15 Innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen

15 Innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen Naar een handelingsrepertoire voor de transitie naar een klantgerichte onderneming René de Zoete, Gerhard Smid en George Bernaert Het diepgaand vernieuwen van de werkcultuur van grote, oude organisaties gaat niet vanzelf. Maar het kan. In een groot bancair netwerk is een nieuwe manier van samenwerken tussen klanten en organisatie ontstaan: een verandering in het sociotechnische regime. Vanuit dit klinkend resultaat speuren de auteurs in de verandergeschiedenis in dit netwerk met gedistribueerde macht naar de momenten en acties die kritisch waren om dit resultaat te kunnen realiseren. Zij gebruiken daarbij onder meer het Nexusmodel van Van Es (2008) om ook de politieke dimensie van de cultuurverandering goed in beeld te kunnen brengen. Het resultaat van dit speurwerk is een tiental lessen inzake het vormgeven van integrale verandering van samenwerking tussen klanten en organisatie, het werk, de werkcultuur, de structuur en de (ICT-)systemen. Opmerkelijk is dat de veranderaars nagenoeg alle veranderkundige strategieën, zoals we die uit de literatuur kennen, benutten. Dit leidt tot de conclusie dat het vraagstuk van het ontwerp van een grootschalige veranderstrategie niet een kwestie is van een keuze tussen klassieke labels zoals macht/dwang, rationeel of normatief-reëducatieve strategieën, maar een kwestie van combineren. Inleiding De wereld van de financiële dienstverlening maakt diepgaande veranderingen door. Terwijl dezer dagen alle aandacht gericht is op de kredietcrisis, voltrekt zich ook een verandering in het sociotechnische regime: er ontstaat een nieuwe cultuur van samenwerking tussen klanten en organisatie of een nieuwe dienstverleningsconfiguratie. Dit is te zien in een van de Nederlandse banken, waar die nieuwe configuratie in een periode van circa acht jaar ontstond. Die ontwikkeling is niet vanzelf gegaan. Zij is het resultaat van het werk van een veranderteam met een repertoire met een focus op mensen, werkcultuur, systemen en structuren. 253

hoofdstuk 15 Dit roept de vraag op of resultaat en repertoire repliceerbaar zijn. Als dat zo is, beschikken we over een denk- en handelingsrepertoire dat in diverse contexten waarde heeft. Op zoek naar een antwoord werkten we aan een reflectie op vier niveaus: duiden van het resultaat, expliciteren van de manier van kijken naar de casus, reconstrueren van het proces en expliciteren van het handelingsrepertoire. Hierna besteden we eerst aandacht aan de nieuwe samenwerkingscultuur. Na het expliciteren van ons analytisch kader bespreken we de verandergeschiedenis van de case over de periode 1999-2009. Op basis daarvan reconstrueren we het veranderkundig repertoire dat de cultuurverandering heeft bewerkstelligd. Tot slot presenteren we een aantal lessen, die ook in andere contexten hun waarde kunnen hebben. 15.1 Een nieuwe dienstverleningsconfiguratie Aan het einde van de negentiende eeuw waren banken nog bewaarplaatsen van geld en oorden van kredietverlening waar je als klant met de pet in de hand naar binnen ging. Sindsdien ontwikkelden banken zich tot gebouwen met diverse communicatiekanalen (persoonlijk contact, telefoon, contact via brieven). Vandaag de dag is een bank een instituut dat klanten 7 x 24 uur real-time bijstaat via tal van kanalen (direct contact, telefoon, internet, pinautomaat, mobiele telefoon, creditcards, chat, et cetera) bij nagenoeg alle economische transacties van klein tot groot, zonder dat er nog enig fysiek geld aan te pas komt, en met steeds Verbetering van efficiency t.a.v. omgeving 10 Functievernieuwing 5 Gedeeltelijk systeemherontwerp 2 Systeemoptimalisering 5 10 20 Tijdhorizon (in jaren) Figuur 15.1 Functie-innovatie (naar Geels, 2002) 254

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen minder face-to-facecontact. Deze ontwikkeling zien we als een verandering in het sociotechnische regime (Geels, 2002, p.110). Er is sprake van transformatie en functie-innovatie. Daarmee staat het toepassen van nieuwe technieken ter optimalisering of het substitueren van technieken gekoppeld aan een gedeeltelijk herontwerp in een verderreikend perspectief. Voorlopig eindpunt is een dienstverleningsconfiguratie, waarin organisatie en klanten verbonden zijn via een multichannelnetwerk, met een nieuwe cultuur van samenwerking tussen klanten en organisatie. De cultuurverandering is zichtbaar in de fenomenen die erop duiden dat organisatie en klanten samenwerken (artefacten): de enveloppen met dagafschriften verdwijnen, wachtwoorden op de computer worden belangrijk, de bank gaat mobiele telefoons verkopen, et cetera. Er verschijnen andere teksten in reclames en op de interne websites (betekenisgeving). Op de werkplek van bankemployés zien we andere mens-machinecombinaties (actanten, Van Es, 2008, p. 94). Door het goed faciliteren van het werk van employés verlopen standaardprocessen vloeiender en is er meer tijd voor klantvragen die om maatwerk vragen. Veranderend gedrag van klanten zelf is bij deze verandering een van de drijvende krachten. Klanten hebben zelf ervaring met nieuwe informatie- en communicatietechnologie. Daardoor articuleren zij nieuwe verwachtingen ten aanzien van financiële dienstverlening en het samenwerkingsproces. Het is niet vanzelfsprekend dat banken nieuwe klantverwachtingen honoreren. Gangbare structuren, processen en systemen zitten vernieuwing vaak in de weg (Vermeulen, 2001). Ook speelt de sterke overtuiging dat bestaande werkwijzen en producten goed zijn voor klanten. De zin van op een andere manier met klanten werken wordt lang niet altijd ingezien, noch door managers noch door ander personeel. 15.2 Een casus We zien deze nieuwe dienstverleningsconfiguratie in actie bij een van de Nederlandse banken, een financiële dienstverleningsgroep op coöperatieve grondslag met een breed aanbod van financiële diensten en producten. De groep bestaat uit een netwerk van zelfstandige lokale banken in Nederland met hun centrale organisatie (met zogeheten marktdirectoraten) en heeft een aantal (internationale) dochterondernemingen. De groep is actief op het gebied van retailbanking, wholesalebanking, vermogensbeheer, leasing en vastgoed. De nadruk ligt in Nederland op all-finance dienstverlening. Internationaal ligt de nadruk op financieringsvraagstukken binnen de foodsector en in de agribusiness. De groep heeft wereldwijd ruim 60.000 medewerkers in 43 landen. De groep heeft de hoogst mogelijke kredietwaardigheid (Triple A-rating) en behoort qua kernvermogen tot 255

hoofdstuk 15 de twintig grootste financiële instellingen ter wereld. Binnen de groep stuurt men in zijn algemeenheid op drie kompassen: klantwaarde, medewerkerwaarde en financiële stabiliteit. In dit netwerk heeft zich in een periode van circa acht jaar een belangwekkende verandering voorgedaan als gevolg van het zogeheten CRM-programma. Dat wordt duidelijk als we twee momenten met elkaar vergelijken, namelijk 2000 en 2009. meetpunt 2000: de klant is er voor de bank Het netwerk bestaat rond 2000 uit circa 360 lokale banken met 1.700 kantoren, gevoed door een landelijke organisatie die tevens toezichthouder is. Klanten hebben vooral te maken met het bankkantoor om de hoek (dat gezien de productportfolio lang niet op alle klantvragen adequaat kan reageren), het centrale callcenter en de pinautomaat. Klanten kunnen ook internetbankieren via een landelijke website en daar algemene informatie over de bank betrekken. Klanten ervaren een versnipperde bediening, waarbij ze hun vraag en hun situatie steeds opnieuw moeten uitleggen. Op incidentele informatieverzoeken komt geen of een late reactie en de reacties hebben lange doorlooptijden. Becijferd is dat er in 2001 van de in totaal 2,2 miljoen leads maar traceerbaar 600.000 zijn opgevolgd. Dat betekent dat er mogelijk met 1,6 miljoen klantsignalen niets is gebeurd, of niet duidelijk is wat ermee is gebeurd. Medewerkers in de front-office moeten anno 2001 tijdens klantencontact laveren tussen 53 verkoop/productsystemen op hun computer, daarachter zitten 160 applicaties. Bij medewerkers ligt de focus op productkennis. De werkwijze van de medewerkers is niet eenduidig georganiseerd. Er is slechts een beperkte mogelijkheid om klantkennis onderling te delen. Medewerkers hechten aan werken van negen tot vijf, dat zijn verworven rechten. Organisatiegemak prevaleert boven de klantbeleving. meetpunt 2009: de bank is er voor de klant Anno 2009 bestaat het betreffende bancaire netwerk uit 153 qua omvang grotere zelfstandige banken waarin circa 34.000 medewerkers actief zijn, met in totaal 1.200 kantoren. Uit onderzoek blijkt dat klanten hun bank nu als meer nabij ervaren. Een lokale bankwebsite en lokale marktbewerking dragen daaraan bij. Klanten hebben veel meer kanalen tot hun beschikking: lokaal bankkantoor, lokale banksite, pinautomaat, (mobiele) telefoon, e-mail, sms, chat, tv. Uit onderzoek blijkt dat klanten zich herkend en erkend voelen. Zij worden verrast met het juiste aanbod, op het juiste moment, via het juiste kanaal. Vragen van klanten worden tweemaal zo snel beantwoord als in 2001. De doorlooptijd van offertes is drastisch bekort (gemiddeld een tot vijf dagen tegen in 2001 gemiddeld vijf tot 256

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen vijftien dagen). De medewerker van de lokale bank kan zijn/haar klant advies op maat geven, proactief klantcontact is toegenomen in plaats van reageren op incidenten. Het aantal leads neemt sterk toe. Medewerkers hebben beter inzicht in klanten en de eigen werkvoorraad dankzij één multichannel klantsysteem dat alle kanalen ondersteunt. In plaats van gericht op producten zijn medewerkers nu gericht op integraal advies. Door eenduidiger werkwijzen zijn er minder klachten en hebben medewerkers meer tijd voor klanten. Medewerkers kunnen hun klantkennis nu gemakkelijk delen. Het aantal klanten is bovendien toegenomen, de klanttevredenheid is gestegen. Per klant is er een hogere productafname. Het centrale systeem voor multichannel klantbediening is voor alle 34.000 medewerkers in Nederland beschikbaar, ondersteunt alle kanalen en is eind 2008 voor 85 procent van de bancaire producten gerealiseerd. Het gebruik van het systeem varieert: eind 2008 benut 45 procent van de banken het systeem nu op het hoogste niveau (dat wil zeggen de klantbeleving staat centraal), 11 procent zit op het laagste niveau (dat wil zeggen het systeem is technisch gezien beschikbaar en wordt geraadpleegd), andere banken zijn aan het werk om het te leren gebruiken als workflowsysteem (niveau 2) en daarna als systeem om de klant bediening te optimaliseren (zie figuur 15.2). Van de 53 verkoopsystemen (ICT) zijn er inmiddels 26 uitgefaseerd. De achterliggende ICT-systemen worden onzichtbaar. De exploitatiekosten van de ICTsystemen zijn jaarlijks met 13 miljoen euro gedaald. De landelijke website is in 2008 uitgekozen tot de beste financiële website (STIR). De bank is in 2008 ook verkozen tot meest klantvriendelijke financiële instelling van Nederland. Het CRM-programma kreeg de prestigieuze CRM-award, een vakprijs. Het personeel is veel soepeler, voorgaande jaren werd een steeds ruimere openstelling mogelijk, ook op avonden, zaterdagen en soms (koop)zondagen. Ook maakt het personeel steeds meer afspraken s avonds bij klanten thuis. Er is dus een duidelijk verschil tussen 2000 en 2009. De facto zijn de onderliggende mentale modellen mee veranderd: van de klant is er voor de bank naar de bank is er voor de klant. En: van bankgebouw naar multichannel proces: any time, any place, anywhere, met de lokale bank als middelpunt. Zoals gezegd: dit ging niet vanzelf! 257

hoofdstuk 15 CRM Niveau 3: CRM = klantbediening Interne en externe communicatie Coachen en sturen op output (PDCA) Pro-actief klantcontact Van buiten naar binnen denken Bankbrede afspraken waarop men elkaar aanspreekt (CRM beleid) CRM Niveau 2: CRM = workflowsysteem Organisatie is ingericht Doelen opgevoerd Coachen en sturen op input Geen achterstanden CRM Niveau 4: CRM = klantbeleving Klant staat centraal Klantgericht i.p.v. productgericht Lerende organisatie Borging en verankering Bank is multichannel regisseur CRM Niveau 1: CRM = systeem Siebel Siebel als raadpleegfunctie Geen actief gebruik Visie geformuleerd Besluit juist Siebel-gebruik CRM-foto bank 1 2 3 4 Achterstanden Doorverwijzingen Verkopen Planninggesprek Figuur 15.2 Niveaus van gebruik van het CRM-systeem en klantbediening 15.3 Analysekader Ons interesseert de vraag hoe actoren in dit netwerk deze cultuurverandering hebben bewerkstelligd. Want we willen toe naar een denk- en handelingsrepertoire dat in diverse contexten waarde heeft (robuust is) en bijdraagt aan transformatie. Daartoe willen we uit deze verandergeschiedenis elementen (re)construeren en die naderhand combineren met wat al bekend is (zie bijvoorbeeld Van Staveren en Grin, 2007; Smid en Van Staveren, 2007). We bewerken de verandergeschiedenis daartoe met frames uit de literatuur. We nemen als vertrekpunt het 258

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen resultaat (de veranderde cultuur in termen van performances/praktijken en bijbehorende artefacten, vergelijk paragraaf 15.1 en 15.2) en zoeken vervolgens terug naar de handelingen of activiteiten die hebben bijgedragen aan de productie van die resultaten. Het eerste frame ontleend aan Orlikovski (2001) zet ons op het spoor om het proces in te delen in episoden. Daardoor kunnen we nagaan of er in de loop van de tijd in het veranderproces repertoirewisselingen optreden. Het tweede frame het Nexusmodel van Van Es (2008) (zie figuur 15.3) wijst erop dat naast veranderingen in waarden, betekenissen, assumpties en artefacten, ook externe spelers én machtsaspecten bekeken moeten worden. Macht over beleidsbepaling Macht tot translaties 1B. Omarmde waarden Wat we zeggen dat we doen... 2. Beleidsbepaling Directies Basisassumpties Mentale modellen 4. Beleidsuitvoering Netwerken 5A. Waarden in gebruik Waar we werkelijk vanuit handelen... 1A. Artefacten Dit zijn wij... Zie de etalage 3. Nexus Secretaris Managementassistenten PR en P&O Consultants 5B. Actanten/ praktijken Zo gaat het... 6. Stakeholders Media, overheden, omwonenden, klanten, leveranciers, afnemers, branche 7. Politieke dimensies Zorg voor mensen zorg voor taak nieuwkomers: openheid geslotenheid klant voorop regels voorop Figuur 15.3 Het Nexusmodel (Van Es, 2008) 259

hoofdstuk 15 De vragen vanuit de frames Deze frames leiden tot het stellen van de volgende vragen aan de casus. Wat is er veranderd in de manier van doen (denk- en werkwijzen), in de artefacten, in de betekenisgeving, in de basisassumpties, in de beleden en gepraktiseerde waarden en normen? En welk repertoire heeft daar direct betrekking op? Vervolgens kijken we naar machtsprocessen en het machtsspel. Hoe geven externe stakeholders mede vorm aan het veranderproces, hoe gebruiken beleidsbepalers formele macht (macht over) bij het herwaarderen van denkwijzen en werkwijzen, bij beleidsbepaling, beleidsuitvoering en bij het installeren van nieuwe mens-machinecombinaties (actanten), en hoe schakelen ze daarbij allerlei in- en externe organisatieprofessionals in? Ook kijken we naar de werking van informele machtsprocessen: hoe realiseren spelers met weinig tot geen formele macht door hun handelingen, al dan niet in verbinding met formele machtsposities, andere denk- en werkwijzen en hoe maken ze die duurzaam? Hoe gebruiken zij hun macht tot? In het bijzonder geven we daarbij aandacht aan processen van netwerkvorming, waarbij actoren focuspunten benoemen en anderen daarop weten te richten. (Van Es noemt dit in navolging van Latour translaties.) 15.4 De verandergeschiedenis in episoden De beschreven situatie anno 2009 is een resultante van acties die rond 2000 starten. Dan signaleren bestuurders van lokale banken zich snel wijzigende behoeften van klanten. Zij willen dat de organisatie de mogelijkheden van nieuwe ICT beter gaat benutten. De toenmalige Raad van Bestuur, onder leiding van een net nieuw benoemde bestuursvoorzitter, pikt deze signalen op en installeert een veranderteam onder leiding van een externe internetexpert die ideeën van binnen en buiten de bank bundelt, los van de staande organisatie. De Raad van Bestuur adopteert in 2001 een overkoepelend e-commerceprogramma gemaakt door dit team aangevuld met externe consultants. Het plan definieert onder meer welke resultaten klanten in 2008 moeten ervaren, als gevolg van veranderingen in de systemen en structuur en de werkcultuur binnen de lokale banken. In de loop van 2001 en 2002 start het veranderteam in hoog tempo acht businessgerichte deelprogramma s op, steeds nadat de bijbehorende business case door de Raad van Bestuur is goedgekeurd. Het team ontwikkelt een ondernemende werkwijze. Goede ideeën zonder overtuigende business case zijn niet doorgezet. Onderdeel van het e-commerceprogramma is in deze episode onder meer een omvangrijk awarenessprogramma gericht op het eigen personeel in het netwerk. Het veranderteam presenteert het avond aan avond in een futuristische en inspirerende context (Mediaplaza), voor een bankmedewerker een beslist ongewone setting. Ruim 80 procent van de lokale banken participeert door middel van een afvaardiging van bestuurders, managers en medewerkers. 260

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen Visualisering van de eindsituatie Van meet af aan is gekozen om visualisaties van de eindsituatie te maken, variërend van een papieren overzicht voor-na verandering, een powerpointpresentatie van de schermen, een powerpointpresentatie ondersteund met geluid die verschillende klantsituaties beschrijft, tot een video die in de vorm van klantcases laat zien hoe de interactie met de bank er straks uitziet. Medewerkers en managers krijgen hierdoor een leidend beeld van de eindsituatie en zien licht aan het einde van de tunnel, waardoor zij ook meer gemotiveerd zijn om volgens de beoogde werkwijze te gaan werken. Kortetermijnissues spelen dan een minder belangrijke rol, aangezien de visie is vertaald in mogelijk voordeel voor de klant, het management en de medewerker. Deze visualiseringen zijn op diverse momenten in het proces vernieuwd. het crm-programma Het programma CRM (onze case in engere zin) met een integrale benadering van cultuur, structuur en systemen loopt vanaf 2001. Het is gericht op het bouwen van de multichannel bank, het sterk vereenvoudigen van het ICT-landschap en het verbeteren van de klantbediening. Dit is alleen te bereiken door integraal te werken aan cultuur, structuur en systeem en hun samenspel. De cultuur staat centraal omdat het onderscheidend vermogen van gangbare bancaire producten en diensten gering is. Een bank kan zich echter wél onderscheiden door klantcomfort te bieden. Omdat klantgedrag verandert, is het zinvol de klant en diens beleving centraal te stellen in denken en handelen. De klanten kiezen het kanaal waarop zij toegang willen tot de bank, de bank verleidt de klanten om bepaalde kanalen te gebruiken. Door de contactgeschiedenis met de klant goed vast te leggen en raadpleegbaar te maken kunnen bankmedewerkers bij elk contact de dialoog met de klant naadloos voortzetten, ongeacht het gekozen kanaal en op een proactieve wijze benaderen met een passend aanbod op het juiste tijdstip. In plaats van het bancaire product moet uiteindelijk klantbeleving centraal staan in denken en doen van het management en medewerkers van lokale banken. Dit leidt tot een andere cultuur van samenwerken tussen klant en organisatie. Het veranderend klantgedrag raakt ook de structuur. Omdat klantgedrag gevarieerder wordt, klanten meer kennis krijgen en hun vragen steeds specifieker worden, ontstaat er een toenemende vraag naar specialistische diensten. Om die specialistische diensten dicht bij de klant te kunnen bieden, moeten lokale banken fuseren tot grotere eenheden zodat specialismen decentraler beschikbaar komen, in de vorm van meer klantbedieningsformules (segmenten). Het gaat om Cliëntenadvies (CA), Private Banking (PB), Bedrijvenadvies (BA) en Zake 261

hoofdstuk 15 lijke Relaties (ZR). Binnen die formules is er een grote diversiteit aan indelingen, bijvoorbeeld Agri, Handel/Industrie en Dienstverleningen of Verenigingen/Stichtingen. Voor deze verschillende klantgroepen worden specifieke producten en bedieningsconcepten ontwikkeld. Bij het aspect systemen gaat het vooral om het ICT-landschap. De ICT is aanvankelijk véél te complex, zit een vloeiend werkproces in de weg. Zij fungeert niet als enabler. Het landschap moet sterk worden vereenvoudigd, zodanig dat het personeel op eenvoudige wijze gefaciliteerd wordt om overzicht te krijgen over de relevante gegevens bij een klantcontact. Voordeel van vereenvoudiging is ook het vergroten van de systeemstabiliteit en het opruimen van legacy. Vereenvoudiging en uniformering van de ICT, waardoor gegevens over klanten herkenbaar en beter terugvindbaar worden (raadpleegbaar geheugen), wordt gecombineerd met decentralisatie van specialismen, en tegelijk de vorming van grotere lokale eenheden. We zien hier dat ook grenzen worden verlegd, de schaalgrootte van 2000 is niet langer functioneel. Repertoire in de eerste episode Coalitievorming (tussen decentrale en centrale actoren) en gebruik van positiemacht (CEO) om een veranderorganisatie naast de staande staforganisatie in te richten met mensen van binnen en van buiten. Productie van een leidbeeld ( bank als e-company ) dat nieuwe betekenissen geeft aan fenomenen binnen en buiten de organisatie. Het schetst een concreet beeld van de toekomst ( zo wordt het voor externe stakeholders, zo wordt het op de werkvloer ). Het beeld claimt onvermijdelijkheid door de schaduw van de toekomst uit te vergroten ( Als we niks doen, dan missen we de boot ). Visualisering. De eindsituatie wordt regelmatig gevisualiseerd. Timing. Na adoptie door de Raad van Bestuur lanceert het veranderteam vervolgens steeds gebaseerd op overtuigende business cases in hoog tempo achter elkaar acht deelprogramma s. Dit overrompelt de staande staforganisatie, maar trekt ook mensen aan. Het team heeft daardoor de beschikking over flinke budgetten. Programmabesturing. Het team bestuurt de deelprogramma s niet als project maar als programma, wat de wendbaarheid goed doet. Elk deelprogramma bevat steeds een verhaal hoe straks de relatie tussen externe stakeholders (klanten, leveranciers) en personeel, systemen en structuur zal zijn, met de uitnodiging mee te bouwen aan die toekomst. Een manager van zo n programma heeft geen macht over maar wel de opdracht om iets in de organisatie te bewerkstelligen. Ruime communicatie. In deze episode vertelt het team het overallverhaal óók aan álle lokale banken die daar op basis van interesse maar ook door verleiding op afkomen. Het CRM-programma is gepositioneerd direct onder de Raad van Bestuur. Het werk vindt plaats in nauwe samenwerking met de afzonderlijke (markt)directoraten. Een kernteam bestuurt het CRM-programma. Dit legt verantwoording 262

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen af aan een Stuurgroep CRM. Daarin zitten de directeuren van de marktdirec toraten. Een lid van de Raad van Bestuur zit de stuurgroep voor. Er loopt vanaf 2002 een pilot met vier banken om de haalbaarheid van het installeren van één centraal informatiesysteem (Siebel, een standaardsoftwarepakket) voor multichannel klantbediening binnen de groep te testen. Ook vindt op enkele locaties tegelijk een proef plaats met een gedragsgericht programma gericht op het verbeteren van de klantgerichtheid en het commerciële denken van medewerkers. In de pilots werkt het CRM-team nauw samen met de directies van de lokale banken en met hun managers. De beste en invloedrijkste lokale commerciële managers van die banken fungeren als champion, worden daartoe getraind en trainen anderen. De lokale directievoorzitters worden benaderd met een specifiek programma. Uitgangspunt is steeds het businessvraagstuk van de bank, zoals verwoord door de directie. Deze pilots met de nadruk op systemen én cultuur zijn een groot en aansprekend succes. De betrokken banken zijn tevreden over de geboden functionaliteit van het informatiesysteem. De commerciële prestatie van medewerkers (sales per banker per day) stijgt met ruim 40 procent. Dit succes is belangrijk, en legitimeert bovendien de beslissing om uitsluitend te werken met standaardsoftwarepakketten in plaats van zelfbouwsoftware. Repertoire in de tweede episode Versterken van de bestuurlijk-organisatorische ophanging van het veranderteam, zowel met centrale als decentrale key-players. In strategiesessies analyseren de programmamanagers het veld en de mogelijkheden voor translatie. Succesvolle pilots. De verbinding met macht over maakt ruimte voor vier CRM-pilots. Daarbij staan de principes van integrale vernieuwing, al doende vernieuwen en gedragsverandering voorop. Het veranderteam ziet het werk in de pilots als voordoen, samen doen, en vervolgens zelf doen. De vier lokale banken boeken snel duidelijke resultaatverbeteringen. Ruime tweezijdige communicatie. De verandergroep maakt de resultaten openbaar en zorgt ervoor dat anderen de pilots kunnen bezoeken. Voorstelbaar maken. Daardoor is de vernieuwing voorstelbaar en vermindert de spanning tussen gepropageerde en gepraktiseerde waarden ( zie maar, het kan ). Dit genereert beweging, andere bankdirecteuren zien het (business- en persoonlijk) voordeel en willen ook zoiets (translatie). Eind 2002 vertrekt de belangrijkste sponsor voor een integrale benadering uit de Raad van Bestuur. Het CRM-programma valt vanaf nu onder de CIO. Die laat de Raad van Bestuur eind 2002 het besluit nemen tot de tweede fase van het plan om het informatiesysteem bij alle lokale banken te implementeren. In 2003 is het informatiesysteem in nog eens twaalf pilotbanken ingevoerd. De technische 263

hoofdstuk 15 implementatie behoeft alle aandacht. Ook in deze episode blijkt de actieve steun van lokale directeuren van doorslaggevend belang voor de voortgang. In banken waar men met het cultuurprogramma doorgegaan is, blijken de resultaten onveranderlijk spectaculair en daarmee aansprekend. Duidelijk wordt wel dat dit cultuurprogramma niet netwerkbreed uitgezet kan worden, dat vergt een te grote inzet van mensen. Parallel aan deze pilots start in deze episode een aantal fusies tussen lokale banken. Ook loopt in deze periode vanuit de (markt)directoraten een apart programma gericht op de structuur van de lokale banken. Hierbij worden nieuwe klantbedieningsformules geïntroduceerd, maakt men onderscheid tussen medewerkers die verkopen en medewerkers die ondersteunen, en worden nieuwe processen en prestatiebeloning voor medewerkers ingevoerd. Het structuurprogramma loopt tot 2005. De stafgroep e-commerce is volgens plan eind 2003 opgeheven; het CRM-programma gaat zelfstandig verder, en hanteert nu multichannel klantbediening als focuspunt. Het programma CRM heeft sinds 2003 een aparte afdeling voor CRM-implementatie met een tak systeemimplementatie en een aparte groep consultants die lokale banken (tegen betaling) ondersteunen bij de invoering van het CRMgedachtegoed. Repertoire in de derde episode Wijziging van betekenisgeving. De hoofdsponsor vertrekt, de nieuwe ophanging aan de ICT-portefeuille in de Raad van Bestuur noopt tot een beperkter betekenisgeving in het beleidscircuit. De opschoning van het ICT-landschap komt op de voorgrond te staan. Zo wordt dreigende stopzetting van de verandering afgeweerd. Opschaling. Het veranderteam werkt aan de opschaling van vier naar zestien banken, het gedragsgerichte programma loopt door. Zestien is qua aantal nog lang niet een substantiële machtsfactor, maar de koppeling aan de Raad van Bestuur biedt houvast. Veranderde inbedding. De veranderorganisatie wordt als uitvalsbasis naast de staande organisatie opgeheven, het CRM-programma wordt als een apart programma voortgezet, ingebed in de staande organisatie. In 2004 vertrekt de CIO; een nieuw lid van de Raad van Bestuur pakt het CRMprogramma met kracht op: de optiek van klanten staat nu weer voorop. De Raad van Bestuur neemt een volgende investeringsbeslissing (CRM-fase 3), wat betekent dat het informatiesysteem bij alle lokale banken verder ontwikkeld wordt tot een multichannel systeem. In dit jaar start het team met het maandelijks meten van de tevredenheid van gebruikers van de informatiesystemen in de lokale banken. Uit die metingen blijkt dat bankmedewerkers aanvankelijk niet content zijn met het nieuwe systeem. Door herhaalde metingen en daarbij ook de vraagstel 264

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen lingen te verfijnen kan de programmaleiding in de besturingsorganen aantonen dat er behalve technische verbeteringen meer nodig is dan alleen het invoeren van nieuwe informatiesystemen. De programmaleiding kan zo het gedragsaspect weer op de agenda krijgen. Deze metingen betreffen structuur, cultuur en systeem, de status van marketing, verkoop en serviceproces, gedifferentieerd naar commerciële segmenten. Maart 2005 gaan de laatste lokale banken over op het nieuwe informatiesysteem, en kan met de doorgroei naar een volledig multichannel systeem worden begonnen. De implementatie wordt nu ondersteund met regionale bijeenkomsten voor directeuren van lokale banken, met presentaties over het belang van CRM (klantbediening) en de betekenis voor de klant, met trainingen, e-learningmogelijkheden en oefenomgevingen om het nieuwe informatiesysteem te leren kennen. Op zoek naar een cliffhanger voor een koffiebreak construeert het veranderteam een succesfactor: een vorm van feitenfeedback. De cliffhanger Medio 2005 constateert het team dat het gebruik van het systeem en de betrokkenheid van het management per bank zeer sterk verschillen. Het team besluit regionale managementconferenties te organiseren gericht op alle managers en teamleiders. In totaal zijn 22 bijeenkomsten georganiseerd met per keer gemiddeld zeventig deelnemers. De bijeenkomst vindt plaats op lokale banken, om qua symboliek duidelijk te maken dat het een lokaal voor lokaal programma is. De bijeenkomsten worden (soms op video) geopend door een lid van de Raad van Bestuur. Aan de orde komen de visie achter het programma, het veranderende klantgedrag, de betekenis voor klant en medewerker, het verschil in systeemgebruik tussen banken en afdelingen. Ook geeft het team inzicht in de planning voor de komende zes tot twaalf maanden. Er is veel ruimte voor debat. Bij het bedenken van het programma van de regionale managementbijeenkomsten zoekt het team naar een cliffhanger om te voorkomen dat deelnemers na de koffiepauze weggaan. Het dilemma speelt dat veel managers de ontwikkelrichting heilloos vinden. Het zorgt alleen maar voor extra administratie; men ziet op de korte termijn de toegevoegde waarde niet. Gelijktijdig kent het team de cases van banken die juist wel overtuigd zijn van de visie en ontwikkelrichting en de pijn tijdens de verbouwing op de koop toenemen op weg naar de gewenste eindsituatie. Om dit dilemma te doorbreken hangt het team de belangrijkste indicatoren van het nieuwe werken van alle banken en alle segmenten langs de muren van de koffieruimte, op in totaal ongeveer twintig A3- vellen met cijfers. Voor het eerst kunnen banken in de koffiepauze kennisnemen van resultaten bij andere banken. Iedereen toont grote interesse. Vooroordelen verdwijnen als sneeuw voor de zon: de banken waarmee ze gaan fuseren en waar men niet zo positief over dacht, blijken soms veel betere resultaten te behalen! 265

hoofdstuk 15 Het team biedt de lokale banken een cultuur- en gedragsveranderingprogramma aan, nu gericht op het verbeteren van de klantbediening en het verhogen van de commerciële slagkracht, niet altijd bankbreed, maar gericht op het optimaliseren van een of meer commerciële segmenten. Uitgangspunt is de ambitie die een lokale bank heeft hoe zij haar klanten wil bedienen, welk gedrag daarbij hoort geredeneerd vanuit de kernwaarden van de bank, en de snelheid waarmee men deze ambitie wil realiseren. De lokale banken bepalen zelf of ze aan dit deel van het CRM-programma meedoen. Het lokale eigenaarschap staat dus voorop. In deze episode is ook de betrokkenheid van lokale spelers bij de besturing van het werk van het CRM-team versterkt (PAC CRM). PAC CRM Om de betrokkenheid van de banken te vergroten, wordt begin 2005 de programmaadvies-commissie CRM (PAC CRM) ingesteld die maandelijks bijeenkomt om op strategisch/tactisch niveau het programma te adviseren en zaken te prioriteren. De PAC CRM bestaat uit twintig directeuren/managers van lokale banken, verdeeld naar typologie, regio en segment. Om de betrokkenheid van banken te vergroten en hen medeverantwoordelijk te maken voor de verdere ontwikkeling van het systeem, worden voor alle onderliggende projecten werkgroepen ingericht soms wel twintig tegelijk, die uit een relevante doorsnee van gebruikers bestaan. Deze werkgroepen participeren in de eerste ontwikkeling van een prototype, bepalen mede de implementatie-impact en -strategie, participeren in de gebruikersacceptatietest en geven advies bij de pilot en grootschalige uitrol. In iedere werkgroep zitten minstens twee PAC-banken, waardoor verbinding met de PAC CRM is geborgd. Iedere lokale organisatie is bovendien gestimuleerd nieuwe rollen in te voeren: een CRM-manager en/of CRM-coördinator. Dit dient ertoe om het gedachtegoed van CRM goed te laten landen, de nieuwe releases van het informatiesysteem goed in te voeren en om de veranderingen sneller te kunnen realiseren en te optimaliseren. Een CRM-manager coördineert de verandering en rapporteert aan de directievoorzitter van de lokale bank, de CRM-coördinator richt zich op het goed invoeren van nieuwe releases van het systeem. 266

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen Repertoire in de vierde episode Wijziging van betekenisgeving. Na een nieuwe wijziging in de Raad van Bestuur komen klanten en lokaal ondernemerschap weer centraal te staan in de betekenisgeving en is integraliteit weer mogelijk. In de begeleiding (ook bij fusies) staan de lokale bankplannen en de waarden van de lokale banken centraal: hoe wil de lokale bank samenwerken met klanten, oftewel klantbediening? Technische perfectie. Het team concentreert zich op het op orde krijgen van de systemen omdat duidelijk is gebleken dat grootschalige implementatie adequate ICT en opruiming van legacy vereist. Veranderkracht distribueren. Via conferenties spreekt het team lokale directies (directievoorzitters) direct aan. Een aantal lokale directievoorzitters participeert in de programmabesturing denkt mee in werkgroepen. Het team stelt veranderingen in de lokale organisatie voor. Veranderkundige competentie bijstellen. Een en ander noopt ook tot verdere professionalisering van de begeleiding die het CRM-team kan bieden. In 2006 is het proces van fuseren van lokale banken op stoom. Het CRM-team presenteert een dashboard voor managers om de verkoop- en serviceprestaties van medewerkers te kunnen monitoren in relatie tot de geformuleerde doelstellingen. Meer inzicht in prestaties ten opzichte van doelstellingen brengt het management meer in de rol van verkoopleider. Managers zijn beter in staat medewerkers zo te coachen en te ontwikkelen, dat zij geformuleerde doelstellingen gaan halen, vooral inzake het adviseren op basis van de klantsituatie en het proactief benaderen van klanten. In veertien maanden hebben ruim 1.200 managers en teamleiders zich aangemeld voor deze workshop Coachen en Sturen met Siebel (tegen betaling) om de nieuwe manier van werken te leren. Hierna organiseerde het team de workshop Verkoopoverleg met dashboards met als doel van managers nog betere coaches te maken; in totaal hebben zo n 950 leidinggevenden deze tweede workshop gevolgd. Nadien zijn deze workshops steeds vaker lokaal ingezet om bankbreed tot werkafspraken te komen. Sinds 2007 bestaat het veranderteam uit ongeveer twintig consultants om lokale banken te ondersteunen op het gebied van CRM. Zij bestrijken het hele palet van strategische tot en met operationele advisering. Daarnaast is er een implementatieteam, en zijn er businessanalisten en bouwers in het spel. Dat laatste loopt op tot ruim 400 medewerkers. Het geheel wordt geleid door een managementteam waarin de drie betrokken disciplines nauw samenwerken. Dit voorkomt dominantie van de technische invalshoek. 267

hoofdstuk 15 Repertoire in de vijfde episode Versterken van lokaal eigenaarschap. De lokale bankdirecteuren staan als eigenaar op de voorgrond, met een koppeling van het CRM-programma aan het eigen businessplan van de lokale bank. Tooling & training. Het team introduceert tools zoals dashboards en introduceert bij managers via trainingen nieuwe werkwijzen: ze coachen hun personeel op het bereiken van doelen. In 2007 ontwikkelt het veranderteam (consultants en implementatieteam) een directeurenprogramma met drie onderdelen: directeurenconferenties, de CRMfoto en directeurenworkshops. Focus van de directeurenconferentie was leiderschap van de directievoorzitter met de boodschap: alleen als de lokale directie CRM en de beoogde verandering tot speerpunt maakt en de directievoorzitter zijn rol als leider van de verandering in woord en daad speelt, is de kans op succes aanwezig. De conferentie bespreekt de redenen en de status van de verandering, een visualisatie van het eindplaatje, de planning van de ICT-functionaliteit die de komende zes maanden op de banken afkomt, alsmede de rol van CRMmanager. In een paneldiscussie worden drie directievoorzitters van banken die vooroplopen in de verandering ondervraagd en gaan met de aanwezigen in debat. Aan het einde van de conferentie informeert het team de directievoorzitters over de CRM-foto die vanaf de volgende ochtend en vervolgens maandelijks in hun e-mail verschijnt. Via de CRM-foto kunnen zij op maandbasis de prestaties van de eigen bank vergelijken met andere vergelijkbare banken. De CRM-foto De foto geeft eenvoudig inzicht in het commerciële klantbedieningsproces in relatie tot het gebruik van het CRM-systeem, en maakt het banken mogelijk om hun eigen performance te vergelijken met die van andere banken. De foto bevat scores op tien indicatoren (stuurvariabelen zoals Aantal nog te behandelen klantvragen, Aantal succesvol afgesloten verkopen en Proactief relatiemanagement ), geeft de eigen prestatie weer en de trend. Via benchmarkgegevens krijgen banken een goed beeld van de prestaties van hun eigen bank ten opzichte van andere. Het beeld wordt ondersteund met kleuren: rood ( 40 procent slechter dan benchmark), oranje (20-40 procent slechter dan benchmark) of groen (= benchmark +/ 20 procent). De status van de eigen bank wordt weergegeven met een totaalkleur (rood, oranje of groen). Dit format en spel met kleuren appelleert aan de gedachte dat niemand tot de slechtste banken wil behoren en er alles aan gaat doen om zo snel mogelijk groen of op z n minst oranje te worden. 268

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen Deze interventie werkt. Al snel zetten lokale directeuren lokale projectteams op ondersteund door consultants van het veranderteam om de lokale CRM-prestaties te verbeteren en met succes! Het gesprek gaat niet over de vraag of het mogelijk is, maar hoeveel en hoe snel. Directievoorzitters die niet op de conferentiedagen waren, worden persoonlijk bezocht om de status van CRM te bespreken. Ter ondersteuning van de directieteams biedt het CRM-team directeurenworkshops aan ( Best practice CRM ), waarbij het in opdracht van de lokale bank de huidige CRM-situatie in kaart brengt. In de workshop wordt directiebreed een CRM Visie ontwikkeld en wordt het bereiken van deze ambitie afgezet in de tijd. Deze beweging wordt ondersteund door een scan om te bepalen op welk CRM-niveau de bank zit (zie figuur 15.2). Door in het lokale CRM-beleid te beschrijven wat een klant van de betreffende lokale bank mag verwachten (snelheid afspraak, doorlooptijd offertes, snelheid beantwoorden e-mails en dergelijke) en deze werkwijze te verbinden aan de lokale kernwaarden, ontstaat een denksysteem dat niet is gebaseerd op abstracte performance-managementdoelstellingen maar appelleert aan de lokale cultuur zo doen wij dat hier en gebaseerd is op klantbeleving. Vaak zijn er meerdere workshops nodig om tot een lokale ambitie en een lokaal masterplan te komen. Daarna maakt het team afspraken over de uitvoering, waarbij de management consultant primair maandelijks de voortgang met de directie bespreekt. De directeur krijgt steun van gespecialiseerde consultants. Zo maakt het directieteam van een lokale bank de vertaalslag van CRM Visie naar de huidige en gewenste wijze van klantbediening en klantbeleving, en stelt het een veranderingstraject vast om van CRM-niveau 1 naar CRM-niveau 4 te komen (vergelijk figuur 15.2). Tijdens de Directeurenconferentie 2008 staat het snel veranderende multichannel klantgedrag centraal en de toenemende transparantie van de organisatie. Het gebruik van telefoon, sms en vooral internet en e-mail ontwikkelt zich razendsnel. De lokale banken hebben minder tijd om de transformatie af te ronden. Het aantal klantcontacten neemt niet alleen toe, ook de vraag naar transparantie: klanten willen sneller weten wat de status van hun hypotheekaanvraag is, et cetera. Dit vereist niet alleen toenemende functionaliteit zodat de voortgang inzichtelijk is, maar ook dat klanten min of meer zelf achter de voorheen marmeren muren kunnen kijken. Banken moeten processen en klantinformatie dan ook goed op orde hebben. Het lokale klantcontactcenter (KCC) wordt het hart van de nieuwe bank. Medewerkers moeten in staat zijn klanten te woord te staan via alle mogelijke kanalen. De directies van lokale banken ontwikkelen vervolgens beleid hoe zij klanten gaan verleiden om van goedkopere klantcontactkanalen gebruik te maken. Dit laatste is vooral relevant bij de toenemende ontwikkeling van lokale marktbewerkingscampagnes. 269

hoofdstuk 15 Repertoire in de zesde episode Feitenfeedback (CRM-foto) gericht op lokale directeuren vergroot de inspanning in de lokale bank om de nieuwe configuratie naar het hoogste functioneringsniveau te krijgen. Deze aanpak maakt gebruik van competitie, triggert intern ondernemerschap. De directeuren zoeken ook onderlinge samenwerking (translatie). Aanjagen van self propelling processen. Door de feitenfeedback gaan de translaties nu meer vanzelf en deels ook buiten het veranderteam om. Voortgezette competentieverandering. De begeleidingsactiviteiten groeien mee van technisch advies en bijstand naar strategische advisering over klantbediening. het repertoire: een tussenstand We wilden uit het verhaal over de verandergeschiedenis aspecten reconstrueren om onder te brengen in een denk- en handelingsrepertoire dat in andere contexten waarde heeft. In de diverse boxes in de veranderstory vermeld, zien we elementen die betrekking hebben op betekenisgeving niet alleen cognitief maar ook visueel, niet alleen inhoudelijk maar ook relationeel eigenaarschap, formele en informele machtsprocessen, integrale uitvoerbaarheid in relatie tot technische kwaliteit en de veranderende veranderkundige competentie. Steeds zien we combinaties van de klassieke veranderbenaderingen: rationeel, macht/dwang, normatiefreëducatief! 15.5 Naar een breder bruikbaar interventierepertoire tien lessen Als managers zeggen de klantgerichtheid te willen verbeteren, moet duidelijk zijn dat zoiets als het creëren van een nieuwe werkcultuur niet vanzelf gaat. Het verstoort de voortgang van de dominante werkwijzen, concurreert op middelen en aandacht en kan dan ook rekenen op passieve en actieve tegenwerking. Om succes te bereiken is behoedzaam handelen en tegelijk zichtbaar opbouwen vereist, waarbij onderstaande tien lessen uit de reconstructie kunnen helpen. betekenisgeving gekoppeld aan eigenaarschap De eerste les wijst op het belang van betekenisgeving via een overkoepelend verhaal (Het Verhaal) met visualisering gekoppeld aan eigenaarschap in centrale en decentrale machtscentra. Inhoudelijk moet zo n verhaal extern gemotiveerd zijn, vooruit wijzen en concreet laten zien hoe ondernemerschap, samenwerking tussen klant en organisatie én werk binnen de organisatie kúnnen worden. De literatuur noemt zo n type verhaal een Leitbild of een Concept (vergelijk Gustav 270

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen sen et al., 1996). Het concrete is construeerbaar met de notie van eindspel (Chakravorti, 2004), onderweg helpt benefitsplanning (Williams en Parr, 2006). Het verhaal moet ook steeds opnieuw verteld en vertoond worden. Door steeds de gewenste eindsituatie te presenteren (het bieden van licht aan het einde van de tunnel) en steeds te benadrukken wat dit voor klanten betekent, gaan managers mee in de verandering, ook al is er stof tijdens de verbouwing. betekenisgeving in interactie met partijen bijstellen en verankeren Ten tweede leert de case dat een veranderteam voortdurend moet checken of Het Verhaal nog eigendom is en past bij het centrale en decentrale ondernemerschap. Het team moet die eigendomsrelatie expliciet herbevestigen (in de casus is dit dubbele borging genoemd). Immers, ook leidinggevenden zijn deel van de dominante businesslogica. Het veranderteam moet het beoogde eindspel in Het Verhaal in de loop van de tijd op grond van nieuwe ervaring en inzichten bijstellen (van e-company via klantbediening naar klantbeleving ), en zorg dragen voor brede bekendheid, zowel binnen de organisatie als daarbuiten (zodat buiten binnen aanspreekt). Op basis van snelle eerste successen gezien vanuit verschillende stakeholders én het vieren van successen kan het team weer nieuwe stappen zetten. Hier hoort programmabesturing bij, projectbesturing levert te weinig wendbaarheid. aanhouders winnen De case leert ten derde dat het veranderteam bij de betekenisgeving een drijvende ondernemende en politiek actieve rol heeft. Zo n team heeft de macht tot het koppelen van machtsbronnen (macht over, borging) aan een levendig gehouden en voortdurend gecommuniceerd verhaal, dat op de juiste tafels geagendeerd staat. Dit agenderen gaat via eenrichtingsverkeer (websites, intranet, mailpost, bedrijfsbladen), maar vergt ook tweerichtingsverkeer: een voortdurend gesprek over het verhaal waarbij de actoren het levend houden en maken. Zo bewerkstelligt het team translatie. Hierbij telt zeker een lange adem en openlijke support van de Raad van Bestuur. Gevoel voor de agenda s van anderen en de urgenties daar, is essentieel. En als het venster dáár is: tempo maken! nieuwe betekenis geven, nooit los van integrale set van maatregelen De vierde les betreft het belang van een integrale benadering. In de status-quo is de manier van samenwerken met stakeholders (in de case: klanten) ingebed in systemen en structuur; die inbedding zet gewoonten van personeel en klanten 271

hoofdstuk 15 en daarmee de samenwerkingscultuur vast en begrenst de speelruimte van individuen. Alleen vanuit integraliteit ontstaat een perspectief op een andere werkcultuur, en is een ander eindspel construeerbaar. Dit integrale perspectief moet ook in Het Verhaal zitten. Het verhaal geeft inhoudelijk dus aan welke samenhangende maatregelen in structuren en systemen nodig zijn om een ander eindspel met een andere werkcultuur te creëren, en ook hoe dit in de loop van de tijd kan variëren. Dit integrale perspectief moeten we ook terugvinden in de programmabesturing: het is zaak via de personele samenstelling de aspecten mensen, cultuur, systemen en structuur goed in balans te brengen, waarbij er per episode verschillende nadrukken kunnen liggen. Tegelijk moet er in de programmabesturing ook een goede binding zijn met de lokale spelers, bijvoorbeeld door lokale leidinggevenden bij de programmabesturing te betrekken. de nieuwe configuratie steeds vóórleven De vijfde les wijst op het belang van de congruentie tussen het verhaal en het handelen van het veranderteam. Het veranderteam moet in zijn acties continu laten zien hoe het straks wordt, het demonstreert in het dagelijks werk ondernemerschap, de nieuwe samenwerkingscultuur en het realiseren van toegevoegde waarde, in een gepaste verhouding tot het managen van unvalues (of aangeven wat niet langer gepast is). de waarden van het oude eren De zesde les: zo gauw er aansprekende resultaten zijn, die communiceren en daarbij inspelen op de concurrentiële krachten in het sociale systeem. Het is essentieel om te laten zien dat de resultaten superieur zijn in termen van de waarden van de oude configuratie. Het is zaak om de manier waarop die resultaten behaald zijn, niet af te schermen, maar juist inzichtelijk en daarmee imiteerbaar te maken. In de case is dit uitgedrukt in de mantra kennis delen. mee ademen De zevende les leert: adem mee op het sociale systeem. Waar nodig toont een veranderteam snelheid om de kansen voor een nieuwe cultuur zeker te stellen. Translatie vereist initiatief, proactiviteit en aansluiting op lokaal ondernemerschap. Waar nodig beweegt het team ook mee met de context, past Het Verhaal aan of houdt in, zonder de integraliteit te vergeten. Mee ademen betekent ook dat het team de positie buiten de lijn inlevert als het duidelijk is dat Het Verhaal aanslaat en het beoogde eindspel nabij brengt én de translatie op gang komt. Inhuizen in de staforganisaties biedt dan nieuwe mogelijkheden. Bij mee ademen hoort ook een goed georganiseerde reflectie van het team en op gezette tij 272