Visie & Beleid verzuim

Transcriptie

1 De Lichtenvoorde Visie & Beleid verzuim P.R. Stroeve, hoofd P&O Verzuimvisie en Verzuimbeleid

2 Status Beleidsnotitie Notitie Visie en Beleid verzuim Auteur(s) P.R. Stroeve, hoofd P&O Datum 15 november 2013 Datum bespreking MT 14 januari 2014 Datum vaststelling bestuurder Datum bespreking Centrale Verwantenraad n.v.t. Datum bespreking Cliëntenraad n.v.t. Datum bespreking Ondernemingsraad 4 februari 2014 Datum evaluatie doelstelling Datum evaluatie beleid Effectbespreking van de totstandkoming van deze notitie 2

3 Inhoudsopgave Verzuimprotocol De Lichtenvoorde...4 Deel 1 Verzuimvisie Inleiding Verzuim moet anders Visie op verzuim Demedicaliseren Benutbare mogelijkheden Verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar Cultuur Rollen Verzuimbeleid heeft organisatieprioriteit Communcatie Gedragscode...10 Deel 2 Verzuimbeleid Doelstelling Verzuimmelding Hesteldmelding Tijdens het verzuim Tijdens het verblijf in het buitenland Regels Poortwachter Overleg in verband met verzuimbegeleiding Algemeen...15 Bijlagen Bijlage 1 Verlofvormen...16 Bijlage 2 Overzicht vervangende werkzaamheden...17 Bijlage 3 Voorbeeld belastbaarheidsprofiel

4 Verzuimprotocol De Lichtenvoorde Dit beleidsstuk bestaat uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel is de Verzuimvisie van De Lichtenvoorde en het tweede deel de vertaling van deze visie naar Verzuimbeleid De visie geeft een antwoord op de vraag hoe wij om willen gaan met verzuim. Beleid is het maken van afspraken en het stellen van doelen. 4

5 Deel 1 Verzuimvisie 1. Inleiding Ondanks de tot op heden geleverde inspanningen lukt het ons niet om het verzuimcijfer op een stabiel en acceptabel niveau te houden. De Lichtenvoorde heeft er voor gekozen om te stoppen met de traditionele arbodienstverlening en over te stappen op de eigen regie maatwerkregeling. In deze maatwerkregeling bepaalt de werkgever zelf hoe en met wie hij de preventie en begeleiding van verzuim regelt. Wel is er een verplichting om een contractuele afspraak te hebben met een bedrijfsarts. De Lichtenvoorde heeft een overeenkomst met een zelfstandig gevestigde bedrijfsarts. 2. Verzuim moet anders Om op een daadkrachtige wijze invulling te geven aan het proces van voorkomen van verzuim, het begeleiden van verzuim en het terugdringen van verzuim is een eenduidig gedragen verzuimvisie noodzakelijk. Een visie om te komen tot een duurzaam lager verzuim, waarbij medewerkers een hoge mate van verantwoordelijkheid hebben en de organisatie een faciliterende rol heeft. Er zijn drie belangrijke redenen waarom er aandacht besteed moet worden aan verzuim. 1. Bedrijfsorganisatorische redenen Verzuim heeft invloed op de kwaliteit van de zorg. Effect: Stabiliteit Weinig verzuim geeft minder verstoringen in diensten, heeft een positief effect op samenwerking en daarmee op de kwaliteit van zorg en dienstverlening. Cliënten ervaren meer kwaliteit door minder inwerken en minder nieuwe gezichten in het team. Medewerkers en leidinggevenden worden minder zwaar belast, minder roosterproblemen, minder inwerken van vervangend personeel, teamontwikkeling etc. 2. Arbeidsomstandigheden Verzuim kan een relatie hebben met de kwaliteit van de arbeid en de balans van de medewerker. Effect: Imagoverbetering. Een laag verzuim bevordert het beeld van een betrouwbare, stabiele, vitale organisatie bij stakeholders (gemeentes, zorgkantoren/zorgverzekeraars en toezichthouders). Een laag verzuim past ook bij de ambitie van De Lichtenvoorde om bij de beste werkgever te behoren. Een werkgever waar je op een plezierige en gezonde manier kunt werken. 3. Financiële redenen Verzuim kost geld in de vorm van loonkosten voor vervanging (efficiency verlies). Effect: 1% verzuim kost ,-- op jaarbasis. De financiële voordelen lopen in de jaren daarna nog op door besparingen op arbo kosten en premievoordelen bij verlaging van de WIA/WGA instroom. 5

6 3. Visie op verzuim De Lichtenvoorde heeft gekozen voor een gedragsmatige visie op verzuim. Ieder mens is wel eens ziek en heeft last van meer of minder ernstige klachten. Mensen met vergelijkbare klachten laten echter niet altijd eenzelfde verzuimpatroon zien. De één blijft thuis bij de eerste beginselen van griep, terwijl de ander met veertig graden koorts nog op de werkvloer rondloopt. Welke van de twee alternatieven juist is, is afhankelijk van subjectieve beoordeling en doet daarom niet ter zake. Ook de ziekte of klacht stellen we niet ter discussie. We gaan er vanuit dat er sprake is van een klacht, anders zou er geen behoefte bestaan om te verzuimen. Wat het voorbeeld wel duidelijk maakt is dat verzuimgedrag bij een klacht onderhevig is aan keuzes. Verzuim niet de ziekte zien we als gedrag en we gaan er vanuit dat gedrag beïnvloedbaar is. We richten onze aanpak van het verzuim vooral op de beïnvloeding van dit gedrag en het onderliggende keuzeproces. Het blijkt dat de keuze die iemand uiteindelijk maakt om wel of niet te verzuimen beïnvloed wordt door de persoon zelf, zijn of haar sociale omgeving en de balans tussen werk en persoon. Een medewerker die het niet naar zijn zin heeft op het werk, om welke reden dan ook, zal naar verwachting andere keuzes maken dan een medewerker die iedere dag met veel plezier naar het werk gaat. Eén van de belangrijkste uitgangspunten van ons verzuimvisie en verzuimbeleid is openheid. Dit willen we bereiken door met elkaar over verzuim te praten. Dat doe je zelf, op eigen initiatief. Maar ook als anderen daar om vragen. Want ziek is ziek is niet langer voldoende om het werk maar even het werk te laten. Pas als voor iedereen vaststaat dat verzuim de beste keuze is, is en blijft verzuim uiteraard een mogelijkheid, echter altijd in overleg. 4. Aandachtspunten binnen de nieuwe visie Hieronder worden acht onderwerpen genoemd die binnen de nieuwe visie van belang zijn. Deze onderwerpen worden nader uitgewerkt 1. demedicaliseren 2. benutbare mogelijkheden 3. verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar 4. cultuur 5. rollen 6. verzuim heeft een organisatieprioriteit 7. communicatie 8. gedragscode 4.1. Demedicaliseren Zoals hierboven beschreven is, ziet de organisatie verzuim als een vorm van gedrag. Bij verzuim gaat het daarom over dit gedrag en de daaraan voorafgaande keuzes die iemand maakt. De klacht staat daarbij niet ter discussie. Demedicalisatie van verzuim staat centraal in de nieuwe aanpak. Dat een medewerker niet in staat is om te werken hoeft niet altijd een verzuimmelding op te leveren, de oplossing kan ook in een verlofmogelijkheid zitten Benutbare mogelijkheden Er moet gekeken worden naar de mogelijkheden van de verzuimende medewerker. De bedoeling is dat medewerker deze zelf zoveel mogelijk benoemd. Daarbij is het van belang dat de medewerker inzicht heeft in zijn verzuimproblematiek en actief en proactief meedenkt bij het oplossen van het verzuim. De leidinggevende kijkt op een ondersteunende manier mee in het denken in mogelijkheden. 6

7 In bijlage 2 staat een aantal voorbeelden van vervangende werkzaamheden en bijlage 3 is een functiebelasting profiel. Een hulpmiddel in dit functiebelasting profiel is uitgeschreven op basis van de functiebeschrijving welke werkzaamheden er in de functie op het team worden verricht. Ieder team zou op basis van de eigenwerkzaamheden voor de voorkomende functies een dergelijk profiel kunnen invullen. Het zou helpen om in beeld te brengen welke werkzaamheden uit de functie wel of niet verricht kunnen worden Verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar Verzuimgesprekken moeten over gedrag gaan: wat doet iemand en niet hoe is iemand. Dit vraagt om een stijl van leidinggeven die de medewerker motiveert en faciliteert (veeleisend ondersteunend), maar waarbij de medewerker ook wordt aangesproken op de vereiste prestaties en het gewenste gedrag vanuit de visie dat de medewerker primair verantwoordelijkheid is voor zijn/haar duurzame inzetbaarheid Cultuur De gewenste cultuur is dat de nadruk gelegd wordt op de eigen verantwoordelijkheid van werknemers, zoals het zorgen voor een goede balans tussen werk en privé en de focus op terugkeer naar het werk. Ook vanuit zelfsturing moet het vanzelfsprekend worden dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor het eigen verzuim en ook een verantwoordelijkheid hebben met betrekking tot verzuim van collega s Rollen 4.5a. Medewerker De medewerker heeft een sleutelrol in het beperken van het verzuim. Voor de medewerker is het van belang dat hij of zij problemen of knelpunten vroegtijdig op tafel legt, zich verantwoordelijk voelt voor het eigen verzuim, betrokken blijft bij de organisatie en moeilijkheden niet uit de weg gaat. Dit is niet altijd gemakkelijk, maar wel vaak bevredigender. We verwachten dat de medewerker proactief op zoek gaat naar oplossingen voor (dreigend) verzuim. Daarom kan de medewerker altijd vragen om ondersteuning van de leidinggevende, ook wanneer er (nog) geen sprake is van verzuim. Gebeurtenissen in het privéleven van een medewerker kunnen een weerslag hebben op een medewerker. Als de leidinggevende hiervan op de hoogte wordt gesteld, kan deze er in het handelen rekening mee houden. Uitgangspunt is om verzuim te minimaliseren/te voorkomen. Als een medewerker de behoefte heeft om te verzuimen, overlegt hij dit met zijn leidinggevende. Samen maken zij de keuze voor wel of niet verzuimen. Het is belangrijk om (samen met de leidinggevende indien nodig) te denken in mogelijkheden ( wat kan ik wel? ) en niet in beperkingen/problemen ( wat kan ik niet? ). Daarnaast zijn de volgende randvoorwaarden van belang: - er is een gelijkwaardige relatie tussen medewerker en leidinggevende - de medewerker neemt verantwoordelijkheid voor zijn eigen inzetbaarheid en loopbaan - de medewerker heeft een verantwoordelijkheid in het signaleren van onveilig en ongezond werken - de medewerker initieert regelmatig contact met zijn leidinggevende tijdens verzuim. De medewerker is immers probleemhouder van het verzuim. - teamleden voelen zich nauw betrokken bij de verzuimproblematiek van het eigen team. Zij spreken collega s aan op hun gedrag, bieden ondersteuning en voelen zich mede verantwoordelijk voor het welzijn van de collega 7

8 4.5b. De direct leidinggevende De leidinggevende stelt de kaders bij verzuim. Hij heeft een cruciale rol in het voorkomen van verzuim (vroege signalering en preventie) en dus vóór het verzuim te komen. De leidinggevende houdt frequent contact en heeft de rol van casemanager*. De leidinggevende houdt verzuimgesprekken met frequent verzuimers, is procesbewaker bij langdurig verzuim en heeft volgens het vastgestelde beleid contact met de verzuimende medewerker. De leidinggevende is verantwoordelijk voor een correcte dossiervorming en wordt daarin ondersteund door medewerkers van de afdeling P&O. De onderstaande randvoorwaarden zijn van belang: - direct leidinggevende voert jaargesprekken met medewerkers en heeft daarbij aandacht voor de balans tussen werk en privé en de duurzame inzetbaarheid van de medewerker - de direct leidinggevende ziet er op toe dat verzuim en verzuimbeleid als vast onderwerp in het teamoverleg aan de orde komt - de direct leidinggevende is verantwoordelijk voor een goede en veilige werksfeer en arbeidsomstandigheden - leidinggevenden denken in (werkhervattings)mogelijkheden Leidinggevenden werken steeds vanuit de houding: ik wil je wel helpen, maar dan moet dat er wel toe leiden dat het verzuimprobleem wordt opgelost. *casemanager= degene die namens de werkgever het contact met de verzuimende medewerker heeft, afspraken maakt in het kader van re-integratie en de verplichting uit de Wet verbetering poortwachter. 4.5c. Interne adviseur/medewerkers afdeling P&O De medewerkers van de afdeling P&O worden ingezet om het proces in het kader van de Wet verbetering poortwachter* (WVP) optimaal te ondersteunen. Zowel beheersmatig (secretariaat) als adviserend (personeelsfunctionaris en hoofd P&O). De medewerkers P&O ondersteunen en adviseren bij de uitvoering van het verzuim o.a. op het gebied van de verplichtingen WVP, hoe om te gaan met een concrete verzuimsituatie, het vinden van tijdelijke passende werkzaamheden en mogelijke alternatieven voor verzuim. Indien er sprake is van een arbeidsconflict zal P&O een ondersteunende/faciliterende rol hebben om de problematiek niet te laten escaleren en te komen tot werkbare oplossingen. *Wet verbetering poortwachter Om het aantal werknemers dat langdurig ziek is terug te dringen, is de Wet Verbetering Poortwachter ingesteld. Het uitgangspunt hierbij is dat snel en effectief ingrijpen het verzuim korter maakt. Werkgevers en werknemers hebben een aantal verplichtingen uit deze wet, die al beginnen in de eerste week van de ziekmelding. 4.5d. Externe adviseur bedrijfsarts De bedrijfsarts treedt op als adviseur met medische kennis voor alle partijen binnen de organisatie. De bedrijfsarts is dus geen beslisser bij verzuim. De keuze voor wel of niet verzuimen wordt altijd gemaakt tussen leidinggevende en medewerker. Daarin handelen zij conform de gemaakte afspraken. Bij inzet van de bedrijfsarts wordt door de leidinggevende gevraagd advies te geven over inzetbaarheid van medewerkers die op basis van klachten niet of tijdelijk minder inzetbaar zijn, met als doel het bespoedigen van de (mogelijk aangepaste) werkhervatting. De bedrijfsarts adviseert altijd in termen van mogelijkheden en beperkingen. Als de bedrijfsarts wordt geraadpleegd, moet hier een duidelijke vraagstelling aan ten grondslag liggen: Wat zijn (op medische gronden) de mogelijkheden en beperkingen m.b.t. de inzetbaarheid van de verzuimende medewerker?. Informatie over de bereikbaarheid van de bedrijfsarts is te vinden op zoekterm verzuim en bedrijfsarts. 8

9 4.5e. OR De OR heeft bij het vaststellen van de verzuimvisie en het verzuimbeleid instemmingsrecht. Daarnaast heeft de OR een belangrijke bewakende en signalerende rol vanuit het medewerkersbelang. Draagt de OR de visie van het verzuimbeleid op een positieve manier uit, dan zal er eerder draagvlak ontstaan bij de medewerkers. Op een actieve manier kan de OR ook toetsten of het beleid wordt nageleefd. De OR heeft jaarlijks tenminste één contactmoment met de bedrijfsarts. Op initiatief van de OR wordt dit ingepland. 4.5f. Providerboog Het geheel aan providers (aanbieders) binnen de arbodienstverlening wordt de providerboog genoemd. Effectieve samenwerking met de providerboog is een belangrijk onderdeel van verzuimbeheersing. De Lichtenvoorde werkt daarin samen met een vrijgevestigde A&O psycholoog en voor problemen aan het bewegingsapparaat en tiltrainingen met fysiotherapeuten Verzuimbeleid heeft organisatieprioriteit. Heldere doelstellingen/resultaten Het verzuimbeleid is een onderdeel van het totale organisatiebeleid. Het beleid vraagt om een sociaal en een zakelijke aanpak (veeleisend ondersteunend). Het behalen van doelstellingen zal confrontaties kunnen opleveren en tijd en energie vragen. Het managementteam, de operationeel leidinggevenden en medewerkers committeren zich aan de verzuimvisie en het verzuimbeleid. De Lichtenvoorde heeft voor de komende jaren ook verzuimpercentages ten doel gesteld. Deze doelen zijn gebaseerd op branchegegevens en de voor De Lichtenvoorde geldende Verbaannorm*. *Falke en Verbaan heeft een norm ontwikkeld: de Verbaannorm. Deze toonde aan dat er slechts twee factoren van invloed zijn op de hoogte van het verzuim: leeftijd en opleidingsniveau van medewerkers. De rest van het verzuim is beïnvloedbaar. De Verbaannorm geeft een indicatie voor een realistisch verzuimcijfer. Preventie De Lichtenvoorde wil verzuim voorkomen door aandacht te hebben voor gezondheid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Deze onderwerpen krijgen aandacht in de individuele jaargespreken. Daarnaast heeft De Lichtenvoorde ook een gezondheidsplan. Om ook de fysieke overbelasting van medewerkers te voorkomen wordt er geïnvesteerd in domotica Communicatie Wat betreft communicatie en verzuimvisie zijn de volgende punten van belang: - De dialoog tussen de verzuimende medewerker en teammanager moet een continue dialoog zijn. Wat kan de medewerker betekenen? Wat verwacht de leidinggevende met welke ondersteuning? - Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten duidelijk zijn afgestemd. Leidinggevende heeft de regie en informeert/vraagt advies aan interne/externe adviseur wanneer nodig. - Verzuim en verzuimbeleid heeft structureel aandacht op het werkoverleg (leidinggevende met zijn leidinggevenden) en teamoverleg (leidinggevende en team). Hierin vindt terugkoppeling plaats van behaalde resultaten en wordt men aangesproken op het niet nakomen van afspraken/verantwoordelijkheden. 9

10 - Vergroten van bewustwordingsproces door verzuimcijfers en de gevolgen hiervan met medewerkers te delen. - Aandacht aan niet verzuimende medewerkers. Wat zijn de factoren die ervoor zorgen dat medewerkers met plezier naar het werk gaan. Veel medewerkers verzuimen weinig of nooit. Wat motiveert die medewerkers om met plezier naar het werk te gaan, ook als ze zich iets minder fit voelen? Dit zal ook een onderwerp van gesprek moeten zijn. - In het kader van zelfsturing heeft het team ook een verantwoordelijkheid om elkaar tijdig aan te spreken om verzuim te voorkomen of een disbalans werk en werkvermogen (psychisch/mentaal) bespreekbaar te maken Gedragscode Met deze visie komen we tot de volgende gedragscode: - altijd persoonlijk overleggen met je leidinggevende of verzuim de beste optie is (de 'melding') - het hebben van klachten betekent niet automatisch niet werken - verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar - verzuim moet altijd bespreekbaar zijn - als medewerker heb je de verantwoordelijkheid om disbalans tussen werk en persoon/privé te bespreken voordat verzuim aan de orde is - leidinggevende en medewerker beslissen samen over de invulling van het werk bij klachten - verzuim is een onderwerp in het team overleg. - informatie is vertrouwelijk, de privacy is gewaarborgd. 10

11 Deel 2 Verzuimbeleid De verzuimvisie hanteren wij als uitgangspunt voor het Verzuimbeleid. In dit Verzuimbeleid komen de volgende onderdelen aan de orde 1 Doelstelling 2 Ziekmelding 3 Herstel melding 4 Wat gebeurt er tijdens verzuim 5 Verblijf buitenland 6 Afspraken conform wet verbetering poortwachter 7 Overleg in verband met verzuimbegeleiding 8 Algemeen 1. Doelstelling De Lichtenvoorde wil: - kwalitatief goede zorg bieden - waarbij medewerkers onder goede arbeidsomstandigheden hun werkzaamheden kunnen doen - en waarbij zoveel mogelijk geld ook naar de directe zorg aan cliënten gaat. Verzuim van medewerkers heeft op deze onderdelen effect. Met de Verzuimvisie en dit Verzuimbeleid willen we komen tot een duurzame gedragsverandering wat betreft het denken in mogelijkheden en een tot een voor De Lichtenvoorde reëel verzuimpercentage. De Lichtenvoorde heeft de onderstaande verzuimpercentages ten doel gesteld: ,5% ,5% % Het verzuimpercentage voor de branche was in ,39% De Verbaannorm* voor De Lichtenvoorde is 3,6%. TPC (Total Proces Control) Maandelijks zal de Total Proces Control Groep (bestaande uit bestuurder, hoofd P&O, voorzitter OR) het proces monitoren. 1. Zijn de cijfers op orde? 2. Staat de visie op het netvlies 3. Worden de randvoorwaarden ingevuld en bewaakt. *Falke en Verbaan heeft een norm ontwikkeld: de Verbaannorm. Deze toonde aan dat er slechts twee factoren van invloed zijn op de hoogte van het verzuim: leeftijd en opleidingsniveau van medewerkers. De rest van het verzuim is beïnvloedbaar. De Verbaannorm geeft een indicatie voor een realistisch verzuimcijfer 11

12 2. Verzuimmelding Verzuimmelding Je meldt je verzuim telefonisch in principe tussen uur en uur, bij het bedrijfsbureau telefoonnummer: de receptioniste verbind je door met het secretariaat van de afdeling P&O en zij stellen je een aantal vragen: De verwachte duur van het verzuim. Wanneer is de eerste ingeroosterde werkdag. Of het verzuim verband houdt met bijzondere omstandigheden (bijvoorbeeld zwangerschap of orgaandonatie. In deze gevallen kan een beroep worden gedaan op andere verzekeringen) Of het verzuim verband houdt met het werk c.q. een (bedrijfs)ongeval. Het verpleegadres en of dit afwijkt van het huisadres. Zij registreren direct de melding in het personeelsinformatiesysteem en verbinden de medewerker door naar de verantwoordelijk leidinggevende. Wanneer dit direct doorschakelen niet mogelijk is neemt leidinggevende zo spoedig mogelijk doch uiterlijk dezelfde dag contact op met de medewerker. Van de medewerker wordt verwacht dat deze actief meewerkt aan werkhervatting en meedenkt over de mogelijkheden om (aangepaste) werkzaamheden te verrichten. Denk daarom zelf alvast na bij je verzuimmelding over welke (soort) werkzaamheden je nog wel kunt verrichten, voor welk aantal uren en welke eventuele acties terugkeer kunnen bevorderen bijvoorbeeld vervoersvoorzieningen of aanpassing van de uren. Herstel melding Wanneer je hersteld of gedeeltelijk hersteld bent geef je dit zo spoedig mogelijk door aan het secretariaat P&O. Het is niet van belang of je die dag vrij bent of moet werken. Noot Uitgangspunt is dat gedurende kantoortijden het secretariaat P&O telefonisch bereikbaar is. Meldingen buiten kantoortijden of bij geen bezetting P&O uitsluitend via onderstaand e- mailadres: onder vermelding van naam, telefoonnummer en de eerste verzuimdag of herstel datum. Bij melding via de wordt er zo spoedig mogelijk contact met de medewerker opgenomen. Wijziging van het verblijfadres of van het telefoonnummer waaronder de zieke bereikbaar is, moeten zo spoedig mogelijk aan de leidinggevende worden doorgegeven. Bij afwezigheid van de leidinggevende (verzuim/vakantie) meldt de werknemer zich ziek bij degene die op het moment van ziekmelden als vervanger fungeert. 12

13 3. Herstel melding De medewerker geeft een (gedeeltelijke) herstel melding onder vermelding van het aantal uren van herstel door aan het secretariaat P&O en aan het team waar hij of zij werkt. Hersteldmeldingen dienen zo spoedig mogelijk gedaan te worden. Uitgangspunt is dat gedurende kantoortijden het secretariaat P&O telefonisch bereikbaar is. Meldingen buiten kantoortijden of bij geen bezetting P&O uitsluitend via onderstaand adres onder vermelding van naam, telefoonnummer en hersteldatum: 4. Tijdens het verzuim - de leidinggevende heeft op de eerste dag van het verzuim contact met de medewerker. Het doel van dit contact dient te zijn dat de direct leidinggevende zicht krijgt op de situatie en mogelijkheden van de medewerker en hierover rapporteert in SDB HRM. - medewerker onderhoudt regelmatig contact met leidinggevende, medewerker neemt hiertoe het initiatief. - medewerker onderhoudt regelmatig contact met team, medewerker neemt hiertoe initiatief - de medewerker geeft gevolg aan een oproep van De Lichtenvoorde om op het spreekuur van de bedrijfsarts te verschijnen. Een oproep bij de bedrijfsarts wordt geïnitieerd door de leidinggevende. - er moet gekeken worden naar de mogelijkheden van de verzuimende medewerker. De bedoeling is dat medewerker deze zelf zoveel mogelijk benoemd. De leidinggevende kijkt op een ondersteunende manier mee in het denken in mogelijkheden. Indien nodig wordt de bedrijfsarts om advies gevraagd. - het herstel- en/of re-integratieproces moet alle kans krijgen en mag niet worden belemmerd door andere dan de overeengekomen werkzaamheden en activiteiten. - bij dreigend langdurig verzuim heeft de leidinggevende in de derde week van het verzuim een verzuimgesprek. Dit is een inventariserend gesprek om de stand van zaken in beeld te brengen. De leidinggevende overhandigt de folder Langdurig verzuim aan medewerker en licht deze toe. In deze folder wordt o.a. ingegaan op het opbouwen/bijhouden van een re-integratiedossier en het houden van evaluatiegesprekken. - als de medewerker tijdens het verzuim met vakantie wil gaan, dan zal hij/zij vooraf toestemming moeten vragen aan zijn leidinggevende. De leidinggevende zal eventueel medewerkers van de afdeling P&O advies en/of de bedrijfsarts raadplegen over de consequenties van de vakantieperiode voor het herstelproces of het re-integratieproces. - bij een langer durende verzuim zal de bedrijfsarts in principe na zes weken een probleemanalyse en een advies over mogelijkheden van terugkeer naar de werksituatie opstellen. - de leidinggevende wordt over de resultaten van gesprekken op de hoogte gesteld via SDB HRM, behalve van strikt medische gegevens en van informatie waarover in het gesprek geheimhouding is overeengekomen. - voor het einde van de achtste week zullen medewerker en direct leidinggevende een Plan van Aanpak bespreken en het definitieve Plan van Aanpak ondertekenen. - einde verzuim, afdeling P&O advies zal jaarlijks random een aantal medewerkers bevragen over het verzuimproces om te monitoren. Zij zullen hier 2 keer per jaar (maand juni en maand november) een korte analyse over schrijven voor het managementteam en ondernemingsraad. *afdeling P&O (advies), personeelsfunctionaris of hoofd P&O 13

14 5. Tijdens verblijf in het buitenland Als de medewerker zich tijdens of bij het ontstaan van de ziekte in het buitenland bevindt, moet de ziekmelding op de hieronder aangegeven manier plaatsvinden: - De medewerker moet een medische verklaring overleggen van een geraadpleegde arts of controle-orgaan in het buitenland; - Van de werknemer wordt verlangd dat hij/zij na afloop van de vakantieperiode en zodra hij/zij in staat is tot reizen, zo spoedig mogelijk naar Nederland terugkeert, zodat beoordeling van arbeids(on)geschiktheid door een bedrijfsarts kan plaatsvinden. - De leidinggevende bespreekt met de medewerker de wijze waarop tijdens de verzuimperiode contact tussen hen beiden zal worden gehouden, zodat een passende begeleiding mogelijk wordt gemaakt. 6. Regels Poortwachter Stap 1 Contactmoment medewerker en leidinggevende. Er wordt de keuze gemaakt of eventueel verzuim of een andere optie de beste oplossing is (bijvoorbeeld werken/gedeeltelijk werken, alternatieve taken of een verlofmogelijkheid). Stap 2 In week drie reikt de leidinggevende de Poortwachter-folder Langdurig verzuim uit aan de medewerker. Stap 3 In week 4/5 voert de leidinggevende overleg met medewerkers afdeling P&O (advies) over de noodzaak van een probleemanalyse en afspraak bij de bedrijfsarts (en het re-integratie advies) van de zieke werknemer. Stap 4 In week 8 stelt de leidinggevende samen met de zieke medewerker een Plan Van Aanpak op, voorzien van een planning op basis van de probleemanalyse van de bedrijfsarts en de voorgestelde re-integratie activiteiten. De leidinggevende en de medewerker ondertekenen het plan en de leidinggevende zorgt ervoor dat er een afschrift naar de afdeling P&O wordt verzonden. De leidinggevende ziet erop toe dat de gemaakte afspraken worden nagekomen en deze spreekt met de medewerker periodieke evaluatiegesprekken af (geadviseerd wordt zeswekelijks). Stap 5 De medewerker wordt ziek gemeld bij het UWV door de afdeling P&O, uiterlijk op de eerste werkdag nadat de werknemer 42 weken ziek is. Stap 6 Eerstejaars evaluatie De leidinggevende bekijkt samen met medewerker en medewerker afdeling P&O (advies) hoe het afgelopen jaar is gegaan. Ook wordt samen gekeken of het re-integratie plan moet worden aangepast of eventueel spoor twee moet worden opgestart. De eerstejaars evaluatie is verplicht. 14

15 Stap 7 Na bijna twee jaar vindt de eindevaluatie plaats. De leidinggevende evalueert met de medewerker en medewerker P&O (advies) het Plan van Aanpak en vult het re-integratie verslag in en zorgt ervoor dat het dossier compleet is. Hij overhandigt de documenten, die horen bij het re-integratie verslag aan de medewerker voor het dossier van de medewerker. De medewerker ontvangt een brief van het UWV waarin staat hoe hij/zij de WIA-uitkering moet aanvragen. WIA staat voor Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen. Bij de aanvraag zendt de medewerker de door De Lichtenvoorde verstrekte informatie mee inclusief het medisch deel dat door een bedrijfsarts is ingevuld. 7. Overleg in verband met zuimbegeleiding De direct leidinggevenden hebben de mogelijkheid om verzuimgevallen door te spreken met medewerkers P&O (advies) of met de bedrijfsarts. Daarnaast vindt periodiek (ongeveer vier maal per jaar) overleg plaats met de bedrijfsarts over de invulling van de dienstverlening. Eén keer per jaar wordt met de OR overlegd over het verzuim binnen de organisatie. 8. Algemeen De leidinggevende, eventueel andere betrokkenen en de bedrijfsarts zorgen ervoor dat de gegevens over de medewerker en diens verzuim vertrouwelijk worden behandeld. Bij de verslaglegging in het kader van de wet verbetering poortwachter wordt door de leidinggevenden, de medewerkers P&O (advies) en de bedrijfsarts gebruik gemaakt van het digitale verzuimregistratie systeem SDB HRM. De gegevens die in SDB HRM staan, zijn in te zien door leidinggevende en medewerkers P&O. Het enige wat hierin is te zien zijn vastgelegde gespreksverslagen, afspraken en formulieren. Strikt medische gegevens en informatie waarover in het gesprek tussen medewerker en de bedrijfsarts geheimhouding is overeengekomen worden niet in SDB HRM opgenomen. De bedrijfsarts werkt met een eigen medisch dossier. Dit is niet toegankelijk voor De Lichtenvoorde. Zowel medewerker als leidinggevende hebben het recht om met betrekking tot de beoordeling van de arbeids(on)geschiktheid van de medewerker een zogenoemd deskundigenoordeel aan te vragen bij het UWV. Als de medewerker zich niet houdt aan de bepalingen ingevolge de Wet Verbetering Poortwachter, de procesgang eerste en tweede verzuim jaar, de regels die De Lichtenvoorde heeft opgesteld in de folder Langdurig verzuim, alsmede dit verzuimprotocol, kan aan de medewerker een sanctie worden opgelegd. Verzuimdossier De medewerker heeft te allen tijde het recht op inzage in zijn verzuimdossier. De medewerker dient het verzoek tot inzage van verzuimdossier in bij de afdeling P&O. Arbeidsomstandighedenspreekuur bedrijfsarts Los van de verzuimbegeleiding mag een medewerker een afspraak maken met de bedrijfsarts voor een arbeidsomstandighedenspreekuur, met vragen over bijvoorbeeld de inrichting van de werkplek, over werkdruk of gezondheidsklachten. Informatie over de bereikbaarheid van de bedrijfsarts is te vinden op zoekterm verzuim en bedrijfsarts. 15

16 Toelichting bijlagen: Hieronder worden bijlagen kort toegelicht Bijlage 1 Verlofvormen: Er kunnen verschillende redenen zijn waarom het uitvoeren van de werkzaamheden niet of niet geheel mogelijk is. De wetgever en onze CAO kennen specifieke verlof mogelijkheden die op deze oorzaken aan kunnen sluiten. Pas als voor iedereen vaststaat dat verzuim de beste keuze is, is en blijft verzuim uiteraard een mogelijkheid, echter altijd in overleg. Bijlage 2 Voorbeeld Overzicht vervangende werkzaamheden De visie van De Lichtenvoorde is dat we moeten denken/kijken vanuit mogelijkheden, de werkgroep die aan de basis heeft gestaan van deze visie heeft als aanzet een aantal mogelijk vervangende werkzaamheden genoemd. Deze opsomming is echter niet compleet en is bedoeld als voorbeeld. Bijlage 3 Voorbeeld belastbaarheidsprofiel Wanneer het denken in werk mogelijkheden bij verzuim lastig is of abstract zou dit hulpmiddel in een team gebruikt kunnen worden. Op basis van de functiebeschrijvingen wordt er in beeld gebracht welke werkzaamheden er in de functies op het team worden verricht. Ieder team zou op basis van de eigen werkzaamheden voor de voorkomende functies een dergelijk profiel kunnen invullen. Het zou helpen om in beeld te brengen welke werkzaamheden uit de functie wel of niet verricht kunnen worden wanneer je niet in staat bent je werkzaamheden volledig uit te voeren. Bijlagen 2-3 zijn dus bedoeld als voorbeelden om het proces van denken in mogelijkheden te ondersteunen. 16

17 Bijlage 1 Verlofvormen De meest voorkomende verlofvormen zijn hieronder weergegeven. Calamiteiten- en ander kort verzuimverlof Kortdurend zorgverlof Langdurig zorgverlof Palliatief verlof Betekenis Palliatief: het lijden verzachtend (On)betaald verlof in verband met bijzondere gebeurtenissen Persoonlijk Budget levensfase (PBL) Nadere toelichting op verlofvormen is in bezit van de teammanager 17

18 Bijlage 2 Voorbeeld overzicht vervangende werkzaamheden Mappen opschonen s afhandelen Zorgplannen Meedraaien/ondersteunen huishoudelijk medewerkers Met cliënten wandelen Opdracht met een kop en een staart ( interne projecten) Etc Etc 18

19 Bijlage 3 Voorbeeld belastbaarheidsprofiel Voorbeeld Functie Begeleider functiebelasting Bij de functiebelasting horende werkzaamheden of taken /- - Inhoud geven aan -overleg afstemming met collega s afspraken zorgplan -begeleiden van cliënten -contact onderhouden met verwanten -leveren bijdrage uitvoering zorgplan - Géén beperking Wél beperkt mate Toezien op lichamelijke hygiëne en verzorging -helpen met wassen douchen -tandenpoetsen - - Begeleiden cliënten bij dagelijkse activiteiten zoals Leveren bijdrage zorgplan - - -bij dagelijkse activiteiten zoals maaltijden, koffie drinken naar bed gaan - Organiseren en ondersteunen dagelijkse vrijetijds besteding -wandelen, -spelletjes -boodschappen

20 functiebelasting Uitvoeren handelingen van de wet BIG Ondersteunen in team taak Bij de functiebelasting horende werkzaamheden of taken /- - -klaarzetten medicatie -ophalen medicatie bij apotheek - -arbeidsomstandigheden (BHV oefening, controle BHV middelen, -administratie Géén beperking Wél beperkt mate Fysieke belasting Staan Lopen Strijken/koken/afwassen/ramenlappen/ stofzuigen/bed opmaken Tillen Cliënten tillen, boodschappen/wasgoed Reiken Pols, hand, vingergebruik Zitten Traplopen Voorkomende handeling bij huishoudelijke werkzaamheden Wringen van zeem, computer gebruik/muizen Computer gebruik/overleg/vergaderingen Tussen werkzaamheden in huizen met een verdieping langdurige en/of zware belasting minder langdurige en/of zware belasting geen of vrijwel geen belasting ++ komt dagelijks zeer veel voor 1 lichte beperking + komt dagelijks frequent of 2 aanzienlijke beperking regelmatig voor +/- komt incidenteel voor 3 zeer ernstige beperking - komt niet of zelden voor 20