden waardeerden ze hoge mate: vaak was het voor hen de eerste keer dat men echt stilstond bij de eigen loopbaan. De pilots laten zien dat de afwegingsfase nadrukkelijk vraagt om maatwerk. Bij personen die vanuit onvermogen aan een traject beginnen, zal het willen moeten worden geprikkeld, terwijl bij werknemers die vanuit ontwikkeling of onvrede starten aan een traject het kunnen in de afwegingsfase centraal staat. De sterke verbondenheid van werknemers met de huidige baan of sector vormde nog al eens een voorname psychische drempel om een overstap te overwegen. In de pilots werden verscheidene instrumenten ingezet om de afweging te ondersteunen (werden diverse instrumenten ingezet zoals het opstellen van persoonlijke actieplannen, verkenning van EVC-trajecten of het houden van een arbeidsmarktoriëntatie). Voorbereiding- en realisatiefase Ten aanzien van de trajecten en middelen om een overstap goed voor te bereiden en te realiseren bleek er een grote variatie te bestaan in de inhoud van trajecten, de wijze van begeleiding en beoogde eindresultaten (variërend van bewustwording tot plaatsing ). Nadat de werknemer in principe had besloten een overstap te maken bestond de voorbereidingsfase in de pilots voornamelijk uit cursussen, loopbaanoriëntaties, snuffelstages en werkervaringsplaatsen. Werkgeversnetwerken bleken in verschillende pilots een effectief podium voor het uitwisselen van werknemers tussen sectoren. Veelal ging het hierbij in eerste instantie om een informele uitwisseling in de vorm van snuffelstages of proefperiodes. Voor nieuwe werkgevers bleek motivatie en ontwikkelingspotentieel veelal zwaarder mee te wegen in het aannemen van iemand uit een andere sector dan opleidingsniveau. De veelal kwantitatieve doelstellingen van de pilots met betrekking tot het aantal geplaatste personen aan het einde van de pilot, werden in de meeste gevallen niet gehaald. Veelal kwam dit door een moeizame medewerking van partijen, of het later starten van de pilot. De pilots hebben eveneens geresulteerd in andere vormen van mobiliteit, dan intersectoraal: binnen de eigen sector of binnen het eigen bedrijf of de overstap van loondienst naar zelfstandig ondernemerschap. Nadenken over intersectorale mobiliteit blijkt dus ook de ogen te openen voor de mogelijkheden in de eigen sector of zelfs die van binnen het eigen bedrijf. Enkele
8 pilots haalden de streefcijfers wel. Ze liepen uiteen in doelstelling (bijv. opstellen van een persoonlijk plan, of daadwerkelijke overstap) en werkwijze (bijv. in een van de succesvolle pilots trad de oude werkgever als trajectbegeleider op, terwijl in andere pilots een externe begeleider coördineerde). Een nadere analyse van de trajectregistraties laat zien dat het in de trajecten binnen de pilots voornamelijk ging om lageropgeleiden met een gemiddelde leeftijd van 45 jaar. Veelal is een situatie van onvermogen (gezondheidsproblemen) voor deze personen het vertrekpunt. Geconcludeerd wordt dat het met name deze groep is die professionele ondersteuning behoeft om een overstap naar een andere sector te bewerkstelligen. Van de 85 geregistreerd afgeronde trajecten had 64% een andere baan gevonden. Van deze mobiliteitsgroep was in 57% van de gevallen sprake van intersectorale mobiliteit. 3. Verkenning Aanvullend op het evaluatieonderzoek wilde het ministerie meer zicht krijgen op de meningen en ideeën hoe intersectorale mobiliteit kan worden gestimuleerd en gefaciliteerd. Voor deze verkenning heeft AStri in augustus en september 2007 in totaal 16 interviews gehouden met vertegenwoordigers van een aantal belangrijke organisaties en dienstverleners op het terrein van arbeidsmobiliteit en scholing. Ook werden sociale partners, brancheorganisaties en bedrijven, die ervaring met intersectorale mobiliteit hadden opgedaan, in deze verkenning betrokken. In het denken over de doelgroep die centraal zou moeten staan bij het stimuleren en faciliteren van intersectorale mobiliteit, wordt door de geïnterviewden wisselend gedacht. Drie groepen worden genoemd: werknemers met een hoog uitvalrisico, werknemers aan de onderkant van de arbeidsmarkt en alle werknemers. Preventie van langdurige en vroegtijdige uitval wordt door de geïnterviewden als belangrijkste toegevoegde waarde gezien van intersectorale mobiliteit als instrument. Met name voor oudere werknemers biedt dit kansen om langer in het arbeidsproces te blijven. Daarnaast vraagt het nadrukkelijk om maatwerk, waardoor de kansen van slagen groter zijn dan bij andere mobiliteitstrajecten. Veel van de geïnterviewden zien het stimuleren, faciliteren en borgen van intersectorale mobiliteit allereerst als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de sociale partners. De dialoog tussen beide vormt de basis voor het maken van afspraken over intersectorale mobiliteit. De overkoepelende cao-partijen dienen hierbij de randvoorwaarden te creëren in de vorm van arbeidsvoorwaarden (onder andere periodieke loopbaancheck, inrichting O&O-fondsen, persoonlijk budget etc.) en voorlichting en advies. Uitvoeringsinstanties als het CWI en het
9 UWV, maar ook private dienstverleners, onderwijsinstellingen en de regionale Poortwachterscentra kunnen een faciliterende taak vervullen, zowel voor werkgevers als werknemers. Met wet- en regelgeving kan de overheid drempels wegnemen en prikkels genereren. Daarnaast heeft deze een rol bij algemene voorlichting. De geïnterviewden noemen tot slot een aantal knelpunten voor het stimuleren en verankeren van intersectorale mobiliteit. Als eerste wordt het nog beperkte draagvlak bij werknemers en werkgevers genoemd: enerzijds gaat het hierbij vaak nog om een negatieve beeldvorming (vooral bij werkgevers) en onbekendheid (vooral bij werknemers); anderzijds is er veel onduidelijkheid over loketten en regelingen waar men gebruik van zou kunnen maken. Ten tweede worden ongunstige financiële en arbeidsvoorwaardelijke aspecten genoemd, waarbij het met name gaat om de betaling van noodzakelijke scholing of (tijdelijke) opvang van grote inkomensverschillen bij een overstap. Verder wordt gewezen op een noodzakelijke flexibilisering van het beroepsonderwijs (onder andere wat betreft de besteding van O&O-gelden of de noodzaak van inservice-opleidingen). 4. Enkele slotconclusies Intersectorale mobiliteit leek bij de start van het project vooral een prioriteit te zijn van deskundigen en beleidsverantwoordelijken op het terrein van de arbeidsmarkt: bij individuele werkgevers en werknemers leefde het onderwerp nog weinig (enkele sectoren en grotere werkgevers buiten beschouwing gelaten). Anderzijds weten verscheidene van diezelfde individuele werkgevers dat een overstap van een werknemer naar een andere werkgever of sector voordelen kan hebben, bijvoorbeeld als betrokkene arbeidsongeschikt dreigt te worden ( reintegratie tweede spoor ). En werknemers, die merken het werk niet meer volledig aan te kunnen, of waarvoor werkloosheid dreigt, blijken zonder daar anderen over te informeren ook naar ander passend werk te willen zoeken. De pilots laten zien dat de latente belangstelling vergroot en in goede banen kan worden geleid. Indien de middelen (voorlichting, advies, begeleiding) er zijn en er ruchtbaarheid aan wordt gegeven, is er interesse, en wordt er gebruik van gemaakt. Weliswaar (nog) meer door werknemers dan door werkgevers, maar ook onder de laatste categorie zijn er in diverse pilots positieve ervaringen opgedaan. Er zijn verscheidene instrumenten ontwikkeld en getest, die buiten de pilots of de deelnemende sectoren ingezet kunnen worden. In het slothoofdstuk werd aangegeven dat het stimuleren van intersectorale mobiliteit met name ondersteuning en maatwerk op regionaal niveau vraagt. Als organisaties waar werknemers met loopbaan- en arbeidsvragen terecht (moeten)
10 kunnen wordt (na de eigen werkgever) de vakbond of een sectororgaan als eerste genoemd; daarna volgen het CWI of een poortwachtercentrum. Voor werkgevers zouden brancheorganisaties en poortwachtercentra die adviesrol kunnen vervullen. Wat betreft de faciliteiten of maatregelen die intersectorale mobiliteit verder kunnen stimuleren passeerden diverse suggesties de revue. De overheid wordt een rol toegedacht in de algemene voorlichting aan werkgevers en werknemers (en hun familie!), voor fiscale stimulansen en voor verruiming van regels voor de inzet van bijv. scholing in Van Werk Naar Werk trajecten. Ook cao-partners krijgen diverse suggesties aangereikt, zoals het invoeren van het recht op een reguliere loopbaancheck, of een persoonlijk opleidingsbudget; ook zouden middelen van O&O-fondsen beschikbaar gesteld moeten worden, indien er geen mogelijkheden zijn voor een passende baan binnen de eigen sector. Tenslotte wordt in de sfeer van de faciliteiten en voorzieningen aangedrongen op flexibilisering van vakopleidingen (incl. meer in-service-opleidingen en traineebanen) en toegankelijke informatie over vacatures en functieprofielen voor geïnteresseerde werknemers, werkgevers of trajectbegeleiders. De praktische lessen die uit de ervaringen in de pilots zijn getrokken zijn opgenomen in een drietal handreikingen, met daarin een verwijzing naar diverse hulpmiddelen uit de pilots. De belangstelling bij werkgevers en werknemers voor (intersectorale) mobiliteit is groeiende: nu is het zaak daarvoor de inzichten en middelen die ontwikkeld zijn aan te reiken.
11 INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING 5 1 INLEIDING 15 1.1 Voorgeschiedenis en doelstelling 15 1.2 De voorbereidingsfase 16 1.3 Organisatie van het project 17 1.4 Eerste monitorronde 18 1.5 Eindevaluatie pilots 19 1.6 Korte typering pilots 22 1.7 Verkenning 24 1.8 Opbouw rapport 25 2 THEORETISCH KADER 27 2.1 Mobiliteit op de arbeidsmarkt 27 2.2 Intersectorale mobiliteit 28 3 BEWUSTWORDINGSFASE WERKGEVERS 31 3.1 Activiteiten en instrumenten 31 3.2 Actoren 34 3.3 Lessen en aanbevelingen 36 4 BEWUSTWORDINGSFASE WERKNEMERS 39 4.1 Activiteiten en instrumenten 39 4.2 Actoren 40 4.3 Lessen en aanbevelingen 41 5 AFWEGINGSFASE 45 5.1 Afweging 45 5.2 Activiteiten en instrumenten 45 5.3 Actoren 51 5.4 Lessen en aanbevelingen 52 6 VOORBEREIDINGSFASE 57 6.1 Voorbereiding 57 6.2 Activiteiten en instrumenten 57 6.3 Uitvoering voorbereidingsfase 58 6.4 Actoren 60 6.5 Lessen en aanbevelingen 61
12 7 REALISATIEFASE 63 7.1 Realisatie 63 7.2 Variatie in beoogde uitkomsten van trajecten 63 7.3 Activiteiten en instrumenten 65 7.4 Actoren 67 7.5 Lessen en aanbevelingen 69 8 TRAJECTEN: CIJFERS EN KENMERKEN 71 8.1 Trajectgegevens 71 8.2 Persoons- en werkkenmerken 72 8.3 Trajectkenmerken 73 8.4 Eindresultaat trajecten 75 8.5 Conclusies 78 9 CONCLUSIES EVALUATIE PILOTS 79 9.1 Inleiding 79 9.2 Bewustwording 80 9.3 Trajecten: problemen, oplossingen en meningen 84 9.4 Hoe intersectorale mobiliteit stimuleren en borgen? 87 10 VERKENNING TOEKOMSTPERSPECTIEF INTERSECTORALE MOBILITEIT 89 10.1 Verkenning 89 10.2 Beleidservaringen met intersectorale mobiliteit 89 10.3 Doelgroepen voor het stimuleren en faciliteren van intersectorale mobiliteit 91 10.4 Meerwaarde van intersectorale mobiliteit 92 10.5 Primaire verantwoordelijkheid voor het stimuleren, faciliteren en borgen van intersectorale mobiliteit 93 10.6 Een centraal aanspreekpunt of loket voor werknemers 94 10.7 Centraal aanspreekpunt/loket voor werkgevers 96 10.8 (Beleids)instrumenten en faciliteiten (landelijk, sectoraal, regionaal) ter ondersteuning 97 10.9 Voornaamste knelpunten en bedreigingen 101 11 MEER RUIMTE VOOR INTERSECTORALE MOBILITEIT 103 11.1 Inleiding 103 11.2 Knelpunten en belemmeringen bij intersectorale mobiliteit 103 11.3 Inmiddels meer initiatieven rond intersectorale mobiliteit 104 11.4 Intersectorale mobiliteit regionaal organiseren 105 11.5 Diverse suggesties wie moet adviseren en stimuleren 106 11.6 Mobiliteit: onderdeel van generiek personeels- en loopbaanbeleid 107
13 11.7 Zicht bieden op mogelijkheden 108 11.8 Hoe intersectorale mobiliteit stimuleren? 108 BIJLAGE 1 BESCHRIJVING PILOTS 111 BIJLAGE 2 OVERZICHT INTERSECTORALE MOBILITEIT BIJ DEELNEMERS TRAJECTEN 125 BIJLAGE 3 LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN VERKENNING 127
15 1 INLEIDING 1.1 Voorgeschiedenis en doelstelling Kabinetsstandpunt Het vergroten van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers vormde één van de voornaamste beleidsspeerpunten van het kabinet Balkenende III. 1 Deze toename is vanuit macro-economisch belang noodzakelijk voor het behoud van het draagvlak onder het sociale zekerheidsstelsel, alsmede voor het arbeidsaanbod op een vergrijzende arbeidsmarkt. 2 Mede naar aanleiding van het eindadvies van de Taskforce Ouderen en Arbeid 3 zijn door dit kabinet meerdere beleidsmaatregelen getroffen om deze doelstelling te bereiken. 4 Een van deze aanbevelingen betrof grensoverschrijdende mobiliteits- en matchingsprogramma s tussen bedrijfstakken te benutten. Met name voor bedrijfstakken met fysiek en/of psychisch belastend werk kan loopbaantransitie van een werkgever in de ene branche naar een werkgever in een andere branche uitkomst bieden bij het behoud van oudere werknemers voor het arbeidsproces. Pilots intersectorale mobiliteit Om de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit nader te onderzoeken en te stimuleren, werd door het kabinet besloten om zowel een onderzoek als een twaalftal pilots uit te voeren. Het onderzoek, dat is uitgevoerd door CINOP, richtte zich op het inventariseren van de kansen en belemmeringen van intersectorale mobiliteit en is in het voorjaar van 2005 afgerond. 5 In de herfst van 2005 werd de inschrijving geopend voor een aantal pilots intersectorale mobiliteit. Doel hiervan was om ervaringen op te doen met intersectorale mobiliteit en belemmeringen in kaart te brengen. Op basis van de pilots diende niet alleen duidelijk(er) te worden welke belemmeringen er zijn voor baan- en sectorwisseling (bijvoorbeeld financieel, arbeidsrechtelijk, psychologisch). Veeleer ging het er om vast te stellen welke methoden en organisatievormen zinvol blijken, bij welke doelgroepen, om intersectorale mobiliteit te bevorderen. 1 2 3 4 5 Kabinetsstandpunt Stimuleren langer werken van ouderen: reactie op aanbevelingen van de Taskforce Ouderen en arbeid (2004). Het Centraal Economisch Plan 2005 (2005). Den Haag: Centraal Planbureau. Taskforce Ouderen en Arbeid (2003). en ze werkten nog lang en gelukkig: eindrapportage. Den Haag: Taskforce Ouderen en Arbeid. Overzicht van maatregelen in het kader van ouderenbeleid (2004). PS Documenta 15:302; 1931-1938. Kom over de brug!: Verslag van een verkenning naar kansen en belemmeringen voor intersectorale mobiliteit (2005). s-hertogenbosch: CINOP.
16 Op basis van de ervaringen die worden opgedaan in de pilots dient onder meer een bruikbare handreiking te worden opgesteld. AStri ontving van het ministerie de opdracht om de monitoring en evaluatie van de pilots op te zetten en uit te voeren. 1.2 De voorbereidingsfase Bestek In de zomer 2005 werd door AStri een aantal voorbereidingen ter hand genomen. In augustus 2005 stelde zij een conceptbestek voor de selectie der pilots op, rekening houdend met de wensen of verplichtingen van het ministerie. Bij het eerste ging het bijvoorbeeld om voldoende variatie in de inhoud en inrichting van de pilots; bij het laatste moet gedacht worden aan rapportageen (financiële) verantwoordingsverplichtingen die bij het toekennen van subsidie gebruikelijk zijn. Maar ook was het de bedoeling rekening te houden met de wensen en ervaringen van organisaties of instanties die geïnteresseerd waren in of ervaring hadden met het uitvoeren van een pilot project. Vandaar dat een interview is gehouden met een viertal potentiële projectleiders. Zo raakten de onderzoekers vertrouwd met enkele problemen en randvoorwaarden waar de voorhoede tegenaan liep. Eind september werd het bestek voor de pilots door het ministerie aan de geïnteresseerden toegestuurd. Op 7 oktober 2005 vond te Den Haag de Startbijeenkomst Intersectorale Mobiliteit plaats, waar aan de geïnteresseerden voorlichting werd gegeven over doelstellingen, de subsidiecriteria en procedures voor het indienen van een voorstel. Randvoorwaarden Bij de inhoudelijke criteria of randvoorwaarden voor de pilots ging het er allereerst om dat de pilots onderling voldoende variatie hadden zoals: voldoende spreiding over branches en geografische gebieden; verschillen in organisatievorm (initiatiefnemer of uitvoerder kunnen brancheorganisaties, een bedrijvencentrum, aan arboconvenanten gerelateerde organisaties of anderen zijn); qua inhoudelijke activiteiten en producten, bijvoorbeeld wat betreft voorlichting en bewustwording, assessments, individuele begeleiding en bemiddeling en andere activiteiten. Voor alle pilots gold verder dat de deelnemers aan de verplichtingen voor de Arbowet moesten voldoen.
17 Verder is er door het ministerie voor gekozen om niet een hoog ziekteverzuim of hoge WAO-instroom als randvoorwaarde te stellen. Branches die al veel hebben gedaan om verzuim en WAO-instroom te verminderen zouden dan niet in aanmerking komen voor deelname. Tenslotte stond het de projecten vrij om naast de pilot-subsidie andere financiële bronnen in te zetten. Naast deze inhoudelijke randvoorwaarden zijn er ook een aantal administratieve criteria in het bestek opgenomen, zoals eisen aan de projectuitvoerder, begroting, planning en rapportageverplichtingen. 1.3 Organisatie van het project Richtlijnen Aan het eind van 2005 werkte AStri richtlijnen uit voor projectleiders ten behoeve van de monitoring en evaluatie van de pilots. Deze richtlijnen 6 werden gepresenteerd in de startbijeenkomst met de projectleiders van de pilots (9 februari 2006). Inzicht in de voortgang en resultaten van de pilots, alsmede materiaal voor de handreiking zouden op een tweetal bronnen gebaseerd worden. Voortgangs- en eindrapportage van de projectleiders Na afloop van ieder kwartaal ontving het ministerie van SZW van elke projectleider een verantwoordingsrapportage. Daarin werd kort verslag gedaan over de voortgang van de projectonderdelen, besteding der middelen, eventueel knelpunten of noodzaak tot bijstellingen. Aan het einde van het project diende verder een eindrapportage te worden ingestuurd naar het ministerie van SZW met hierin een beschrijving van de voornaamste resultaten van de pilot. Monitoring door AStri Voor bepaalde activiteiten diende men binnen de pilot zelf enkele gegevens bij te houden. Voor de evaluatie daarvan zijn door AStri evaluatieformulieren ontwikkeld die de projectleiders in digitale vorm zijn toegezonden, teneinde ze later voor inzage door AStri ter beschikking te stellen. Deze formulieren konden worden gebruikt ter evaluatie van voorlichtingsbijeenkomst, workshops (deelnemers), het eind van een training of aan het einde van een transitietraject (werknemers). Daarnaast dienden die pilots die zich niet beperkten tot bewustwording, maar zich (ook) daadwerkelijk individuele trajecten en baanwisseling ondersteunen, een elementaire cliëntenregistratie bij te houden. 6 Monitoring en Evaluatie Pilots Intersectorale Mobiliteit: Richtlijnen voor Projectleiders, AStri, februari 2006.
18 Daarbij gaat het om gegevens over werknemers die intersectoraal mobiel willen worden, de ondernomen interventies (begeleiding, training, etc.) en de resultaten (bijvoorbeeld plaatsingen). Bijenkomsten Tijdens de uitvoering van het project werd een aantal bijeenkomsten gehouden met de projectleiders en soms ook met een uitgebreider forum: 7 oktober 2005 9 februari 2006 4 juli 2006 4 oktober 2006 18 april 2007 Voorlichtingsbijeenkomst met geïnteresseerden. Startconferentie bij ministerie van SZW te Den Haag. Bijeenkomst projectleiders bij ministerie van SZW te Den Haag: terugkoppeling eerste uitkomsten van de eerste monitoringronde naar de projectleiders. Werkconferentie bij het ministerie van SZW te Den Haag: presentatie van de uitkomsten van de eerste monitorronde. Slotconferentie bij het ministerie van SZW te Den Haag: presentatie van de uitkomsten van de eindevaluatie en voorstel handreiking. 1.4 Eerste monitorronde Doel AStri voerde in de periode mei/juni 2006 de eerste monitorronde uit. Doel was om voor alle twaalf pilots inzicht te krijgen in: De inhoud van de pilots: welke concrete activiteiten zijn gestart? Welke knelpunten komt men tegen? Hoe gaat men hiermee om? Wat zijn de eerste lessen? De organisatie en de uitvoering: voorbereiding en startfase, draagvlak, relaties met andere instanties, inzet van tijd en middelen etc. Daartoe werd gebruik gemaakt van een drietal bronnen, namelijk de (eerste) kwartaalrapportage aan het ministerie van SZW, een face-to-face-interview met de projectleiders, alsmede ter beschikking gestelde documentatie.
19 Uitkomsten van de eerste fase De uitkomsten kunnen als volgt worden samengevat: 7 In juni 2006 lagen de meeste pilots qua planning en inhoudelijke activiteiten op schema. De pilots varieerden naar doelstelling. Sommige pilots beoogden uitsluitend (meer) bewustwording en deskundigheidsbevordering in de sector. Andere pilots richtten zich ook op het daadwerkelijk stimuleren, ondersteunen en realiseren van intersectorale mobiliteit van werknemers. Bij een aantal pilots bleek dat bewustwordingsactiviteiten meer en langer aandacht vereisten dan van tevoren was voorzien. De voorlichting leverde minder (snel) reacties op (van werkgevers en brancheorganisaties) dan was aangenomen. Inbedding van voorlichting aan werkgevers over intersectorale mobiliteit in een breder programma over modern sociaal beleid kwam naar voren als een belangrijk aandachtspunt. Verder bleken persoonlijk contacten van de projectleiders, in plaats van schriftelijk communicatie, van belang te zijn. Ook vergde het enige tijd totdat de werknemers en werkgevers zichzelf als probleemeigenaar zagen (in plaats van op de projectleider te leunen). Een langere en intensievere startfase van de pilot blijkt dan ook cruciaal te zijn. 8 Bij pilots waar men nog niet van enige infrastructuur of voldoende draagvlak van sectororganisaties of werkgevers verzekerd was, leidde de opbouw van een organisatiestructuur en netwerk tot vertraging. Bij pilots die vanuit een bestaande structuur werkten of die weinig tijd hoefden of wilden steken in instrumentontwikkeling, vonden al wel in de startfase individuele trajecten en/of plaatsingen plaats. 1.5 Eindevaluatie pilots Doel In de periode januari-maart 2007 werd door AStri een eindevaluatie gehouden bij de twaalf pilots. Doel van deze eindevaluatie was om onder meer inzicht te krijgen in: De mate waarin de pilots belangstelling hebben gekweekt voor intersectorale mobiliteit bij betrokken actoren; 7 8 Prins, R. & B.C.H. de Zwart (2006). Projecten Intersectorale Mobiliteit. Eindverslag van de eerste monitorronde. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In dat verband kregen naderhand enkele pilots toestemming tot enkele maanden verlenging, teneinde de opgelopen vertraging alsnog in te lopen en het project voor 1 maart 2007 af te ronden.
20 De aard en inhoud van de problemen die zich voordoen voor oude werkgevers, nieuwe werkgevers en werknemers bij het wisselen van baan en sector (arbeidsrechtelijk, financieel, sociaal), alsmede welke bevorderende factoren te onderkennen zijn; De oplossingen die gekozen werden om deze problemen op te heffen of af te zwakken (bijvoorbeeld training, subsidie). Ingegaan zal worden op vragen als: welke producten zijn tot stand gebracht en welke ervaringen zijn er mee opgedaan? Welke onderdelen zijn niet of gedeeltelijk gerealiseerd en wat zijn daarvan de oorzaken? De tevredenheid van diverse betrokkenen met de ingezette instrumenten en resultaten, alsmede de benodigde inzet in case management (begeleidings-, voorlichtingstijd), benodigde expertise (overtuigingskracht, morele druk, wijzen op toekomstige kosten bij weigering) en randvoorwaarden (bijvoorbeeld uitgebreid informeel werkgeversnetwerk) om daadwerkelijk intersectorale mobiliteit te realiseren; Organisatorische aspecten zoals: hoe de samenwerking in de pilot volgens diverse betrokken wordt beoordeeld, of wat de positie en rol is van eventueel externe betrokkenen (re-integratiebedrijven, Arbodiensten, CWI, etc.). Bronnen In het licht van het beschikbare budget zijn in overleg met het ministerie van SZW vijf projecten geselecteerd, die uitgebreid zijn geëvalueerd, terwijl de overige pilots op minder intensieve wijze zijn geëvalueerd. Rekening houdend met hun doelstellingen, (voorlopige) resultaten, institutionele setting of aard van betrokken branches behoorden tot deze zogenaamde kernpilots : 1. Intersectorale mobiliteit zorg, contractcatering en recreatie (Van der Reest Arbeidsmarktstrategie). 2. Bruggen bouwen in de polder (Axion). 3. Individuele mobiliteitstrajecten (Kenniscentrum GOC). 4. Menselijk kapitaal centraal (Provincie Overijssel). 5. Kom van dat dak af (SBD). De eerste vier hadden, behalve bewustwording, expliciet het uitvoeren van individuele transitietrajecten tot doelstelling; de vijfde pilot, die zich op de dakdekkerbranche richtte, focuste in eerste instantie uitsluitend op het opstarten van de bewustwording.
21 De informatiebronnen voor deze vier kernpilots ( met trajecten ) bestonden uit: Een face-to-face-interview met de projectleider. Een telefonische interviews met (maximaal) vijf cliënten (bij voorkeur drie die reeds aan de slag zijn bij een werkgever in een andere sector, en twee die nog in traject zitten). Een telefonisch interviews met de oude en de nieuwe werkgever/pz functionaris van de drie (over-)geplaatsten. Een telefonisch interview met de huidige werkgever van de (twee) cliënten, die nog in een traject zitten of dat hebben afgerond zonder overstap. Een telefonisch interview met een tweetal trajectbegeleiders of case managers. Enkele gegevens uit de cliëntregistratie, alsmede project documentatie. De genoemde streefcijfers van te interviewen oude en nieuwe werkgevers bleken niet bij alle pilots haalbaar te zijn. De redenen hiervoor zijn uiteenlopend. In een aantal gevallen wilden de geïnterviewde werknemers de naam van hun nieuwe werkgever niet geven (deze wist niets van hun voorgeschiedenis af en dat wensten ze zo te houden). Ook waren enkele werknemers een eigen bedrijf begonnen (en hadden dus geen nieuwe werkgever), of was men nog bezig met een overstap. Ook kwam het voor dat een werknemer een interview met zijn oude werkgever niet toestond (bijvoorbeeld vanwege een arbeidsconflict). Door deze omstandigheden zijn uiteindelijk, naast alle projectleiders, de volgende aantallen andere informanten geïnterviewd: 16 werknemers in of na trajecten; 15 oude werkgevers; 4 nieuwe werkgevers; 6 trajectcoaches. Daarnaast werden van 10 projecten registratiegegevens ontvangen die in totaal betrekking hadden op 270 werknemers. In hoofdstuk 8 wordt getracht met deze gegevens een beeld te schetsen van de werknemers die aan trajecten deelnamen, de inhoud van de trajecten en hun arbeidssituatie na afloop van een traject. Op basis van deze gegeven werd de eindevaluatie uitgevoerd. De concrete leerervaringen en good practices uit de pilots zijn verder verwerkt in een drietal handreikingen ( brochures ), gericht op respectievelijk werkgevers, werknemers en adviseurs (zoals loopbaanadviseurs, arbeidsmarktconsulenten, uitzendbureaus). Deze zijn verder niet in dit rapport opgenomen maar zullen door de opdrachtgever apart worden uitgebracht.
22 1.6 Korte typering pilots Aan het project deden 12 pilots mee, die onderling aanzienlijk verschilden qua branches en/of regio s waarop ze zijn gericht, doelstelling (bewustwording, daadwerkelijke transities), organisatorische opzet, ambitieniveau, in te zetten instrumenten en activiteiten, etc. Hier volstaan we ter introductie met een korte schets van doel, uitgangspunten en evt. streefcijfers. In bijlage 1 is een uitgebreidere beschrijving van de pilots opgenomen. Tussen haakjes staan de afkortingen van de pilots zoals verder in de tekst zal worden toegepast. 1. Intersectorale mobiliteit zorg, contractcatering en recreatie Van der Reest Arbeidsmarktstrategie (VdRA) Het bevorderen van mobiliteit door het gebruik van netwerken binnen de sector recreatie, contractcatering en zorg. Uitgangspunt van de trajecten is de zelfwerkzaamheid en eigen verantwoordelijkheid van de werkgevers en de werknemers. Creëren van 30 oriëntatieplaatsen waarvan 15 personen doorstromen naar een nieuwe functie. 2. Mobility Works: intersectorale mobiliteit binnen het MKB Healthy Work (HW) Het promoten (middels een communicatieplan) en daadwerkelijk uitvoeren van intersectorale mobiliteit binnen het MKB op landelijk niveau. Trajecten bestaan uit een gekwalificeerde intake en een schriftelijk advies voor een loopbaantraject die door de projectorganisatie zelf wordt uitgevoerd. Geven van een intake en advies aan 30 medewerkers. 3. Intersectorale mobiliteit en HBO PSW (PSW-H) De bewustwording en het bewerkstelligen van mobiliteit met behulp van een studiegroep van studenten HBO in de regio Noord Brabant. Studenten voeren zelf de trajecten uit. Intersectorale mobiliteit voor minimaal 5 werknemers. 4. Het bevorderen van intersectorale mobiliteit in de regio Noordoost Brabant. PSW (PSW-P) Een netwerk van MKB-bedrijven in deze regio zal worden opgebouwd voor het werven van kandidaten, alsmede een netwerk onder bedrijven in het personenvervoer voor het plaatsen van kandidaten. Omscholen van 12-15 werknemers voor een baan in het personenvervoer, met baangarantie.
23 5. Bruggen bouwen in de polder: project intersectorale mobiliteit Flevoland Axion (AX) Het ontwikkelen en toepassen van een samenwerkingsgerichte infrastructuur ten behoeve van meer mobiliteit in Flevoland. Trajecten focussen op de migratie van medewerkers van boven de 35 jaar vanuit de sector zorg en welzijn naar andere sectoren. Herplaatsing van minimaal 25 medewerkers in andere branches en sectoren. 6. Individuele Mobiliteits Trajecten Kenniscentrum GOC (GOC) Het ontwikkelen en invoeren van individuele mobiliteitstrajecten in de Grafimedia. Het traject bestaat uit vijf individuele gesprekken met een loopbaancoach, op basis waarvan uiteindelijk een persoonlijk actieplan wordt opgesteld. 15 trajecten waarin geëxperimenteerd wordt met nieuwe instrumenten. 7. Grijs b(l)oeit in Noord- Holland Stichting Poortwachter (SPW) Regionale samenwerking tussen verschillende sectoren in Noord Holland om werknemers buiten de eigen sector langer aan het werk te houden. Trajecten worden in de eerste plaats door de deelnemende bedrijven zelf verzorgd. Overplaatsen van 10 werknemers naar een andere sector. 8. Verandering van spijs doet eten TNO Kwaliteit van Leven (TNO) Het stimuleren van mobiliteit en loopbaangedrag van werknemers in de sectoren zorg en welzijn. In het project wordt een viertal pilot locaties ingericht bestaande uit reeds bestaande mobiliteitsbureaus om trajecten uit te voeren. Stimuleren van loopbaangedrag van 80-120 werknemers. 9. Een palet aan mogelijkheden: de toekomst voorgeschilderd Savantis (SAV) Het op gang brengen en bevorderen van mobiliteit in de schilders- en stukadoorsbranche. Het accent ligt op het vergroten van de bewustwording onder werkgevers en werknemers omtrent de bestaande mogelijkheden voor mobiliteit. Geen kwantitatieve doelstellingen. 10. Menselijk kapitaal centraal: intersectorale mobiliteit in Overijssel Provincie Overijssel (PO) Het ontwikkelen en toepassen van instrumenten voor intersectorale mobiliteit van oudere werknemers in de Provincie Overijssel. De pilot is opgedeeld
24 in een viertal deelprojecten waarbinnen andere accenten worden gelegd in het toepassen van instrumenten voor intersectorale mobiliteit tussen alle sectoren. Realisatie van 5 loopbaantransities in ieder van de vier deelprojecten. 11. Kom van dat dak af Stichting Bedrijfstakregelingen Dakbedekkingsbranche (SBD) Het ontwikkelen van een methodiek om werknemers in de dakbedekkingsbranche loopbaanmogelijkheden te bieden. De trajecten focussen op intersectorale mobiliteit van laag opgeleide oudere werknemers binnen de dakdekkerbranche die met arbeidsongeschiktheid worden bedreigd. Begeleiden van 30-50 werknemers in een traject. 12 Een brug tussen ambachten Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA) Het bouwen van bruggen tussen verschillende ambachtelijke branches ten behoeven van bewustwording en vormgeving van intersectorale mobiliteit. de daadwerkelijke transitie van 50 werknemers of meer. 1.7 Verkenning Interviews stakeholders Tijdens de bespreking van de concept eindrapportage met betrekking tot de evaluatie van de pilots, werd vanuit het ministerie van SZW aangedrongen om aanvullend zicht te krijgen op de plannen, activiteiten, meningen en visies van belangrijke stakeholders rond het thema intersectorale mobiliteit. Deze verkenning diende antwoord te geven op vragen als hoe te komen van 12 pilots naar regionaal en nationaal beleid? Hoe kunnen de handreikingen het best worden ingezet, welke organisaties moeten/kunnen daarin het voortouw nemen en welk aanvullend beleid (binnen de sector, op nationaal niveau) kan daarbij stimulerend werken? Teneinde deze vragen te beantwoorden zijn in de maanden juli en augustus 2007 interviews gehouden met vertegenwoordigers van verscheidene organisaties. Daarbij ging het om informanten van werkgevers en werknemersorganisaties (onder andere vertegenwoordigd in het bestuur van de RWI), dienstverleners met betrekking tot arbeidsmobiliteitvragen (CWI, uitzendbureaus, advies bureaus), vertegenwoordigers van bedrijven en sectoren waar al een mobiliteitsbeleid loopt (bijvoorbeeld TNT en Loopbaantraject Bouw en Infra) of wordt voorbereid (overheid) en regionale initiatieven (inclusief Poortwachtercentra). Een complete lijst van de geïnterviewden is in bijlage 3 opgenomen.
25 1.8 Opbouw rapport In hoofdstuk 2 schetsen we allereerst een theoretisch kader waarmee de fasen in een transitietraject en diverse typen werknemers kunnen worden onderscheiden. Deze indeling vormt de basis voor de volgende hoofdstukken. Hoofdstuk 3 geeft een beschrijving van de activiteiten die in de pilots werden ondernomen om werkgevers meer bekend te maken met leeftijdsbewust personeelsbeleid en intersectorale mobiliteit. Hoofdstuk 4 t/m 7 gaan in op de activiteiten, instrumenten en leerervaringen bij de vier trajectfasen die onderscheiden zijn: de bewustwording van werknemers (hoofdstuk 4), hun afweging (hoofdstuk 5), de voorbereiding van een loopbaantransitie (hoofdstuk 6) en de realisatie van een baan- en sectorwisseling (hoofdstuk 7). Het achtste hoofdstuk geeft een cijfermatig beeld van de werknemers die aan een traject deelnamen in de diverse pilots, alsmede een eerste overzicht (voor degenen die een traject hebben afgerond) van hun nieuwe werkkring. In hoofdstuk 9 gaan we in op de voornaamste conclusies van de eindevaluatie van de pilots. Hoofdstuk 10 geeft vervolgens de resultaten weer van de verkenning die is uitgevoerd onder de stakeholders. Tot slot schetsen we in hoofdstuk 11 de overkoepelende slotconclusies van het project.
26
27 2 THEORETISCH KADER 2.1 Mobiliteit op de arbeidsmarkt Mobiliteit De hedendaagse arbeidsmarkt vraagt om werknemers die flexibel en duurzaam inzetbaar zijn. De tijd van een baan voor het leven lijkt voorbij en de term flexibiliteit op de arbeidsmarkt symboliseert dit nieuwe denken. De term mobiliteit staat in deze rapportage voor het hele scala aan taak- of functiewisselingen die werknemers kunnen doormaken in hun werk. Het kan dan zowel gaan om het wisselen van een takenpakket in dezelfde functie, als om het wisselen van functie binnen hetzelfde bedrijf (interne mobiliteit). Daarnaast kan het ook gaan om een overstap naar een andere functie bij een ander bedrijf (externe mobiliteit). Een overstap naar een andere functie buiten de oorspronkelijke sector duiden we aan met de term intersectorale mobiliteit. Motieven Wat maakt dat werknemers nadenken over verandering van hun takenpakket of zelfs functie? Een drietal motieven kunnen worden genoemd waarom werknemers een verandering in hun werkpositie of werkkring overwegen: ontwikkeling, onvrede en onvermogen (figuur 2.1). Tabel 2.1 Motieven voor mobiliteit Ontwikkeling Onvrede Onvermogen employability nieuwe uitdaging arbeidsvoorwaarden arbeidsinhoud arbeidstaken arbeidsverhoudingen arbeidsomstandigheden gezondheidsklachten (dreigende) arbeidsongeschiktheid reorganisaties/herplaatsingen dreigende werkloosheid De eerste twee motieven ( ontwikkeling en onvrede ) weerspiegelen een vrijwillige keuze van de werknemer (het willen ). Wanneer een werknemer de behoefte heeft of het belang inziet van ontwikkeling, die niet te realiseren valt binnen de huidige functie, dan kan dit hem/haar doen besluiten om uit te kijken naar ander werk. Ook onvrede met (aspecten van) de huidige baan kan hiervoor een aanlei-
28 ding zijn. Hierbij kan men denken aan onvrede over (veranderde) arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidstaken, arbeidsverhoudingen of arbeidsomstandigheden. Tot slot kan er sprake zijn van een situatie van onvermogen (het moeten ) waardoor een werknemer in feite gedwongen wordt om uit te kijken naar ander werk. Bijvoorbeeld in geval van dreigende arbeidsongeschiktheid of een reorganisatie. 2.2 Intersectorale mobiliteit Definitie In dit rapport volgen wij de definitie van intersectorale mobiliteit van De Koning e.a. 9 Zij omschrijven intersectorale mobiliteit als een loopbaantraject waarbij werknemers overstappen naar een beroep in een andere sector dat goed aansluit bij hun kwaliteiten van dat moment. Dit concept past binnen de nieuwe diensten- en kenniseconomie, die andere eisen stelt aan werknemers dan vroeger het geval was. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn basisvoorwaarden voor de verandering van een levenslange baan naar levenslange inzetbaarheid. Opmerking bij dit alles is dat de definitie van sector niet altijd even eenduidig is, zoals ook zal worden teruggevonden in de pilots. De vier trajectfasen van intersectorale mobiliteit Om intersectorale mobiliteit te bewerkstelligen zullen werknemers hiervoor doorgaans een traject doorlopen, dat uit vier fasen kan bestaan: de bewustwordingfase, de afwegingsfase, de voorbereidingsfase en uiteindelijk de realisatiefase (zie figuur 2.1). 10 Bewustwordingsfase De eerste fase is er op gericht dat brancheorganisaties, werkgevers, werknemers en/of andere betrokken actoren zich bewust worden van de mogelijkheden van intersectorale mobiliteit. Werkgevers (die personeel zoeken of werknemers met verminderde inzetbaarheid intern geen passend werk kunnen bieden) en werknemers voor wie het werk te zwaar is geworden, kunnen baat hebben bij een overstap naar een andere baan. Informatieoverdracht over deze op het oog ingrijpende oplossing staat in deze trajectfase centraal. 9 10 Koning J. de, Gelderblom A., Gravesteijn-Ligthelm J. & L. van den Boom (2003). Meer vrouwen en ouderen aan het werk: wat zijn de randvoorwaarden voor werkgevers. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Veldhuis, V. (2006). Hink, stap, sprong! Een onderzoek naar intersectorale mobiliteit vanuit het perspectief van de werknemer. Utrecht: masterthesis, Universiteit Utrecht.
29 Figuur 2.1 De vier trajectfasen van intersectorale mobiliteit Bewustwordingsfase Trajectuitval Afwegingsfase Voorbereidingsfase Realisatiefase (Intersectorale) mobiliteit Afwegingsfase In de tweede fase maakt de werknemer de afweging of hij/zij wil overgaan tot intersectorale mobiliteit ( willen ) en of dit ook in de mogelijkheden ligt ( kunnen ). In dit proces spelen de drie eerder genoemde motieven voor mobiliteit een cruciale rol. Derden (bijvoorbeeld de werkgever, coach, partner) kunnen de werknemer ondersteunen bij het maken van deze afweging. Factoren die dit afwegingsproces beïnvloeden kunnen van psychosociale-, culturele- of financiële en juridische aard zijn. Ook kunnen ze liggen op het vlak van competenties en scholing. Voorbereidingsfase Wanneer werknemers besluiten werk te willen maken van intersectorale mobiliteit, komt men in de fase van voorbereiding. In deze derde fase creëert men ontbrekende randvoorwaarden die nodig zijn om een succesvolle overstap te kunnen maken naar de gewenste baan in een andere sector. Scholingsinstituten, cursusaanbieders, arbeidsmarktadviseurs en loopbaanbemiddelaars kunnen werknemers hierbij ondersteunen. Het vinden van een passende training of scholing en het ontwikkelen van de benodigde competenties en vaardigheden staat in deze fase voorop.
30 Realisatiefase In de vierde en laatste trajectfase gaat het om het daadwerkelijk realiseren van een baan- en sectorwisseling. Vacatures opsporen en contact zoeken met potentiële werkgevers staat centraal. Denk aan solliciteren, proefplaatsing, detachering of het vinden van een leerwerkbaan. De oude werkgever, het sociaal netwerk en de loopbaanbemiddelaar kunnen hierbij helpen. Het concept van leerwerkbanen laat zien dat de derde en de vierde fase soms in elkaar kunnen overlopen. Op het moment dat men een nieuwe baan in een nieuwe sector gevonden heeft, is de intersectorale overstap een feit. Uitkomst traject Figuur 2.1 laat zien dat werknemers die een traject ingaan om een baan in een andere sector te vinden, in iedere fase uit het traject kunnen vallen. Hieraan kunnen verschillende oorzaken ten grondslag liggen: men kan zich bijvoorbeeld geen goede voorstelling maken van een baan in een andere sector of men ervaart het als een te grote cultuuromslag of achteruitgang in arbeidsvoorwaarden. Ook komt het voor dat men niet in staat is om te voldoen aan opleidingsinspanningen of men kan aan het einde van het traject geen passende functie vinden in een andere sector. Daarnaast kan de situatie zich voordoen dat het traject uiteindelijk resulteert in intrasectorale mobiliteit (bij zelfde of andere werkgever) in plaats van de beoogde intersectorale mobiliteit. Theoretisch kader Het hierboven geschetste theoretisch kader is in het evaluatieonderzoek gehanteerd als centraal onderzoeksmodel voor het evalueren van de verschillende pilots. Daarnaast is het als raamwerk gebruikt voor de opbouw van dit rapport.