LEIDERSCHAPSPROFIEL AMSTA

Transcriptie

1 LEIDERSCHAPSPROFIEL AMSTA Aanleiding en doel Vier jaar na de fusie (2007) gaat Amsta een nieuwe fase in die gemarkeerd wordt door het nieuwe meerjarenbeleid dat voor de komende periode geformuleerd is. De bestaande taak- en functieomschrijvingen (TFO s) dateren uit 2007 en zijn aan herziening toe. Redenen hiervoor zijn de volgende: - Niet voor alle managementfuncties zijn de TFO s vastgesteld. - Sommige wijzigingen van de afgelopen jaren zijn niet verwerkt in de huidige TFO s. - Er bestaan soms aanzienlijke verschillen tussen de stadsgebieden, zowel in TFO s als in het gebruik ervan. - Interne stukken van PO&O (bijv. competentieprofielen) zijn nog niet ingevoerd en/of wachten nog op vaststelling. - De huidige TFO s zijn niet op basis van vaardigheden en gedrag geschreven, terwijl daar vanuit directie/managers/afdelingshoofden/teamleiders wel behoefte aan is. Met het leiderschapsprofiel wordt hierin voorzien. Vanuit PO&O is recent het proces gestart tot de ontwikkeling van nieuwe TFO s, hierbij wordt rekening gehouden met het leiderschapsprofiel. - Daarnaast is er met name bij managers behoefte aan verdere duidelijkheid ( wat verwacht men van ons ) met betrekking tot de kaders van hun functioneren en is er behoefte aan concretisering van de Amsta kernwaarden (persoonlijk, professioneel, praktisch, liefdevol) op het niveau van leiderschapsgedrag. Tot slot vraagt ook het nieuwe meerjarenbeleid om het verschuiven van accenten in het gedrag van leidinggevenden. Voor het management development programma (MDP) wordt uitgegaan van een aantal kaders die vanuit directie en Raad van Bestuur moet worden ontwikkeld en vervolgens gehanteerd worden in het programma voor de leidinggevenden. Dit betreft: Zorgvisie en beleid (vastgelegd in het nieuwe meerjarenbeleid), besturingsvisie en een competentieprofiel. In een bijeenkomst van het DO van 7 maart is gesproken over een nieuw leiderschapsprofiel dat als kader kan gelden voor leidinggevenden voor de komende periode. Onderhavig profiel is het product van deze bijeenkomst. Dit profiel schetst de besturingsvisie van Amsta, de functionele positie van leidinggevenden en vertaalt de Amsta kernwaarden naar leiderschapswaarden. Van de leiderschapswaarden zijn vervolgens competenties en gedragsaspecten afgeleid. Dit leiderschapsprofiel is een generiek profiel (en dus geen taakfunctieomschrijving) en biedt een gedragskader voor álle leidinggevenden van Amsta. Op termijn kunnen de bestaande TFO s voor de verschillende functieniveaus worden aangepast aan het vastgestelde leiderschapsprofiel. Het leiderschapsprofiel wordt gehanteerd als kader voor het MDP.

2 Bij het opstellen van dit leiderschapsprofiel is gebruik gemaakt van de volgende stukken: - TFO directeur, manager WZW en afdelingshoofd (2007) - Competentieprofiel afdelingshoofd en functieprofiel manager (interne stukken P&O) - Meerjarenbeleid Amsta 2011 en verder - MD programma (vooronderzoek en geanonimiseerde uitkomsten assessments/0-meting) - Bijeenkomst DO d.d en bespreking conceptprofiel in DO d.d Besturingsvisie De besturing van Amsta voor de komende beleidsperiode is gebaseerd op de volgende accenten: Identiteit De kernwaarden van Amsta zijn leidend voor het gedrag van alle medewerkers, niet alleen voor de wijze waarop medewerkers met cliënten omgaan, maar ook voor de wijze waarop leidinggevenden met hun medewerkers omgaan. Duidelijke doelen en resultaten Heldere plannen en werkwijzen met bijbehorende doelstellingen en resultaten vormen het leidend kader voor werkzaamheden op alle functieniveaus. Resultaten worden gebruikt om te leren en te verbeteren. De focus ligt op: kwaliteit van zorg, tevreden cliënten, ontwikkeling van medewerkers, budgetbewaking, risicobeheersing en innovatie. Wederkerigheid in de relatie cliënt medewerker leidinggevende De aspecten die Amsta belangrijk vindt in de zorg aan cliënten (eigen regie, focus op mogelijkheden, gebruik maken van sociaal netwerk, menselijke maat) passen leidinggevenden ook toe naar hun eigen medewerkers en naar elkaar. Leidinggevenden focussen dus op het versterken van de eigen regie van medewerkers. Concreet houdt dit het volgende in: het motiveren van medewerkers om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen binnen overeengekomen kaders, medewerkers stimuleren tot initiatief en oplossingsgerichtheid, stimuleren van het gebruik van interne netwerken en het hanteren van een menselijke maat. Ondernemend Amsta kiest ervoor om te groeien in die wijken waar zij reeds een betekenisvolle positie bekleedt en wil vanuit multifunctionele centra de gehele keten bedienen, hetzij in eigen beheer, hetzij in samenwerkingsverbanden. Daarnaast richt Amsta zich op specifieke doelgroepen (jong-dementerenden, cliënten met het syndroom van Korsakov, mensen met een licht verstandelijke beperking enerzijds en matigen ernstig gehandicapten anderzijds) waarvoor zij een stedelijke/regionale positie wil bereiken. Dit vraagt om een ondernemende houding, om kansen zien en deze verwezenlijken. Van leidinggevenden wordt gevraagd -op hun niveau- ook te denken en handelen in mogelijkheden en kansen.

3 3. Besturingsmodel Amsta hanteert het principe van functioneel management, hetgeen betekent dat de verantwoordelijkheden van leidinggevenden gekoppeld worden aan omschreven bedrijfsprocessen met bijbehorende resultaatgebieden. Hierbij geldt als uitgangspunt: It takes three to troika (leidinggevenden werken multidisciplinair samen in teamverband, integrale verantwoordelijkheden daar waar wenselijk, gescheiden/functionele verantwoordelijkheden daar waar noodzakelijk) Dit betekent dat de Raad van Bestuur eindverantwoordelijk is voor alle bedrijfsprocessen. De directie is verantwoordelijk voor alle bedrijfsprocessen binnen het eigen stadsgebied, met uitzondering van vastgoed en ICT welke zijn ondergebracht in aparte staven, direct ressorterend onder de Raad van Bestuur. Onder de directie wordt multidisciplinair management toegepast en worden de verantwoordelijkheden geknipt in drie bedrijfsprocessen: - de WZW-manager is verantwoordelijk voor het bedrijfsproces wonen/zorg/welzijn voor de locaties waar hij/zij verantwoordelijk voor is; - de manager behandeling en begeleiding is verantwoordelijk voor het bedrijfsproces behandeling en begeleiding in het gehele stadsgebied - de manager dienstverlening is verantwoordelijk voor het bedrijfsproces dienstverlening (wonen, voeding, schoonmaak) in het gehele stadsgebied. Naast deze verdeling zijn alle leidinggevenden binnen hun eigen bedrijfsproces verantwoordelijk voor de uitvoering van staand personeelsbeleid, kwaliteitsbeleid, financiën (budgetbeheer), risicobeheersing, inhoudelijk beleid en innovatie. Kaderstellend zijn de resultaten die behaald dienen te worden op de verschillende resultaatgebieden en die vastgelegd worden in gezamenlijke plannen. Dit gebeurt in het kader van de jaarplancyclus. Op het niveau van de werkplannen worden de geknipte bedrijfsprocessen als het ware weer geplakt en bij elkaar gebracht. Dit gebeurt op alle niveaus in de organisatie, te weten: - Het jaarplan voor het stadsgebied is kaderstellend voor alle managers (het gehele SGO). - Op het niveau van de managers worden de bedrijfsprocessen zorg/welzijn, behandeling en dienstverlening bij elkaar gebracht in één werkplan per stadsgebied waarvan de WZW-manager de trekker is (het plan wordt dus altijd geschreven en gedragen door het trio WZW-manager, manager behandeling en begeleiding en manager dienstverlening die multidisciplinair samenwerken bij planvorming en de uitvoering van de in het plan opgenomen doelen en resultaten). - Ditzelfde geldt voor afdelings-/teamplannen, de trekkersrol van afdelingshoofden/teamleiders en de bijdragen vanuit behandeling en dienstverlening aan het afdelingsplan. - Op individueel cliëntniveau worden de bedrijfsprocessen zorg/welzijn, behandeling en dienstverlening bij elkaar gebracht in één samenhangend zorgleefplan.

4 Het besturingsmodel is grafisch weergegeven in onderstaand schema: RvB Staf PO&O FAD Vastgoed en projectontwikkeling ICT Directeuren Stadsgebied Jaarplan stadsgebied WZW managers Manager beh.& beg. Manager dienstverl. Jaarplan Werkplan locaties regio Afd.hoofden / teamleiders (Para)medici Teamleiders dienstverl. Werkplan Jaarplan afdeling Zorgleefplan cliënt client

5 4. De Amsta leiderschapswaarden De kernwaarden van Amsta zijn vertaald in zogenaamde leiderschapswaarden: competenties waarover alle leidinggevenden van Amsta moeten (gaan) beschikken. Deze zijn in onderstaand schema beschreven. In de volgende paragrafen worden de competenties van leidinggevenden omschreven en worden er concrete gedragsvoorbeelden gegeven waaruit de competenties blijken. Initiërend & Ondernemend Sensitiviteit & Samenwerken Klantgericht Stimuleren Persoonlijk Professioneel Praktisch Liefdevol Probleemanalys e & Oplossing Leidinggeve n Resultaatgericht Leidinggeven Richting en sturing geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling. Stijl en methode van leidinggeven aanpassen aan betrokken individuele medewerker / groep medewerkers en situatie.

6 - Spreekt medewerkers aan op hun functievervulling. Stimuleert individuele medewerker tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid. - Deelt de eigen taken, beslissingbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toe aan de juiste medewerkers. Houdt bij delegeren van taken rekening met de capaciteiten van de individuele medewerker. - Voert beslissingen uit en communiceert daar zorgvuldig over. - Spreekt medewerkers niet aan bij onvoldoende prestaties en/of ongewenst gedrag. - Toetst niet of gedelegeerde taken goed begrepen zijn en of het lukt om deze in de praktijk uit te voeren. - Brengt medewerkers niet op de hoogte van (team)doelstellingen. Resultaatgericht Formuleert heldere, haalbare resultaten met betrekking tot kwaliteit van zorg, dienstverlening, budget en personeel. Is actief gericht op het behalen van resultaten en doelstellingen en is bereid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten. - Praat in termen van resultaten bij vrijwel alle activiteiten en geeft aan: wie, wat, wanneer. - Neemt een beslissing indien een snelle beslissing nodig is. Wanneer niet alle informatie voorhanden is, zoekt hij naar de juiste informatie, maar neemt indien nodig tóch een afgewogen beslissing. - Is gericht op het behalen van deadlines. Past plannen aan bij wijzigende inzichten en omstandigheden, houdt daarbij de oorspronkelijke doelen voor ogen. - Laat zaken op hun beloop. Vertoont ontwijkend gedrag. - Stuurt niet bij en koppelt voortgang en resultaten niet terug aan medewerkers. - Stelt geen prioriteiten. Werkt ad hoc aan veel dingen tegelijk en vangt tegenslagen niet soepel op.

7 Stimuleren Past de stijl van leidinggeven aan afhankelijk van medewerker en situatie, zodat betrokken medewerkers zich optimaal kunnen ontwikkelen. - Ondersteunt en motiveert de medewerker. - Onderzoekt sterktes en zwaktes in het presteren van medewerkers en bespreekt deze. - Stimuleert medewerker het beste uit zichzelf te halen en zichzelf te blijven ontwikkelen. - Is open, toegankelijk en aanspreekbaar voor medewerkers. - Sluit niet aan bij de individuele ontwikkelingsbehoefte(n) van medewerkers. - Heeft geen zorg, aandacht en oprechte interesse voor medewerkers. - Weet niet wat er speelt bij medewerkers. Sensitiviteit & samenwerken Levert een actieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Onderkent de belangen van anderen. - Levert een bijdrage, idee of voorstel voor een groepstaak, ook wanneer hij daar zelf geen voordeel bij heeft. - Heeft zicht op de verhouding tussen de eigen belangen en de belangen van andere delen van de organisatie en houdt daar rekening mee in zijn/haar besluitvorming. - Stimuleert bij medewerkers een houding gericht op kennis delen, bevordert samenwerken en teamspirit en intervenieert bij disfunctioneren van medewerkers/teams. - Is enkel gericht op eigen doelen. Is tevreden als eigen doel bereikt is, maar helpt anderen niet om ook hun doelen te bereiken. - Stopt met meedenken en leveren van bijdragen, wanneer hij/zij er geen eigen belang meer bij heeft. - Neemt een beslissing zonder het effect daarvan op de rest van de organisatie en/of team vooraf te hebben onderzocht en ingeschat.

8 Klantgericht Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid. - Zoekt actief naar mogelijke wensen en behoeften van klanten, vraagt door en stemt aanbod/actie daar zo goed mogelijk op af. - Is bereid tot correctie of bijstelling van zijn/haar acties. - Beperkt zijn klantgerichtheid niet tot externe klanten, maar beschouwt en behandelt zijn/haar collega s ook als klanten. - Is betrouwbaar en voorspelbaar. - Aanvaardt geen verantwoordelijkheid voor gemaakte fouten, schuift klachten af op anderen. - Checkt niet bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan. - Heeft een take it or leave it houding. Gaat niet in op wat de klant werkelijk nodig heeft. Initiërend & ondernemend Zoekt kansen en mogelijkheden voor de verbetering van zorg en dienstverlening. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. - Onderzoekt behoeften en is alert op mogelijkheden en kansen op de zorgmarkt. - Legt het accent meer op mogelijkheden voor de toekomst, dan op de beperkingen in het heden. - Handelt in het algemeen anticiperend in plaats van afwachtend. - Speelt niet in op veranderende wensen van klanten en situaties in de (zorg)markt. - Heeft een afwachtende houding ten aanzien van oplossingen: draagt niet uit eigen beweging ideeën en oplossingen aan. - Zoekt niet actief naar maatregelen en ondersteuning ter verbetering van het functioneren van medewerkers/team en organisatie. Probleemanalyse en oplossing Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens. - Signaleert problemen in een zo vroeg mogelijk stadium. Benoemt oorzaken van problemen en is daarbij eerlijk naar mensen en organisatie.

9 - Vraagt door in het geval van onvoldoende informatie. Vraagt gericht naar informatie die niet vooraf beschikbaar is. - Hanteert werkzame methoden om problemen op te lossen en committeert medewerkers daaraan. - Maakt geen onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. - Blijft steken aan de oppervlakte van een probleem, komt niet tot de kern. - Neemt geen initiatief bij en verantwoordelijkheid voor probleemsituaties.