REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND

Transcriptie

1 Academiejaar Eerstesemesterexamenperiode REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van Master of Science in de Psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid Promotor: Prof. dr. Filip Lievens Begeleiding: Saartje Cromheecke Lore Beyers

2 Ondergetekende, Lore Beyers, geeft toelating tot raadplegen van de masterproef door derden.

3 Woord vooraf Dit werk kon slechts tot stand komen dankzij de steun en hulp van vele mensen. Bijzondere dank gaat uit naar mijn promotor, Prof. Dr. Filip Lievens, voor het aanreiken van het onderwerp van deze masterproef. Daarnaast ook een gemeend woord van dank aan mijn begeleidster, Saartje Cromheecke. Zij verrijkte mijn eindwerk door het aanbrengen van kritische inzichten en ze heeft mij zeer goed begeleid tijdens deze periode. Bedankt voor alle feedback! Verder wil ik ook Simon De Maeseneer en Pieter Vandamme van Hudson, en Catheline Lourdaux van OM Partners bedanken voor de samenwerking. Zonder hen was het onmogelijk geweest om mijn onderzoek succesvol uit te kunnen werken. Clio Francken wil ik graag vermelden voor het maken en professioneel monteren van al het beeldmateriaal dat werd gebruikt in mijn onderzoek. Graag richt ik ook een woord van dank naar mijn vriendinnen. Zij zorgden voor de nodige ontspanning wanneer ik er nood aan had. Bij hen kon ik ook altijd terecht voor een geruststellend woord. Dankjewel hiervoor! Ten slotte wil ik graag mijn familie bedanken. In het bijzonder dank ik mijn ouders omdat zij mij de kans gaven om dit waar te maken. Ze stonden altijd klaar voor me en bleven steeds in mij geloven. En als laatste, maar daarom niet minder belangrijk, een welgemeende dankjewel aan mijn vriend. Hij was mijn steun en toeverlaat. Telkens kon hij een glimlach op mijn gezicht toveren en liet me zo toch genieten van de kleine dingen. Dankjewel allemaal! Jullie zijn één voor één de helden van mijn verhaal. Lore Beyers, Loenhout 15 mei 2014

4 Abstract Om succes te boeken als organisatie, is het aantrekken van talent erg belangrijk (Gardner, 2002). Bedrijven kunnen beslissen om beroep te doen op een derde partij, een rekruteringsbureau, om het rekruteringsproces uit te voeren (e.g., Ordanini & Silvestri, 2008). Deze beslissing heeft een aantal voor- en nadelen voor de organisatie, maar nog nooit werd deze manier van rekruteren expliciet in relatie gebracht met het Employer Brand van een organisatie. Employer Brand is nochtans een belangrijke factor in de rekrutering, want sollicitanten baseren zich vaak op de attractiviteit en het imago van een werkgever bij het kiezen van een werkgever. Daarom zal deze masterproef nagaan welk effect het outsourcen van het rekruteringsproces heeft op het Employer Brand van een bedrijf. 138 respondenten namen deel aan een online enquête die bestond uit twee condities: een insource- en een outsource conditie. In beide condities werd een rekruteringsproces gesimuleerd met behulp van een vacature en een videofragment. Er werd gepeild naar organisatieattractiviteit (Highhouse, Lievens & Sinar, 2003) en werkgeversimago (Lievens & Highhouse, 2003). Beide condities werden vergeleken om na te gaan of er een verschil was in Employer Brand. Resultaten geven aan dat het bedrijf als attractiever wordt beoordeeld in de insource condities. Ook werden enkele, maar niet alle variabelen die peilen naar imago significant positiever beoordeeld in de insource conditie.

5 Inhoudsopgave Woord vooraf Abstract Inhoudsopgave Overzicht van de Tabellen Overzicht van de Figuren Inleiding 1 Rekrutering 3 Definitie. 3 Predictoren voor de attractiviteit van een organisatie. 6 Rekruteringsuitkomsten. 9 Outsourcing 11 Wat is outsourcing? 11 HR-praktijken en outsourcing. 11 Rekrutering outsourcen. 15 Employer Branding 18 Wat is Employer Branding? 18 EB als driedelig proces. 19 EB in Relatie met Rekrutering 20 Onderzoeksvraag en hypothesen 22 Methode 24 Steekproef 24 Insource conditie. 24 Outsouce conditie. 25 Opzet 25 Materiaal 26 Vragenlijst organisatieattractiviteit en Employer Brand. 26 Stimuli. 29 Procedure 31

6 Resultaten 32 Kwaliteit Steekproeven 32 Resultaten Voor Interventie 33 Correlatie in pre-tests. 33 Resultaten Na Interventie 39 Binnen de insource conditie. 39 Binnen de outsource conditie. 41 Tussen de twee condities: insource en outsource. 42 Bespreking en Conclusie 44 Bespreking van de Resultaten 45 Beperkingen en Aanbevelingen Voor Verder Onderzoek 47 Artificieel opzet. 49 Generalisatie van de resultaten. 49 Inhoudelijke beperkingen. 50 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek. 50 Algemene Conclusie 51 Referenties 53 Bijlagen 59 Bijlage 1: vragenlijst insource conditie 59 Bijlage 2: vragenlijst outsource conditie 66 Bijlage 3: Vacature in OM Partner lay-out 73 Bijlage 4: Vacature in Hudson lay-out 75

7 Overzicht van de Tabellen Tabel 1: Aandeel organisaties dat de betreffende HR-activiteit uitbesteedt (in %) - PASO Tabel 2: Redenen om HR-functies uit te besteden 13 Tabel 3: Chi²-toets 33 Tabel 4: t-toets 33 Tabel 5: Gemiddelden, Standaarddeviaties en Intercorrelaties van onafhankelijke en afhankelijke variabelen in insource conditie voor interventie 36 Tabel 6: Gemiddelden, Standaarddeviaties en Intercorrelaties van onafhankelijke en afhankelijke variabelen in outsource conditie voor interventie 37 Tabel 7: t-toets van onafhankelijke variabelen: twee pre-tests van in -en outsource conditie vergeleken 39 Tabel 8: t-toets van afhankelijke variabelen: pre- en posttest van insource conditie vergeleken 41 Tabel 9: t-toets van afhankelijke variabelen: pre- en posttest van outsource conditie vergeleken 42 Tabel 10: t-toets van onafhankelijke variabelen: twee post-tests van in- en outsource conditie vergeleken 44

8 Overzicht van de Figuren Figuur 1: Model van het rekruteringsproces (Breaugh, 2008) 4 Figuur 2: Visie op het in- of outsourcen van het rekruterings- en selectieproces (Buyens, De Schamphelaere, Verbrigghe & Verhaeghe, 2013) 16 Figuur 3: Onderzoeksmodel met hypothesen (Wehner, Giardini, & Kabst, 2012) 17

9 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 1 Inleiding In een veranderende economische en demografische context groeit het besef dat talent van mensen een sleutelelement is binnen de concurrentiële kenniseconomie (Buyens, De Schamphelaere, Verbrigghe & Verhaeghe, 2013). Bedrijven concurreren namelijk niet langer op het niveau van kapitaal in de betekenis van fysieke of financiële activa, die inkomsten opleveren (Becker, 1992). Maar om te kunnen mededingen op wereldniveau komt de nadruk meer en meer te liggen op 'Human Capital'. Hieronder verstaat men de samenvoeging van kennis, vaardigheden, competenties en andere capaciteiten van medewerkers binnen een organisatie (Ployhart, Weekley & Baughman, 2006). De onlosmakelijke verbinding tussen 'Human Capital' en financieel succes boeken als bedrijf, is al lang geen geheim meer voor de meeste organisaties (Gardner, 2002). Doordat talent schaars wordt in de zogenoemde knelpunteconomie, is er een stijgende trend van openstaande vacatures. Begrip rond de waarde van 'Human Capital' in een organisatie in combinatie met besef van het nijpende tekort hieraan, dwingt bedrijven om op een inventieve manier te concurreren om talent te verwerven en zo te blijven groeien (Gardner, 2002). Organisaties staan dus voor de grote uitdaging om talent aan te trekken en er voor te zorgen dat het talent bij hen blijft. Vandaag de dag ligt daarom de focus op succesvol rekruteren en zijn extra rekruteringsinspanningen een must. Doordat de rekruteringsinspanningen vaak te tijdrovend zijn om door de organisaties zelf uit te voeren, gaan bedrijven op zoek naar alternatieve manieren om hun rekruteringsproces zo succesvol mogelijk in te vullen (Buyens et al., 2013). Als oplossing kiezen organisaties voor outsourcing van hun rekruteringsactiviteiten. Er wordt een derde partij betrokken bij het invullen van de vacatures. Deze evolutie heeft een impact op diverse delen van de organisatie. Niet enkel de manier waarop rekrutering door een bedrijf wordt aangepakt, is een belangrijke determinant. Ook de reputatie van de organisatie en de naamsbekendheid ten opzichte van andere bedrijven spelen een rol bij het aanwerven van nieuw talent (Gatewood, Gowan & Lautenschlager, 1993; Rynes, 1991). Onderzoek van Cable en Turban (2003) geeft aan dat een vacature door sollicitanten als

10 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 2 aantrekkelijker wordt beschouwd als deze afkomstig is van een organisatie met een positieve reputatie. Gesteld kan worden dat de cultuur van een organisatie fungeert als een 'brand' dat waarde aan de job toevoegt naast de kenmerken van de baan zelf. Employer Brand is in dit opzicht de unieke identiteit van een organisatie waardoor het zich onderscheidt van de concurrentie (Backhaus & Tikoo, 2004). Gegeven de twee determinanten, outsourcing en Employer Branding, is het interessant om volgend verband na te gaan: heeft de derde partij een invloed op het Employer Brand en de aantrekkelijkheid van de organisatie waarvoor zij mensen selecteren? Met deze vraagstelling wil deze masterproef nagaan of er iets verandert aan de aantrekkelijkheid van de organisatie voor de sollicitanten als het bedrijf de rekrutering zelf niet meer uitvoert en de rekrutering met andere woorden aan een derde partij overlaat. Vertrekkende van bestaand onderzoek, zal deze masterproef de volgende concepten situeren, uitwerken en met elkaar in verband brengen om zo tot het nieuwe onderzoeksdomein te komen. Eerst zal het begrip rekrutering gedefinieerd worden aan de hand van het algemeen aanvaard rekruteringsmodel van Breaugh, Macan en Grambow (2008). Vervolgens wordt er ingegaan op de voorspellers van aantrekkelijkheid bij werkzoekenden en worden de uitkomsten bij rekrutering besproken. Outsourcing is het tweede grote luik dat wordt aangesneden. Er wordt dieper ingegaan op de geschiedenis van outsourcing en welke vormen het allemaal kan aannemen. Nadien wordt het begrip Employer Branding (EB) uitgewerkt. Waar komt het begrip vandaan? Waar staat het voor? Wat zijn de sleutelelementen om te komen tot een succesvol EB? Ten slotte wordt er nagegaan of al enig onderzoek in deze richting is verricht. De resultaten van het onderzoek van Wehner, Giardini en Kabst (2012) worden besproken, omdat ze in lijn liggen met de onderzoeksvragen en daarbij relevante informatie opleveren.

11 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 3 Na een uitvoerige literatuurstudie over de verschillende concepten, kan gezegd worden dat er al veel onderzoek is gebeurd omtrent de drie concepten afzonderlijk. Toch wordt het duidelijk dat de outsourcing van rekrutering van naderbij moet worden onderzocht. Het wordt alsmaar meer toegepast in de praktijk, maar rekruteerders weten vaak niet welke implicaties vasthangen aan deze manier van werken. In het kader van deze masterproef worden de effecten van de outsourcing van de rekrutering op het Employer Brand nagegaan. Specifiek zullen de twee manieren van rekruteren, in- en outsourcen, tegenover elkaar worden gezet, om zo na te gaan of er een verschil is in Employer Brand. De resultaten uit het onderzoek zullen samen met de nood aan 'Human Capital' ervoor zorgen dat ondernemingen kritisch stilstaan bij hoe ze hun rekrutering in de toekomst zullen invullen. Rekrutering Definitie. In de voorbije 40 jaar is er een drastische toename in de hoeveelheid onderzoek naar rekrutering. Desondanks deze stijging in onderzoek, blijven er nog veel vragen onbeantwoord rond dit topic in de literatuur, omdat het concept rekrutering nog steeds niet helemaal gevat is (Breaugh & Starke, 2000). Door de veelheid aan onderzoek rond rekrutering, zijn er in de literatuur verschillende definities van rekrutering te vinden om te bepalen welke variabelen in het rekruteringsgebeuren vervat zitten. De definitie van Breaugh (1992) geeft het meest omvattende beeld van rekrutering. De rekrutering van werknemers bevat de organisatorische activiteiten die (1) het aantal en/of het type van sollicitanten die solliciteren voor een positie beïnvloeden (2) bepalen of een jobaanbieding wordt aanvaard.(p.4) Deze definitie bevat de doelbewuste acties, genomen door de organisatie en omringt ook de belangrijke onintentionele invloeden die een organisatie heeft op zijn aantrekkelijkheid voor een sollicitant. Voorbeelden hiervan zijn: de reacties van een sollicitant op de gekozen selectieprocedures en het beeld dat ze hebben van een

12 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 4 organisatie. In deze masterproef wordt het begrip rekrutering beschouwd als een omvattend concept en hierbij aansluitend wordt er verder gewerkt met de definitie van Breaugh (1992) en het rekruteringsmodel dat hij samen met andere collega's ontwierp. Figuur 1: Model van het rekruteringsproces (Breaugh, 2008) Het model (Figuur 1) dat Breaugh, Macan, en Grambow (2008) vooropstelden, geeft de verschillende stappen van het rekruteringsproces weer. Met dit model proberen Breaugh et al. (2008) ervoor te zorgen dat het concept rekrutering beter gevat kan worden en dat alle effecten van het proces duidelijk worden. Recruitment Objectives. Kijkend naar het model, moet allereerst worden nagegaan wat de objectieven van rekrutering zullen zijn. Deze objectieven kunnen prehire objectieven zijn: e.g., het aantal vacatures dat moet worden ingevuld, het aantrekken van sollicitanten voor bepaalde soorten functies. Andere objectieven zijn de post-hire, zoals het aantrekken van individuen die zullen presteren op een bepaald vereist niveau en het werven van personen met een bepaalde graad van retentie. Strategy Development. Na deze eerste stap is het de taak van de organisatie om een coherente strategie te ontwikkelen voor het invullen van open vacatures in de organisatie. De werkgever moet zich bij deze stap enkele belangrijke vragen stellen: e.g., Wie ga ik aanwerven? In welke periode start ik het best met rekruteren? Hoe bereik

13 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 5 ik het beste de beoogde individuen? Wat is de geschikte boodschap om te communiceren naar potentiële sollicitanten? Wie moet ik inschakelen als rekruteerder? De antwoorden op deze vragen zijn consistent met de rekruteringsobjectieven van de eerste stap. Het ontwikkelen van een strategie in het rekruteringsproces is erg belangrijk, omdat deze bepalend zijn voor het succes van het proces. De gekozen strategie bepaalt de verdere uitwerking van het proces in de toekomst. In deze tweede stap moeten bedrijven bewust stilstaan bij hun tactiek van aanwerving en hoe ze als organisatie gekend zijn. Met deze vragen in het achterhoofd, wordt duidelijk dat er niet één juiste manier van rekrutering is. Er moet met verschillende variabelen van zowel organisatie als sollicitant rekening worden gehouden en afhankelijk daarvan kunnen bovenstaande vragen in kaart worden gebracht. Een voorbeeld om dit te staven komt uit onderzoek van Collins (2007) die het belang van productbewustzijn in relatie bracht met rekruteringstactieken en het daaruit voortvloeiende sollicitatiegedrag. Productbewustzijn speelt een prominente rol in het beïnvloeden van het gedrag van potentiële sollicitanten en kan omschreven worden als de mate waarin werkzoekenden vertrouwd zijn met de producten en diensten van een bedrijf, enerzijds door directe blootstelling aan het product of dienst, anderzijds door reclame (Cable & Turban, 2001). Collins stelde vast dat wanneer het productbewustzijn van een organisatie laag is bij werkzoekenden, de rekruteringstactieken die weinig informatie bevatten (i.e., algemene rekruteringsadvertenties en sponsoring) significant en positief gerelateerd zijn aan het sollicitatiegedrag van werkzoekenden door de bekendheid en reputatie van de werkgever. In tegenstelling hiervan zijn rekruteringstactieken die veel informatie bevatten (e.g., gedetailleerde rekruteringsadvertenties, getuigenissen van werknemers) positief gerelateerd aan het sollicitatiegedrag van werkzoekenden met een hoog productbewustzijn van de organisatie en dit door kennis van de reputatie van de werkgever en de informatie over de job. Recruitment Activities. Vervolgens zal de organisatie tot de uitvoering van een rekruteringsstrategie moeten komen en actie moeten ondernemen. Concreet valt onder deze stap het bekendmaken van vacatures op de eigen website, websites waar werkzoekenden jobs kunnen vinden Een organisatie kan op verschillende manieren deze stap aanpakken. Zoals in dit onderzoek wordt nagegaan, kan een bedrijf het heft in

14 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 6 eigen handen nemen of deze taken gaan outsourcen. Redenen om al dan niet te outsourcen worden verderop onder het luik 'outcourcing' besproken. Recruitment Results. In de laatste stap van het rekruteringsmodel zal de organisatie specifiek zijn rekruteringsobjectieven moeten vergelijken met de rekruteringsuitkomsten om de effectiviteit van de gekozen strategieën na te gaan. Deze stap is in het model af te lezen door de terugkoppelende pijlen naar de drie voorgaande stappen. Een sleutelelement in dit model zijn de tussenliggende eigenschappen van de sollicitant. Als organisatie is het belangrijk om aandacht te schenken aan deze tussenliggende variabelen. Ze spelen namelijk een centrale rol in het rekruteringsproces. Bijvoorbeeld, als een bedrijf de aandacht wil trekken van mensen die niet op zoek zijn naar een nieuwe job, dan zullen de meest gebruikte rekruteringskanalen (e.g., kranten, advertenties, jobbeurzen) niet effectief genoeg zijn om hen aan te trekken. Met dit in het achterhoofd, blijkt dat sollicitanten vaak een onvolledig en/of inaccuraat beeld hebben van wat een jobaanbieding inhoudt. Ze zijn niet zeker van wat ze mogen verwachten van een bepaalde positie, hebben weinig zelfinzicht wat betreft hun kennis en vaardigheden, en kunnen niet accuraat voorspellen hoe ze zullen reageren op de verwachtingen van een nieuwe positie (Breaugh et al., 2008). Toch zijn deze variabele belangrijk om een vacature succesvol in te vullen en is het nodig om er voldoende aandacht aan te besteden in het rekruteringsproces. Predictoren voor de attractiviteit van een organisatie. Wat zorgt er voor dat sollicitanten aangetrokken worden door een organisatie om er te gaan solliciteren? Voor organisaties is het belangrijk om hierbij stil te staan. Zaken die als attractief worden gezien door werkzoekenden kunnen door de organisatie opgenomen worden in het rekruteringsproces, zodat potentiële werknemers getriggerd worden om in te gaan op de aangeboden betrekking. De voorbije vijftig jaar is de variëteit aan predictoren die de aantrekkelijkheid voor toekomstige werknemers voorspellen getest. Een meta-analyse van Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin en Jones (2005) identificeerde zes brede factoren die typisch als predictoren voor de aantrekkelijkheid van toekomstige werknemers worden

15 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 7 onderzocht. Deze predictoren zijn gebaseerd op enkele theoretische modellen die verklaren waarom een individu graag bij een specifieke organisatie wil werken of zich aangetrokken voelt tot een bepaalde job, en een ander persoon niet. De belangrijkste predictoren worden hieronder besproken. Job- en organisatiekarakteristieken. De objectieve factorentheorie van Behling, Labovits en Gainer (1968) beweert dat een sollicitant de objectieve kenmerken van een organisatie en een jobaanbieding zal beoordelen en dit in relatie met hoe aantrekkelijk en belangrijk de eigenschap is voor de sollicitant om een algemeen oordeel te vormen over het bedrijf (Victor, 1971; Ehrhart & Ziegert, 2005). Chapman et al. (2005) categoriseerden deze bredere objectieve jobkenmerken in twee delen: de kenmerken die algemeen reflectief zijn voor de organisatie (e.g., bedrijfsimago, grootte, werkomgeving, ligging, familiariteit) en de jobkenmerken die specifiek zijn voor een functie (e.g., jobinhoud, loon). Derhalve hebben job- en organisatiekenmerken betrekking op welke specifieke kenmerken sollicitanten nastreven. De verwachtingstheorie ('expectancy theory'; Vroom, 1966) is een besluitvormingstheorie die de manier waarop werkzoekenden deze objectieve factoren gebruiken om tot een sollicitatiebeslissing te komen in kaart brengt. Dit model gaat ervan uit dat individuen kiezen voor jobs die hoog scoren op attractiviteit (i.e., valentie) en waarvan ze verwachten dat de attractieve kenmerken aanwezig zijn in die job (i.e., instrumentaliteit). Het zijn dus niet enkel de objectieve kenmerken die in acht moeten worden genomen. Deze moeten worden afgewogen naar belangrijkheid en de verwachting van aanwezigheid voor de werkzoekenden. Dit element is ook af te lezen in het model van Breaugh (2008). Hij omschrijft het als de tussenliggende variabelen van de sollicitant, zoals al eerder vermeld. Breaugh (2008) geeft ook aan dat deze verwachtingen van de sollicitant een belangrijke invloed hebben in het keuzeproces. Kenmerken van de rekruteerder. De kritische contacttheorie ('Critical Contact Theory') stelt dat een kandidaat niet op een zinvolle manier kan differentiëren tussen verschillende organisaties of jobaanbiedingen op basis van objectieve of subjectieve factoren van die ondernemingen, aangezien de eerste kennismaking met het bedrijf vaak beperkt is in tijd. Ook zijn jobaanbiedingen steeds meer vergelijkbaar door de nijpende concurrentie en is het moeilijk voor pas afgestudeerden om objectief te oordelen,

16 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 8 aangezien ze onervaren op de arbeidsmarkt komen (Victor, 1971). Aanhangers van de kritische contacttheorie veronderstellen dan ook dat sollicitanten moeilijkheden hebben om een zinvolle vergelijking te maken tussen jobs, omdat ze vaak inadequate informatie bezitten over de kenmerken van een job. Om deze reden zou het kunnen dat sollicitanten meer beïnvloed worden door de rekruteerder dan door de eigenschappen van de job. De perceptie die sollicitanten hebben van een rekruteerder omvat zowel de eigenschappen van de rekruteerder als het gedrag dat gesteld wordt door de rekruteerder (Chapman et al., 2005). In lijn met de kritische contacttheorie, stelt de signaaltheorie (Rynes, Bretz & Gerhardt, 1991) dat sollicitanten hun belevingen en ervaringen tijdens het wervingsproces interpreteren als signalen van niet-waarneembare kenmerken van de organisatie (Ryan & Ployhart, 2000; Rynes, Heneman & Schwab,1980). Op basis van deze waarnemingen vormen sollicitanten een beeld van hoe het zou zijn om te werken voor de organisatie (Chapman & Webster, 2006). Bijgevolg leveren organisaties meer inspanning om een eerlijk, transparant en professioneel rekruteringsproces te hanteren, wat een positief signaal uitzendt naar potentiële sollicitanten toe (e.g., Lievens, Van Hoye, & Anseel, 2007; Turban, Forret & Hendrickson, 1998). Terwijl sommige organisaties dit plan zelf proberen uit te werken door te investeren in hun eigen rekrutering, is er een stijgend aantal organisaties dat de rekruteringsactiviteiten overdragen aan een externe organisatie gespecialiseerd in HR-diensten (e.g., Dasborough & Suechan, 2002; Ordanini & Silvestri, 2008). Dit onderwerp, outsourcing, wordt verderop uitvoerig besproken. Perceptie van het rekruteringsproces. Onderzoekers hebben de percepties van sollicitanten op het rekruterings- en selectieproces onderzocht als centrale predictoren van rekruteringsuitkomsten (Ryan & Ployhart, 2000). Onderzoeksvragen gerelateerd aan het rekruteringsproces omvatten vragen over hoe de sollicitanten het rekruteringsproces percipiëren. Wordt er volgens hen tijdig informatie meegedeeld tijdens het wervingsproces? Worden de gebruikte selectie-instrumenten als eerlijk gepercipieerd? Deze percepties reflecteren hoe het rekruterings- en selectieproces moet worden uitgevoerd. Perceived fit. Deze factor gaat ervan uit dat sollicitanten streven naar een fit met de organisatie (persoon-organisatie fit) of met het type van job waar ze voor solliciteren

17 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 9 (persoon-job fit). Er wordt verondersteld dat sollicitanten de kenmerken van een job, organisatie en rekruteerder gaan beoordelen in het licht van hun eigen behoeften en waarden en op zoek gaan naar een fit tussen beide (Kristof, 1996). Uit onderzoek blijkt dat beide fits een invloed hebben op de attractiviteit van een organisatie als werkgever en de persoon-job fit zal belangrijker worden naarmate het rekruteringsproces in verdere stadia terecht komt (Carless, 2005). Uit dit onderzoek van Carless (2005) kunnen belangrijke implicaties worden afgeleid die van belang zijn voor de rekrutering en die in lijn liggen met deze gepercipieerde fit. Zo is het een voordeel voor rekruteerders die het imago van een organisatie kunnen boetseren op maat van een specifiek individu dat het best fit in een bepaalde cultuur en structuur. Een assertief persoon bijvoorbeeld, fit het beste in een omgeving waar het individu belangrijke beslissingen kan nemen en zijn kennis en vaardigheden kan tonen. Als rekruteerder is het belangrijk om hierop in te spelen en deze cultuur ook naar voren te dragen, indien dit leidt naar de juiste uitkomst. In tegenstelling tot de hier bovenvermelde meer universalistische modellen, focust deze theorie, die het belang van de fit tussen persoon en organisatie beoogt, ook op de eigenschappen van het individu en impliceert dat deze een effect hebben op de rekruteringsactiviteiten (Ehrhart et al., 2005). Uit de meta-analyse wordt duidelijk dat elk van deze theorieën een rol speelt in het beïnvloeden van het rekruteringsproces. Er is geen echte winnaar. Zowel de objectieve factoren, als het contact met de rekruteerder, als de percepties over het rekruteringsproces hebben een prominente rol in het aantrekken van individuen. Toch neemt het belang van de gepercipieerde fit met de organisatie of job de bovenhand in het beïnvloeden van het rekruteringsproces (Chapman et al., 2005). Belangrijk is dus dat bedrijven duidelijk weten voor wat ze staan en welke boodschap ze willen overbrengen in de rekrutering, zodat er vanaf het begin al een juiste match kan gemaakt worden met eventuele nieuwe medewerkers. Rekruteringsuitkomsten. Na de uiteenzetting over hoe bedrijven het rekruteringsproces het best invullen en welke predictoren van aantrekkelijkheid een invloed hebben, is de feitelijke uitkomst van het rekruteringsproces het belangrijkste

18 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 10 punt voor de organisatie. In de literatuur zijn verschillende uitkomstvariabelen van rekrutering onderzocht. Chapman et al. (2005) onderscheidden vier grote rekruteringsuitkomsten: Job pursuit intention. Deze variabele bevat alle uitkomstvariabelen die handelen over de bereidwilligheid om informatie te verwerven over een organisatie, om met het bedrijf in contact te komen en om uitgenodigd te worden voor een interview (Aiman-Smith, Bauer & Calbe, 2001). Aantrekkelijkheid van de job en/of organisatie. In de literatuur wordt deze variabele het meest gemeten. Het omvat de complete evaluatie van de werkzoekende op de aantrekkelijkheid van de job en/of organisatie. De intentie om de jobaanbieding aan te nemen. Met deze variabele wordt de waarschijnlijkheid gemeten waarmee de sollicitant de jobaanbieding accepteert. Jobkeuze. Ten slotte is de feitelijke jobkeuze een zeer belangrijke variabele. Het omvat de beslissing of de sollicitant de aangeboden baan effectief aanvaardt. Organisaties zijn vooral geïnteresseerd in de effectieve jobkeuze die sollicitanten nemen. Voor hen in het namelijk van prioritair belang dat vacatures zo snel mogelijk worden ingevuld en dan liefst door een werknemer die past in het profiel dat werd gezocht. Aangezien het hoofddoel van deze masterproef eerder de effecten van outsourcen op het Employer Brand in kaart te brengen is, zal in deze studie de nadruk liggen op de tweede rekruteringsuitkomst die de aantrekkelijkheid van een job/organisatie in het licht stelt. Highhouse, Lievens en Sinar deden in 2003 onderzoek rond het begrip 'organisatieattractiviteit'. In dit luik vonden zij dat er verschillende componenten onder dit begrip kunnen worden ondergebracht. Nader bekeken zijn dit de volgende drie factoren die verder in deze masterproef zullen worden gebuikt en bevraagd: attractiviteit, intentie en prestige. Deze drie factoren zullen worden gebruikt om te peilen naar de attractiviteit van het bedrijf, wat op zijn beurt het Employer Brand van het bedrijf in kaart brengt. Dit wordt verderop uitgebreid toegelicht onder het thema Employer Brand.

19 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 11 Wanneer een passend wervingsproces wordt opgesteld en rekening wordt gehouden met de voorspellers van aantrekkelijkheid van de organisatie, vergroot de kans dat de betrekking succesvol wordt ingevuld. Outsourcing Wat is outsourcing? Uitbesteden van activiteiten of diensten aan externe organisaties is geen nieuw fenomeen. Organisaties hebben altijd moeten beslissen welke producten ze zelf zouden produceren en welke zaken ze daarvoor aankochten (Gross, 1966; Venkatesan, 1992). Outsourcing, ook wel het uitbesteden van activiteiten genoemd, groeide gestaag in de jaren 1980 en 1990 (Kakabadse & Kakabadse, 2002) en wordt nu algemeen geaccepteerd als bedrijfsstrategie. Bekende voorbeelden van activiteiten die vaak worden uitbesteed zijn poetshulp, IT, beveiliging en catering. In de afgelopen vijftien jaar is er evenwel een stijgende trend in het uitbesteden van HRactiviteiten (Adler, 2003; Galanaki & Papalexandris, 2005; Lilly, Gray, & Virick, 2005). HR-praktijken en outsourcing. Onder HR-activiteiten verstaan we HRpraktijken zoals loonkostenberekening, opleiding en ontwikkeling, maar ook rekrutering en selectie. Het percentage en de motivatie om bepaalde HR-functie uit te besteden kan variëren met andere functies in een organisatie. Op basis van onderstaande tabellen, Tabel 1 en Tabel 2 (PASO, 2003; Susomrith & Brown, 2012) kan een beeld geschept worden van welke HR-activiteiten het meeste worden uitbesteed en de redenen daarvoor. Ook de gegevens uit ander onderzoek worden hier in geïntegreerd om een omvattend beeld te krijgen over de motieven van HR-outsourcing (Delmotte & Sels, 2008; Greer, Youngblood & Gray, 1999). Uit Tabel 1 kan de top drie activiteiten die (gedeeltelijk) worden uitbesteed worden afgeleid. Dat zijn loonadministratie (71,8%), opleiding (60,5%) en uitzendarbeid (52,6%).

20 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 12 Tabel 1: Aandeel organisaties dat de betreffende HR-activiteit uitbesteedt (in %) - PASO 2003 HR-activiteit Aandeel organisaties 1. Loonadministratie 71,8% 2. Opleiding van werknemers 60,5% 3. Uitzendarbeid 52,6% 4. Werving en selectie van uitvoerend/ondersteunend personeel 20,0% 5. Advies met betrekking tot personeelsbeleid 18,4% 6. Werving en selectie van leidinggevend personeel 15,1% 7. Opstellen van functie- of loonclassificatie 7,6% 8. Outplacement of uitwerving van werknemers 4,7% 9. Beoordeling 4,5% 10. Loopbaanbegeleiding 2,0% Drijfveren om deze activiteiten te outsourcen kunnen zijn: de gespecialiseerde kennis en expertise van derde partijen. Denk hierbij aan de centrale rol van sociale secretariaten die zich toespitsen op loonadministratie. Door deze outsourcing komt er binnen de organisatie tijd vrij om zich meer te focussen op de kernactiviteiten die strategisch van aard zijn (Greer et al., 1999; Susomrith & Brown, 2012). Deze twee motieven staan op plaats één en twee in de top vijf van drijfveren (Delmotte & Sels, 2008) om activiteiten te outsourcen. Het motief van verminderen van kosten, en dan specifiek de vermindering van de kosten van het HR-beheer, komt in deze ranking pas op een vierde plaats. Kostenreductie is dus niet het primaire doel van uitbesteden, maar kan wel beschouwd worden als een additioneel voordeel (Delmotte & Sels, 2008). Het uitbesteden van de werving en selectie van operationeel en ondersteunend personeel (20,0%) is in de tabel terug te vinden op de vierde plaats, hoger in de top dan de werving en selectie van leidinggevend personeel (15,1%). Dit kan verklaard worden door het feit dat voor de functies van operationeel en ondersteunend personeel rekrutering en selectie op regelmatige basis moeten plaatsvinden, als gevolg van het personeelsverloop en de groei van organisaties. Deze activiteiten zijn bovendien meer gestandaardiseerd dan bij leidinggevend personeel en daarom kunnen de prestaties van de externe organisaties makkelijker gecontroleerd worden door de opdrachtgevende organisatie (Delmotte & Sels, 2008). Deze bevindingen worden ook bevestigd in het

21 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 13 onderzoek van Susomrith en Brown (2012) (Tabel 2). In deze tabel kan ook duidelijk afgelezen worden dat de belangrijkste redenen om werving en selectie te outsourcen de volgende zijn: tijdelijke Rekrutering en Selectie medewerkers, tijdsdruk verlagen, verminderen van de HR-workload, concentreren op strategische rol en verbeteren van kwaliteit en efficiëntie. Dit duidt erop dat de expertise van een derde partij meestal wordt ingezet voor routinematige en operationele activiteiten van het rekruteringsgebeuren, zodat er in de organisatie tijd kan worden vrijgemaakt voor de HR-specialisten dat hen in staat stelt om hun strategische rol te vervullen. Tabel 2: Redenen om HR-functies uit te besteden Function R&S Training Payroll OHS & EAP Motivation Mean Mean Mean Mean Focus on core function Reduce HR overhead cost Acquired specialised HR capabilities Decrease time pressure Reduce legal liability Gain staff resource flexibility Improve quality and efficiency Match competitors Minimise the HR overload Increase organisation learning Stimulate organisation learning environment Follow recommendation by others Provide timely staff R&S Provide quality and appropriate training Reduce HR managing cost Acquire up to date information Access up to date technology Concentrate on strategic role Avoid in-house political issues Reduce bureaucracy Corporate directive

22 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 14 Naast motieven voor outsourcing van HR-activiteiten zijn anderzijds ook risico's verbonden aan het uitbesteden. Barthélemy (2003) lijstte zeven negatieve zaken van HR outsourcing op die vaak over het hoofd worden gezien. "Activiteiten outsourcen die niet mogen geoutsourcet worden", is een eerste belangrijke. Een bedrijf moet zich de vraag stellen welke taken tot hun core business behoren. Specifiek moeten ze dus afvragen hoe belangrijk rekrutering en selectie van mensen voor hun bedrijf is. "Het hebben van een oppervlakkig/arm contract", is een tweede valkuil. Er wordt vaak te weinig tijd besteed aan de onderhandeling over een duidelijk contract. Bedrijven weten vaak ook niet wat ze allemaal kunnen en mogen verwachten van het dienstverlenend bedrijf. Een laatste, maar zeer belangrijk negatief punt aan outsourcing is "verlies van controle over de HR-activiteit die uitbesteed wordt". Een verlies aan controle over de uitbestede activiteit kan twee mogelijke oorzaken hebben. Het opdrachtgevende bedrijf kan ten eerste niet de mogelijkheid hebben om het dienstverlenend bedrijf te beheren of ten tweede kan het zijn dat het bedrijf niet consequent een actief contact onderhoudt met de leverancier van de dienst. Het is dus van cruciaal belang dat binnen de organisatie een klein behoud blijft van mensen die kunnen oordelen over de kwaliteit van de dienst die wordt uitbesteed. Er moet een continue wisselwerking en afstemming zijn zodat je als bedrijf betrokken blijft bij de resultaten van de outsourcing. Er zijn dus voordelen, maar ook mogelijke valkuilen verbonden aan outsourcing. Algemeen worden er in de literatuur twee verschillende visies van HR-outsourcing weergegeven. De eerste benadering ziet outsourcing als een kans voor de interne HRafdeling. Outsourcing genereert tijd en middelen voor meer tactisch en strategisch HRbeleid dat een sterkere focus op de kernactiviteiten toelaat. Met andere woorden, deze visie gaat ervan uit dat uitbesteding van transactionele en operationele HR-activiteiten een positieve weerslag heeft op de strategische positie van HRM. De tweede visie ziet deze outsourcing van HR-activiteiten vanuit een heel andere hoek en beschouwt het als een bezuinigingsmaatregel. In deze benadering wordt bezuiniging of inkrimping als synoniem gezien van uitbesteding. Het verminderen van HR-medewerkers resulteert op het eerste zicht in een verlaging van de waarde van de kerncompetenties in de organisatie. Er wordt verondersteld dat kostenbesparing de belangrijkste drijvende

23 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 15 kracht is achter outsourcing. Deze benadering ziet de uitbesteding van HR-activiteiten als een bedreiging (Greer et al., 1999; Gross, 1966). Rekrutering outsourcen. Zoals eerder aangehaald, kunnen we uit de kritische contacttheorie concluderen dat de intentie om in te gaan op een jobaanbieding grotendeels wordt beïnvloed door het contact met de organisatie (Pounder & Merrill, 2001; Victor, 1971). Bijgevolg besteden organisaties steeds meer aandacht aan een professioneel rekruteringsproces (Lievens et al., 2007; Turban et al., 1998). Bij de uitvoering van deze gedachte gaan organisaties verschillend te werk: sommige organisaties kiezen ervoor om meer te investeren in hun interne aanpak om personeel te rekruteren, terwijl andere organisaties delen van hun wervingsactiviteiten overdragen aan een derde partij (Dasborough & Sue-Chan, 2002; Ordanini & Silvestri, 2008). De volgende grafiek (Figuur 2) geeft een overkoepeld beeld van wat de voordelen zijn van het al dan niet outsourcen van rekruteringsactiviteiten in contrast met kost en investering. Bij analyse van de grafiek kan als grootste voordeel van outsourcing de operationele en financiële flexibiliteit van de derde partij worden aanschouwd. Ook de snelheid, expertise en focus op kernactiveiten zijn grote pluspunten. Aan de andere kant is de authenticiteit van insourcen een positief kenmerk dat veel gewicht in de balans legt. Bij de afweging om te kiezen voor in- of outsourcing, spelen de waarden en behoeften van een organisatie een grote rol. Afhankelijk daarvan kan outsourcing een instrument zijn om de rekrutering in een organisatie meer kracht bij te zetten.

24 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 16 Figuur 2: Visie op het in- of outsourcen van het rekruterings- en selectieproces (Buyens, De Schamphelaere, Verbrigghe & Verhaeghe, 2013) Een onderzoek van Wehner et al. (2012) gaat na wat het effect is van outsourcing van rekruteringsproces op de reactie van pas afgestudeerden. De studie concentreert zich op de formele procedurele kenmerken van de rekrutering (Wie doet de rekrutering: een externe derde partij of de potentiële werkgever zelf?). Terwijl de meerderheid van de studies zich focust op het effect van hoe men wordt behandeld in de rekruteringprocedure, toont de studie van Wehner aan dat wie de rekrutering doet een duidelijk verschil uitmaakt. Figuur 3 laat zien dat de mate van uitbesteden van het proces negatief gecorreleerd is met de tevredenheid van het rekruteringsproces (H1) en met de aantrekkelijkheid van een organisatie (H2). Ook hangt de mate van outsourcing negatief samen met de intentie van jobacceptatie (H3), al wordt dit verband gemedieerd door de tevredenheid van het rekruteringsproces en de aantrekkelijkheid van de organisatie. Deze resultaten komen overeen met vroeger onderzoek van Chapman en Webster (2006) die al aantoonden dat de effecten van procedurele correctheid op de intentie van jobacceptatie gemedieerd worden door de aantrekkelijkheid van de organisatie. De resultaten van deze onderzoeken tonen aan dat sollicitanten minder

25 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 17 tevreden zijn met het rekruteringsproces wanneer het uit handen wordt gegeven. Het suggereert ook dat hoe meer delen van het rekruteringsproces door een derde partij worden ingevuld, hoe minder de sollicitanten het gevoel hebben dat ze op een adequate manier worden beoordeeld. Deze negatieve reacties van de sollicitanten kunnen negatieve gevolgen opleveren voor de organisatie en de voordelen van outsourcing eventueel tenietdoen. Figuur 3: Onderzoeksmodel met hypothesen (Wehner, Giardini, & Kabst, 2012). Bij de bestudering van de negatieve verbanden in deze studie, veronderstellen Wehner et al. (2008) dat twee factoren deze negatieve effecten deels kunnen compenseren, namelijk: de gepercipieerde professionaliteit van de derde partij en/of het imago (en reputatie) van de beoogde werkgever. Als de derde partij wordt gezien als enorm ervaren in het houden van sollicitatiegesprekken en het uitvoeren van de selectieprocedure, kunnen de negatieve effecten van de outsourcing van het rekruteringsproces verkleinen. Ook kan het zijn dat pas afgestudeerden niet echt veel aandacht besteden aan het proces als de beoogde werkgever een positief imago en reputatie heeft. Deze twee factoren zijn hypotheses. Toekomstig onderzoek zal moeten

26 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 18 nagaan of professionaliteit, imago en eventueel jobkarakteristieken een directe of modererende invloed hebben op de reacties van sollicitanten. Employer Branding Wat is Employer Branding? Employer Branding bestaat uit twee betekenisgeladen woorden die elk hun aandeel hebben in het concept. Brand staat voor een naam, term, teken, symbool of een combinatie daarvan, die bedoeld is om goederen en diensten van een verkoper of een groep verkopers te identificeren en om ze te onderscheiden van die van de concurrentie (Lake, 2003). Oorspronkelijk bestaan merken om te differentiëren tussen tastbare producten. Park, Jaworski en MacInnis (1986) deelden het concept brands op in drie categorieën die elk voldoen aan andere behoeften van de klant. Allereerst onderscheidt men de functionele behoeften. Deze categorie omschrijft een product in termen van objectieve, fysieke en materiële attributen die een product bezit of niet. Deze productgerelateerde eigenschappen stellen de consument in staat om de voordelen te maximaliseren en de kosten te drukken. Een tweede groep, de symbolische aspecten, beschrijft het product in termen van subjectieve, abstracte en immateriële kenmerken die voortvloeien uit hoe mensen een product percipiëren. Tot slot, experimentele kenmerken van een brand leggen de nadruk op het effect dat het merk heeft op de zintuiglijke bevrediging. Over de jaren heen wordt de term brand niet enkel meer gebruikt voor producten, maar wordt het ook gebruikt om te differentiëren tussen plaatsen, mensen en bedrijven (Van Hoye & Lievens, 2009). De term "Employer" staat kortweg voor werkgever en is een bedrijf of organisatie die mensen in dienst neemt om tegen betaling werk te verrichten. Bedrijven gebruiken het concept branding vaak om hun naamsbekendheid te vergroten, maar de term kan ook gebruikt worden in de human resources. Bij deze toepassing gebruiken we het begrip Employer Branding (EB). Steeds meer bedrijven gebruiken EB als hulpmiddel bij rekrutering en gebruiken deze marketingmetafoor om ervoor te zorgen dat de huidige werknemers zich betrokken voelen in de bedrijfscultuur en de strategie van de organisatie. De term EB suggereert dan een verschil in bedrijfskarakteristieken van een werkgever t.o.v. zijn concurrenten (Backhaus & Tikoo, 2004).

27 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 19 EB kwam het eerst voor in studies rond marketing en werd door de auteurs Ambler en Barrow (1996) omschreven als: The package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company. (p.187) Verder bouwend op deze definitie en rekening houdend met de definities van EB die door Sullivan (2004) en de Conference Board (2001) werden geformuleerd, kwamen Backhaus en Tikoo (2004) tot de volgende beschrijving van EB: Employer Branding is een proces waarbij een herkenbare en unieke identiteit van de werkgever wordt opgebouwd en het Employer Brand is het concept van de organisatie waardoor het zich onderscheidt van de concurrentie.(p.502) De twee auteurs, Backhaus en Tikoo (2004), worden vaak gezien als de eerste die een verandering erkende in de relatie van branding tot HRM en gaven aan dat EB gebaseerd is op de veronderstelling dat "Human Capital" waarde brengt in de organisatie. Het ideale resultaat bij EB is dat het je bedrijf het imago geeft van een attractieve, goede plek om te werken (Sullivan, 2004). EB als driedelig proces. EB wordt gezien als een driedelig proces. Als eerste stap wordt er een sterke waardepropositie ('value proposition') geformuleerd die moet worden opgenomen in het brand van de organisatie. Een organisatie moet zich de vraag stellen wat ze kan aanbieden aan de huidige en toekomstige medewerkers. Op basis van de informatie over de organisatiecultuur, de managementstijl die wordt gehanteerd, de sterktes van de huidige werknemers, het imago van de huidige tewerkstelling en de indruk van het product of kwaliteit van de diensten, ontwikkelen managers een omvattend concept van welke bijzondere waarden de organisatie biedt aan zijn medewerkers (Sullivan, 2002). De waardepropositie is de centrale boodschap die in het brand weerspiegeld wordt (Eisenberg, Kilduff, Burleigh, & Wilson, 2001, zoals geciteerd in Backhaus & Tikoo, 2004).

28 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 20 Na de ontwikkeling van de waardepropositie volgt de tweede stap. De organisatie vermarkt zijn waardepropositie naar potentiële medewerkers, uitzendbureaus, beleggingsadviseurs en dergelijke. External branding draait voornamelijk om de beoogde doelgroep in de populatie aan te trekken, maar is ook ontworpen ter ondersteuning en verbetering van het product. Fundamenteel in dit verhaal is dat het EB consistent moet zijn met alle andere 'brandingsinspanningen' van het bedrijf (Sullivan, 1999). Interne marketing van het Employer Brand is de derde en laatste stap in het proces. Het doel van interne marketing, ook wel internal branding genoemd, is dat de centrale boodschap ook deel uitmaakt van de aanwezige organisatiecultuur. Dit met als doel de ontwikkeling van een personeelsbestand dat zich inzet voor de organisatie en dat zich toewijdt aan een set van waarden, vastgelegd door de organisatie (Backhaus & Tikoo, 2004). Zoals in het proces vermeld, is het belangrijk dat de EB consistent is met het product en het merk van de organisatie (Mosley, 2007). Toch mogen de twee zeker niet aan elkaar gelijk worden gesteld en treden er twee belangrijke verschillen op tussen beide. Ten eerste is het EB specifiek gericht op tewerkstelling en karakteriseert het de identiteit van het bedrijf als een dienst. Ten tweede is EB gericht op een intern en een extern publiek, terwijl de inspanningen bij product- en bedrijfsmerken voornamelijk gericht zijn op een extern publiek. EB in Relatie met Rekrutering Employer Brand in relatie met rekrutering kan vanuit twee verschillende conceptualisaties bekeken worden. Zo is het te beschrijven vanuit het concept organisatieattractiviteit (Highhouse et al., 2003). Doorheen de literatuurstudie van deze masterproef waren er al linken te vinden tussen de aantrekkelijkheid van een organisatie en rekrutering. Wanneer een bedrijf aan rekrutering doet, zal het er voor zorgen dat de identiteit die de organisatie naar buiten uitstraalt zo gunstig mogelijk is. Omdat bedrijven talent willen aantrekken, is het noodzakelijk om zo attractief mogelijk over te komen als potentiële werkgever. Succesvolle EB kan helpen om in dit opzet te slagen.

29 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 21 Organisatieattractiviteit bestaat uit drie factoren die elk hun specifiek onderdeel van het concept organisatieattractiviteit belichten. De drie factoren zijn: attractiviteit, intentie en prestige (Highhouse et al., 2003). Een tweede conceptualisatie is afgeleid uit de categorisatie van het concept brand door Park, Jaworski en MacInnis (1986). EB kan worden bekeken vanuit de drie categorieën die elk belangrijk zijn om de werkgerelateerde behoeften te bevredigen. Enkel voor de categorie van experimentele kenmerken is het te moeilijk om deze te vertalen van een productcontext naar een arbeids- en organisatorische context (Lievens & Highhouse, 2003). De instrumentele categorie werd door Lievens en Highhouse (2003) gedefinieerd als een omschrijving van de job of de organisatie in termen van objectieve en feitelijke kenmerken die de job/organisatie al dan niet bezit. De symbolische eigenschappen werden omschreven als subjectieve, abstracte en immateriële attributen die informatie van de onderneming overbrengen in de vorm van beelden. Onderzoek van Lievens en Highhouse (2003) geeft aan dat deze symbolische karakteristieken toegevoegde variantie verklaren bovenop de instrumentele kenmerken in het voorspellen van waargenomen aantrekkelijkheid van een bank als werkplaats. Ook uit de resultaten van een studie van Lievens, Van Hoye en Anseel (2007) kan geconcludeerd worden dat een instrumenteel-symbolisch raamwerk een bruikbare conceptualisatie is om het imago van een werkgever naar de omgeving te presenteren. Zij vonden net als Lievens en Highhouse (2003) dat symbolische kenmerken toegevoegde variantie verklaarden bovenop de percepties van instrumentele jobkarakteristieken. Wanneer we deze bevindingen vanuit praktische ooghoek bekijken, kan gesuggereerd worden dat wanneer bedrijven enkel focussen op instrumentele joben organisatiekenmerken, ze een groot deel verliezen aan wat hun organisatie aantrekkelijk maakt als werkgever voor de externe omgeving. Potentiële sollicitanten gaan namelijk op zoek naar kenmerken en trekken in de organisatie die dicht bij hun persoonlijke kenmerken liggen. Employer Brand in relatie met rekrutering zal in deze masterproef worden geconceptualiseerd aan de hand van de twee begrippen: organisatieattractiviteit (Highhouse et al., 2003) en werkgeversimago (Lievens & Highhouse, 2003). De twee

30 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 22 concepten zijn elk op zich opgebouwd uit verschillende factoren die bijdragen tot het algemene concept Employer Brand. Onderzoeksvraag en hypothesen Uit bovenstaande informatie uit de literatuur wordt duidelijk dat organisaties gebaat zijn bij een succesvol en gestructureerd rekruteringsplan. Want talent is schaars en om een onderneming uit te bouwen, wordt er alsmaar meer gerekend op "Human Capital" ( Buyens et al., 2013). Toch gaat de rekrutering niet altijd zo succesvol zoals men had verwacht of gehoopt. Enkele predictoren konden al naar voren worden geschoven om dit te verklaren (Chapman et al., 2005). Belangrijk is om een sterk EB te ontwikkelen dat de organisatie uniek maakt en differentieert van andere werkgevers. Dit kan een positieve weerslag geven op de rekrutering (Backhaus & Tikoo, 2004). Een methode die steeds vaker wordt gehanteerd door ondernemingen is het outsourcen van de rekrutering. Bedrijven doen dan beroep op een derde partij die gespecialiseerd is in het rekruteren van potentieel nieuwe medewerkers. Deze tactiek kan succesvol zijn als het in de juiste situaties en voor de juiste doeleinden wordt gebruikt. De voor- en nadelen hiervan werden opgelijst en hierbij werd duidelijk dat het succes ervan waarschijnlijk ook gemodereerd wordt door verschillende factoren. Verder onderzoek is hier nog nodig. Bij deze korte oplijsting van de literatuurstudie rijst de volgende vraag: Welk effect heeft de outsourcing van het rekruteringsproces op het Employer Brand? Uit bestaande studies is het duidelijk dat EB een grote speler is bij de rekrutering. Ook de outsourcing van het rekruteringsproces heeft een impact op de succesvolheid van het talent dat wordt aangeworven. Maar onderzoek over de relatie tussen de outsourcing van het rekruteringproces en Employer Brand is tot nu toe nog niet onderzocht. Wanneer de aanwerving niet door het bedrijf zelf wordt gedaan, zal de sollicitant minder voeling hebben met de organisatie. Er is geen rechtstreeks persoonlijk contact tussen werkgever en potentiële werknemer. De sollicitant krijgt bij outsourcing niet de mogelijkheid om in contact te komen met andere werknemers van het bedrijf en zal zich dus moeten baseren op andere info om een te beeld vormen van welke sfeer en cultuur

31 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 23 er hangt in de organisatie en tussen de medewerkers onderling. Zoals voorheen al aangehaald, speelt de rekruteerder ook een belangrijke rol om een oordeel te vormen (Victor, 1971). Bij outsourcing van de rekrutering beschikt de rekruteerder maar over beperkte informatie wat betreft de werking, normen en waarden van de organisatie. Daarom zal het ook moeilijker zijn om voor de organisatie te spreken. Uit deze veronderstelling kan gesuggereerd worden dat de symbolische karakteristieken van een organisatie bij de werving niet duidelijk worden overgebracht. Dit heeft als gevolg dat potentiële werkkrachten enkel de instrumentele kenmerken van de job/organisatie als bron hebben, waardoor de aantrekkelijkheid van de organisatie daalt. Uit deze veronderstelling worden de volgende hypothesen geformuleerd: De symbolische kenmerken van een organisatie worden minder naar voren gebracht wanneer de rekrutering wordt geoutsourcet (H1). De outsourcing van het rekruteringsproces heeft een negatief effect op het Employer Brand van de organisatie (H2). Specifiek zal er in twee condities gepeild worden naar het Employer Brand van een organisatie. Deze condities verschillen enkel van elkaar in het opzicht van wie de rekrutering in handen heeft: het bedrijf zelf (insourcen) of een gespecialiseerd rekruteringbureau (outsourcen). Aan de hand van de twee begrippen die het concept Employer Brand omvat, organisatieattractiviteit en imago, wordt er nagegaan of er een verschil te vinden is tussen de twee condities in deze concepten.

32 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 24 Methode Steekproef Door middel via en Facebook werden mensen uitgenodigd om een online vragenlijst in te vullen. De deelname duurde slechts vijftien minuten en mensen konden de enquête van thuis uit raadplegen. De enige vereiste waaraan de deelnemer moest voldoen: hij/zij moest actief zijn op de arbeidsmarkt of in de nabije toekomst de intentie hebben om op zoek te gaan naar een job. Studenten die dit jaar afstuderen en binnen enkele maanden gaan werken, kwamen dus ook in aanmerking om deel te nemen. Via een link die hen werd toegestuurd kon men eenvoudig meewerken. Er werden geen incentives uitgedeeld als beloning van deelname. Participanten werden at random toegewezen aan één van de twee condities. De data werd enkel online verzameld en de enquête stond voor een week online. In totaal vulden 138 respondenten de online enquête in. De gemiddelde leeftijd van de participanten is 27 (M = 27,26; SD = 8,537). Onder hen zijn er 51 mannen (37,0%) en 87 vrouwen (63,0%). De overgrote meerderheid (98,6%) draagt de Belgische nationaliteit. Enkel twee participanten zijn van Nederlandse afkomst (1,4%). De verschillende gezinssituaties worden min of meer evenredig bezet: 25,2% van de respondenten is vrijgezel, 35,5% heeft een vriend/vriendin, 20,3% van de participanten woont samen en 17,5% is getrouwd. De respondenten hebben allemaal minstens een diploma van secundair onderwijs. 42,8% heeft een diploma dat overeen komt met de huidige benaming: bachelor. 44,9% van de respondenten bezit een diploma van het niveau master. Onder de respondenten zijn er 87 (63,0%) die werkzaam zijn, zeven die werkloos zijn (5,1%) en 44 (31,9%) die in hun laatste jaar zitten. Insource conditie. Van de 138 respondenten werden er 72 (52,2%) ad random toegewezen aan de insource conditie. De gemiddelde leeftijd in deze conditie is 27 (M = 27,21; SD = 8,329). Zesentwintig hiervan zijn mannen (36,1%) en 46 vrouwen (63,1%). Iedereen draagt de Belgische nationaliteit (98,6%), met uitzondering van één deelnemer. Deze is van Nederlandse afkomst. Wat de gezinssituatie betreft, zijn er 18 onder hen die

33 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 25 vrijgezel zijn (25,0%), 29 die een vriend of vriendin hebben (40,3%), 9 die samenwonend zijn (12,5%) en 14 die in een getrouwde positie zitten (19,4%). De overige twee zijn niet gedefinieerd (2,8%). In deze conditie zijn er 47 (65,3%) werkzaam in de arbeidsmarkt, 4 (5,6%) werkloos en 21 (29,2%) studeren dit jaar af. Diegenen die momenteel werkzaam zijn, hebben gemiddeld 5 jaar werkervaring (M = 5,10; SD = 8,94). Van de respondenten in deze conditie zijn er 8 met een diploma secundair onderwijs (11,1%), 28 met een diploma gelijkgesteld aan een bachelor diploma (38,9%) en 36 met een master diploma op zak (50,0%). Outsouce conditie. De andere 66 deelnemers (47,8%) werden aan de outsource conditie toegewezen. In deze conditie zitten 25 mannen (37,9%) en 41 vrouwen (62,1%). Zestien van de participanten zijn vrijgezel (25,8%), 20 hebben een vriend of vriendin (30,3%), 19 wonen er samen (28,8%) en 10 zijn er getrouwd (15,2%). Het hoogst behaalde diploma van 9 respondenten (13,6%) is een diploma secundair onderwijs. Eenendertig respondenten (47,0%) hebben een diploma van een bachelor opleiding en van 26 (39,4%) is het hoogste diploma een master diploma. In deze conditie zijn er 40 respondenten die actief zijn op de arbeidsmarkt (60,6%), 3 zijn werkloos (4,5%) en de overige 23 zitten in hun laatste jaar (34,8%). Opzet Om het effect van de outsourcing van rekrutering op het EB na te gaan, werd er een opzet gebruikt dat bestaat uit twee verschillende condities. De eerste conditie kan algemeen gezien worden als de insourcing van het rekruteringsproces en de tweede conditie als outsourcing van dit proces. In beide condities wordt er gepeild naar het EB van een bedrijf waarbij er een betrekking openstaat. Beide condities bevatten dezelfde stappen. Ze verschillen enkel op het vlak van wie de rekrutering in handen heeft: het bedrijf zelf of een gespecialiseerd rekruteringsbureau. Om het opzet uit te werken, werd er samen gewerkt met de volgende twee bedrijven: OM Partners en Hudson. Het bedrijf OM Partners werd in deze masterproef

34 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 26 gebruikt als het bedrijf met een fictieve betrekking. OM Partners is een software en consultancy bedrijf dat zijn hoofdkantoor in Wommelgem heeft. Het bedrijf levert geavanceerde Supply Chain Planning Solutions. Meer dan 250 werknemers werken vanuit de verschillende kantoren en dochterondernemingen in Nederland, Frankrijk, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, China, de Verenigde Staten en de Verenigde Arabische Emiraten. Tot hun klanten behoren de grootste bedrijven in de wereld uit verschillende industrieën, gaande van papier en verpakkingen, metalen, plastic, vloerbedekking, glas, chemie, farmacie, food & beverage Het bedrijf Hudson is een rekruteringsbureau dat over heel de wereld, maar vooral in België organisaties verbindt, adviseert en ondersteunt om zo succes te boeken in rekrutering, Interim Management en Talent Management. Hudson omschrijft zichzelf als een selectiekantoor dat enkel ervaren rekruteringsconsultants aan boord heeft en door het gebruik van hun unieke assessment tools in staat is om betere kandidaten af te leveren dan andere rekruteringskantoren. Hudson wordt in dit onderzoeksopzet gebruikt als het gespecialiseerd rekruteringsbureau. Voor de vacature die er loopt bij OM Partners werd er een fictief rekruteringsproces opgesteld. In de ene conditie bleef de rekrutering in handen van OM Partners. In de andere conditie werd de rekrutering voor de vacature geoutsourcet en dus overgedragen aan Hudson. In beide condities werd er gepeild naar het Employer Brand van OM Partners. Materiaal Vragenlijst organisatieattractiviteit en Employer Brand. In deze masterproef worden zowel de attractiviteit (Highhouse et al., 2003) als het Employer Brand (Lievens et al., 2003) van een organisatie gemeten. Dit gebeurt met behulp van twee verschillende vragenlijsten. Ten eerste wordt de vragenlijst van Highhouse, Lievens en Sinar (2003) bevraagd. Deze peilt naar de attractiviteit van het bedrijf als potentiële werkgever. Onder het deel "rekruteringuitkomsten" werd deze vragenlijst al een eerste keer

35 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 27 aangehaald. Organisatieattractiviteit bestaat uit drie distinctieve schalen: attractiviteit, intentie en prestige. Attractiviteit. Attractiviteit tot een bedrijf wordt weerspiegeld in affectieve gedachten en attitudes die individuen hebben tegenover bepaalde organisaties als potentiële werkgever (Highhouse et al., 2003). Het is passief van aard, omdat deze gedachten en attitudes niet noodzakelijk leiden tot feitelijk gedrag. De aantrekkelijkheid van het bedrijf wordt gemeten met vijf items. Deze zijn zo ontworpen dat ze de inhoud omvatten van eerder onderzoek dat naar organisatiekeuze peilt (e.g. Fisher, Ilgen & Hoyer, 1979). De focus wordt gelegd op aantrekkelijkheid en niet op expliciete intenties naar het bedrijf toe. Er werden dus voor deze factor enkel items geselecteerd die peilen naar voorafgaande opvattingen/attitudes over het bedrijf als mogelijke plaats van tewerkstelling. Een voorbeeld van een item dat bevraagd wordt: 'Voor mijzelf zou deze organisatie een goede plaats zijn om te werken.' (Highhouse et al., 2003) (Zie Bijlage 1 en 2). Intenties. Intenties verwijzen naar gedachten over een organisatie die specifiek verdere acties impliceren. Intenties gaan dus verder dan de passieve benadering van attractiviteit. Net als bij de factor 'attractiviteit' zijn er vijf items ontworpen, gebaseerd op voorgaand onderzoek (e.g. Ployhart & Ryan, 1998; Rynes & Miller, 1983). De items peilen expliciet naar gedragintenties van de respondenten tegenover het bedrijf. 'Ik zou heel wat inspanningen leveren om in deze organisatie te kunnen werken.' Dit is een voorbeeld van een item. Het is duidelijk dat in de items de toekomstgerichte aanpak wordt weerspiegeld (Highhouse et al., 2003). Prestige. Sociale normen zijn de basis van dit construct. Een organisatie wordt als prestigieus beschouwd als bedrijfsaspecten positiever worden ervaren dan de norm. Het gaat hier over aspecten van het bedrijf die onderworpen zijn aan sociale invloed zoals reputatie, populariteit en status. Prestige van een bedrijf wordt net als de andere twee factoren onderzocht op basis van vijf items die afgeleid zijn uit verschillende bronnen (e.g. Highhouse, Beadle, Gallo & Miller, 1998; Turban et al., 1998). Een voorbeelditem is: 'Ik denk dat deze organisatie een reputatie heeft als uitstekende werkgever.'

36 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 28 De drie factoren worden elk met vijf items gemeten op een 5 punten Likertschaal die gaat van 1= helemaal oneens tot 5= helemaal eens. Elk item laadt enkel op de factor waar hij toe behoort. Imago van het bedrijf wordt in kaart gebracht met het Instrumenteel-Symbolisch raamwerk van Lievens en Highhouse (2003). Dit kader komt oorspronkelijk uit de marketing literatuur, maar kan perfect worden toegepast in het rekruteringsverhaal. Het kader gaat uit van twee distinctieve eigenschappen die ieder op hun manier peilen naar de waargenomen aantrekkelijkheid van een organisatie als werkgever. Het eerste kenmerk is instrumenteel van aard en kan omschreven worden in termen van objectieve en feitelijke attributen die een organisatie bezit als werkgever. Deze eigenschappen worden vooral als aantrekkelijk beschouwd door sollicitanten, omdat ze erg nuttig van aard zijn. Acht dimensies vallen onder dit instrumenteel luik en worden telkens met één item gemeten. Aan respondenten wordt gevraagd om de dimensies te scoren op een 5 punten Likertschaal, van 1= helemaal oneens tot 5= helemaal eens. De acht dimensies zijn: loon, promotie, job zekerheid, taakeisen, locatie, werken met klanten, voordelen en flexibele werktijden. De waargenomen aantrekkelijkheid van een organisatie als werkgever kan niet alleen in termen van instrumentele kenmerken omschreven worden. Symbolische kenmerken bieden een toegevoegde waarde om deze waargenomen aantrekkelijkheid in kaart te brengen. Slaughter, Zickar, Highhouse en Mohr (2004) bewezen al dat eventuele sollicitanten trekken toewijzen aan organisaties en dat op zijn beurt deze trekken gerelateerd zijn aan organisatieattractiviteit. Symbolische trekken omschrijven de organisatie in termen van subjectieve en ontastbare attributen (Lievens & Highhouse, 2003). Het wordt gemeten op basis van vijf factoren die telkens met een aantal items worden gemeten. Om de factoren, oprecht, innovatief, competent en robuust te meten, wordt aan de respondenten gevraagd om de organisatie te beschouwen als een persoon. Vertrekkende vanuit deze veronderstelling, dienen de deelnemers de organisatie te raten op een aantal persoonlijkheidstrekken. Deze rating gebeurt op een 5 punten Likertschaal en gaat van 1= helemaal oneens tot 5= helemaal eens. De laatste dimensie prestige,

37 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 29 wordt aan de hand van drie items gemeten die peilen naar prestige, op dezelfde 5 punten Likertschaal. Stimuli. In het opzet worden twee stimuli gebruikt: een vacature en een videofragment. Deze stimuli worden gebruikt om een verschil te maken tussen de twee condities waar nodig. In wat volgt, zal de inhoud van deze stimuli uitgebreid worden omschreven, zodat het duidelijk is waar de verschillen worden gelegd tussen beide condities. Vacature. In beide condities kregen de respondenten een vacature te zien van een fictieve betrekking die openstaat bij OM Partners (Zie Bijlage 3 en 4). De functie waarvoor iemand wordt gezocht, is de functie van Supply Chain Consultant. Deze functie sluit aan bij de activiteiten van het bedrijf. In de twee condities wordt in de vacature exact dezelfde info weergegeven. Eerst wordt het bedrijf OM Partners kort beschreven. Vervolgens wordt er dieper ingegaan op wat de functie als Supply Chain Consultant inhoudt. De vereisten worden in kaart gebracht en ten slotte wordt er kort weergegeven wat OM Partners de sollicitant kan bieden. Het enige verschil tussen de twee vacatures die worden gebruikt, is te vinden in de lay-out van de vacatures. De vacature die in de insource conditie wordt gebruikt, heeft een OM Partners-jasje en is geschreven in het Engels om de internationaliteit van het bedrijf te benadrukken. In de andere conditie, de outsource conditie, wordt er gewerkt met een typische lay-out van Hudson. Deze vacature is in het Nederlands, aangezien dit de gebruikelijke taal is van de vacatures die Hudson online zet. In de outsource conditie wordt de naam van het bedrijf waar de vacature voor loopt, OM Partners, te kennen gegeven. Dit is niet altijd het geval. Vaak wordt enkel een referentie van plaats en de sector omschreven. In dit onderzoek is dit bewust niet het geval, aangezien Hudson wel altijd de naam van het bedrijf prijsgeeft in de vacature. Videofragmenten. Om het inlevingsvermogen van respondenten te verhogen werd er gebruik gemaakt van videomateriaal. In beide condities werd er aan de sollicitant een videofragment getoond van iemand die effectief op sollicitatiegesprek gaat. Aangezien de twee gebruikte fragmenten verschillen naargelang de conditie, zal het videofragment beschouwd worden als de interventie binnen het onderzoek. In de

38 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 30 insource conditie is dit een videofragment van een sollicitant die bij het bedrijf, OM Partners, langsgaat. In de andere conditie is dezelfde persoon te zien, maar dan in een sollicitatiegesprek dat doorgaat op het kantoor van het rekruteringsbureau, Hudson. In beide videofragmenten wordt vooral de nadruk gelegd om die zaken die erg karakteristiek zijn voor de aanpak in die conditie. In de insource conditie komt eerst het logo en het gebouw van OM Partners in beeld. De sollicitant loopt naar de inkomdeur en meldt zich aan bij de receptie. Vervolgens volgt er een eerste ontmoeting met de persoon die verantwoordelijk is voor de rekrutering bij OM Partners. Zij geeft meer uitleg over wat OM Partners doet, wat de mogelijkheden zijn binnen het bedrijf en peilt naar de kennis van de sollicitant. Het gesprek wordt ondersteund door een PowerPoint die OM Partners specifiek heeft ontworpen voor sollicitanten. De focus in dit gesprek ligt vooral op een eerste kennismaking met het bedrijf. Na het gesprek krijgt de sollicitant nog de kans om met iemand van het bedrijf te praten die een gelijkaardige job uitoefent als de job waarvoor de sollicitatie loopt. In dit gesprek is er plaats om meer informele vragen te stellen. Uiteindelijk wordt de verdere procedure van het proces kort toegelicht en neemt de sollicitant afscheid. In de outsource conditie worden dezelfde stappen gevolgd. Het gebouw en logo van Hudson worden getoond en de sollicitant betreedt het gebouw. Aangezien Hudson in een groot kantoor zit met verschillende bedrijven, meldt de sollicitant zich een eerste maal aan bij de algemene balie en vervolgens bij de balie van Hudson. Er volgt een gesprek met een rekruteringsconsultant die professioneel te werk gaat. In wat volgt, ligt de nadruk op het overlopen van het CV van de sollicitant. Er wordt kort beschreven wat de core business is van OM Partners en de consultant peilt of er effectief een match is tussen de sollicitant en OM Partners. Na het gesprek licht de consultant de verdere procedure toe en neemt afscheid. Zowel in de vacature en als in het videofragment werden dus beredeneerde verschillen aangebracht om het verschil tussen beide condities duidelijk te maken. Echter moet benadrukt worden dat deze stimuli enkel verschillen op weloverwogen kenmerken. Andere zaken werden zoveel mogelijk constant gehouden. Denk hierbij

39 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 31 bijvoorbeeld aan de sollicitant die in de videofragmenten te zien is alsook de analoge stappen van een sollicitatiegesprek. Procedure Via een link werden deelnemers ad random toegewezen aan één van de twee condities. Beide condities bevatten dezelfde stappen. Enkel de inhoud in deze stappen is anders. Eerst krijgt de respondent een algemene pagina te zien waar het onderzoek kort in wordt beschreven en wordt er meer uitleg gegeven over wat volgt. Op de volgende pagina krijgt de deelnemer de opdracht zich in te beelden dat hij/zij een jonge master is en op zoek is naar een uitdagende job. Er wordt de deelnemer een vacature getoond die helemaal aansluit bij zijn verwachtingen. Dit is de eerste stimulus die wordt getoond en verschilt in inhoud naargelang de conditie. Aan de participanten wordt gevraagd om de vacature grondig te lezen. Nadien krijgt de respondent een lijst met vragen die peilt naar organisatieattractiviteit en werkgeversimago. In beide condities worden dezelfde items bevraagd. Respondenten dienen de items de scoren op een 5 punten Likertschaal van 1= helemaal oneens tot 5= helemaal eens. In wat volgt zal deze vragenlijst benoemd worden als pre-test, de test voor de interventie. Vervolgens volgt de tweede stimulus, de interventie. De participant krijgt een filmpje te zien van iemand die ingaat op de vacature en op sollicitatiegesprek mag gaan. Er wordt de deelnemer gevraagd om zich in te leven in de rol van sollicitant. De videofragmenten zijn vanuit het standpunt van de sollicitant gefilmd, zodat het voor respondenten gemakkelijker is om zich in te leven in de rol van sollicitant. Na het fragment wordt er een kennisvraag gesteld omtrent het filmpje om na te gaan of respondenten wel degelijk het videofragment hebben gezien. Voor een tweede maal wordt de vragenlijst die de attractiviteit van een organisatie en Employer Brand bevraagd, getoond. Deze is exact dezelfde als de vragenlijst die voor het filmpje werd bevraagd. Verderop zal deze vragenlijst benoemd worden als post-test, de test na de interventie. Na het invullen van deze vragenlijst volgen enkele demografische vragen: leeftijd, geslacht, gezinssituatie, opleiding, werkervaring en status van tewerkstelling. Tot slot krijgt de respondent de boodschap dat hij/zij zijn deelname succesvol heeft afgerond en wordt hij/zij bedankt voor zijn/haar inzet.

40 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 32 Resultaten Kwaliteit Steekproeven Om beide condities te kunnen vergelijken, werd eerst nagegaan of ze wel vergelijkbaar zijn. Er moet namelijk aan een belangrijke voorwaarde voldaan zijn: de twee steekproeven moeten qua demografische variabelen gelijkenissen vertonen, zodat er met een uitgebalanceerd opzet wordt gewerkt. Wanneer er tussen beide steekproeven significante verschillen zijn in de onafhankelijke variabelen (= demografische variabelen) kunnen verdere resultaten niet eenduidig geïnterpreteerd worden. Om dit statistisch te toetsen, werd er gebruikt gemaakt van een Chi²-test en een t-toets. Tabel 3 en Tabel 4 geven aan dat er geen significante verschillen zijn tussen beide condities. Integendeel, voor de variabele leeftijd kan geconcludeerd worden dat ze voor 94,0% samenhangen. Ook voor de rest van de variabelen is er een duidelijke samenhang tussen beide condities. Besluitend, beide steekproeven zijn vergelijkbaar. In verdere stappen kan dus uitgegaan worden van deze aanname.

41 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 33 Tabel 3: Chi²-toets Tabel 4: t-toets Resultaten Voor Interventie Correlatie in pre-tests. De correlatiematrix voorziet in de mogelijkheid een eerste inzicht te verwerven in de samenhang tussen de verschillende variabelen binnen elke conditie. Er werden twee correlatiematrixen geconstrueerd: een matrix voor de insource conditie (Tabel 5) en een matrix voor de outsource conditie (Tabel 6). In beide tabellen is data terug te vinden die werd bevraagd voor de interventie.

42 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 34 Wanneer de samenhang van variabelen binnen de constructen van naderbij wordt bekeken, vallen de volgende zaken op. De drie factoren waarmee organisatieattractiviteit wordt gemeten, hangen in beide condities significant samen. Dit geldt niet voor de acht dimensies waarmee de instrumentele zaken worden gemeten. Hier valt wel enige samenhang terug te vinden, vooral in de outsource conditie, maar deze samenhang is niet glashelder. De dimensies loon en flexibele werkuren hangen het meest samen met de andere dimensies die peilen naar instrumentele karakteristieken van een job. Voor het symbolische luik is er een gelijkaardig en dus onconsistent patroon terug te vinden. Hier hangen de dimensies competent en prestige het meest samen met andere dimensies van die naar het symbolische refereren. Andere bevindingen die buiten de constructen kunnen worden afgeleid, zijn dat de dimensie competent niet enkel sterk samenhangt met de andere dimensies die peilen naar het symbolische, maar ook met de dimensies die peilen naar het instrumentele. Ook de dimensie prestige die onder het construct organisatieattractiviteit behoort, heeft verschillende significante correlaties met andere dimensies, zowel symbolisch als instrumenteel van aard. De demografische variabelen vertonen sporadische correlaties met de afhankelijke variabelen. In de insource conditie is er een correlatie van.24 tussen intentie en geslacht, p <.05. Dit betekent dat vrouwen significant meer de intentie hebben om te appliceren in de insource conditie. Ook voor de dimensie loon is er een significante correlatie te vinden met geslacht van.32, p <.01. Hoe hoger de opleiding, hoe negatiever de dimensie werken met klanten wordt beoordeeld (r = -.25; p <.05). En ten slotte is er in de insource conditie nog een significante samenhang tussen de dimensie voordelen en opleiding (r =.27; p <.05). In de outsource conditie zijn meer correlaties gevonden tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen die significant van aard zijn. Zo hangt de factor attractiviteit negatief samen met geslacht (r = -.26; p <.05). Mannen beoordelen de vacature in deze conditie dus significant positiever dan de vrouwen. Voor voordelen zien we het omgekeerde: er is namelijk een positieve correlatie van.43 met geslacht, p <.01. Een correlatie van.26 kan terug worden gevonden tussen intentie en leeftijd, p =.05. Leeftijd hangt in deze conditie ook positief samen met locatie (r =.30; p <.05). De onafhankelijke variabele werkervaring correleert

43 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 35 significant met intentie (r =.26; p <.05), locatie (r =.26; p <.05), flexibele werkuren (r =.31; p <.05) en oprecht (r =.34; p <.01). Deze dimensie oprecht hangt dan weer negatief samen met opleiding (r = -.29; p <.05). Dus hoe hoger de genoten opleiding, hoe minder oprecht de vacature wordt gepercipieerd. En ten slotte is er in de outsource conditie nog een significante samenhang status van tewerkstelling en werken met klanten (r =.26; p <.05). Op de horizontale as zijn alle betrouwbaarheden per dimensie tussen haakjes weergegeven. In beide condities werden er geen betrouwbaarheden gevonden lager dan.60. Alle items die tot een bepaalde variabele behoren, werden opgenomen om verdere analyses uit te voeren.

44 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 36 Tabel 5: Gemiddelden, Standaarddeviaties en Intercorrelaties van onafhankelijke en afhankelijke variabelen in insource conditie voor interventie M SD Demografische variabelen 1. Leeftijd Geslacht Gezinsituatie ** Opleiding ** Werkervaring ** ** -.49** 6. Status tewerkstelling ** **.53** -.40** Organisatieattractiviteit 7. Attractiviteit (.88) 8. Intentie * ** (.85) 9. Prestige **.62** (.82) Instrumenteel 10. Loon ** ** (1) 11. Promotie * (1) 12. Job zekerheid *.16.30* (1) 13. Taakeisen (1) 14. Locatie (1) 15. Werken met klanten * ** (1) 16. Voordelen * *.31**.24*.40**.26*.09.28* (1) 17. Flexibele werkuren *.27*.48**.25*.10.36** **.13 (1) Symbolisch 18. Oprecht ** (.66) 19. Innovatief **.40**.47** **.35**.27*.12 (.80) 20. Competent **.36**.24* **.42** (.64) 21. Robuust (.73) 22. Prestige ** **.23.38**.44**.22.32** (.79) Noot. * p <.05. ** p <.0

45 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 37 Tabel 6: Gemiddelden, Standaarddeviaties en Intercorrelaties van onafhankelijke en afhankelijke variabelen in outsource conditie voor interventie M SD Demografische variabelen 1. Leeftijd Geslacht Gezinsituatie ** Opleiding Werkervaring ** ** Status tewerkstelling ** **.29* -.43** Organisatieattractiviteit 7. Attractiviteit * (.96) 8. Intentie * *.04.78** (.84) 9. Prestige **.41** (.79) Instrumenteel 10. Loon * (1) 11. Promotie *.37** (1) 12. Job zekerheid **.26*.07.27*.30* (1) 13. Taakeisen * (1) 14. Locatie * * ** (1) 15. Werken met klanten * **.39**.15 (1) 16. Voordelen ** **.44** (1) 17. Flexibel werkuren * * *.23.31*.23.31*.31* (1) Symbolisch 18. Oprecht * *.34** **.19.26*.35** (.68) 19. Innovatief **.39** (.89) 20. Competent **.33**.51**.33**.33**.29*.18.27*.28*.29*.08.35**.31* (.69) 21. Robuust * -.25* * * ** (.75) 22. Prestige *.17.53**.42** **.00 (.79) Noot. * p <.05. ** p <.01

46 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 38 Een tweede kwestie die onder de loep werd genomen voor de hypotheses werkelijk getest kunnen worden, is de vraag of de participanten in beide condities met een gelijke perceptie van de organisatie vertrekken. Om dit na te gaan worden de afhankelijke variabelen (organisatieattractiviteit, instrumentele en symbolische variabelen) van de twee pre-tests met elkaar vergeleken. Onder pre-test wordt de vragenlijst verstaan die na het lezen van de vacature wordt bevraagd. Dit is de vragenlijst die voor de interventie (voor het videofragment) door de respondent werd ingevuld. Aangezien er twee onafhankelijke steekproeven worden vergeleken, wordt een t-toets voor onafhankelijke steekproeven gebruikt om zaken te vergelijken. In Tabel 7 worden de resultaten van deze toets weergegeven. Voor het construct organisatieattractiviteit dat aan de hand van drie factoren wordt gemeten, wordt er voor factor attractiviteit in de insource conditie (M = 3.83) een groter gemiddelde gemeten dan in de outsource conditie (M = 3.42). Dit verschil is significant, t(117.79) = 2.72, p <.01. Ook voor de factor intentie is er een significant verschil te vinden, t(136) = 2.18, p =.03. Onder imago zijn er geen significante verschillen te vinden wat betreft de symbolische zaken, maar wel voor twee van de acht instrumentele dimensies. Het gemiddelde loon wordt in de insource (M = 3.21) lager beoordeeld dan in de outsource conditie (M = 3.44). Dit verschil is significant op het 95% betrouwbaarheidsniveau. Voor de dimensie contact met klanten ligt het gemiddelde net hoger in de insource conditie (M = 3.36) dan in de outsource conditie (M = 3.12) en dit met een significante p-waarde van.03. Op de vraag of in beide condities met dezelfde perceptie van OM Partners wordt vertrokken, kan niet volmondig "ja" worden geantwoord. Op enkele dimensies zijn namelijk significante verschillen te vinden. Deze resultaten worden in het achterhoofd gehouden bij het interpreteren van verdere effecten.

47 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 39 Tabel 7: t-toets van onafhankelijke variabelen: twee pre-tests van in -en outsource conditie vergeleken Resultaten Na Interventie Binnen de insource conditie. Voordat het feitelijke verschil tussen de twee condities na de interventie wordt nagegaan, worden eerst de verschillen binnen de conditie geanalyseerd. Via een t-toets voor afhankelijke steekproeven werden de pretest en post-test binnen de conditie vergeleken. Met deze toets wordt nagegaan of het videofragment voor een positieve perceptiewijziging heeft gezorgd binnen de conditie. Indien dit het geval is, kan geconcludeerd worden dat de interventie effect heeft gehad binnen de gegeven conditie.

48 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 40 Tabel 8 geeft de resultaten weer voor de insource conditie. De laatste kolom is hier de belangrijkste. Voor de drie variabelen van organisatieattractiviteit zien we dat er significante verschillen zijn tussen de test afgenomen voor de interventie en de test afgenomen na de interventie, p <.01. Het gemiddelde van de post-test ligt telkens significant hoger dan het gemiddelde in de pre-test. Voor drie van de acht dimensies die toebehoren tot het instrumentele, zijn er significante verschillen, p <.01. Promotie, jobzekerheid en werken met klanten worden na het fragment significant positiever beoordeeld. De andere vijf zijn niet significant. Voor de variabele locatie blijft het resultaat exact hetzelfde, t(71) =.00, p = Dit valt eenvoudig te verklaren door het feit de afstand tussen waar mensen wonen en waar de organisatie gelegen is, niet verandert. Het is een vaststaand gegeven. Voor vier van de vijf dimensies die peilen naar het symbolische zien we significante verschillen tussen de twee testen. Elk van hen wordt positiever beoordeeld na de interventie. De variabele robuust is de enige van de vijf waar er geen significant verschil te zien is tussen de pre- en post-test. Hier is het gemiddelde voor de interventie (M = 2.89) zelfs iets hoger dan na de interventie (M = 2.83). Besluitend, de interventie zorgt binnen de insource conditie voor significant positieve effecten, vooral met betrekking tot het construct organisatieattractiviteit en de symbolische karakteristieken van imago.

49 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 41 Tabel 8: t-toets van afhankelijke variabelen: pre- en posttest van insource conditie vergeleken Binnen de outsource conditie. Dezelfde t-toets voor afhankelijke steekproeven werd ook uitgevoerd in de outsource conditie. In deze conditie zijn in vergelijking met de insource conditie maar drie significante verschillen tussen de pre- en post-test (Tabel 9). Ten eerste is het gemiddelde voor de dimensie voordelen in de pre-test (M = 3.55) significant hoger dan in de post-test ( M = 3.38), p =.040. Voor de interventie wordt deze dimensie dus significant beter beoordeeld dan na de interventie. Hetzelfde geldt ook voor de dimensie innovatief. OM Partners wordt als innovatiever gepercipieerd voor het videofragment, dan na het fragment, p =.044. De dimensie oprecht is de enige dimensie die significant positiever beoordeeld wordt na het fragment, p <.01. Alles bij elkaar genomen is dit een heel ander verhaal dan in de insource conditie. Binnen de outsource conditie is er maar één positief significant verschil tussen de pre-test en de post-test. Voor de dimensies attractiviteit, intentie, loon, promotie, taakeisen, flexibele werkuren, robuust en prestige zijn er geen significante verschillen,

50 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 42 maar liggen de gemiddeldes in de post-test wel lager dan in de pre-test. Dit betekent dat deze dimensies negatiever worden beoordeeld na de interventie. De interventie heeft in de insource conditie een positief effect over hoe het bedrijf wordt gepercipieerd in termen van imago en aantrekkelijkheid. Maar in de outsource conditie zijn er over het algemeen geen sterke effecten van de interventie. Diegenen die er zijn, zijn eerder negatief van aard voor het imago en de attractiviteit. Tabel 9: t-toets van afhankelijke variabelen: pre- en posttest van outsource conditie vergeleken Tussen de twee condities: insource en outsource. Om tot de uiteindelijke hypothesetoetsing te komen, werden al enkele zaken geanalyseerd om er zeker van te zijn dat een eventueel verschil tussen beide condities te wijten is aan de interventie en niet het resultaat is van andere eventuele verschillen tussen de condities. In wat nu volgt zullen de twee hypothesen getoetst worden. Om dit te doen zullen de vragenlijsten die

51 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 43 na het videofragment werden bevraagd, worden vergeleken. Concreet betekent dit dat de post-test van beide condities tegenover elkaar worden gezet om te kijken of er effectief iets verandert. Er werd een t-toets voor onafhankelijke variabelen gebruikt om mogelijke verandering na te gaan. Tabel 10 geeft een overzicht van de resultaten. Om de eerste hypothese, die over de symbolische karakteristieken van imago in kaart brengt, te toetsen, ligt de focus op de dimensies die peilen naar de symbolische kenmerken. Uit de tabel kan het volgende gehaald worden: het gemiddelde in de insource conditie (M = 3.84) voor de dimensie innovatief ligt significant hoger dan in de outsource conditie (M = 3.30), p <.00. Voor de dimensie prestige is ook een significant hoger gemiddelde te vinden in de insource conditie (M = 4.05) dan in de outsource conditie (M = 3.60), p <.00. Voor deze twee dimensies kan dus gezegd worden dat ze positiever worden bestempeld in de insource conditie. De andere drie dimensies geven geen significante verschillen tussen de beide condities. Oprecht en competent worden wel positiever gerated in de insource conditie, maar deze resultaten zijn niet significant. De dimensie robuust wordt dan weer iets beter beoordeeld in de outsource conditie, maar ook hier kan er niet gesproken worden van een significant effect, p =.732. Hypothese 2, die nagaat of het outsourcen van het rekruteringsproces een negatief effect heeft op het Employer Brand van een organisatie, wordt aan de hand van de volgende methode getoetst: de insource en de outscource conditie na de interventie worden met elkaar vergeleken. Belangrijk is dat er gekeken wordt of de variabelen in de outsource condities significant negatiever worden beoordeeld dan in de insource conditie. Uit de data die in Tabel 10 opgelijst staat, kunnen volgende conclusies getrokken worden: Voor het construct organisatieattractiviteit zijn er voor de drie factoren significante p-waarden te vinden, p <.00. Het gemiddelde in de outsource conditie ligt telkens significant lager dan in de insource conditie. Dit betekent dat de organisatie OM Partners als minder attractief en minder prestigieus wordt beoordeeld in de outsource conditie dan in de insource conditie. Ook hebben respondenten significant minder de intentie om te solliciteren bij dit bedrijf. Voor het construct imago dat bestaat uit instrumentele en symbolische karakteristieken, werd in hypothese 1 al aangehaald dat de twee variabelen die peilen naar symbolische kenmerken van een organisatie

52 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 44 significant beter werden beoordeeld in de insource conditie. Kijkend naar de variabelen van imago die peilen naar de instrumentele kenmerken, zijn er drie van de acht variabelen significant verschillend. Promotie, jobzekerheid en werken met klanten werden significant negatiever beoordeeld in de outsource conditie, p <.01. Voor de andere vijf variabelen werden geen significante verschillen gevonden. Tabel 10: t-toets van onafhankelijke variabelen: twee post-tests van in- en outsource conditie vergeleken Bespreking en Conclusie In dit laatste deel wordt een kritische blik geworpen op de resultaten. De hypothesen die eerder in de masterproef werden geformuleerd, worden aan de hand van analyses getoetst. Verder komen ook de beperkingen van deze masterproef aan bod en worden enkele suggesties gegeven voor verder onderzoek. Tot slot wordt een algemene conclusie gegeven.

53 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 45 Bespreking van de Resultaten Om de twee hypothesen te toetsen, baseerde deze masterproef zich op de conceptualisatie van Highhouse, Lievens en Sinar (2003) voor het construct organisatieattractiviteit. Het construct imago van een werkgever is dan weer gebaseerd op het model van Lievens en Highhouse (2003). Aan de hand van deze concepten wordt het Employer Brand van de organisatie in kaart gebracht. De constructen werden in twee verschillende condities bevraagd: de insource en de outsource conditie. Ook werden ze op verschillende momenten bevraagd: voor de interventie en na de interventie. Met dit opzet was het mogelijk om na te gaan of er een verschil in perceptie van het Employer Brand te vinden is tussen beide condities. In wat volgt zullen resultaten omtrent beide hypotheses besproken worden. Met behulp van de gebruikte analyses, zal er een antwoord geformuleerd worden of de hypothesen bevestigd kunnen worden of niet. Hypothese 1: De symbolische kenmerken van een organisatie worden minder naar voren gebracht wanneer de rekrutering wordt geoutsourcet. Bedrijven dienen bij de rekrutering best zowel de instrumentele als de symbolische kenmerken in het daglicht te stellen. De vraag die hierbij naar boven komt, is of rekruteringsbureaus erin slagen om de symbolische karakteristieken van een organisatie op een juiste manier naar voor te brengen. Om dit na te gaan in de verkregen resultaten van het onderzoek, wordt er eerst gekeken of er al verschillen te vinden zijn voor de interventie in de perceptie van het imago van de werkgever. Voor de symbolische karakteristieken zijn er geen significante verschillen te vinden tussen de twee condities. Dit betekent dat op basis van de getoonde vacature er geen verschillen in perceptie te vinden zijn voor de symbolische kenmerken van het imago van de potentiële werkgever. Eventuele verschillen die na de interventie worden gevonden, kunnen worden toegewezen aan de interventie en zijn niet te wijten aan voorafgaande mogelijke verschillen. Twee van de vijf variabelen die peilen naar de symbolische karakteristieken verschillen significant tussen beide condities. De variabelen innovatief en prestige werden significant minder goed beoordeeld in de outsource conditie. Voor

54 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 46 de andere drie dimensies vinden we geen significante verschillen. Gezegd kan worden, is dat OM Partners als even oprecht, competent en robuust wordt gezien in beide condities. Uit de significante verschillen kan geconcludeerd worden dat de organisatie als minder innovatief en minder prestigieus wordt gepercipieerd in de outsource conditie. Uit de analyses kan gesuggereerd worden dat er wel een verschil is tussen beide condities wat betreft de symbolische kenmerken, maar deze conclusie kan niet over de hele lijn worden doorgetrokken. Hypothese 1 kan dus niet bevestigd worden. Er zijn wel significante verschillen, maar deze significante verschillen worden niet voor alle dimensies die peilen naar het symbolische gevonden. Hypothese 2: De outsourcing van het rekruteringsproces heeft een negatief effect op het Employer Brand van de organisatie. Om hypothese 2 te toetsen, werd een t-toets gebruikt van onafhankelijke variabelen, omdat in de twee condities een verschillende steekproef werd gebruikt. Net zoals bij hypothese 1, werd er eerst nagegaan of er voor de interventie geen verschillen zijn tussen de condities. In Tabel 7 vinden we voor de variabelen die organisatieattractiviteit meten, dat er al twee significante verschillen zijn tussen de condities voor de interventie. Attractiviteit en intentie worden gemiddeld positiever beoordeeld in de insource conditie. Enkel voor de dimensie prestige zien we geen verschil voor de interventie heeft plaatsgevonden. Resultaten die na de interventie zijn bekomen, moeten dus met dit in het achterhoofd geïnterpreteerd worden. Na de interventie zijn alle drie de variabelen significant verschillend. OM Partners wordt met andere woorden in de outsource conditie als minder attractief en minder prestigieus bestempeld na het zien van het videofragment. Ook hebben de respondenten significant minder de intentie om voor de job te gaan solliciteren. Met deze resultaten en de resultaten van voor de interventie in acht genomen, kan geconcludeerd worden dat het outsourcen van het rekruteringsproces een negatief effect heeft op het Employer Brand. Bij deze conclusie moet wel een belangrijke kanttekening gemaakt worden. Namelijk, voor twee van de drie variabelen van organisatieattractiviteit werden al significante effecten gevonden voor de interventie. Conclusies voor de interventie kunnen voor intentie genomen worden op p =.03 en voor attractiviteit op p <.00. De resultaten na de

55 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 47 interventie kunnen genomen worden op p <.00. De effecten zijn dus na de interventie sterker. Maar toch kunnen we niet volmondig hypothese 2 bevestigen. Beperkingen en Aanbevelingen Voor Verder Onderzoek Deze masterproef gaat de effecten van het outsourcen van het rekruteringsproces op het Employer Brand na. Op basis van voorgaande studies konden al heel veel zaken in het onderzoek geïntegreerd worden. Theoretische implicaties van deze masterproef kunnen als volgt worden geformuleerd. Ten eerste is de relatie tussen outsourcing van rekrutering en Employer Brand nog nooit eerder onderzocht. Deze masterproef kan dus de start betekenen van een veelbetekenend onderzoeksdomein, omdat de rekrutering een alsmaar belangrijker instrument wordt om in de concurrentiële markt de juiste talenten aan te trekken. Gegeven deze constatatie en het feit dat Employer Brand een determinerende factor speelt in het nemen van beslissingen omtrent de werkgever, zal het overbrengen van een zo gunstig mogelijk Employer Brand tijdens de rekrutering een belangrijk doel zijn van vele organisaties. Onderzoek naar deze relatie is dus zeker welkom voor organisaties, zodat ze de juiste zaken kunnen ondernemen. Een andere theoretische implicatie is het feit dat in deze masterproef het instrumenteel-symbolisch raamwerk nog eens is getest. Er is namelijk nog maar weinig onderzoek gebeurd naar en met dit raamwerk. Doordat het nu is gebruikt in een andere context, kunnen er verdere conclusies getrokken worden over de evidentie van dit raamwerk. Naast deze theoretische implicaties, kunnen er ook een aantal praktische implicaties naar voor worden geschoven. Want wat betekent dit onderzoek nu exact voor organisaties? Wel, het is duidelijk dat de outsourcing van de rekrutering een effect heeft op het Employer Brand van een organisatie. De resultaten laten zien dat de organisatie als minder aantrekkelijk en minder prestigieus overkomt wanneer de rekrutering uit handen wordt gegeven. Bij insourcing hebben sollicitanten significant meer de intentie om in te gaan op de job. Wanneer enkel deze resultaten in beschouwing worden genomen, kan geconcludeerd worden dat organisaties beter de rekrutering zelf in handen nemen. Het zorgt er namelijk voor dat het bedrijf als attractiever wordt aanzien, wat op zijn beurt de kans vergroot dat getalenteerde sollicitanten voor de organisatie kiezen als toekomstige werkgever. Toch mogen er niet zo snel conclusies

56 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 48 worden getrokken. Er kunnen namelijk ook een aantal zaken naar voren worden geschoven die ervoor zorgen dat de negatieve effecten van outsourcing beperkt blijven. Duidelijke communicatie tussen beide bedrijven is van prioritair belang en kan ervoor zorgen dat de negatieve effecten van outsourcen kleiner worden. Het opstellen van een contract tussen beide partijen waarin duidelijk de prestatieverwachtingen, de voordelen voor beide organisaties en de flexibiliteit van het contract in worden beschreven, heeft als resultaat een goede verstandhouding tussen beide partijen (Barthélemy, 2003). De gepercipieerde professionaliteit van het rekruteringsbureau is nog een andere manier om de gevonden negatieve effecten te minimaliseren. Veronderstellend een rekruteringsbureau dat gezien wordt als erg ervaren in het houden van sollicitatiegesprekken en het uitvoeren van de selectieprocedure, zal de juiste boodschap kunnen overbrengen, zodat een organisatie als attractief bestempeld wordt (Wehner et al., 2008). Bovenstaande moderatoren zijn veronderstellingen. Toekomstig onderzoek zal moeten uitwijzen of deze zaken werkelijk een positief effect hebben op de relatie tussen het outsourcen van het rekruteringsproces en het Employer Brand van een bedrijf. Een tweede praktische implicatie die uit de resultaten van het onderzoek kan worden afgeleid is de vraag of er echt een verschil kan gemaakt worden tussen de instrumentele en de symbolische kenmerken? De resultaten geven aan dat enkele instrumentele kenmerken (promotie, jobzekerheid en werken met klanten) en een aantal symbolische (innovatief en prestige) significant beter worden beoordeeld in de insource conditie. Maar voor de andere variabelen waren er geen verschillen. Het is dus niet dat enkel symbolische kenmerken beter worden geëvalueerd in de insource conditie, maar ook een aantal instrumentele. Kan er dan wel een opdeling worden gemaakt tussen deze twee karakteristieken? Dit is een vraag die nog verder onderzocht moet worden. Echter kent het onderzoek naast deze theoretische en praktische implicaties ook enkele beperkingen. Deze kunnen onderverdeeld worden in de volgende categorieën: artificieel opzet, de vraag naar generalisatie van de resultaten en een aantal inhoudelijke beperkingen. In wat volgt worden deze beperkingen uitgewerkt en aanbevelingen gegeven voor vervolgonderzoek.

57 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 49 Artificieel opzet. Een sollicitatiegesprek is een erg gevoelsgeladen en vaak stresserend gesprek, waar verschillende emoties mee gepaard gaan. Op basis van externe invloeden worden er al heel snel conclusies getrokken door de sollicitant omtrent de organisatie en het bedrijf als werkgever (Chapman & Webster, 2006). Het zijn niet enkel de objectieve kenmerken van een job/organisatie (Behling et al., 1968) die de doorslag geven om in te gaan op een jobaanbieding, maar deze factoren moeten ook matchen met de persoonlijkheid van de sollicitant (Victor, 1971; Ehrhart & Ziegert, 2005). Op basis hiervan worden percepties gevormd door de sollicitant, die determinerend zijn voor latere keuzes. Dus wil men peilen naar attractiviteit van een organisatie, dan wordt er niet enkel gepeild naar objectieve zaken, maar spelen vooral percepties mee die gevormd worden in functie van de persoonlijke voorkeuren. Omdat in deze masterproef aan respondenten werd gevraagd zich een bepaald profiel aan te nemen dat matcht met de job in de vacature, valt een deel van deze natuurlijke perceptie en opvattingen weg. Ook was de job erg specifiek en complex, wat maakt dat het voor de respondenten moeilijker is om zich in te leven dat ze in aanmerking komen voor de job. Ten tweede werd er gewerkt met een videofragment waarin een sollicitant te zien was die effectief inging op de vacature. Ook hier werd aan de deelnemers van het onderzoek gevraagd om zich in te leven in de rol van de sollicitant. Het videofragment werd vanuit de ogen van de sollicitant gefilmd, zodat het al iets gemakkelijker was voor respondenten om zich in te leven. Toch blijft het opzet artificieel en dit belemmert deels de vorming van specifieke emoties die opkomen bij een sollicitatiegesprek. De deelnemers komen niet echt in aanraking met het bedrijf, de rekruteerder, de sfeer die er hangt in het gebouw In de videofragmenten werd alsnog geprobeerd om dit naar voren te brengen, maar het is onmogelijk om dezelfde ervaringen te laten beleven als bij een echte sollicitatie. Generalisatie van de resultaten. Effecten die in dit onderzoek zijn gevonden, zijn het resultaat van een onderzoeksopzet waarin slechts één organisatie en één rekruteringsbureau werden gebruikt. Uit onderzoek van Wehner et. al (2008) kon men al concluderen dat twee factoren deze mogelijke effecten deels kunnen opheffen. Zo hebben de gepercipieerde professionaliteit van de derde partij en het imago van de

58 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 50 potentiële werkgever een beïnvloedende factor op deze effecten. In deze masterproef werd OM Partners gebruikt als de beoogde potentiële werkgever. Het is een erg groeiend, vernieuwend en hedendaags bedrijf. Deze reputatie speelde ze ook uit in de vacature en het videofragment. Een hippe vacature met een persoonlijke touch, een gebouw dat tot de verbeelding spreekt, mooie kantoren en ga zo maar door. OM Partners is met andere woorden niet te vergelijken met een doorsnee organisatie. Omdat deze elementen een rol hebben gespeeld in de perceptie van OM Partners als werkgever, moet men bij eventuele generalisatie van de resultaten hier rekening bij houden. Het rekruteringskantoor Hudson heeft ook zijn specifieke manier van werken en bekleedt een bepaalde plaats in de markt van de rekruteringsbureaus. Ook Hudson kan dus niet zomaar met eender welk kantoor vergeleken worden. Het is duidelijk dat de bekomen resultaten met enige voorzichtigheid moeten worden bekeken. De effecten die gevonden zijn, zijn correct voor de specifieke organisatie en het rekruteringsbureau, maar het kan zijn dat bedrijven die andere waarden nastreven of zich bevinden in een andere sector, andere resultaten zullen opleveren. Inhoudelijke beperkingen. Zoals hierboven al vermeld, werd het onderzoek gedaan met maar één bedrijf en één specifieke vacature. Meerdere bedrijven en diverse vacatures zouden het gevonden effect harder kunnen maken. Een pluspunt van dit onderzoek is wel dat in het opzet zo veel mogelijk constant is gehouden tussen de beide condities. Dit geeft de mogelijkheid om de effecten in resultaten toe te wijzen aan de interventie en niet aan onbedoelde verschillen in de opzetten van de condities. Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek. Uit het overzicht van de beperkingen aan het huidige onderzoek kunnen een aantal aanbeveling voor toekomstig onderzoek worden afgeleid. Ten eerste is het aan te raden om in toekomstig onderzoek met verschillende bedrijven samen te werken: verschillen in omvang, naam- en productbekendheid, sector, normen en waarden Zo kan na worden gegaan of deze verschillen tussen bedrijven een modererend effect hebben op het negatieve effect dat gevonden werd in deze masterproef tussen outsourcing van het rekruteringsproces op het Employer Brand. Dit geldt ook voor het rekruteringsbureau. Een diversiteit in de derde partij zou eventuele andere effecten tot stand kunnen brengen.

59 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 51 Ten tweede zou een vacature die aansluit bij de interesses van de respondent ervoor zorgen dat het gemakkelijker is om zich in te leven in heel het rekruteringsproces. Idealiter zou een opzet met enkel respondenten die effectief willen solliciteren voor een reële vacature de meest betrouwbare resultaten opleveren. Om het artificiële karakter weg te werken, zou de interventie kunnen vervangen worden door een reëel sollicitatiegesprek. Dit is praktisch moeilijker te realiseren, maar het zal ervoor zorgen dat de respondenten zelf in contact komen met ofwel de beoogde werkgever of het rekruteringsbureau dat de rekrutering in handen heeft, wat net erg bepalend is om conclusies te trekken omtrent aantrekkelijkheid. Uit de kritische contacttheorie (Victor, 1971) en de signaaltheorie (Rynes et al., 1991) kan gehaald worden dat percepties die gevormd worden i.v.m. de rekruteerder en ervaringen die ze hebben tijdens het wervingsproces gezien worden als signalen van niet-waarneembare karakteristieken van het bedrijf (Ryan & Ployhart, 2000). Deze factoren zijn vaak meer bepalend voor verdere keuzes dan objectieve kenmerken van de job/organisatie. Het is dus belangrijk dat bij de beoordeling van het Employer Brand een effectief contact is met deze zaken. Algemene Conclusie Er bestaat al veel onderzoek omtrent rekrutering, in alle mogelijke facetten en vormen van het proces. Toch was er nog geen onderzoek in de richting van outsourcen van de rekrutering en het Employer Brand. Deze masterproef vond dat er wel degelijk effecten zijn van het uitbesteden van de rekrutering op het Employer Brand. Deze bevindingen geven duidelijk aan dat het outsourcen van de rekrutering geen gunstige effecten heeft op het Employer Brand. De negatieve effecten die gevonden werden, kunnen uitsluitend worden toegewezen aan de verschillende aanpak tussen insourcen en outsourcen, aangezien andere zaken zo goed als mogelijk constant werden gehouden in het opzet. Vervolgonderzoek dringt zich op om deze resultaten verder te kunnen generaliseren. Toekomstig onderzoek zal moeten nagaan of de effecten ook gevonden worden wanneer er met andere bedrijven en rekruteringsbureaus wordt samengewerkt.

60 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 52 Ook zal er aandacht moeten worden besteed aan eventuele moderatoren, zoals: de gepercipieerde professionaliteit van de derde partij en de reputatie van het bedrijf.

61 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 53 Referenties Adler, P. S. (2003). Making the HR outsourcing decision. Mit Sloan Management Review, 45(1), Aiman-Smith, L., Bauer, T. N., & Cable, D. M. (2001). Are you attracted? Do you intend to pursue? A recruiting policy-capturing study. Journal of Business and Psychology, 16(2), Ambler, T., Barrow, S. (1996). The Employer Brand. Journal of Brand Management, 4, doi: /bm Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), doi: / Barthélemy, J. (2003). The seven deadly sins of outsourcing. Acadamy of Management Executive, 17(2), Barthélemy, J., Geyer, D. (2004). The determinants of total IT outsourcing: an empirical investigation of French and German firms. The Journal of Computer Information Systems, 44(3), Becker, G. S. (1992). Human Capital and the Economy. The American Philosophical Society, 136(1), Buyens, D., De Schamphelaere, V., Verbrigghe, J., & Verhaeghe, S. (2013). Rekrutering en Selectie in kaart: Huidige Tendensen en Uitdagingen voor Morgen. Vlerick Business School. Behling, O., Labovitz, G., & Gainer, M. (1968). College Recruiting - Theoretical Base. Personnel Journal, 47(1), Branscombe, N. R., Schmitt, M. T., & Harvey, R. D. (1999). Perceiving pervasive discrimination among African Americans: Implications for group identification and well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 77(1), doi: //

62 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 54 Breaugh, J. A. (2008). Employee recruitment: Current knowledge and important areas for future research. Human Resource Management Review, 18(3), doi: /j.hrmr Breaugh, J. A., & Starke, M. (2000). Research on employee recruitments so many studies, so many remaining questions. Journal of Management, 26(3), doi: / Cable, D. M., & Turban, D. B. (2001). Establishing the dimensions, sources and value of job seekers' employer knowledge during recruitment. Research in Personnel and Human Resources Management, 20, doi: /s (01) Cable, D. M., & Turban, D. B. (2003). The value of organizational reputation in the recruitment context: A brand-equity perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33(11), doi: /j tb01883.x Carless, S. A. (2005). Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78(3), doi: / x25995 Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: A metaanalytic review of the correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), doi: / Chapman, D., & Webster, J. (2006). Toward an integrated model of applicant reactions and job choice. International Journal of Human Resource Management, 17(6), doi: / Collins, C. J. (2007). The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job seekers employer knowledge and application behaviors. Journal of Applied Psychology, 92(1), doi: / Dasborough, M., & Sue-chan, C. (2002). The role of transactional costs and institutional forces in the outsourcing of recruitment, Asia Pacific Journal of Human Resources, 40(3), doi: / Delmotte, J., & Sels, L. (2008). HR outsourcing: threat or opportunity? Personnel Review, 37(5), doi: /

63 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 55 Delmotte, J., & Sels, L. (2005). HR-outsourcing: Kans of bedreiging? K.U.Leuven & Federgon Leuven: Brussel. Ehrhart, K. H., & Ziegert, J. C. (2005). Why are individuals attracted to organizations. Journal of Management, 31(6), doi: / Fisher, C. D., Ilgen, D. R., & Hoyer, W. D. (1979). Source credibility, information favorability, and job offer acceptance. Academy of Management Journal, 22(1), doi: / Galanaki, E., & Papalexandris, N. (2005). Outsourcing of human resource management services in Greece. International Journal of Manpower, 26(4), doi: / Gardner, T. M. (2002), In the trenches at the talent wars: Competitive interaction for scarce human resources. Human Resource Management, 41(2), doi: /hrm Gatewood, R., Gowan, M., & Lautenschlager, G. (1993). Corporate Image, Recruitment Image, and Initial Job Choice Decisions. Academy of Management Journal, 36(2), doi: / Greer, C. R., Youngblood, S. A., & Gray, D. A. (1999), Human resource management outsourcing: the make or buy decision. Academy of Management Executive, 13(3), doi: /ame Gross, H. (1966). Make or Buy Decisions in Growing Firms. Accounting Review, 41(4), Highhouse, S., Beadle, D., Gallo, A., Miller, L. (1998). Get 'em while they last! Effects of scarcity information in job advertisements. Journal of Applied Social Psychology, 28(9), doi: /j tb01731.x Highhouse, S., Lievens, F., & Sinar, E. F. (2003). Measuring attraction to organizations. Educational and Psychological Measurement, 63(6), doi: / Jurgensen, C. E. (1978). Job Preferences (what Makes a Job Good or Bad). Journal of Applied Psychology, 63(3), doi: //

64 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 56 Kakabadse, A., Kakabadse, N. (2002). Trends in Outsourcing: Contrasting USA and Europe, European Management Journal, 20(2), doi: /s (02) Kristof, A. L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), doi: /j tb01790.x Lake, L. (2003). What is Branding and How Important is it to Your Marketing Strategy? Geraadpleegd via: Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), doi: /j tb00144.x Lievens, F., Van Hoye, G., & Anseel, F. (2007). Organizational identity and employer image: Towards a unifying framework. British Journal of Management, 18(s1), S45 S59. doi: /j x Lilly, J. D., Gray, D. A., & Virick, M. (2005). Outsourcing the human resource function: environmental and organizational characteristics that affect HR performance. Journal of Business Strategies, 22(1), Mosley, R. W. (2007). Customer experience, organizational culture and the employer brand, Journal of Brand Management, 15(2), doi: /palgrave.bm Ordanini, A., & Silvestri, G. (2008). Recruitment and selection services: Efficiency and competitive reasons in the outsourcing of HR practices. International Journal of Human Resource Management, 19(2), doi: / Park, C., Jaworski, B., & Macinnis, D. (1986). Strategic Brand Concept-Image Management. Journal of Marketing, 50(4), Ployhart, R. E., Ryan, A. M. (1998). Applicants' reactions to the fairness of selection procedures: The effects of positive rule violations and time of measurement. Journal of Applied Psychology, 83(1), doi: / Ployhart, R. E., Weekley, J. A., Baughman, K. (2006). The structure and function of human capital emergence: A multilevel examination of the attraction-selection-

65 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 57 attrition model. The Academy of Management Journal, 49(4), doi: / Pounder, D. G., Merril, R. J. (2001). Job Desirability of the High School Principalship: A Job Choice Theory Perspective, Educational Administration Quarterly, 37(1), doi: / x Ryan, A. M., & Ployhart, R. E. (2000). Applicants perceptions of selection procedures and decisions: A critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3), doi: / Rynes, S. L., Bretz, R. D., & Gerhart, B. (1991). The Importance of Recruitment in Job Choice - a Different Way of Looking. Personnel Psychology, 44(3), doi: /j tb02402.x Rynes, S. L., Miller, H. E. (1983). Recruiter and job influences on candidates for employment. Journal of Applied Psychology, 68(1), doi: /83/6801- O147S00 75 Rynes, S. L., Heneman, H. G., & Schwab, D. P. (1980). Individual Reactions to Organizational Recruiting - a Review. Personnel Psychology, 33(3), doi: /j tb00481.x Slaughter, J.E., Zickar, M.J., Highhouse, S., & Mohr, D.C. (2004). Personality trait inferences about organizations: Development of a measure and assessment of construct validity. Journal of Applied Psychology, 89(1), doi: / Sullivan, J. (2004), The 8 Elements of a Successful Employment Brand. Geraadpleegd via Sullivan, J. (2002). Crafting a Lofty Employment Brand: A Costly Proposition. Geraadpleegd via Susomrith, P., & Brown, A. (2012). Motivations for HR outsourcing in Australia. The International Journal of Human Resource Management, 24(4), doi: /

66 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 58 Turban, D. B., Forret, M. L., & Hendrickson, C.L. (1998). Applicant attraction to firms: Influences of organization reputation, job and organizational attributes, and recruiter behaviors. Journal of Vocational Behavior, 52(1), doi: /jvbe Venkatesan, R. (1992). Strategic Sourcing - to Make or Not to Make. Harvard Business Review, 70(6), Victor R. T. (1971). The role of personality and organizational images in the recruiting process. Organizational Behavior and Human Performance, 6(5), doi: /s (71) Vroom, V. H. (1966), Organizational Choice: a study of Pre- and Postdecicions processes, Organizational Behavior and Human Performance, 1(2), doi: / (66) Wehner, M. C., Giardini, A., & Kabst, R. (2012). Graduates reactions to recruitment process outsourcing: A scenario-based study. Human Resource Management, 51(4), doi: /hrm Wiersma, U. J. (1990). Gender Differences in Job Attribute Preferences - Work-Home Role-Conflict and Job Level as Mediating Variables. Journal of Occupational Psychology, 63(3),

67 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 59 Bijlagen Bijlage 1: vragenlijst insource conditie 1. Beste deelnemer, Hartelijk dank dat u wil deelnemen aan deze studie! In mijn masterproef onderzoek ik mogelijke invloeden op het Employer Brand van een bedrijf. In wat volgt, zal u daarom gevraagd worden om eerst een vacature te lezen. Daarna volgt een korte lijst met vragen. Vervolgens zal u een kort videofragment te zien krijgen van iemand die echt ingaat op deze vacature en op sollicitatiegesprek gaat bij het bedrijf. Na dit videofragment volgt nogmaals een vragenlijst. Belangrijk is dat u de bijbehorende vragen zo oprecht mogelijk beantwoordt. Gelieve er ook op te letten dat u geen vragen overslaat. De deelname aan deze studie duurt maximaal 15 minuten en is volkomen anoniem. De gegevens bekomen via dit onderzoek worden strikt vertrouwelijk verwerkt en dienen enkel voor wetenschappelijke doeleinden. Klik op "start" om je deelname effectief te starten. Met oprechte dank, Lore Beyers 2de masterstudente Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

68 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Gelieve u in te beelden dat u een jonge master bent met een diploma op zak. Je bezit gespecialiseerde kennis over logistiek en productieprocessen en bent erg geïnteresseerd in IT. U bent op zoek naar een uitdagende job en bij het zoeken naar die job van je dromen bots je op de volgende vacature. Vacature in OM partners jasje (zie Bijlage 3) 3. Beoordeel na het lezen van de vacature volgende stellingen. Duid 1 aan als u het helemaal oneens bent met de stelling. Duid 5 aan indien u het helemaal eens bent met de stelling. 1. Voor mijzelf zou deze organisatie een goede plaats zijn om te werken. 2. Ik zou niet geïnteresseerd zijn in deze organisatie, tenzij als een laatste toevlucht. 3. Deze organisatie is aantrekkelijk voor mij als een plaats voor tewerkstelling. 4. Ik ben geïnteresseerd om meer te weten te komen over deze organisatie. 5.Werken in deze organisatie spreekt me erg aan. 6. Ik zou een jobaanbieding van deze organisatie aanvaarden. 7. Ik zou van deze organisatie één van mijn eerste keuzes maken als werkgever. 8. Als deze organisatie mij zou uitnodigen voor een sollicitatiegesprek, dan zou ik zeker gaan. 9. Ik zou heel wat inspanningen leveren om in deze organisatie te kunnen werken. 10. Ik zou deze organisatie aanbevelen aan een vriend die op zoek is naar werk. 11. Werknemers zijn waarschijnlijk trots te zeggen dat ze bij deze organisatie werken.

69 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Deze organisatie is een achtenswaardige organisatie om voor te werken. 13. Ik denk dat deze organisatie een reputatie heeft als uitstekende werkgever. 14. Ik zou het prestigieus vinden om in deze organisatie te werken. 15. Er zijn waarschijnlijk veel mensen die graag bij deze organisatie zouden werken. 16. Lonen bij OM Partners zijn hoog. 17. Werknemers van OM Partners maken vaak promotie. 18. Mensen die er werken, zijn zeker over hun job. 19. Wanneer je bij dit bedrijf werkt, zal het altijd hard werken zijn. 20. OM Partners is dichtbij waar ik woon. 21. Wanneer je bij OM Partners werkt, doe je meer dan dat de klanten verwachten. 22. Dit bedrijf heeft een goed voordelenpakket. 23. OM Partners biedt flexibele uren aan zijn werknemers. 24. Als ik OM Partners zou beschouwen als een persoon, dan zou ik OM Partners omschrijven als: a. Nuchter b. Eerlijk c. Oprecht d. Opwindend e. Uitdagend f. Spannend g. Intelligent h. Technisch i. Collectief/verenigd j. Succesvol

70 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 62 k. Mannelijk l. Ruig m. Stoer 25. OM Partners biedt de mogelijkheid om respect af te dwingen. 26. OM Partners biedt de mogelijkheid om een zekere status te verschaffen. 27. OM Partners staat bij vele mensen hoog aangeschreven. 4. Er wordt u nu een kort videofragment getoond van iemand die is ingegaan op de vacature. De persoon gaat op sollicitatiegesprek bij OM Partners. Beeldt u in dat u de sollicitant bent en kijk aandachtig naar het fragment. Videofragment: sollicitatie bij OM partners (Noot: Indien de video niet automatisch verschijnt, gelieve op de link in het scherm te klikken of de video te bekijken via 5. Vul onderstaande vragenlijst in met het videofragment in het achterhoofd. Duid 1 aan als u het helemaal oneens bent met de stelling. Duid 5 aan indien u het helemaal eens bent met de stelling. 1. Voor mijzelf zou deze organisatie een goede plaats zijn om te werken. 2. Ik zou niet geïnteresseerd zijn in deze organisatie, tenzij als een laatste toevlucht. 3. Deze organisatie is aantrekkelijk voor mij als een plaats voor tewerkstelling. 4. Ik ben geïnteresseerd om meer te weten te komen over deze organisatie. 5.Werken in deze organisatie spreekt me erg aan.

71 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Ik zou een jobaanbieding van deze organisatie aanvaarden. 7. Ik zou van deze organisatie één van mijn eerste keuzes maken als werkgever. 8. Als deze organisatie mij zou uitnodigen voor een sollicitatiegesprek, dan zou ik zeker gaan. 9. Ik zou heel wat inspanningen leveren om in deze organisatie te kunnen werken. 10. Ik zou deze organisatie aanbevelen aan een vriend die op zoek is naar werk. 11. Werknemers zijn waarschijnlijk trots te zeggen dat ze bij deze organisatie werken. 12. Deze organisatie is een achtenswaardige organisatie om voor te werken. 13. Ik denk dat deze organisatie een reputatie heeft als uitstekende werkgever. 14. Ik zou het prestigieus vinden om in deze organisatie te werken. 15. Er zijn waarschijnlijk veel mensen die graag bij deze organisatie zouden werken. 16. Lonen bij OM Partners zijn hoog. 17. Werknemers van OM Partners maken vaak promotie. 18. Mensen die er werken, zijn zeker over hun job. 19. Wanneer je bij dit bedrijf werkt, zal het altijd hard werken zijn. 20. OM Partners is dichtbij waar ik woon. 21. Wanneer je bij OM Partners werkt, doe je meer dan dat de klanten verwachten. 22. Dit bedrijf heeft een goed voordelenpakket. 23. OM Partners biedt flexibele uren aan zijn werknemers.

72 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Als ik OM Partners zou beschouwen als een persoon, dan zou ik OM Partners omschrijven als: a. Nuchter b. Eerlijk c. Oprecht d. Opwindend e. Uitdagend f. Spannend g. Intelligent h. Technisch i. Collectief/verenigd j. Succesvol k. Mannelijk l. Ruig m. Stoer 25. OM Partners biedt de mogelijkheid om respect af te dwingen. 26. OM Partners biedt de mogelijkheid om een zekere status te verschaffen. 27. OM Partners staat bij vele mensen hoog aangeschreven. 6. Demografische gegevens: Geslacht: 1. Man 2. Vrouw Leeftijd: Gezinssituatie: 1. Vrijgezel 2. Vriend/vriendin 3. Samenwonend 4. Getrouwd

73 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 65 Nationaliteit: Opleiding: 1. Geen diploma 2. Diploma lager onderwijs 3. Diploma secundair onderwijs 4. Bachelor 5. Master Werkervaring (aantal jaren): Status van tewerkstelling: 1. Werkend 2. Werkloos 3. Student (laatstejaar) Bij werknemers: Anciënniteit: Functie: Niveau: 7. Bedankt voor u deelname! Moest u vragen hebben omtrent het onderzoek dan kan u mij altijd contacteren (lore.beyers@ugent.be). Vriendelijke groeten, Lore Beyers

74 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 66 Bijlage 2: vragenlijst outsource conditie 1. Beste deelnemer, Hartelijk dank dat u wil deelnemen aan deze studie! In mijn masterproef onderzoek ik mogelijke invloeden op het Employer Brand van een bedrijf. In wat volgt, zal u daarom gevraagd worden om eerst een vacature te lezen. Daarna volgt een korte lijst met vragen. Vervolgens zal u een kort videofragment te zien krijgen van iemand die echt ingaat op deze vacature en op sollicitatiegesprek gaat bij het rekruteringsbedrijf dat instaat voor deze vacature. Na dit videofragment volgt nogmaals een vragenlijst. Belangrijk is dat u de bijbehorende vragen zo oprecht mogelijk beantwoordt. Gelieve er ook op te letten dat u geen vragen overslaat. De deelname aan deze studie duurt maximaal 15 minuten en is volkomen anoniem. De gegevens bekomen via dit onderzoek worden strikt vertrouwelijk verwerkt en dienen enkel voor wetenschappelijke doeleinden. Klik op "start" om je deelname effectief te starten. Met oprechte dank, Lore Beyers 2de masterstudente Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid 2. Gelieve u in te beelden dat u een jonge master bent met een diploma op zak. Je bezit gespecialiseerde kennis over logistiek en productieprocessen en bent erg geïnteresseerd in IT. U bent op zoek naar een uitdagende job en bij het zoeken naar die job van je dromen bots je op de volgende vacature. Vacature in Hudson jasje (zie Bijlage 4)

75 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Beoordeel na het lezen van de vacature volgende stellingen. Duid 1 aan als u het helemaal oneens bent met de stelling. Duid 5 aan indien u het helemaal eens bent met de stelling. 1. Voor mijzelf zou deze organisatie een goede plaats zijn om te werken. 2. Ik zou niet geïnteresseerd zijn in deze organisatie, tenzij als een laatste toevlucht. 3. Deze organisatie is aantrekkelijk voor mij als een plaats voor tewerkstelling. 4. Ik ben geïnteresseerd om meer te weten te komen over deze organisatie. 5.Werken in deze organisatie spreekt me erg aan. 6. Ik zou een jobaanbieding van deze organisatie aanvaarden. 7. Ik zou van deze organisatie één van mijn eerste keuzes maken als werkgever. 8. Als deze organisatie mij zou uitnodigen voor een sollicitatiegesprek, dan zou ik zeker gaan. 9. Ik zou heel wat inspanningen leveren om in deze organisatie te kunnen werken. 10. Ik zou deze organisatie aanbevelen aan een vriend die op zoek is naar werk. 11. Werknemers zijn waarschijnlijk trots te zeggen dat ze bij deze organisatie werken. 12. Deze organisatie is een achtenswaardige organisatie om voor te werken. 13. Ik denk dat deze organisatie een reputatie heeft als uitstekende werkgever. 14. Ik zou het prestigieus vinden om in deze organisatie te werken. 15. Er zijn waarschijnlijk veel mensen die graag bij deze organisatie zouden werken.

76 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Lonen bij OM Partners zijn hoog. 17. Werknemers van OM Partners maken vaak promotie. 18. Mensen die er werken, zijn zeker over hun job. 19. Wanneer je bij dit bedrijf werkt, zal het altijd hard werken zijn. 20. OM Partners is dichtbij waar ik woon. 21. Wanneer je bij OM Partners werkt, doe je meer dan dat de klanten verwachten. 22. Dit bedrijf heeft een goed voordelenpakket. 23. OM Partners biedt flexibele uren aan zijn werknemers. 24. Als ik OM Partners zou beschouwen als een persoon, dan zou ik OM Partners omschrijven als: a. Nuchter b. Eerlijk c. Oprecht d. Opwindend e. Uitdagend f. Spannend g. Intelligent h. Technisch i. Collectief/verenigd j. Succesvol k. Mannelijk l. Ruig m. Stoer 25. OM Partners biedt de mogelijkheid om respect af te dwingen. 26. OM Partners biedt de mogelijkheid om een zekere status te verschaffen. 27. OM Partners staat bij vele mensen hoog aangeschreven.

77 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Er wordt u nu een kort videofragment getoond van iemand die is ingegaan op de vacature. De persoon gaat op sollicitatiegesprek bij Hudson, het bedrijf dat de rekrutering in handen heeft voor deze vacature. Beeldt u in dat u de sollicitant bent en kijk aandachtig naar het fragment. Videofragment: sollicitatie bij Hudson (Noot: Indien de video niet automatisch verschijnt, gelieve op de link in het scherm te klikken of de video te bekijken via 5. Vul onderstaande vragenlijst in met het videofragment in het achterhoofd. Duid 1 aan als u het helemaal oneens bent met de stelling. Duid 5 aan indien u het helemaal eens bent met de stelling. 1. Voor mijzelf zou deze organisatie een goede plaats zijn om te werken. 2. Ik zou niet geïnteresseerd zijn in deze organisatie, tenzij als een laatste toevlucht. 3. Deze organisatie is aantrekkelijk voor mij als een plaats voor tewerkstelling. 4. Ik ben geïnteresseerd om meer te weten te komen over deze organisatie. 5.Werken in deze organisatie spreekt me erg aan. 6. Ik zou een jobaanbieding van deze organisatie aanvaarden. 7. Ik zou van deze organisatie één van mijn eerste keuzes maken als werkgever. 8. Als deze organisatie mij zou uitnodigen voor een sollicitatiegesprek, dan zou ik zeker gaan. 9. Ik zou heel wat inspanningen leveren om in deze organisatie te kunnen werken.

78 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND Ik zou deze organisatie aanbevelen aan een vriend die op zoek is naar werk. 11. Werknemers zijn waarschijnlijk trots te zeggen dat ze bij deze organisatie werken. 12. Deze organisatie is een achtenswaardige organisatie om voor te werken. 13. Ik denk dat deze organisatie een reputatie heeft als uitstekende werkgever. 14. Ik zou het prestigieus vinden om in deze organisatie te werken. 15. Er zijn waarschijnlijk veel mensen die graag bij deze organisatie zouden werken. 16. Lonen bij OM Partners zijn hoog. 17. Werknemers van OM Partners maken vaak promotie. 18. Mensen die er werken, zijn zeker over hun job. 19. Wanneer je bij dit bedrijf werkt, zal het altijd hard werken zijn. 20. OM Partners is dichtbij waar ik woon. 21. Wanneer je bij OM Partners werkt, doe je meer dan dat de klanten verwachten. 22. Dit bedrijf heeft een goed voordelenpakket. 23. OM Partners biedt flexibele uren aan zijn werknemers. 24. Als ik OM Partners zou beschouwen als een persoon, dan zou ik OM Partners omschrijven als: a. Nuchter b. Eerlijk c. Oprecht d. Opwindend e. Uitdagend f. Spannend g. Intelligent

79 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 71 h. Technisch i. Collectief/verenigd j. Succesvol k. Mannelijk l. Ruig m. Stoer 25. OM Partners biedt de mogelijkheid om respect af te dwingen. 26. OM Partners biedt de mogelijkheid om een zekere status te verschaffen. 27. OM Partners staat bij vele mensen hoog aangeschreven. 6. Demografische gegevens: Geslacht: 1. Man 2. Vrouw Leeftijd: Gezinssituatie: 1. Vrijgezel 2. Vriend/vriendin 3. Samenwonend 4. Getrouwd Nationaliteit: Opleiding: 1. Geen diploma 2. Diploma lager onderwijs 3. Diploma secundair onderwijs 4. Bachelor 5. Master Werkervaring (aantal jaren):

80 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 72 Status van tewerkstelling: 1. Werkend 2. Werkloos 3. Student (laatstejaar) Bij werknemers: Anciënniteit: Functie: Niveau: 7. Bedankt voor u deelname! Moest u vragen hebben omtrent het onderzoek dan kan u mij altijd contacteren (lore.beyers@ugent.be). Vriendelijke groeten, Lore Beyers

81 REKRUTERING OUTSOURCEN: EFFECT OP EMPLOYER BRAND 73 Bijlage 3: Vacature in OM Partner lay-out