Fasegewijze oriëntatie op

Transcriptie

1 Fasegewijze oriëntatie op people management Door: Marcel van Marrewijk Niet het zoveelste model maar een raamwerk dat u een overzicht geeft van het verleden, het heden en de toekomst van uw organisatie. Het is nieuw, draagt de naam Cubrix en is voor veel bedrijfs- en veranderkundige toepassingen te gebruiken. Speciaal voor de lezers van BG magazine zoomt Cubrix bedenker Marcel van Marrewijk in op het beleidsgebied people management. Auteur Marcel van Marrewijk introduceert in zijn recent verschenen boek Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering, het model Cubrix als een innovatief en alomvattend raamwerk dat voor alle bedrijfskundige doeleinden is in te zetten. Een raamwerk waaruit leidinggevenden, adviseurs en professionals kunnen afleiden welke interventies en verbeteraanpakken het meest effectief zijn. Of welke leiderschapsvaardigheid het meest effectief aansluit op bepaalde situaties, welk type strategie het meest geschikt is voor een organisatie en waarom sommige lang gebruikte methoden in onbruik raken. Kortom, een raamwerk dat een overzicht geeft van het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling. People management De Cubrix maakt onderscheid tussen zeven ontwikkelstadia, elk met een kleurcode (zie figuur 1) en gekoppeld aan een typerende organisatievorm. In iedere fase wordt people management gekleurd, anders ingevuld, specifiek aansluitend op de typerende context. Het zijn namelijk de omstandigheden, de context, die een waardesysteem doet ontwikkelen: een set van waarden die mensen en organisaties in staat stellen adequate antwoorden te bieden voor de kenmerkende uitdagingen van die context. Figuur 1.: de Cubrix De Cubrix is gebaseerd op de zeven waardesystemen of ontwikkelniveaus - van Spiral Dynamics en de zeven ontwikkelpaden en resultaatgebieden van het Global Excellence Model (GEM). Het raamwerk is multi-level, multidisciplinair en multi-stakeholder.

2 Hier volgt een overzicht van de zeven ideaaltypische beschrijvingen van people management, gerangschikt naar de complexiteit van contexten en benoemd naar het daaraan gerelateerde organisatietype. Clanorganisatie In een mysterieuze, moeilijk begrijpbare omgeving biedt de clan veiligheid en geborgenheid. Ieder lid van de clan vervult een specifieke rol die ten eerste het belang van de groep versterkt en ten tweede zo goed mogelijk aansluit bij de beschikbare talenten en voorkeuren van het stamlid. Veelal past de rol als van nature. (Zie figuur 1, paarse deel) Voor zover sprake is van werving van nieuwe leden, worden zo mogelijk uitsluitend kandidaten met familiebanden gekozen. Dan weet je waar je aan toe bent. Buitenstaanders kun je immers niet vertrouwen. De grootste straf die in een clan kan worden uitgesproken is excommunicatie, uitstoting uit de groep en overgeleverd worden aan de gruwelen en gevaren die buiten de groep bestaan. Het idee de groep te moeten verlaten is voor veel mensen nog een grote bron van onveiligheid. Mensen blijven liever werken bij een slechte werkgever in plaats van een beter bedrijf te zoeken. Je weet wat je hebt en je moet maar afwachten wat je krijgt. Machtsorganisatie In een omgeving waarin (absolute) schaarste centraal staat, ontstaan machtsstrategieën om te zorgen dat je krijgt wat je nodig hebt. De baas staat aan de top van een hiërarchie, die bevochten wordt met allerlei vormen van rattengedrag (zie figuur1, rode deel Macht). Werving van medewerkers gaat vaak via de weg van vriendjespolitiek en loyaliteit en ook is er is vaak sprake van willekeur bij promotie- en beloningsvraagstukken. Om optimale flexibiliteit te betrachten, werken medewerkers nauwelijks met richtlijnen anders dan gespecificeerd in de opdracht. Wanneer een opdracht is gegeven, heeft dit de eerste prioriteit. Alles moet wijken. Dwang wordt niet geschuwd. Weerstand? Onder druk wordt alles vloeibaar! En, zonder wrijving geen glans. Er ontstaat relatief veel schade door het gebrek aan afstemming en daardoor is het effect van korte duur. Zodra de baas niet meer kijkt, of de interim-consultant is vertrokken, hanteert men weer de oude werkwijzen. Medewerkers ontwikkelen zo een eigen manier van werken en leren omgaan met de bestuurlijke prioriteiten die zo nu en dan de organisatie op hun kop zetten. Bureaucratische organisatie In een stabiele omgeving, zodat de toekomst in hoge mate voorspelbaar is, ontstaan richtlijnen en procedures die de taken en de wijze van uitvoering gedetailleerd beschrijven. In een bureaucratische organisatie word het aansturen en administreren van personeelsbeleid volledig in regels gevat. (Zie figuur 1, blauwe deel Orde). De werving en selectie van de functionarissen, het beoordelen van hun vakmanschap volgens de competentie- en functieprofielen, de contractuele afwikkeling van de arbeidsvoorwaarden, het vaststellen van de beloning aan de hand van salarisschalen, het inrichten van de werkplek conform arbo-omstandigheden, het vaststellen van de taken, beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid, en het beoordelen en bepalen van de geschiktheid voor promotie op basis van objectieve criteria: alles keurig volgens het boekje en zonder onderscheid des persoons! Effectieve organisatie In een omgeving waarin meerdere wegen naar Rome leiden, waarin een beste aanpak moet worden gekozen uit een veelheid van mogelijkheden, waarin succes de maatstaf is der dingen, worden medewerkers beschouwd als human resources, als een productiefactor waarin wordt geïnvesteerd en waarop je een rendement moet behalen.

3 Op efficiënte wijze wordt de in-, door- en uitstroom van medewerkers georganiseerd. De kosten, baten en kwantitatieve en kwalitatieve bezetting van het bedrijfsproces worden voortdurend tegen elkaar afgewogen. Er is in dit proces aandacht voor specifieke talenten van medewerkers, want in dit waardesysteem weet men dat, naast de benodigde functiekwalificaties, met name werkhouding en persoonlijke drijfveren het verschil kunnen maken in de competitieve omgeving waarin de organisatie moet presteren. De HR-manager ziet erop toe dat medewerkers optimaal worden ingezet en geprikkeld tot een maximale inzet. Met een aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket worden de meest geschikte personen aangenomen en met beloningen aangezet om de targets te realiseren. Zij bewaken daarbij de werkdruk en het verzuim om te voorkomen dat medewerkers uitvallen en niet langer kunnen renderen. Als maatstaf in medewerkeronderzoek hanteert men daarom tevredenheid: een ontevreden medewerker presteert immers niet. Professionele organisatie De gemeenschap van professionele medewerkers streeft naar een aantrekkelijke werkomgeving die de samenwerking faciliteert en die individuele medewerkers weet te boeien en te binden aan de organisatie. (Zie figuur 1, groene deel Zorg). Goed werkgeverschap is een belangrijke performance-indicator en biedt individuele professionals de basis om optimaal te functioneren. De kerntaak van de people manager is het ondersteunen en stimuleren van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van alle medewerkers: human talentmanagement. De mensen vormen immers het kapitaal van de organisatie en zolang dat zich ontwikkelt en in waarde toeneemt, is het belang van de organisatie gediend. De maatstaf van een effectief people managementbeleid is niet langer de tevredenheid van medewerkers, maar de mate van wederzijds vertrouwen. In het boek Build to Last van Collins & Porras is duidelijk aangetoond dat organisaties met goed doorleefde kernwaarden en een cultuur die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen over een lange periode veel beter renderen. Een inzet op vertrouwen bevordert de samenwerking, het innovatief vermogen en het onderling delen van kennis. Vertrouwen opent de communicatie, waardoor mensen ook hun eigen fouten durven te delen en meer alert zijn op onderprestatie van collega s. Wederzijds vertrouwen vormt ook de basis voor een gemeenschappelijke inspanning voor gedeelde doelen. Organisaties met een cultuur van vertrouwen hebben doorgaans meer vrouwen op topposities. Pas als de interne cultuur gekenmerkt wordt door vertrouwen, zal een organisatie in staat zijn vertrouwensrelaties op te bouwen en te onderhouden met externe belanghebbenden. Sturen op vertrouwen is nadrukkelijk een breuk met het beheersingsparadigma dat de voorgaande typen organisaties in meer of mindere mate beïnvloeden. Materiële beloning wordt in dit waardesysteem als een hygiënefactor ervaren. Zolang de beloning niet onder de maat is en afwijkt van een marktconform salaris, worden kwalitatieve factoren, zoals werkomgeving, zingeving en sociale reputatie, belangrijker gevonden door medewerkers. Netwerkorganisatie De strategie van de netwerkorganisatie is gericht op het verbinden van de kwaliteiten en potenties van mensen. Vandaar dat de people manager een vooraanstaande positie heeft in het netwerk. In de gele organisatievorm (zie figuur 1, Synergie) is eigenlijk geen sprake meer van medewerkers, maar van mensen die hun tijd, kwaliteit en inzet beschikbaar stellen aan het netwerk.

4 De effectieve organisatie wijst taken toe en verdeelt de middelen over de betrokken medewerkers, meestal volgens objectieve normen. De netwerkorganisatie doet dat niet; ze werkt met kaders, ambities, rollen en verantwoordelijkheden en toetst of medewerkers in deze complexe, uitdagende omgeving hun weg kunnen vinden en zich staande kunnen houden. In een frequente dialoog geven de (zelfstandige) professionals aan wat hun drijfveren zijn, persoonlijke ambities, ervaringen met het werk en uitdagingen daarin, maar ook wat ze willen leren, in welke kennis en vaardigheden zij zich willen bekwamen. Dit leertraject is de kern van de samenwerking tussen organisatie en medewerker. Zolang toegevoegde waarde wordt gecreëerd voor beide partijen blijft de samenwerking bestaan, zo niet dan gaan partijen uiteen, op zoek naar nieuwe coalities en samenwerkingsverbanden waarin zij beter hun ambities kunnen realiseren. Na respectievelijk de Human Resource en de Human Talentmanager, positioneert de people manager zich in een netwerkorganisatie als de Human Capital manager. Het is een persoon die medewerkers in staat stelt hun potentie te ontplooien in de context van de werkomgeving, talentontwikkeling in lijn brengt met de ambities van de organisatie en synergie creëert in de verbinding tussen collega s en partners. Zijn doel is om de kwaliteit van mensen te kapitaliseren in een hogere omzet, waardoor toegevoegde waarde ontstaat voor alle betrokkenen. Het beoogde effect van mensen werkzaam in een netwerkorganisatie is flow, een term geïntroduceerd door Mihály Csíkszentmihályi. Flow refereert aan een mentale toestand waarin een persoon volledig opgaat in zijn of haar bezigheden. De persoon ervaart volledige betrokkenheid, zijn of haar competenties worden uitgedaagd, maar niet overvraagd en hij/zij ziet kans de activiteiten succesvol uit te voeren. Het was als een stroom die hen meevoerde en die hun besef van tijd deed vergeten. De behoefte te willen werken in een flow heeft consequenties voor de doorstroom en carrièreontwikkeling van netwerkers. Zij zoeken naar zingeving, leuk werk en een klus die uitdagend is maar ook goed te doen. Er wordt niet gebluft zoals in effectieve organisaties. Netwerkers willen een flexibele omgeving, volledig toegang tot nieuws, kennis en informatie, en als het werk niet langer boeiend is en het netwerk geen betere kansen biedt, dan gaan ze weg. Fluïde organisatie Mensen gecentreerd in turkoois werken onvoorwaardelijk voor het geheel en zijn niet primair gericht op de beloning die hen in staat stelt te leven. (Zie figuur 1, Holisme.) Als je waarde levert, van betekenis bent voor derden, zal een vergoeding ontstaan, via een transactie, of langs wegen die je niet kunt voorzien. Het uitgangspunt is het volste vertrouwen in de balansgedachte dat wanneer je handelt in verbondenheid met het geheel, je ook over voldoende middelen kunt beschikken om het leven te leven dat je toekomt. Consequenties in de praktijk De meest ideale definitie of invulling van people management is afhankelijk van de omstandigheden waarin de organisatie functioneert. De invulling die het best aansluit op de complexiteit van de omgeving voegt de meeste waarde toe. Is de omgeving stabiel en de toekomst voorspelbaar? Dan is een stapsgewijze, bureaucratische aanpak afdoende. People management komt dan voornamelijk overeen met de vertrouwde personeelsadministratie. Als optimalisatievraagstukken een grote rol spelen en beleidmakers denken dat je medewerkers moet prikkelen om ze tot grotere prestaties te bewegen, ontstaat de human resource aanpak. Als beheersbaarheid een illusie blijkt en betrokkenheid haar plaats inneemt, richten people managers zich op het binden en boeien van medewerkers en op het ontwikkelen en ondersteunen van hun talenten.

5 Als complexiteit verder toeneemt, is het zinvol medewerkers nog meer ruimte te bieden zodat vormen van zelforganisatie ontstaan waarin professionals nadrukkelijk eigen verantwoordelijkheid dragen en persoonlijk leiderschap tonen. In een dergelijke context is de people manager met name gericht op het verbinden en afstemmen van persoonlijke en collectieve doeleinden. De aard van fasegewijze ontwikkeling impliceert dat iedere nieuwe fase de voorgaande fasen omvat en overstijgt. In de praktijk tref je daarom een breder dienstverleningspakket aan dan de afzonderlijke vormen van people management die boven zijn geïntroduceerd. Dit impliceert dat de effectiviteit van people management wordt bepaald door de kwaliteit en vitaliteit van iedere fase of ontwikkelstadium. Als bijvoorbeeld de administratie van het personeelsbeleid te kort schiet, zullen de daarop volgende vormen, human resource - en talentmanagement minder goed functioneren. Marcel van Marrewijk is directeur van Research to Improve, lid van HRKracht en auteur van het boek Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Research to Improve heeft een monitor ontwikkeld die de kwaliteit en vitaliteit en daarmee de effectiviteit van people management evalueert zoals ervaren wordt door de medewerkers. De monitor is gemakkelijk te combineren met de andere modules van het RTI integrale medewerkersonderzoek. marcel@vanmarrewijk.nl