1 doelen en processen

Transcriptie

1 1 doelen en processen Om de werkzaamheden van uw team of afdeling zo efficiënt en effectief mogelijk te kunnen organiseren, moet u natuurlijk allereerst weten waar alles toe moet leiden. Of anders gezegd: wat de organisatiedoelen zijn waar u naartoe moet werken, via welke processen dat moet gebeuren en hoe die processen werken. Pas dan kunt u de organisatiedoelen vertalen naar operationele afdelingsdoelen en het werk gaan plannen. Organisaties en hun levensfasen Net als mensen, kennen organisaties groeifasen. En dat heeft consequenties. Wat in de ene fase efficiënt is, kan in een volgende fase verlammend werken. Zo kan centralisatie heel goed bij een bepaalde fase passen, maar in een nieuwe fase is het best mogelijk dat decentralisatie tot betere resultaten zou leiden. Voor u als middenmanager is het dus belangrijk dat u zich realiseert dat er niet één goede manier is van organiseren die voor alle organisaties op elk moment opgaat. Mensen die tien jaar of langer bij hetzelfde bedrijf werken, verzuchten wel eens dat ze inmiddels alle varianten van de organisatie wel voorbij hebben zien komen. Dat kan best kloppen, maar dat is niet per definitie slecht. Een goede organisatie past zich voortdurend aan veranderende omstandigheden aan, en kiest voor de beste organisatievorm, niet voor de meest originele. Deze even gezonde als noodzakelijke manier van aanpassen, geldt voor alle facetten van een organisatie. Hoe beter u op de hoogte bent van de mogelijke basisvarianten, hoe beter u begrijpt wat zich in uw naaste werkomgeving afspeelt. En hoe beter u dit kunt verklaren aan uw eigen team.

2 Het groeimodel van Greiner Greiner onderscheidt in het groeiproces van organisaties vijf fasen. Keuning 1 heeft daar later drie fasen aan toegevoegd (fase 6, 7 en 8). Elke fase wordt gekenmerkt door een geleidelijke ontwikkeling (= evolutie). Kenmerkend is ook dat elke fase gepaard gaat met een bepaalde managementstijl die typerend is voor die fase. Als een fase ten einde loopt, krijgt de organisatie te maken met een crisissituatie die zich meer of minder heftig manifesteert. De organisatie heeft in deze situatie een probleem dat 10 plannen en organiseren groot fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 bureaucratiecrisis overlegcrisis fase 6 fase 7 verzakelijking en deregulering fase 8 fase 9 geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid identiteits-/ legitimatiecrisis verantwoordelijkheidscrisis vertrouwenscrisis? reïntegratie/ rebunding in een externe netwerkstructuur coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een externe netwerkstructuur omvang van de organisatie dirigeren leiderschapscrisis autonomiecrisis beheerscrisis delegatie coördinatie samenwerking evolutiefase revolutiefase klein creativiteit jong leeftijd van de organisatie gerijpt Figuur 1. De groeifasen en crisissituaties van een organisatie. 1) Keuning, dr. D. en dr. D.J. Eppink. Management & Organisatie. Stenfert Kroese, Groningen, 2004.

3 niet meer door geleidelijke ontwikkeling kan worden opgelost. Op zo n moment zal er dan ook sprake zijn van een trendbreuk in de managementstijl. Greiner stelt dat het ontwikkelingsproces van organisaties meer te maken heeft met het overwinnen van interne crisissituaties, dan met het overleven van externe veranderingen. In figuur 1 vindt u een schematische weergave van de negen fasen in de ontwikkeling van een organisatie. We lichten deze fasen een voor een toe. De negen fasen in de ontwikkeling van een organisatie fase 1: creativiteit Dit is de start- of pioniersfase van de organisatie. Creativiteit staat daarbij voorop. De nadruk ligt op het ontwikkelen van product en markt. Er is in deze fase nauwelijks sprake van een formele organisatie met een organisatieschema, functiebeschrijvingen, richtlijnen en procedures. Wel is er veel informele communicatie. Als de organisatie sterk groeit, ontstaat er een leiderschapscrisis. De werkzaamheden vereisen meer organisatie en sturing, en het wordt duidelijk tijd voor een ander management. 11 doelen en processen fase 2: dirigeren Het nieuwe management zal de nadruk gaan leggen op het besturen of dirigeren van de organisatie om verder uit te kunnen bouwen. Dit beperkt het zelfstandig functioneren van medewerkers. Als dit langere tijd voortduurt, gaan medewerkers of afdelingen verlangen naar meer verantwoordelijkheid en ontstaat er een autonomiecrisis. fase 3: delegatie Door het instellen van meer autonomie in de organisatie ontstaat meer zelfstandigheid in de organisatie. Dit wordt bereikt door delegatie: het overdragen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie. Daardoor neemt de motivatie bij de medewerkers toe. De topleiding krijgt echter het gevoel dat ze de touwtjes niet meer in handen heeft en uiteindelijk leidt dat tot een beheerscrisis. fase 4: coördinatie Om verloren terrein terug te winnen, bouwt de top extra coördinatiemechanismen

4 in. Dit leidt tot een toename van communicatie en informatie die weer aan regels en procedures gebonden moeten zijn. De organisatie krijgt daardoor een inflexibel karakter en begint tekenen te vertonen van een bureaucratiecrisis. fase 5: samenwerking Om de slagvaardigheid en flexibiliteit van de organisatie te verhogen, ontstaan er allerlei vormen van samenwerking tussen afdelingen, commissies en werkgroepen. De effectiviteit van het werk neemt toe. Al het vergaderen om allerlei activiteiten op elkaar af te stemmen, is echter tijdrovend en wanneer dit resulteert in een overlegcultuur, spreken we van een overlegcrisis. 12 plannen en organiseren fase 6: verzakelijking en deregulering In fase 5 ligt de nadruk op het overleggen om zo tot een betere afstemming tussen activiteiten te komen. Resultaatgerichtheid raakt dan op de achtergrond. Om deze basisgerichtheid weer meer nadruk te geven, zullen eerst allerlei overbodige procedures, overlegstructuren, enzovoort moeten verdwijnen. Er zal sprake zijn van deregulering. Daarna komt de nadruk meer te liggen op intern ondernemerschap. Er worden businessunits ingesteld, die over een grote mate van zelfstandigheid beschikken. Verkilling, jacht naar een grote mate van efficiency en het snijden in organisatiedelen gaan de boventoon voeren. Intern zal een situatie ontstaan die we sociale identiteitscrisis noemen. Extern zal sprake zijn van een legitimatiecrisis. fase 7: geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid In deze fase zal het management de nadruk leggen op public affairs : mens- en omgevingsgerichtheid. Het besteedt veel aandacht aan milieuvraagstukken, effectieve organisatiecultuur, imago en identiteit van de organisatie. En aan de samenhang tussen bevrediging van medewerkers en de kwaliteit, efficiency en productiviteit van de organisatie. fase 8a: coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkstructuur Aan het einde van de twintigste eeuw zien we als gevolg van de omgevingsgerichtheid uit fase zeven, coöperatieve stategieën onstaan. Een gevolg daarvan is het ontstaan van megastructuren, denk daarbij aan Unilever of Philips als global companies, maar ook (bij de overheid) aan bijvoorbeeld de vorming van stadsprovincies. In deze nieuwe structuren kan het aansturen van de lagere (soms zeer zelfstandige)

5 eenheden soms gecompliceerd zijn. Ook zien we in deze fase netwerken ontstaan: samenwerking tussen bedrijven. fase 8b: vertrouwenscrisis maakt een einde aan deze fase De in fase 8a onstane externe afhankelijkheid geeft beheersingsproblemen. Bovendien zijn de samenwerkende bedrijven ook vaak elkaars concurrenten ( cooptition ); de tegenstander van weleer maakt nu mogelijk deel uit van de oplossing. Wederzijds vertrouwen vormt een sleutelfactor in het karakter van de samenwerking. Als hier een breuk in komt (vaak door overschatting van de samenwerkingscapaciteit) zal dat het einde van fase 8 betekenen. eerste zicht op fase 9 De uitbesteding en de shared services schieten te ver door en worden als een nieuw probleem gezien, eigen belangen gaan weer overheersen. De door de samenwerking opgedane kennis kan weer intern gebruikt worden. Partnership met een aanvaarde vorm van centrale sturing zou een nieuwe fase (9) kunnen gaan inluiden. Het groeimodel van Greiner, verder uitgewerkt door Keuning, laat zien dat veranderingen niet van de ene dag op de andere dag plaatsvinden. Veranderingen verlopen via een veranderingsproces, waarbij in alle situaties in meer of mindere mate sprake zal zijn van onzekerheden. 13 doelen en processen In welke groeifase bevindt zich de organisatie of het organisatieonderdeel waarin u werkt? Komt de stijl van leidinggeven hiermee overeen? Ziet u al voortekenen van een crisis die te maken heeft met een nieuwe groeifase en welke zijn dat? Het resultaat van organisaties Het eind van het werkproces is waar we het allemaal voor doen: het resultaat van de organisatie. Bepalend voor het organiseren van het werk is namelijk het gewenste resultaat in de vorm van producten of diensten. Die producten of diensten bepalen het bestaansrecht van de organisatie. Immers, als klanten uw producten niet kopen of geen behoefte hebben aan uw diensten, dan houdt de organisatie snel op te bestaan.

6 Uit oogpunt van kosten en/of winst moeten alle werkzaamheden erop gericht zijn de doelstellingen van de organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk te behalen. Een goed resultaat behalen, zowel kwalitatief als kwantitatief, is vaak leidend voor al uw activiteiten en die van uw collega s. Kwalitatief in de vorm van producten en diensten die afgenomen worden, en kwantitatief in de vorm van voldoende aantallen en voldoende marge op het product. 14 Wat zijn de drie belangrijkste doelstellingen van uw organisatie? En wat zijn de drie belangrijkste doelstellingen van uw afdeling? Vraag ter vergelijking ook eens aan twee collega s of medewerkers hoe zij de doelstellingen van de organisatie en uw afdeling zien. Zit u op één lijn of zijn er verschillen? plannen en organiseren Arbeidsverdeling en coördinatie In een organisatie werken mensen met elkaar samen om de gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. De ene organisatie produceert en verkoopt kaas, de ander verkoopt verzekerings- en bankproducten en een volgende bestuurt een gemeente. Om die doelen te bereiken, heeft een organisatie verschillende soorten kennis en vaardigheden nodig, onder andere op het gebied van financiën, productiemiddelen, marketing en verkoop. De mensen met al die verschillende expertises moeten intensief met elkaar samenwerken. Nu komt samenwerking tussen mensen niet zo maar tot stand, die moet georganiseerd worden. En omdat niemand alles kan, moeten er afspraken gemaakt worden over wie wat wanneer doet en op wat voor manier. Zelfs bij een klein bureau met twee personen zijn de taken vaak verdeeld. We spreken dan ook van arbeidsverdeling. Bij arbeidsverdeling moet afgesproken worden wie voor welke taken verantwoordelijk is en wat de bevoegdheden zijn. In hoofdstuk 3 gaan we hier uitgebreid op in. Arbeidsverdeling betekent ook dat de taken gecoördineerd moeten worden. Die coördinatie vindt op verschillende niveaus plaats. Op topniveau coördineert de

7 directie alle activiteiten van de organisatie en op operationeel niveau is de teamleider of afdelingsmanager voor de dagelijkse gang van zaken verantwoordelijk. Wie wat coördineert blijkt uit de organisatiestructuur of het organigram (zie figuur 2). De coördinatie vindt plaats tussen de afdelingen en binnen de afdelingen zelf. Directie Personeelszaken Directiesecretariaat Financiën 15 Inkoop Figuur 2. Eenvoudige organisatiestructuur. Productie Marketing verkoop doelen en processen Parallel aan de organisatiestructuur vindt er coördinatie van doelen en plannen van boven naar beneden in de organisatie plaats: planmatig werken. Zonder plannen is het niet mogelijk iets te organiseren of te beheersen. Plannen worden op ieder organisatieniveau gemaakt en geen enkel plan staat op zichzelf. Ieder plan heeft consequenties voor andere niveaus of afdeling in de organisatie. soorten plannen Planningen zijn in vier hoofdsoorten te verdelen: 1. strategische (langetermijnplanning) 2. tactische (middellangetermijnplanning) 3. operationele (kortetermijnplanning) 4. projectplannen strategische planning Coördinatie van doelen en plannen begint gewoonlijk aan de top met een strategische planning die de hele organisatie betreft (zie figuur 3). Die planning vormt de

8 basis voor wat de organisatie op de lange termijn wil bereiken. Meestal heeft deze planning een tijdshorizon van 3 tot 5 jaar. Vroeger was deze periode soms langer, maar tegenwoordig gebeurt dat alleen nog maar incidenteel bij non-profitorganisaties. In de strategische planning zet de top de koers voor de gehele organisatie uit. Deze langetermijnplanning vormt de schakel tussen verschillende afdelingen, functies en activiteiten en geeft antwoord op de volgende vragen: 16 Wat is de missie van de organisatie? Welke markten bedienen we? Welke producten en/of diensten maken we? Hoe passen we ons aan veranderende marktomstandigheden aan? Welke financiële prestaties streven we na? plannen en organiseren Extern onderzoek naar kansen en bedreigingen Intern onderzoek naar sterke en zwakke punten Opstellen van mogelijkheden die benut kunnen worden Zo nodig bijsturen van planning en/of uitvoering Missie Doelstellingen Bepaling van keuze en maken van strategisch plan Planning op lange termijn: uitwerking (langere) termijn deelplannen voor bedrijfsfuncties en bedrijfsafdelingen Jaarplanning en budgettering Rapportage over resultaten uitvoering Uitvoering activiteiten Figuur 3. Van strategische planning naar operationele planning en uitvoering.

9 In de huidige snelle economie is de langetermijnplanning over een periode van 3 tot 5 jaar of langer bijna een hachelijke zaak geworden. Denk maar aan de miljarden die in 1999 en 2000 betaald werden voor internet- en telecombedrijven. Twee jaar later waren die bedrijven nauwelijks meer iets waard. Vandaar dat veel organisaties hun strategische planning in de praktijk elk jaar herzien en bijstellen. Hoewel de strategische planning meestal top-down wordt gemaakt, werken steeds meer organisaties bottom-up en maken ze het plan op basis van de input van alle afdelingen. Van strategische planning naar operationele planning en uitvoering. In kleine organisaties heet het strategisch plan meestal het bedrijfsplan. 17 tactische planning De tactische planning is de middellangetermijnplanning (tijdshorizon 3 tot 5 jaar). Hierin maken de verantwoordelijken van divisies, productgroepen, enzovoort de vertaalslag van de strategische planning naar de praktische planning. De grote lijnen uit de strategische planning worden dus nader uitgewerkt. Deze planning is dus gedetailleerder en bevat concrete actieplannen. Verschillende onderdelen van een organisatie kunnen zo gezamenlijk resultaatgericht werken. De tactische planning is het niveau van doelen stellen en plannen waar u vooral mee te maken hebt, want op basis hiervan maakt u namelijk de vertaalslag van de middellangetermijnplanning naar de kortetermijnplanning ofwel de operationele planning. doelen en processen operationele planning Op afdelings- en teamniveau worden de tactische plannen uitgevoerd. De planning daarvoor heet de kortetermijnplanning of de operationele planning. Hierin staat de uitvoering van de actieplannen concreet en taakgericht beschreven. U vervult als middenmanager een sleutelrol in de kortetermijnplanning. Het is uw persoonlijke (afdelings)planning van dag tot dag of van maand tot maand. De tijdshorizon van operationele plannen varieert. Hoe routinematiger de activiteiten, hoe verder u vooruit kunt plannen. Bestaat het werk uit grote, unieke opdrachten, dan spelen er meestal meer onzekere factoren waardoor u uw planning vaker zult moeten bijstellen.

10 Soms stelt het hogere management de operationele planning op. Bedenk dan dat u de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan draagt als u het plan aanvaardt. Ga in zo n geval goed na of het plan goed in elkaar zit en of de doelstellingen haalbaar zijn. Al die afdelingsplannen moeten samenhang vertonen en van elkaar zijn afgeleid. Zie figuur 4. Vaak zijn ze per deelgebied geformuleerd. 18 plannen en organiseren Er zijn dan plannen voor: marketing en verkoop inkoop productie personeel financiën / financiering productontwikkeling Strategisch plan Onderzoek- en ontwikkelingsplan Investeringsplan Marketingplan Productieplan Verkoopplan Inkoopplan Personeelsplan Financieel plan Individuele of teamverkoopdoelstellingen Figuur 4. Samenhang tussen plannen. projectplannen Projectplannen zijn een verhaal apart omdat een project meer op zichzelf staat en enigszins buiten de dagelijkse activiteiten van de organisatie omgaat. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van een nieuw product, de bouw van een nieuw pand of de implementatie van een verandering. Als u projecten moet gaan leiden en plannen, verdiep u dan eerst in de specifieke vaardigheden die daarbij horen.