MarketingScan 3 Door: Drs. Yousri Mandour & Drs. Philip Waalewijn De afgelopen maanden heeft ICSB Marketing en Strategie in samenwerking met Marketing Online een online onderzoek uitgevoerd naar de marketing gerichtheid van het bedrijfsleven in de Benelux. En wat blijkt? Marketing scoort een mager vijfje. Het ziet er naar uit dat marketeers de komende jaren nog flink wat zendingswerk binnen hun eigen organisaties zullen moeten verrichten... marketing/commercieel management; de promotie is dan ook verricht via de websites en online nieuwsbrieven van ICSB Marketing en Strategie en Marketing Online. De MarketingScan is opgebouwd uit 45 vragen, waarvan 35 in schaalvorm gesteld is. Alleen volledig ingevulde enquêtes zijn in de analyse meegenomen. Opvallend binnen de groep respondenten was het hoge percentage zakelijke dienstverleners (zie figuur). Daarnaast waren ICT en de industrie goed vertegenwoordigd. Ook het lage aantal respondenten uit de retail- en overheidsector is opmerkelijk (elk 3%) te noemen. Onbekend Anders 15,6% 21,8% Fin. diensten 14,7% 13,7% ICT Industrie 8,5% Aanleiding Ondanks de vele artikelen die inmiddels geschreven zijn over marketing successen en mislukkingen, is maar weinig bekend over de daadwerkelijke 'marketing gerichtheid' van het bedrijfsleven in de Benelux. Hoeveel geld heeft de gemiddelde marketeer tot zijn beschikking? Wat weet hij nu werkelijk van zijn klanten en concurrenten? Ligt de focus op korte termijn succesjes of wordt er structureel gewerkt aan de lange termijn ontwikkeling van het commerciële beleid? Met de MarketingScan 3 wil ICSB licht in deze duisternis scheppen, door een onderzoek te doen naar de marketing inspanningen, vaardigheden en resultaten die het bedrijfsleven in de Benelux ten toon spreidt. Middels de methodiek van de Marketing Balanced Scorecard is de marketing gerichtheid en de marketing prestatie in kaart gebracht. De steekproef In de afgelopen maanden december t/m februari hebben 25 organisaties van de online MarketingScan gebruik gemaakt om de eigen marketing gerichtheid te beoordelen. Zij hebben elk een bondige rapportage ontvangen waarin de eigen score werd gerapporteerd en besproken. De doelgroep bestond uit het Zakelijke diensten 19,9% Adviesbureaus Wanneer we de 25 respondenten indelen in de grootte van de organisatie waarin zij werkzaam zijn, kunnen we vier segmenten van vrijwel gelijke omvang onderscheiden (zie figuur). Hieruit blijkt, dat zowel het Midden en Klein Bedrijf als de multinationals goed in de steekproef vertegenwoordigd zijn. > FTE,% 5- FTE 23,7% tot FTE 26,1% tot 5 FTE 23,2% Een heel ander beeld ontstaat wanneer we de respondenten indelen op basis van de hoogte 1
van hun marketingbudget. Binnen de steekproef zijn ondernemingen met een klein marketingbudget (-3% van de totale omzet) veruit in de meerderheid (zie figuur). Dit is een eerste aanduiding dat marketing een ondergeschikte rol speelt binnen het management van de onderzochte organisaties. 4-6% budget 7-% budget Balanced Scorecard is nog altijd 57% van de respondenten zich aan het oriënteren. Een kleine 14% is volop bezig met de implementatie en bij slechts 15% wordt de Scorecard volledig operationeel ingezet. Weinig respondenten (4%) gaven aan de adoptie van de Scorecard reeds te hebben gestaakt. Slechts 11% gelooft überhaupt niet in het nut van de de Balanced Scorecard (zie figuur). 8,1% >% budget 26,1% Nooit aan beginnen Gestaakt,9% 59,2% In bedrijf 14,7% 56,9% Oriëntatie -3% budget 13,7% Implementatie We constateren dus dat de hand op de knip gehouden wordt voor wat het marketing bestedingen betreft. Leidt dit ook tot een lage winstgevendheid? Onderstaande figuur toont aan dat dit reuze meevalt. Zelfs in deze tijden van economische malaise, geeft 57,8% aan binnen een winstgevende organisatie werkzaam te zijn. Slechts 5% moet bekennen dat zij momenteel verlies draaien. verliesgevend 5,2% non profit 24,2% 8,1% break even zeer winstgevend 4,7% Gebruik van de Balanced Scorecard winstgevend 57,8% Wie dacht dat de Balanced Scorecard anno 3 een wijdverspreid management instrument is, komt in dit onderzoek bedrogen uit. Ruim jaar na de introductie van de Binnen de organisaties waar een Scorecard operationeel danwel in ontwikkeling is, blijkt dat maar liefst 4% van deze Scorecards uitgerold zijn tot op het individu; de zogenaamde persoonlijke Scorecards. De voornaamste behaalde doelen voor organisaties waar de Scorecard volledig operationeel is, zijn: 1. Verbeterd inzicht in de eigen business (61%) 2. een brug tussen de geformuleerde strategie en uitvoeren creëren (45%) 3. Het in gang zetten van veranderingen (36%) 4. Merkbaar verbeteringen in de financiële resultaten (32%) 5. Vergroten motivatie van de medewerkers (32%) Opvallend is dat een betere controle op werknemers en afdelingen voor slechts % van de respondenten een voorname doelstelling van de Balanced Scorecard is. Hiermee wordt het vooroordeel dat de Balanced Scorecard voornamelijk een controle mechanisme zou zijn voor het midden en hoger management, naar het rijk der fabelen verwezen. 2
Hoewel er veel beren op de weg naar een goed functionerende Scorecard te vinden zijn, blijkt de voornaamste barrière voor de implementatie nog altijd onvoldoende knowhow voor een gedegen opbouw van een Barrières Balanced Scorecard Onvoldoende know-how voor gedegen opbouw BSC Weerstand/onvoldoende betrokkenheid van management Druk op budgetten voor dergelijke projecten Weerstand/onvoldoende betrokkenheid van medewerkers Resultaat BSC op korte termijn niet (voldoende) aantoonbaar Onjuiste accenten in de implementatiefase Genoemd door: 35,8% dergelijk prestatiemanagement systeem te zijn. Opmerkelijk is dat andere voor de hand liggende struikelblokken, zoals dat het resultaat van de Scorecard op korte termijn niet voldoende aantoonbaar is en dat er druk op budgetten voor dergelijke projecten plaatsvindt niet vaak genoemd zijn (zie bovenstaande tabel). In de tabel is even aangegeven in welke fase een barrière als hoog gepercipieerd wordt. De meeste weerstand wordt ondervonden tijdens de oriëntatiefase. Het is dus niet verwonderlijk, dat een kleine 6% van het bedrijfsleven zich nog altijd in deze fase bevindt. Wanneer de oriëntatiefase achter de rug is, blijkt vooral de weerstand danwel onvoldoende betrokkenheid van medewerkers het grootste struikelblok. > De behaalde resultaten > De verrichte inspanningen, activiteiten > De inzet van middelen (mensen & investeringen) Vanuit het marketingstreven om superieure waarde aan klanten te leveren wordt met de M-BSC toegewerkt naar een beter rendement van de verrichte marketing investeringen. Hierbij worden alle belangrijke aspecten van de marketingfunctie in kaart gebracht en getoetst. De M-BSC stuurt de afstemming tussen de interfaces van marketing en die van andere functies, zoals financiën, R&D, productie en logistiek. Zij kan zo een bijdrage leveren aan het marktgericht maken van die functies. De perspectieven van de M- BSC zijn op een (marketing) specifieke wijze ingevuld: Hoge barrière tijdens: > Oriëntatiefase > Volledig operationeel 26,5% > Oriëntatiefase 24,2% > Oriëntatiefase 24,2% > Implementatiefase > Volledig operationeel 22,8% > Geen enkele fase 7,4% > Geen enkele fase > Marketing strategie > Organisatie en innovatie > Marketing activiteiten > Afnemer responsen > Marketing resultaten In onderstaande figuur zijn de gemiddelde scores (schaal -) voor alle perspectieven inzichtelijk gemaakt. Marketing Resultaten 3,9 De resultaten van de MarketingScan 3 Afnemer responsen 5, Marketing Strategie 5,7 Innovatie & organisatie 4,6 Marketing activiteiten 5, Met de MarketingScan is middels de methodiek van de Marketing Balanced Scorecard (M-BSC) de marketing gerichtheid en de marketing prestatie van de respondenten in kaart gebracht. Met de M-BSC worden de principes van de Balanced Scorecard toegepast op de marketing (commerciële) processen van een organisatie. De uiteindelijke scores zijn gebaseerd op drie onderliggende aspecten: Uit de figuur blijkt dat het met de marketing gerichtheid in de Benelux momenteel droevig gesteld is. Alleen in het perspectief marketing strategie wordt een krappe voldoende behaald, de overige vier perspectieven scoren alle een onvoldoende. Het gemiddelde eindcijfer van de marketing gerichtheid in de Benelux is een beschamende 4,9. Er wordt dus niet alleen weinig geld uitgegeven aan marketing, ook de marketing prestatie lijkt 3
navenant slecht uit te vallen. Hieronder worden per perspectief de resultaten nader toegelicht. Marketing strategie: 5,7 De marketing strategie vormt het vertrekpunt van alle marketing activiteiten. De gekozen marketing strategie van een organisatie bepaalt in grote mate de keuze van de Kritieke Succesfactoren (KSF en) van de vier Scorecard perspectieven. Voor een correcte invulling van de vier perspectieven, zal dan ook eerst helderheid moeten worden gecreëerd over de te volgen marketing strategie. Dit besef is met name doorgedrongen bij de zeer winstgevende organisaties en bij organisaties waar het marketingbudget meer dan % van de totale omzet bedraagt. Deze twee typen organisaties zijn het beste in staat om de centrale marketing strategie te vertalen in concrete plannen en acties. De communicatie van de strategieën van deze bedrijven naar alle geledingen van het bedrijf is goed tot uitstekend geregisseerd. Hierdoor hebben de werknemers een scherp inzicht in de doelen die de organisatie nastreeft en de wijze waarop zij deze wil verwezenlijken. Resultante van dit alles is dat binnen deze organisaties het merendeel van de strategieën met zichtbaar succes ten uitvoer wordt gebracht. Dit wil overigens niet zeggen dat een hoge score voor de marketing strategie automatisch inhoudt dat op alle vier de perspectieven goede resultaten behaald. Het toont wel aan dat er geen kink in de kabel zit tussen het bedenken van de strategie en de uitvoering ervan. De overige organisaties binnen de steekproef scoorden lager, maar behaalden even een voldoende voor hun marketing strategie. Eens te meer blijkt het vooroordeel, dat Nederlandse en Vlaamse managers vooral sterk zijn in het ontwikkelen van concepten en ideeën, op waarheid te berusten. 4 6 De missie van het bedrijf wordt gedragen door alle werknemers Een belangrijk onderdeel van de marketingstrategie is de communicatie overdracht binnen de organisatie en het draagvlak, dat de visie en strategie onder de werknemers heeft. Bovenstaande figuur toont aan dat de missie van het bedrijfsleven in hoge mate wordt gedragen door de werknemers. Slechts 16% van de totale steekproef is van mening dat er niet onder alle werknemers draagvlak te vinden is voor de geformuleerde bedrijfsmissie. Organisatie & innovatie: 4,6 Een ander belangrijk perspectief binnen de MarketingScan wordt gevormd door het lerend vermogen van de organisatie. Hier komen dus de verbeterpunten in de marketingfuncties aan de orde. Het organisatie en innovatie - perspectief geeft aan hoe een organisatie aan haar vermogen bouwt om nu en in de toekomst kwalitatief hoogwaardige prestaties te blijven leveren. En helaas, we zien dat de trein hier al flink ontspoort. Wanneer we een onderverdeling in segmenten maken, zien we een soortgelijk beeld als bij de marketing strategie; alleen de organisaties met een hoog marketingbudget en een hoge winstgevendheid zijn in staat om flink te investeren in de lange termijn ontwikkeling van het bedrijf. Binnen deze organisaties functioneren de aanwezige informatiesystemen naar behoren. Klantkennis wordt gestructureerd opgeslagen en is beschikbaar tijdens klantcontactmomenten. Diverse initiatieven worden ontplooid om de kennis over de markt en de klant verder te vergroten en up-to-date te houden. Dit marktgeoriënteerde beleid oefent een aanzuigende werking op marketingtalent uit, dat relatief lang voor de bedrijven kan worden behouden. 4
Maar ook voor deze best presterende segmenten geldt dat de scores al minder overtuigend zijn in vergelijking met hun prestaties op het strategische vlak. Wanneer we de gehele steekproef in ogenschouw nemen, dan lijken managers in de Benelux zich weinig zorgen te maken over de lange termijn ontwikkeling van het bedrijfsleven. Het bedrijfsleven zou eerst hand in eigen boezem moeten steken, voordat met de beschuldigende vinger richting de overheid wordt gewezen voor het gebrek aan investeringen in de toekomst. 4 21 26 18 5 Zo worden er onvoldoende initiatieven ontplooid om de kennis over de markt en de klant te vergroten. Wanneer u nog in de veronderstelling bent dat in de Benelux op geregelde basis gebruik wordt gemaakt van (door derden uitgevoerd) marktonderzoek, zal de onderstaande figuur u ruw uit deze droom verstoren. Slechts % van de respondenten durft deze stelling enigszins danwel volmondig positief te beantwoorden. Het lijkt erop dat marktonderzoek nog altijd het onderspit delft ten opzichte van het sturen op gut feeling van managers. 4 29 Wij maken geregeld en effectief gebruik van marktonderzoek Aandacht voor ontwikkelingen bij concurrenten binnen de branche ontbreekt even (zie onderstaande figuur). Slechts 23% geeft aan op structurele wijze de concurrentie in de gaten te houden. Het lijkt erop alsof het gros van de organisaties met oogkleppen op bestuurd wordt. Zelfs voor een monopolist zou dit een uiterst riskante handelingswijze zijn, laat staan voor ondernemingen die in een normale concurrerende omgeving opereren. 21 15 5 Wij houden gestructureerd de concurrentie in de gaten Het mag duidelijk zijn dat dit alles niet uitmondt tot een kweekvijver voor marketingtalent. Sterker nog, slechts 7% van de respondenten durfde volmondig te beweren dat zij de afgelopen jaren in staat zijn geweest om marketingtalent aan te trekken en te behouden binnen de organisatie. Marketing activiteiten: 5, In de MarketingScan is de traditionele marketing-mix aan bod gekomen in het marketing activiteiten -perspectief. De maatstaven binnen dit perspectief meten hoe (met welke marketing processen) een bedrijf de juiste afnemer identificeert, benadert en bedient. Voorbeelden van processen in en rond marketing bij de realisatie van een specifieke strategie in een bepaalde markt zijn productontwikkeling, merk management en supply chain management. Binnen deze processen spelen de overbekende 4 P s van marketing een belangrijke rol. Alleen de niet-winstgevende (incl. non-profit) organisaties en de organisaties met een klein marketingbudget (-3% van de omzet) presteren ondermaats op (vrijwel) alle marketing-mix elementen. Deze organisaties blinken niet uit in productinnovaties. Ook de prijs/kwaliteit-verhouding van het aanbod is niet onderscheidend te noemen. Aan het geleverde serviceniveau wordt even relatief weinig aandacht besteed. Daarnaast is het distributiebeleid niet uitgekiender opgezet in vergelijking met de naaste concurrenten. Aangezien deze organisaties verre van excelleren op deze marketing processen, is het nauwelijks denkbaar dat de gewenste tevredenheid bij de klanten en investeerders wordt gerealiseerd. Dit komt tot uiting in de volgende twee perspectieven. 5
Opvallend is dat wanneer we naar de totale steekproef kijken, het gemiddelde bedrijf ontevreden is over haar promotionele activiteiten en prestaties. Slechts 3% geeft vol trots aan dat de conversiegraad van hun promotionele uitingen die van de concurrentie overtreffen (zie figuur). 4 29 31 22 5 4 44 7 22 17 14 3 Onze promotionele conversie verslaat de concurrentie Ons prijs/kwaliteitsniveau verslaat de concurrentie Een soortgelijk beeld, zij het iets minder positief, vinden we terug bij de distributie activiteiten. Bijna de helft van de respondenten is van mening dat zij in het bezit is van een sterk fysiek en online distributienetwerk, waarmee de doelgroepen goed bediend worden. Een ander pijnpunt blijkt ons vermogen tot verkopen te zijn. Slechts 5% van de totale populatie is er van overtuigd dat hun sales force effectiever is in het opsporen en benaderen van suspects dan de concurrentie, om hen vervolgens om te zetten in klanten voor het bedrijf (zie figuur). 15 28 28 16 5 13 4 39 Wij hebben een sterk fysiek en online distributienetwerk De effectiviteit van onze sales force overtreft de concurrentie We zijn dus niet echt overtuigd van onze promotionele en verkoop skills. Dit staat in schril contrast met onze prestaties op het gebied van de kwaliteit van onze producten en dienstverlening, inclusief het bijbehorende prijskaartje. Meer dan de helft van de steekproef (53%, zie figuur) meent dat de eigen prijs/kwaliteitsverhouding die van de concurrentie overtreft. 16 5 We kunnen concluderen dat marketeers goed te spreken zijn over de kwaliteit van zijn product en de wijze waarop deze de klant bereikt. De verbeterpunten in het marketing activiteiten traject moeten gevonden worden in het beter communiceren over het aanbod en het beter aan de man brengen van de producten. Afnemer responsen: 5, In de MarketingScan is ook de attitude en het gedrag van de klanten in ogenschouw genomen. Deze zachte marketing output variabelen komen in het afnemer responsen - perspectief aan bod. Zij tonen enerzijds aan in hoeverre de klanten de marketing propositie waarderen, en anderzijds in hoeverre de 6
organisatie in staat is om met deze propositie afnemers aan te trekken. Uit de steekproef blijkt, dat vooral de grotere organisaties (> fte) en de organisaties met een klein marketingbudget (-3% van de omzet) beschouwd mogen worden als typische verkoopgerichte ondernemingen. Er is hier sprake van relatief weinig aandacht voor de klant, en er wordt niet altijd serieus geluisterd naar zijn/haar mening. Het lijkt erop alsof men er vaak niet op uit is om een langdurige relatie met haar klanten op te bouwen; dit komt goed tot uiting door het ontbreken van een professioneel after-sales traject bij organisaties met een klein marketingbudget. Hiermee is niet gezegd dat deze hit and run - strategie in alle gevallen een onjuiste strategie is, integendeel. Noodzakelijk is wel dat veel aandacht besteed wordt aan het binnenhalen van nieuwe klanten. En dit zal gezien de hoge verkoop gerichtheid over het algemeen wel gebeuren. Nemen we de gehele steekproef in ogenschouw, dan valt het reuze mee met de afnemergerichtheid van organisaties in de Benelux. Slechts % (13% + 17%, zie figuur) vindt dat zij meer in een verkoopgerichte organisatie werken, dan in een afnemergerichte organisatie. 7 6 5 4 12 7 4 Onze klanten zijn binnen de branche het meest tevreden De relatie tussen tevredenheid en loyaliteit van klanten lijkt onderbelicht te zijn. Wanneer we naar gehele steekproef kijken, dan blijkt dat klantretentie nog altijd een ondergeschoven kindje is en blijft. Zo geeft een minderheid (29%, zie figuur) aan gebruik te maken van een loyaliteitsprogramma en/of een klachtensysteem, teneinde de klanten langer voor de organisatie te behouden. 26 62 15 25 4 19 25 17 15 4 13 Wij gebruiken een loyaliteitsprogramma/klachtensysteem Wij zijn meer afnemergericht dan verkoopgericht Leidt deze benadering dan ook tot een hoge(re) klanttevredenheid? Helaas niet. Uit het jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoek blijkt niet dat binnen de branche onze klanten het meest tevreden zijn. Een opvallend hoog percentage (62%) moest deze stelling beantwoorden. Het heeft er alle schijn van weg, dat marketeers van mening zijn dat ze in afnemergerichte organisaties werken. Toch krijgen deze inspanningen geen vervolg in hoge tevredenheidsscores. Ook lijkt het erop dat marketeers de loyaliteitsdiscussie leidt een hoge tevredenheid ook echt tot loyaler gedrag? - nog altijd uit de weg gaan, of althans niet hard durven te maken. Marketing resultaten: 3,9 Met het onderwerp customer loyalty zijn we beland in de laatste perspectief van de MarketingScan. Leidt de gekozen marketing strategie ook tot een verbetering van de 7
ondernemingsresultaten? Naast harde financiële variabelen als winstbijdrage en omzetgroei, komen ook zogenaamde marketing succesmaatstaven, zoals klantwaarde, merkwaarde en marktpositie aan bod. Het bedroevend lage gemiddelde eindcijfer voor de categorie marketing resultaten (3,9) geeft direct aan dat hier het schip echt lek is. De enige twee typen organisaties die hier nog het hoofd (ternauwernood) boven water weten te houden, zijn organisaties met een marketingbudget van boven de procent en organisatie waar er een Balanced Scorecard volledig operationeel is. Deze voorlopers hanteren marketing succesmaatstaven als merkwaarde en klantwaarde. Ze zijn getriggerd om een beter inzicht in de commerciële drivers van de financiële resultaten te krijgen. Marketing leeft binnen deze organisaties. Middels de relatief grote marketing budgetten tracht het management haar werknemers te overtuigen van de effectiviteit van marketing activiteiten. Bedrijfsprestaties worden dan ook (mede) afgemeten aan de prestaties binnen marketing succesmaatstaven. Helaas betreft het hier uitzonderingen wanneer we naar de hele steekproef kijken. Zelfs beproefde marketing succesmaatstaven als up-to-date marktaandelen per productgroep en per segment, zijn voor slechts een kleine minderheid beschikbaar (zie figuur). Dit lijkt een direct gevolg van het ontbreken van structureel marktonderzoek bij 8% van de organisaties, zoals we eerder al zagen. 4 algemeen bekend is dat het vele malen kostbaarder is om nieuwe klanten aan te trekken dan bestaande klanten te behouden. De lage prioriteit voor het verhogen van de klantloyaliteit blijkt ook uit het geringe gebruik van het concept financiële klantwaarde (Lifetime Customer Value) en de verrichte inspanningen om deze te vergroten. Slechts 14% (zie figuur) van de organisaties geeft aan gerichte inspanningen te verrichten om de financiële klantwaarde te vergroten. Dit geeft aan dat de loyaliteitsdiscussie voorlopig nog in de discussie-fase is blijven steken. 4 37 25 Wij werken met financiële klantwaarde (customer value) Een vrijwel identiek beeld kan geschetst worden voor het gebruik van het begrip merkwaarde in het bedrijfsleven. Vele management en marketing magazines staan bol van dit concept, maar uit de MarketingScan blijkt dat het in de praktijk nog bitter weinig wordt toegepast. Slechts 3% geeft volmondig aan jaarlijks de corporate en/of product merkwaarde te meten. 4 24 4 33 36 21 13 17 16 7 Wij hebben up-to-date info over ons marktaandeel 3 Wij meten jaarlijks de corporate of product merkwaarde Ook het behouden van bestaande klanten blijft een lage prioriteit houden. Dit terwijl 8
Wanneer we de resultaten uit het Marketing resultaten -perspectief overzien, moeten we concluderen dat het bedrijfsleven in de Benelux nog niet geheel overtuigd is van de effectiviteit van marketing activiteiten. Er worden in ieder geval bar weinig inspanningen verricht om te monitoren of alle gespendeerde marketing euro s zich ook daadwerkelijk terugbetalen. Dit lijkt een gemiste kans voor de marketeers; juist in deze tijden van economische teruggang en druk op marketing budgetten is het essentieel voor commercieel verantwoordelijken om de bijdrage van hun inspanningen aan het bedrijfsresultaat meetbaar te maken. Conclusie Uit het voorgaande blijkt dat de gemiddelde organisatie uit de MarketingScan 3 een matige marketing gerichtheid kent. Marketing scoort uiteindelijk een 4,9. De lage landen scoren alleen op strategie een krappe voldoende. De strategie wordt naar eigen zeggen breed gedragen binnen de organisaties. Het bedrijfsleven durft slechts mondjesmaat in haar lange termijn ontwikkeling te investeren, waarbij zij zich nauwelijks lijkt te bekommeren om haar directe bedrijfsomgeving. Markt- en concurrentie-onderzoek blijken ondergeschoven kindjes te zijn. Achtergrondinformatie Drs. Yousri Mandour is adviseur bij ICSB en is gespecialiseerd in Marketing Performance. Drs. Philip Waalewijn is partner bij ICSB en is gespecialiseerd in marketing en strategievorming. ICSB is een Rotterdams adviesbureau dat haar klanten helpt succesvol te ondernemen op hun markten, door hen praktische oplossingen te bieden die stevig gefundeerd zijn op de nieuwste inzichten. Wenst u meer informatie of heeft u vragen over dit artikel, dan kunt u te allen tijde contact opnemen met ICSB. Ook kunt u altijd vrijblijvend een afspraak met ons maken. Onze contactgegevens zijn; ICSB, Marketing en Strategie Kralingse Plaslaan 94 61 DG Rotterdam Telefoon: -452 86 2 Fax: -452 97 78 E-mail: INFO@ICSB.NL Internet: HTTP://WWW.ICSB.NL Marketeers zijn tevreden over ons aanbod aan producten/diensten. Dit weten we alleen nog niet goed aan onze markten uit te leggen. We worstelen met sales. Wel stellen onze distributiekanalen ons in staat om de klanten goed te bereiken. Deze niet meer dan gemiddelde marketing activiteiten komen weer tot uiting in niet onderscheidende prestaties op het gebied van tevredenheid en loyaliteit. Het opbouwen van de twee belangrijkste marketing assets, merkwaarde en klantwaarde, lijkt een lage prioriteit te hebben. Over onze marktaandelen lijken we ook niet langer wakker te liggen; de focus ligt op winstmaximalisatie in plaats van omzetvergroting. En lijkt het redelijk tot goed gesteld te zijn met de algehele winstgevendheid van het bedrijfsleven binnen de Benelux. De vraag in hoeverre marketing een positieve bijdrage levert aan deze winstgevendheid blijft echter recht overeind staan. Return on marketing is voorlopig nog een maatstaf die nog niet in jaarverslagen opgenomen zal worden. 9