Drs. ing. Simon Troost (versie 1.0)

Transcriptie

1

2 Hoewel deze uitgave met zeer veel zorg is samengesteld, aanvaart de auteur geen enkele aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave. Vrije verspreiding mag plaatsvinden onder de voorwaarde dat er geen wijzigingen in het document worden aangebracht en de volgende vermelding wordt gebruikt. Samenstelling: Ondernemingsraad Online, Simon Troost 1

3 INHOUDSOPGAVE Inleiding Wettelijke basis voor aanpak van werkdruk Arbowet en werkdruk Achtergrond van werkdruk en werkstress Werkdruk en werkstress Symptomen van overspannenheid en burn-out Job Demand Control Model Job Demand Resource Model Het voorkomen van werkdruk Aanpak op individueel niveau Aanpak op afdelingsniveau Aanpak op organisatieniveau Aanpak door de OR Optuigfase Onderzoeksfase Overtuigingsfase Organisatiefase Onderhoudsfase Ten slotte: Literatuur: Bijlage 1: Artikelen Arbowet Bijlage 2: Bronnen van stress Bijlage 3: Symptomen van stress Bijlage 4: Nieuwe ontwikkelingen Bijlage 5: Job Demand Control Model (plaatje) Bijlage 6: Job Demand Resource Model (plaatje) Bijlage 7: Over de auteur

4 INLEIDING In veel organisaties zijn veranderingen gaande die impact op het personeel hebben. Aanpassingen van de inhoud van het werk, (interne) verhuizingen, fusie en reorganisatie, andere manieren van werken en nieuwe technologieën. Al deze veranderingen hebben een grote invloed op de werknemers en de manier waarop ze met elkaar omgaan. Behalve de positieve kant, zoals meer vrijheid en verantwoordelijkheid, is er ook een keerzijde. De werkdruk wordt vaak hoger, er komen meer gezondheidsklachten en het aantal medewerkers dat definitief uitvalt, neemt toe. Volgens de Arbowet is de werkgever verplicht beleid te ontwikkelen om werkdruk te beperken of te voorkomen. Daarnaast beïnvloedt een hogere werkdruk ook de productiviteit, klantgerichtheid en kwaliteit van de geleverde diensten. Met als gevolg dat de kosten toenemen, de klanten weglopen en er een serieuze bedreiging ontstaat voor het voortbestaan van de organisatie. Van de OR wordt verwacht dat ze het gevoerde beleid met betrekking tot werkdruk volgen, toetsen en zo nodig het initiatief nemen richting directie om werkdruk aan te pakken Arbeidsomstandigheden is een bevorderende taak vanuit de Wet op Ondernemingsraden (WOR) die medewerkers en organisatie direct raakt. En daar moet je als OR serieus mee omgaan. Voor een succesvolle aanpak is kennis van het onderwerp en een goede planning noodzakelijk. Kortom: een goede voorbereiding is het halve werk. Deze syllabus is bedoeld voor ondernemingsraden die de aanpak van werkdruk in het overleg bespreekbaar willen maken. Er wordt ingegaan op het wettelijk kader, het ontstaan van werkdruk en de verschillen tussen werkdruk en stress. De syllabus sluit af met een stappenplan waarmee de OR direct aan de slag kan gaan. 3

5 1. WETTELIJKE BASIS VOOR AANPAK VAN WERK DRUK Doel van de Arbowet is het creëren van een veilige werkplek zonder risico op psychische en fysieke schade. De werkgevers en werknemers moeten daarvoor actief samenwerken en structureel aandacht aan het onderwerp besteden. Een goed beleidsplan is daarbij een krachtig hulpmiddel, mits alle geledingen in de organisatie betrokken worden bij het bedenken van het plan. Een belangrijk onderwerp uit de Arbowet is psychosociale arbeidsbelasting (PSA). Onder PSA verstaan we seksuele intimidatie, agressie en geweld, werkdruk en pesten. Voor een van deze aspecten is de laatste jaren steeds meer aandacht ontstaan: werkdruk. In veel organisaties ervaren medewerkers een hoge werkdruk en een deel daarvan wordt ziek. Bij onvoldoende herstel kunnen ze arbeidsongeschikt worden en in de WIA terechtkomen. Veel partijen hebben belang bij de aanpak van werkdruk. De overheid wil de instroom richting Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) beperken en vindt dat we langer door moeten werken. Medewerkers willen een fijne werkplek hebben, een goede balans tussen werk en privé en gezond met pensioen gaan. En het belang van de werkgever? Gezonde medewerkers zijn loyaler, productiever, klantgerichter en innovatiever en een mooi visitekaartje voor het bedrijf. 1.1 AR BOWET E N WERKD RUK In de Arbowet zijn een aantal algemene voorschriften opgenomen die zijn gericht op het beperken of voorkomen van werkdruk. De detailinvulling van de voorschriften wordt overgelaten aan de werkgevers en werknemers. De werkgever moet: - werkmethode, arbeidsplek en inhoud van het werk zoveel mogelijk aanpassen aan de eigenschappen van de werknemer; - monotone en tempo gebonden arbeid beperken of voorkomen; - een beleid voeren om PSA te vermijden of beperken; - aandacht besteden aan PSA in de RI&E en plan van aanpak; - bij risico op PSA voorlichting geven over de risico s en maatregelen. (de letterlijke wetstekst staat in bijlage 1) 4

6 Hoe deze regels in de praktijk worden uitgewerkt, hangt sterk af van het soort werk en de branche waarin het wordt uitgevoerd. In een aantal CAO s zijn specifieke bepalingen opgenomen om werkdruk te voorkomen en in sommige arbocatalogi wordt aandacht besteed aan de aanpak van werkdruk. Tip voor de OR: Uit onderzoek van de Stichting van de Arbeid uit 2011 blijkt dat in veel arbocatalogi het onderwerp werkdruk niet of nauwelijks voorkomt. Als het onderwerp wordt genoemd, blijft het bij methodes om de werkdruk te meten. Concrete oplossingen worden vaak niet geboden. Bij 33% van de geënquêteerde medewerkers is de arbocatalogus bekend en in 20% van de ondernemingen wordt er ook actief iets mee gedaan. De invoering van de arbocatalogus kan dus nog wel een stimulans gebruiken en de inzet van de OR is daarbij onmisbaar. Houd als OR eens een mini-enquête en vraag de achterban of ze de arbocatalogus kennen en de oplossingen gebruiken. Koppel de resultaten terug aan de bestuurder en maak goede vervolgafspraken. 5

7 2. ACHTERGROND VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS Ik heb zo n last van stress is een veelgehoorde uitspraak. Net als na mijn burnout heb ik pas ontdekt wat leven is. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen werkdruk, werkstress, overspannenheid en burn-out? En wat is het effect op de mensen en de organisatie? Om het beleid met betrekking tot werkdruk in de praktijk te kunnen toetsen, is inzicht in de theorie noodzakelijk. Aan de hand van twee modellen wordt daarom ingegaan op de verschillen tussen werkdruk, werkstress, overspannenheid en burn-out. 2.1 WERKDRU K E N WERKSTRE SS. Werkdruk hoeft - ondanks de vaak negatieve klank die het woord heeft - geen probleem te zijn. Sterker nog: een beetje werkdruk kan positief werken om mensen tot bloei te laten komen. Wel is lastig vast te stellen of er sprake is van werkdruk. Waar de een het werk zonder problemen uitvoert, vindt de ander het al te zwaar. Een misverstand is dat alleen teveel werk tot klachten kan leiden. Structureel te weinig werk kan ook onvrede opleveren met stress als resultaat. Hetzelfde geldt voor werk met te weinig uitdaging of werk onder het kennis- en ervaringsniveau van de medewerker. In de praktijk wordt een groot aantal begrippen door elkaar gebruikt. Daarom een korte omschrijving. Werklast: al het werk dat door de medewerker moet worden uitgevoerd. Het gaat dan om de hoeveelheid, de moeilijkheidsgraad, kwaliteitsnormen en tempo. Op zich kan je dit gewoon beschrijven en is het onafhankelijk van de werknemer die het gaat uitvoeren. In plaats van het woord werklast wordt ook wel de term taakeisen gebruikt. Regelmogelijkheden: de mogelijkheid die de werknemer heeft om zelfstandig of samen met collega s problemen in het werk op te lossen. Bijvoorbeeld: invloed op de planning of de volgorde van het uitvoeren van het werk. Werkdruk: dit ontstaat als de medewerker structureel zijn werk niet binnen de gestelde tijd kan uitvoeren. Hij kan dan niet meer voldoen aan de taakeisen. In combinatie met weinig regelmogelijkheden en/of sociale steun kan het een risico voor de gezondheid van de medewerker opleveren. 6

8 Werkstress: dit is een combinatie van lichamelijke en emotionele reacties op de overbelasting in het werk (werkdruk). Oorzaak is niet alleen een te hoge werklast maar ook factoren zoals baanonzekerheid, conflicten, stijl van leidinggeven of problemen thuis. Werkgerelateerde stress kan uiteindelijk leiden tot ongewone vermoeidheidsklachten, gevoelens van uitputting en somberheid en lichamelijke klachten. Op termijn kan dit tot overspannenheid of (als het erg lang aanhoudt) tot een burn-out leiden. Bij zowel werkdruk als werkstress is onbalans het toverwoord. Er kan bijvoorbeeld onbalans zijn tussen: de belasting en belastbaarheid van de medewerker. werklast en regelmogelijkheden bij het uitvoeren van de taak (zie paragraaf 2.3). energiegevers en energievreters in het werk (zie paragraaf 2.4) 2.2 SYMPT OMEN VA N OVERSPANNENHEID E N BU RN-OUT De term burn-out en overspannenheid worden vaak door elkaar gebruikt. Overspannenheid kan een voorstadium zijn van een burn-out. 7

9 Overspannenheid kenmerkt zich door: - actief, maar ongeordend gedrag; - teveel betrokken zijn bij het werk; - geen energie meer hebben; - regelmatig hyperactieve periodes; - de vaak korte duur van het probleem. Er zijn periodes dat men niet meer kan werken. Maar uiteindelijk herstelt de medewerker, zeker als de bron (deadlines, teveel werk e.d.) wordt weggenomen. Een burn-out kan ontstaan bij een verstoring tussen de tijd en energie die men in het werk stopt en wat de organisatie er (subjectief) voor teruggeeft. Burn-out heeft eigenlijk drie belangrijke kenmerken: - uitputting: het gevoel op te zijn - verminderde betrokkenheid: afstand nemen van het werk en andere mensen. - verminderde ervaren competentie: het twijfelen aan eigen kennis en vaardigheden. Het gevolg zijn klachten die verdeeld worden in: - emotioneel (neerslachtig, prikkelbaar) - cognitief (concentratieverlies, vergeetachtigheid) - lichamelijk (hoofdpijn, spierpijn, slecht slapen) - gedragsmatig (veel roken, drinken en impulsiviteit) Bij een beginnende burn-out raakt de medewerker de greep op het werk kwijt en krijgt het gevoel incompetent te zijn. Ze krijgen het gevoel dat het werk niet goed wordt uitgevoerd en gaan daarom steeds harder werken (ik zal bewijzen dat ik het nog beter kan). Bij een beginnende burn-out isoleren ze zich van de omgeving, terwijl gezonde werknemers onder stress graag ervaringen uitwisselen. Ze houden de schijn op dat ze het werk aankunnen omdat ze niet zwak gevonden willen worden. Het gevolg is dat ze in een destructieve cirkel terechtkomen met een burn-out als gevolg. Vaak valt de medewerker uit zonder dat de omgeving het heeft zien aankomen. Ook als ze weer aan het werk zijn of blijven, kunnen ze last van restklachten houden, zoals geheugenproblemen en concentratiestoornissen. 8

10 Tip voor de OR: Nodig de bedrijfsarts of Arbodienst eens uit om te spreken over het verzuim. Ga dan vooral in op de achterliggende oorzaken. Wees alert op psychisch verzuim en of werkdruk een mogelijke oorzaak is. Belangrijke vragen zijn: klaagt het hele bedrijf over werkdruk, bepaalde afdelingen of groepen werknemers (zoals ouderen). Als er aanleiding voor is, bespreek de resultaten van dit gesprek met de bestuurder en maak goede afspraken over de aanpak van het psychisch verzuim. 2.3 J OB DEMAND CONT ROL MODEL Het Job Demand Control model is in 1979 door Robert Karasek ontwikkeld. Het is erg geschikt om vooral aan werknemers in doe beroepen uit te leggen wat werk met je gezondheid doet. Volgens het model kunnen negatieve en positieve gezondheidsuitkomsten voorspeld worden door twee kenmerken van het werk: de werklast (psychologische taakeisen) en de regelruimte (sturingsmogelijkheden) in het werk. Later is daar sociale steun aan toegevoegd. Op de horizontale as zien we de werklast. Dat zijn de psychologische eisen die het werk aan je stelt (is het uitdagend?). 9

11 Het kan gaan om de hoeveelheid werk (tijdsdruk, werktempo), de taakinhoud (volledigheid, afwisseling, verantwoordelijkheid) en het vereiste niveau (opleiding, ervaring). Dus: werk is uitdagend als er een beroep gedaan wordt op vaardigheden, kennis en ervaring. Op de verticale as staat de regelruimte: het gaat erom of de medewerker zelf invloed kan uitoefenen op de werkzaamheden. Denk hierbij aan het eigen werk plannen, het rooster beïnvloeden en de werkplek inrichten. Kortom: zijn er voldoende mogelijkheden om kennis en vaardigheden te gebruiken en mag de medewerker beslissingen nemen? Zoals in het plaatje te zien is, ontstaan er vier soorten werkomgevingen: Actief werk Passief werk Weinig spanning Veel spanning Kenmerken werk Voorbeelden *) hoge productiviteit, voldoening, juristen, artsen, veel leren. ingenieurs weinig uitdaging, niet winkelsurveillant, motiverend, vaardigheden nooit portier, bepaald gebruiken. administratief werk geen tijdsdruk, geen uitdaging en bosbouw, huismeester. weinig problemen. Grote tijdsdruk, monotoon, vast tempo. vrachtafhandeling, horeca, lopende band. *) De voorbeelden van de beroepen zijn deels afkomstig uit het originele model en daardoor misschien wat stereotype. Wat voorspelt het model? Stress neemt toe als de regelruimte afneemt en/of de werklast toeneemt. Dat kan leiden tot spanning, klachten en gezondheidsrisico s. Stress neemt af als de werklast afneemt en/of de regelruimte toeneemt. Het positieve effect daarvan is een toename van motivatie en ontplooiingsmogelijkheden. Uiteindelijk bleek dat het model niet in alle gevallen een goede voorspelling gaf. Sociale steun (van chefs, collega s, familie) werkte positief op het verminderen van werkdruk. Maar sociale steun kan afnemen door specialisatie, een afgeschermde werkplek, veel lawaai, ploegendienst of extreme concentratie. Let dus op of werkplekken of werkzaamheden sociale steun verhinderen. Bijvoorbeeld: afgeschermde werkplekken, alleen werken of gehoorbescherming waardoor het contact met anderen beperkt wordt. 10

12 Wat betekent dit model voor de praktijk? Het is goed bruikbaar om aan medewerkers uit te leggen welke aspecten van het werk invloed hebben op de gezondheid. Hierdoor wordt het nut en naleven van een aantal artikelen uit de Arbowet duidelijker. Enkele voorbeelden: monotone en tempogebonden arbeid is schadelijk voor de gezondheid omdat de regelruimte ontbreekt. En persoonlijke beschermingsmiddelen, zoals gehoorbescherming, hinderen het sociale contact dat de werkdruk kan verminderen. 2.4 J OB DEMAND RE SOU RCE MODEL Het Job Demand Resource Model is in 2001 ontwikkeld door Arnold Bakker en Eva Demerouti. Het heeft een aantal voordelen ten opzichte van het Job Demand Control Model van Karasek: een goede wetenschappelijke basis en het is in verschillende landen getest. Het model gaat uit van de positieve psychologie: het richt zich op het ontwikkelen van de positieve aspecten van de mens in plaats van alles wat mis kan gaan (stoornissen en beperkingen). Het model is eenvoudig te begrijpen en kan snel op de eigen werksituatie worden toegepast. Voordeel is dat het model niet alleen kijkt naar de gevolgen voor de gezondheid, maar ook naar andere uitkomsten voor de organisatie. Deze uitkomsten kunnen negatief zijn (verzuim, personeelsverloop en ongewenst gedrag) maar ook positief (goede arbeidsprestaties, arbeidstevredenheid, organisatiebetrokkenheid en loyaliteit). De basisgedachte is dat er in de organisatie mogelijke stressoren en energiebronnen zijn. In de werksituatie zijn er twee processen actief. Het uitputtingsproces, dat welzijn en gezondheid ondermijnt, en een motivatieproces dat bevlogenheid bevordert. De eigenschappen van de werknemer (persoonlijke hulpbronnen) hebben een belangrijke invloed op beide processen. Eerst kijken we naar het uitputtingsproces. Dat begint met de taakeisen. Dat zijn fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk. Ze vereisen voortdurend fysieke en psychologische inspanning. Dit kan zowel cognitief (het verwerken van informatie) zijn als op het emotionele vlak. Deze inspanningen leiden tot bepaalde fysiologische en/of psychologische kosten (we worden er moe van). Voorbeelden van taakeisen zijn: zwaar werk, emotioneel veeleisende klanten, rolconflicten en onbalans in de verhouding tussen werk en privé. Dit soort taakeisen zijn op zich niet schadelijk, maar bij voortdurende aanwezigheid zonder voldoende herstelmogelijkheden kunnen ze stressreacties veroorzaken. Denk maar eens aan een dag lang ingewikkelde stukken lezen, vergaderen of omgaan met lastige cliënten. 11

13 Gevolg is dat je doodmoe thuis komt waarbij niet alleen je hoofd ontploft, maar ook je lijf moe aanvoelt. Als dit incidenteel gebeurt, geeft dit geen problemen. Maar als het elke dag zo gaat, kan het misgaan. Het tweede proces gaat over motivatie. Het idee is dat er energiebronnen in het werk zijn die het werk makkelijker maken en een positieve invloed hebben op de uitkomsten van het werk. Deze energiebronnen kunnen liggen op psychologisch, sociaal of organisatorisch vlak. Het gaat om zaken die het werk makkelijker maken en aspecten van het werk die persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. Energiebronnen kunnen op verschillende niveaus voorkomen. Deze zijn: organisatieniveau (bijv. loopbaanmogelijkheden) interpersoonlijke relaties (bijv. steun van collega's) organisatie van het werk (bijv. participatie in de besluitvorming) en met betrekking tot de taak (bijv. autonomie) Hoe werkt het in de praktijk? Een langdurige blootstelling aan (te) hoge taakeisen kan een stressreactie bij de medewerker stimuleren. Dit heeft een negatieve invloed op de gezondheid (de batterij is leeg) en de prestaties nemen af. Het uiteindelijke resultaat is een verminderde bijdrage aan de totale opbrengst van de organisatie. In het meest extreme geval wordt iemand ziek en 12

14 is de bijdrage aan de opbrengst van de organisatie nul of zelfs negatief (kosten van verzuim). Medewerkers die hoge taakeisen kunnen compenseren met werkgerelateerde energiebronnen reduceren daarmee de stressreactie. Met het hele team onder hoge druk werken, hoeft geen probleem te vormen. Het kan gecompenseerd worden door bijvoorbeeld ontplooiingsmogelijkheden, leuke collega s en waardering door leidinggevenden. Medewerkers die veel werk gerelateerde energiebronnen hebben, merken dat het werk lekkerder gaat. Er is sprake van bevlogenheid. Bevlogen medewerkers voelen zich vitaler, bruisen van energie en kunnen en willen lang en hard doorwerken. Ze vertonen een grotere betrokkenheid bij het werk en zien dit als nuttig, zinvol, inspirerend en uitdagend. In het algemeen zijn ze trots op hun werk, praten er enthousiast over en kunnen er zich moeilijk van losmaken. Bevlogenheid leidt voor de medewerker en organisatie tot positieve uitkomsten. De werknemer ervaart meer positieve emoties, een goede psychische en fysieke gezondheid en meer betrokkenheid bij de organisatie. Het levert de organisatie een hogere klanttevredenheid, een hogere productiviteit, meer winst en behoud van werknemers op. Bevlogenheid houdt zich in stand: een bevlogen persoon, krijgt meer steun en positieve feedback en wordt daardoor meer bevlogen. Bevlogenheid (en burn-out ) zijn 'besmettelijk' en kunnen dus overgaan van collega op collega. Een bijzonder rol hebben de persoonlijke hulpbronnen. Dit zijn energiebronnen die in de persoon zelf zitten. Dat zijn bijvoorbeeld stressbestendigheid, extraversie, daadkracht, assertiviteit, optimisme en zelfvertrouwen. Persoonlijke hulpbronnen stimuleren bevlogenheid en reduceren stressreacties. Medewerkers die weinig stressbestendig zijn, lopen een grotere kans op burnout en extraverte medewerkers zijn vaker bevlogen. Het model geeft helder aan hoe de relatie is tussen de taakeisen, de werk gerelateerde energiebronnen en de persoonlijke hulpbronnen. Op basis van dit inzicht zijn verschillende methodes ontwikkeld om werkdruk aan te pakken. We kunnen hierbij denken aan een aanpak op individueel niveau (vergroten persoonlijke hulpbronnen) of afdelings- en organisatieniveau (het creëren van werkgerelateerde energiebronnen). 13

15 3. HET VOORKOMEN VAN WERKDRUK De werkgever moet op grond van de Arbowet voorkomen dat medewerkers last krijgen van werkdruk. Maar werkdruk is niet eenvoudig te meten en aan te pakken. Het gaat om de subjectieve beleving: hoe ervaart de medewerker zijn werk? De ene medewerker kan klagen dat hij het zo druk heeft, terwijl een collega in dezelfde functie er nog wel wat bij kan hebben. Medewerkers in bepaalde sectoren ervaren structureel meer werkdruk en daarom wordt in de arbocatalogus aandacht aan het onderwerp besteed. In de arbocatalogus worden checklists, testen en voorlichtingsmateriaal aangereikt om werkdruk in de betreffende branche aan te pakken. Als in jullie branche nog geen arbocatalogus is, kan die van een vergelijkbare branche uitkomst bieden. Aanpak van werkdruk vergt een systematische aanpak. Kijk als OR eens naar de huidige aanpak: is er sprake van ad hoc-oplossingen of wordt het probleem stapsgewijs aangepakt? Worden de oorzaken eerst grondig geanalyseerd en wordt daarna pas een maatregel bedacht? Of kiest men voor het blussen van brandjes? Passende maatregelen kunnen op individueel-, afdelings- of organisatieniveau worden genomen. Aanpak op een van deze niveaus is niet voldoende. Effectiever is het om maatregelen op alle niveaus te nemen en daar continu mee bezig te blijven. De aangegeven maatregelen in de volgende paragrafen zijn uiteraard niet uitputtend; ze zijn bedoeld om de ondernemingsraad op weg te helpen. 3.1 AA NPAK OP I NDIV ID UEEL NIVEAU Om werkdruk bij jezelf en collega s te herkennen, moet je weten wat de symptomen zijn. Veel medewerkers kampen met psychische en/of fysieke klachten zonder dat ze weten dat die door hoge werkdruk worden veroorzaakt. Omdat werkdruk een arborisico is, moeten de medewerkers worden voorgelicht over risico s en te nemen maatregelen. Vraag als OR eens aan de achterban of ze werkdruk ervaren. Zo ja, moedig ze dan aan om werkdruk aan te kaarten bij hun leidinggevende, de afdeling HR of bedrijfsarts. Stimuleer ze om niet alleen knelpunten aan te geven in het werk, maar ook in de privésituatie. In veel gevallen blijkt de verhouding tussen werk en privé een bron van werkdruk te zijn. 14

16 Medewerkers kunnen door het verbeteren van de kennis en vaardigheden minder gevoelig worden voor werkdruk. Een voor de hand liggende oplossing is het volgen van een cursus. Vaak wordt in overleg met de medewerker een passende training uitgezocht, waarvan later blijkt dat die niet heeft gebracht wat men ervan verwachtte. Een valkuil is dat er niet voldoende onderzocht wordt waar de oorzaak ligt. Is het een organisatieprobleem of het niet goed passen van de werknemer in de functie? In het laatste geval is de eerste stap het objectief vaststellen waar de medewerker staat qua kennis en competenties. Het afspreken van een ontwikkeltraject met specifieke opleidingen gericht op die medewerker is een succesvolle tweede stap. Uit de praktijk Dhr. Jansen klaagt bij zijn leidinggevende dat hij last heeft van werkdruk. Er kan sprake zijn van een hoge werklast, maar uit navraag blijkt dat collega s er geen last van hebben. De oorzaak kan dus individueel zijn. Misschien krijgt hij het werk niet af, omdat hij niet goed kan plannen. In dat geval zou een cursus timemanagement een oplossing zijn. Het is ook mogelijk dat de vakkennis van Dhr. Jansen is verouderd en dat hij daarom zo lang doet over de verschillende taken. In dat geval is het bijspijkeren van zijn vakkennis beter. Kortom: een goede inventarisatie van het probleem kan voorkomen dat het verkeerde probleem wordt opgelost. De OR heeft instemmingsrecht (art 27-1-f ) met betrekking tot het opleidingsbeleid. De OR kan afwachten tot de bestuurder met voorstellen komt, maar een proactieve aanpak is ook mogelijk. Het structureel ontwikkelen van medewerkers, is een goede begin om de werkdruk aan te pakken. Bovendien is het beleid aantrekkelijk voor de achterban door de langere inzetbaarheid. Bij elkaar genomen dus een mooi actiepunt voor de OR. 3.2 AA NPAK OP A FDELINGSNI VEAU Op afdelingsniveau valt en staat de aanpak van werkdruk bij de kwaliteit van het werkoverleg. In de praktijk blijkt dat de frequentie en invulling per afdeling en bedrijf sterk wisselt. Op de ene afdeling is het werkoverleg een lange monoloog van de leidinggevende en op de andere een actieve uitwisseling over de inhoud van het werk. Bij de aanpak van werkdruk is het bespreekbaar maken van onderlinge relaties van belang. Hoe gaan we met elkaar om, wat kunnen we van elkaar verwachten en wat zijn gewenste omgangsvormen? 15

17 Sommige organisaties werken met tijdelijke werknemers om de werkdruk aan te pakken. Hoe tegenstrijdig dit ook lijkt: juist deze medewerkers zijn een bron van werkdruk. Vaak wordt te weinig aandacht besteed aan het inwerken van medewerkers met fouten tot gevolg. Een gedegen introductieperiode voor tijdelijke en vaste medewerkers kan veel problemen voorkomen. Het aanwijzen van een mentor voorkomt dat de nieuwe medewerker iedereen lastig valt met vragen en van het werk houdt. Op grond van WOR artikel 31b lid 3 moet de bestuurder algemene gegevens verstrekken over onder meer de aantallen uitzendkrachten die het afgelopen jaar zijn ingehuurd. Ook moet een inschatting worden gegeven van het aantal in te huren uitzendkrachten het komende jaar. Wees als OR kritisch op het vervallen van vaste plekken en opvullen met uitzendkrachten: het geeft veel onrust en verloop en wordt daarmee een bron van werkdruk. Of werknemers werkdruk ervaren, wordt in belangrijke mate bepaald door de stijl van leidinggeven. De leidinggevende is daarbij de spil in het proces, moet openstaan voor signalen en voldoende inhoudelijke kennis hebben over de aanpak van werkdruk. Bij de juiste stijl horen: - het helder uitspreken van verwachtingen naar medewerkers - duidelijke negatieve, maar vooral ook positieve feedback geven - het stellen van reële doelen Teveel beslissingen naar zich toetrekken en zelf volledig opgaan in het werk (een uurtje meer moet toch kunnen) zijn een bron van werkdruk. Leidinggevenden moeten hun medewerker uitdagen om zelf initiatieven te nemen en problemen op te lossen. Op termijn zorgt dit ervoor dat medewerkers meer betrokken raken, de motivatie toeneemt en de ervaren werkdruk afneemt. Tip voor de OR: Laat elk OR-lid eens op de eigen afdeling kijken hoe het werkoverleg georganiseerd is. Voeg deze informatie samen en vorm je een beeld van de kwaliteit van het werkoverleg. Is het doel alleen om planningsknelpunten af te stemmen of kunnen medewerkers in een veilige sfeer ook onderlinge frustraties bespreken? Zet het onderwerp werkoverleg zo nodig op de agenda van het overleg. 16

18 Volgens artikel 28 van de WOR is een van de stimulerende taken van de OR het bevorderen van werkoverleg en het overdragen van de bevoegdheden in de onderneming. Doel is dat de medewerkers betrokken worden bij het regelen van de arbeid in hun bedrijfsonderdeel. Dit artikel is dus van belang bij de aanpak van werkdruk. Het praten over de inhoud van het werk, de taakverdeling en onderlinge relatie werkt positief. Door de bevoegdheden laag in de organisatie te leggen, krijgen de medewerkers meer invloed op hun werk en neemt de werkdruk af. Wees bij de eerstvolgende adviesaanvraag eens extra alert op wijzigingen in de overlegen bevoegdheden structuur en de invloed op de medewerkers. Misschien een eerste stap in de richting van vermindering van de werkdruk. 3.3 AA NPAK OP ORGA NI SATIE NIVEAU De enige goede manier om werkdruk aan te pakken, is een planmatige aanpak. Ad hoc-maatregelen zijn hooguit geschikt om brandjes te blussen, maar leiden vaak op andere plekken weer tot problemen. Een projectteam dat zich bezighoudt met inventarisatie van de knelpunten en invoering van de maatregelen is onmisbaar. Uiteraard moet het team voldoende tijd en middelen tot zijn beschikking hebben en moet een kritische OR de voortgang scherp volgen. Veel onderwerpen die van invloed zijn op werkdruk vallen onder het advies- of instemmingsrecht. Kijk bij de volgende aanvraag eens extra kritisch naar de werkdruk aspecten van de voorgestelde aanpassing. Hierbij wat voorbeelden van maatregelen die op organisatieniveau kunnen worden genomen. - Beleidswijzigingen of reorganisaties zijn een bron van werkdruk. Als ze worden ingevoerd volgens een realistisch en duidelijk plan is dat het beste. - Het draagvlak wordt groter als medewerkers bij de ontwikkeling en uitvoering van de plannen betrokken worden en regelmatig concrete en relevante informatie wordt verstrekt. - Medewerkers moeten weten wat in hun werk van ze verwacht wordt en welke competenties nodig zijn. Heldere functieomschrijvingen zijn daarvoor de basis. Ook hebben ze feedback nodig als het gaat om hun prestaties. Een gesprekcyclus voor functionerings- of jaargesprekken is dan onmisbaar. Om zaken te kunnen vergelijken, is een gespreksformat handig, waarin het onderwerp werkdruk nadrukkelijk is opgenomen. 17

19 - Om werkdruk te beperken, moet er een goede fit zijn tussen de werknemer en de functie. Niet alleen qua kennis en competenties. Soms zijn er ook specifieke persoonlijkheidseigenschappen nodig. Bijvoorbeeld lang geconcentreerd observeren of goed tegen stress kunnen. Je zou bijvoorbeeld via psychologische testen kunnen vaststellen in hoeverre de nieuwe medewerker bestand is tegen de werkdruk in de nieuwe baan. Vooral bij interne promoties is het een punt van aandacht; vaak gaat men ervanuit dat de medewerker het wel gaat redden. - Automatisering is een bron van stress. Een goed werkend systeem met voldoende ondersteuning voorkomt veel ellende. Automatisering moet het werk eenvoudiger maken en niet lastiger. Ga na of administratieve procedures kunnen worden aangepast of vereenvoudigd, voordat wordt geautomatiseerd. Medewerkers die op basis van trial & error aanmodderen om het systeem onder de knie te krijgen, ervaren vaak veel werkdruk. Investeren in scholing en instructie lijkt in eerste instantie veel geld maar verdient zich ruim terug in werkplezier en tijdswinst. Tip voor de OR: Bespreek met de bestuurder of het mogelijk is om onder alle medewerkers een werkdruk-onderzoek te houden. Pas als er een goede nulmeting is en het onderzoek periodiek herhaald wordt, kan men zien of de maatregelen ook effect hebben. Vergewis je als OR ervan dat de resultaten tot op afdelingsniveau kunnen worden geanalyseerd en vragen worden gesteld over stijl van leidinggeven en onderlinge sfeer. 18

20 4. AANPAK DOOR DE OR De aanpak van werkdruk is primair de verantwoordelijkheid van de werkgever. Maar dit houdt niet in dat de OR lijdzaam moet afwachten. De OR kan de bestuurder stimuleren het onderwerp prioriteit te geven en er actief mee aan de slag te gaan. Voor veel ondernemingsraden is dit een herkenbare situatie. Vanuit de achterban komen er klachten over werkdruk. De OR bespreekt het onderwerp in de eigen vergadering en wil het liefst direct aan de slag. Tijdens de overlegvergadering reageert de bestuurder niet erg enthousiast en ontkent zelfs dat er sprake is van werkdruk. Hoe voorkomt de OR dat ze met een kluitje in het riet wordt gestuurd? Eigenlijk valt of staat alles met een goede voorbereiding en een planmatige aanpak. Alleen dan kan de OR de bestuurder met goede argumenten overtuigen van de noodzaak om werkdruk aan te pakken. Bij de planmatige aanpak zijn vijf fasen te onderscheiden: optuigen, onderzoeken, overtuigen, organisatie en onderhouden. De fasen worden in dit hoofdstuk uitgewerkt vanuit het gezichtspunt van de OR. Wat is een goede aanpak en welke succesfactoren en valkuilen zijn er? Inhoudelijke oplossingen om werkdruk te beperken, worden buiten beschouwing gelaten. 19

21 4.1 OPTUIG FA SE In de optuigfase is het de bedoeling dat de OR eens kritisch naar zichzelf kijkt. Is de OR eigenlijk wel in staat een complex onderwerp als dit succesvol aan te pakken. Een drietal zaken zijn van belang: faciliteiten, kennis en het overlegklimaat. Werkdruk is een veelkoppig monster dat zich niet eenvoudig laat verjagen. Voor de organisatie betekent het aanpakken ervan een grote investering, maar voor de OR ook. Als de OR zeker weet dat de randvoorwaarden gunstig zijn om het onderwerp goed aan te pakken, volgt de laatste stap: het opzetten van een goede interne projectstructuur om te voorkomen dat het geheel uitgaat als een nachtkaars. Faciliteiten Het succesvol aanpakken van werkdruk kost tijd. Stel daarom vooraf vast of de OR voldoende tijd heeft. In bedrijven met een hoge werkdruk is het oppakken van het thema tussen het werk door een lastige klus. Kijk daarom eerst of de OR voldoende tijd heeft of dat er door een goede interne organisatie kan worden vrijgemaakt. In dit stadium naar de bestuurder stappen en meer tijd vragen is onverstandig. Zeker in gevallen dat de bestuurder de noodzaak van de aanpak van werkdruk nog niet inziet. Het oprichten van een interne tijdelijke commissie of projectgroep kan een oplossing zijn. Voor een meer structurele aanpak van niet alleen werkdruk maar arbeidsomstandigheden in zijn algemeen, is het instellen van een vaste VGWM- commissie (Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu) een goed alternatief. Aan een vaste commissie mogen na toestemming van de bestuurder ook andere medewerkers deelnemen. Dit verdeelt de werklast, externe kennis kan worden binnengehaald en het geeft extra draagvlak bij de achterban. Kennis is macht De aanpak van werkdruk is een lastige en complexe materie en inhoudelijke kennis is voor de OR onontbeerlijk. De rol die de OR wil vervullen (meedenker, toetser, initiator) bepaalt hoeveel en welke inhoudelijke kennis nodig is. Inventariseer de aanwezige inhoudelijke kennis en plan zo nodig een training. Vraag je goed af of de OR op de hoogte is van zijn rechten. Weten de OR-leden het verschil tussen advies en instemmingsrecht en is basiskennis van de Arbowet aanwezig? 20

22 Overlegklimaat De relatie van de OR met de bestuurder bepaalt in grote mate of de aanpak van werkdruk haalbaar is. Kijk eens kritisch naar de volgende aspecten en besluit dan of het speelveld geschikt is om serieus van start te gaan. - staat de bestuurder positief tegenover goede arbeidsomstandigheden en wil men daar tijd en geld aan te besteden? - als er al een arbobeleid is, richt de bestuurder zich dan alleen op de harde risico s zoals veiligheid of ook op de zachte kant van de Arbowet? - heeft de OR een goede relatie met de bestuurder? Als het normale overleg moeizaam verloopt, is dit een slechte start. Als er voldoende overlegvergaderingen worden gehouden, begrip is voor elkaars mening en in open sfeer informatie kan worden gedeeld, werkt dit positief. - Heeft de OR voldoende vaardigheden om invloed uit te oefenen, kunnen de OR leden laveren tussen wisselende belangen en is de OR eventueel bereid machtsmiddelen te gebruiken? Projectplanning Als de randvoorwaarden gunstig zijn en de eigen positie sterk genoeg is, kan de volgende stap gemaakt worden. Een goede projectplanning met haalbare stappen, tijdschema, tussendoelen en evaluatiemomenten is daarbij onmisbaar. Wijs een OR-lid aan als intern projectleider die verantwoordelijk is voor de voortgang. Ervaring met projectmanagement is een voordeel. Mocht dit ontbreken, vraag dan in- of externe ondersteuning. 4.2 ONDERZOE KSFA SE In de onderzoeksfase gaat de OR op pad om informatie te verzamelen. Wat is er tot nu toe gedaan, hoe is dat afgelopen, welke informatie is beschikbaar en wie zijn daarbij betrokken. Op zich wordt er dus nog niets besloten of aangepakt: we vormen ons alleen maar een beeld van de huidige stand van zaken. Informatie - Hoge werkdruk leidt vaak tot een hoog verzuim. Wat is het percentage mensen dat verzuimt, hoe lang is de gemiddelde verzuimduur en wat is de verzuimfrequentie? Uiteraard mag een uitsplitsing naar fysieke en psychische oorzaken niet ontbreken. 21

23 - Werkdruk leidt vaak tot het maken van fouten of grote productie achterstanden. Vraag informatie op over het aantal klachten, kwaliteitsproblemen en het niet halen van deadlines. Grote afwijkingen ten opzichte van de norm kunnen wijzen op een te hoge werkdruk. - Organisaties met een hoge werkdruk kennen vaak een groot verloop. Zoek daarom in het sociaal jaarverslag de in- en uitstroomcijfers op. Als er exitgesprekken gehouden worden, vraag dan naar de rapportage en analyseer de reden van vertrek. - Wat is er al gedaan om werkdruk aan te pakken? Waren het ad hoc interventies of maakten ze deel uit van een plan? Wordt preventief aandacht aan werkdruk besteed of alleen als medewerkers klagen? Zoek uit wat het resultaat is van de ondernomen activiteiten en of de werkdruk verminderd is. - Valt de organisatie onder een CAO en zijn daar (verplichte) afspraken in gemaakt? Is er een arbocatalogus binnen de branche en wordt daar aandacht besteed aan werkdruk? Speelveld Bij de aanpak van werkdruk zijn een groot aantal partijen binnen (en buiten) de organisatie betrokken. Een deel hiervan staat positief tegenover het reduceren van werkdruk, een deel neutraal en er zijn ook zeker tegenstanders. Maak eens een netwerkanalyse waarin alle betrokken partijen in kaart worden gebracht. Voorbeelden zijn de bestuurder, arbocoördinator, HR-manager, OR, achterban en leidinggevenden. Schat in hoe hun houding is ten opzichte van het onderwerp werkdruk, hun machtspositie en of ze jullie kunnen helpen of hinderen. Kijk eens kritisch naar het plaatje en vooral de rol en positie van de HR afdeling. Is deze goed georganiseerd? Hoe zit het met de deskundigheid? Hoe staan ze tegenover de aanpak van werkdruk? Hulpmiddelen De bestuurder hoeft bij de aanpak van werkdruk het wiel niet opnieuw uit te vinden. Veel arbocatalogi besteden uitgebreid aandacht aan de aanpak van werkdruk. Door van deze hulpmiddelen gebruik te maken, kan men direct aan de slag op zowel individueel-, afdeling- en organisatieniveau. Als uw branche geen arbocatalogus heeft, kijk dan eens rond in vergelijkbare branches. De daar aangeboden hulpmiddelen zijn eventueel met aanpassingen prima toepasbaar in jullie organisatie. 22

24 Volgende stap Aan het einde van de onderzoeksfase kijken we naar alles wat verzameld is. We hebben een beeld van alle lopende acties, de resultaten en wie daar bij betrokken zijn. Ook hebben we inzicht in de mate waarin werkdruk wordt ervaren of dit in de hele organisatie is of alleen bij specifieke groepen. Nu is de OR in staat om een goede inschatting te maken van de te behalen winst. En dan niet alleen voor het personeel maar ook qua opbrengsten voor de organisatie. Trek nu de conclusie of de voorbereiding voldoende is geweest om het onderwerp op de agenda te gaan zetten. Stel aan het eind van de onderzoeksfase de te bereiken doel(en) vast. Voorkom hierbij vage formuleringen, maar formuleer ze SMART. Denk goed na over de criteria waar de oplossingen aan moeten voldoen. Deze criteria kan je tijdens de loop van het project gebruiken om de door de bestuurder voorgestelde aanpassingen te evalueren. 4.3 OVERTUIGINGSFA SE Na een goede voorbereiding gaan we het onderwerp werkdruk bij de bestuurder aankaarten. In het meest positieve geval heeft de directie ook al signalen opgevangen en is bereid om er mee aan de slag te gaan. In het meest ongunstige geval wordt het probleem niet onderkend en moet de OR met overtuigende argumenten komen. Maar gelukkig heeft de OR een groot aantal argumenten paraat. Zorg voor een evenwichtige verdeling tussen argumenten die het voordeel voor de werkgever benadrukken en die een voordeel opleveren voor de medewerkers. Welke argumenten snijden in veel gevallen hout: - Een te hoge werkdruk werkt negatief op de gezondheid van werknemers met hoge verzuimkosten tot gevolg. - Onder druk maken mensen meer fouten wat de kwaliteit van de productie negatief beïnvloed. Door misverstanden, irritaties en slechte afstemming ontstaan er problemen met de planning en het halen van deadlines. - Werkdruk en haastig werken gaan vaak hand en de kans op ongelukken neemt daardoor toe. De inspectie SZW kan dan de werkgever beboeten of het slachtoffer stelt zijn werkgever aansprakelijk voor de geleden schade. 23

25 - Door werkdruk komen de arbeidsverhoudingen onder druk te staan; mensen nemen minder tijd voor elkaar en spanningen lopen op. Hierdoor neemt de kans op ongewenst gedrag toe. - Hoge werkdruk kan personeelsverloop in de hand werken. Er moet steeds weer nieuw (tijdelijk) personeel worden ingewerkt. Dit leidt tot extra werk, meer fouten en uiteindelijk een hogere werkdruk. - Een goede afstemming tussen de eigenschappen van de medewerker en de functie is essentieel bij de aanpak van werkdruk. Dit levert een win-winsituatie op: de medewerker is gelukkig en daardoor bevlogen wat tot hoger organisatie uitkomsten kan leiden. - Bij schaarste op de arbeidsmarkt is een goed beleid om werkdruk te beperken een mooi PR-argument bij het werven van medewerkers. - Medewerkers hebben ook tijd om zich te blijven ontwikkelen doordat er meer aandacht is voor betere werk-privé-balans. Hierdoor zijn ze breder inzetbaar binnen en buiten de organisatie. Een valkuil bij het aankaarten van werkdruk is dat het hoger management (en daarmee ook HR) veel uitdaging en vrijheid in het werk kent. Het beeld kan daardoor ontstaan dat er geen sprake is van werkdruk, omdat ze de eigen situatie als referentiekader gebruiken. Maar de situatie op de werkvloer kan heel anders zijn. Houd ze daarom een spiegel voor dat niet voor iedereen een drukke baan een uitdaging is. Houd tijdens de discussie de in de onderzoeksfase gestelde doelen in de gaten. Wat wilde de OR bereiken? Een grootschalig onderzoek met veel toeters en bellen of een aanpak op kleinere schaal. Activiteiten gericht op de individuele medewerkers of grootschalige organisatie aanpassingen? Houd niet te star vast aan het einddoel, maar wees flexibel in het doen van toezeggingen. Nieuwe tussendoelen zijn prima, mits ze functioneel zijn om het originele einddoel te bereiken. Mochten al deze argumenten niet tot het juiste resultaat leiden, dan kan dwingen de volgende stap zijn. Ken als ondernemingsraad je rechten en schroom niet om te gebruiken. 24

26 Schakel zo nodig (anoniem) de inspectie SZW in en laat daarmee zien dat de ondernemingsraad de aanpak van werkdruk belangrijk vindt. Sommige bestuurders hebben een extra duwtje nodig om te begrijpen dat werkdruk moet worden aangepakt. Maak daarbij een goede afweging tussen de opbrengst van het dwingen en de gevolgen voor de relatie. 4.4 ORGA NI SATIE FASE Na veel onderzoek, nadenken en gesprekken met de directie is het zover: de bestuurder ziet in dat de aanpak van werkdruk noodzakelijk is en gaat aan de slag. De OR gaat verder met de dagelijkse gang van zaken en wacht op het resultaat. De vraag is of dit de juiste aanpak is. Denk na over de rol die de OR tijdens dit deel van het project wil vervullen. Ligt de nadruk op voortgang bewaken, actief meedenken of meehelpen met de uitvoering van een aantal zaken? Check of het ambitieniveau van de OR past bij de geïnventariseerde tijdsbesteding en kennis in de optuigfase. Projectgroepen: Als de OR invloed wil uitoefenen, is het actief meedenken een goede keuze. Dit kan door een of meer OR-leden deel te laten nemen in werk- en projectgroepen. Ze kunnen met de OR-doelstellingen in het achterhoofd informatie verzamelen, voorstellen doen en de besluitvorming sturen. Wees helder over de rol die het OR-lid heeft. Denk hierbij aan waarnemer, meedenker of besluitvormer namens de OR. Communicatie: Als de communicatie richting achterban goed is georganiseerd, wordt de aanpak van werkdruk succesvoller. De medewerkers blijven gemotiveerd mee te doen als er regelmatig resultaten bekend worden gemaakt. Maak met de directie goede afspraken over de rol van de OR en communiceer (zinvolle) tussenresultaten. Wees als OR helder wat jullie bijdrage is geweest en werk hard aan het creëren van draagvlak. 25

27 Check regelmatig - liefst in persoonlijke gesprekken - de sfeer op de werkvloer en kijk of men nog gemotiveerd is om mee te doen. In veel gevallen zijn medewerkers eerlijker richting OR dan naar de directie. Maak gebruik van deze informatie en koppel een en ander terug naar de bestuurder of projectgroep. Valkuilen Het signaleren van verstoringen in het project en die bespreekbaar maken, is een belangrijke taak van de OR. Hieronder de valkuilen die de aanpak van werkdruk met zich mee kunnen brengen. - Oplossingen kiezen zonder de werkcontext te betrekken. Voorbeeld: een oplossing die niet past in de bedrijfscultuur. - Te snel resultaten willen bereiken door met ad hoc oplossingen de slag te gaan. Bijvoorbeeld het aannemen van personeel om tijdelijk de bezetting te verbeteren. - Projectverstoringen door reorganisaties, maar ook door personele wisselingen bij bestuurder, MT of de staf. - Teveel afwijken van de projectplanning door regelmatig deadlines te verschuiven of het wisselen van deelnemers in het project. - Teveel met beleidsvoornemens of intentieverklaringen werken en te weinig concrete doelen stellen. Weest kritisch als de doelen niet SMART geformuleerd zijn en vraag om verduidelijking. - Geld is voor bijna alle bedrijven een probleem; gewenste veranderingen vragen vaak grote investeringen in de ogen van de bestuurder. Wees dan flexibel bij het verzinnen van oplossingen, stellen van prioriteiten en wijze van uitvoering. Houd niet star vast aan een totaalpakket aan oplossingen dat direct moet worden ingevoerd. - Evalueer regelmatig intern in de OR de eigen tijdsbesteding, inzet en resultaten. Is dit nog in evenwicht met elkaar? Ten slotte: projecten om werkdruk aan te pakken kunnen soms de werkdruk, zeker op korte termijn, juist verhogen. Wees hier alert op en communiceer dat ook richting achterban. Voorkom hiermee dat de OR de zwarte piet krijgt toegespeeld. Hoezo oplossen? We krijgen het alleen maar drukker! 26

28 4.5 ONDERHOUD SFA SE Mede door de inzet van de ondernemingsraad is het onderwerp werkdruk op de kaart gezet. Er zijn plannen gemaakt en diverse acties ondernomen. De achterban merkt de positieve gevolgen op de werkvloer en men is tevreden. Hopelijk is de aanpak van werkdruk opgenomen in de arbo-beleidscyclus wat continuïteit garandeert. Maar hoe kan de OR nu de vinger aan de pols houden? Arbodienst Overleg op regelmatige basis met de bedrijfsarts of Arbodienst, bespreek het verzuim en de achterliggende redenen. Bij grotere organisaties kunnen de cijfers worden uitgesplitst naar leeftijd, afdeling en aantal dienstjaren. Vraag niet alleen naar het verzuimpercentage maar ook naar verzuimfrequentie en verzuimduur. Frequent kortdurend verzuim is vaak een voorbode van definitief uitvallen met psychische klachten. RI&E De Arbowet verplicht de werkgever om een beleid te ontwikkelen om werkdruk te beperken of voorkomen. De risico s moeten in de RI&E worden opgenomen en de maatregelen, het moment van uitvoering en de verantwoordelijke in het plan van aanpak. Wees alert op de voortgang van de planning. Vooral bij het onderwerp werkdruk blijft het vaak steken in de RI&E. Het probleem wordt onderkend, maar het vinden van oplossingen is lastiger met het opschuiven van de deadline met als gevolg. Onderzoek Het is fijn als de directie het nut van een regelmatig terugkerend werkdruk onderzoek inziet. Door de uitkomsten onderling te vergelijken, kan het resultaat van het beleid getoetst worden. Artikel 24 Een verplichting vanuit de WOR is de bespreking algemene gang van zaken (artikel 24 vergadering). Volgens artikel 31 b moet daarbij toelichting worden gegeven aan een aantal werkdruk gerelateerde onderwerpen. - De algemene gegevens over het afgelopen jaar met betrekking tot de aantallen en het gevoerde sociale beleid voor de verschillende groepen in de onderneming werkzame personen. Ook moet inzicht worden geven in het aantal uitzendkrachten in die periode. 27

29 - Deze gegevens worden kwantitatief zodanig gespecificeerd dat daaruit blijkt welke uitwerking de verschillende onderdelen van het sociale beleid hebben gehad voor afzonderlijke bedrijfsonderdelen en functiegroepen. - Voor het komende jaar moet de ontwikkeling van de personeelsbezetting, het aantal te verwachten uitzendkrachten en het te voeren sociaal beleid worden besproken. - Voor zowel de terugblik als vooruitblik geldt dat er specifiek aandacht moet zijn voor onderwerpen uit het instemmingsrecht en de bevorderende taken (waaronder Arbo, werkoverleg en voorkomen discriminatie) Toets deze informatie aan de door de OR in een van de eerdere fasen gestelde doelen en randvoorwaarden. Stel afwijkingen vast en bespreek deze met de bestuurder. Ga in ieder geval als ondernemingsraad op je lauweren rusten, maar houdt de vinger aan de pols. Zet het onderwerp regelmatig op de agenda van het overleg en blijf kritisch op signalen van werkdruk vanuit de achterban. 28

30 5. TEN SLOTTE: Werkdruk is een thema dat in veel organisaties speelt. Soms wordt er aandacht aan besteed maar de aanpak is niet altijd even succesvol. Vaak gaat het om tijdelijke oplossingen bijvoorbeeld in de vorm van extra mankracht. Dat kan in sommige functies goed werken maar in andere functies leidt dit tot een toename van de werkdruk. Verloop, problemen met inwerken en extra fouten geven veel extra werk. De aanpak van werkdruk is echt noodzakelijk. Het voortbestaan van de organisatie hangt ervan af. De productiviteit vermindert, er worden meer fouten gemaakt, medewerkers verliezen hun motivatie en de kans op ongelukken wordt groter. Landelijk blijkt dat de uitval door psychische klachten toeneemt en op steeds jongere leeftijd. Een goede aanpak van werkdruk, ook in uw organisatie, kan dus niet uitblijven. In de praktijk werkt alleen een planmatige goed doordachte aanpak die op alle niveaus in de organisatie wordt uitgevoerd. Bij de aanpak van werkdruk is een grote rol weggelegd voor de OR. Niet dat jullie zelf aan de slag moeten met oplossingen maar maak het thema in ieder geval bespreekbaar. Voorkom hierbij de valkuil van een onzorgvuldige voorbereiding. Het is een lastig thema en vereist een strategische aanpak door de OR. Bestuurders staan niet altijd te springen om werkdruk aan te pakken: resultaten worden snel zichtbaar en zijn moeilijk meetbaar. Gebruik als OR deze syllabus als vertrekpunt en geef aan je eigen aanpak een persoonlijk tintje. Kies een werkwijze die bij jullie zelf en de organisatie past. Maar in belang van jullie collega s en de organisatie: Werkdruk: Pak het aan! 29

31 LITERATUUR: Technostress: verkenning van een Risico in Opmars Hugo Sinzheimer Instituut Jan Popma, Amsterdam, 18 december 2012 Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain. Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, Demerouti, E. Nachreiner, F. Bakker, A. & Schaufeli, W. (2001) The Job Demand Resource Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Beter, leuker, slimmer. De uitdagingen van Stress. Marc J. Schabracq, Cary L. Cooper & David J. van Maanen Scriptum Books, 2001 Succes- en faalfactoren bij de aanpak van werkdruk Een onderzoek onder 200 ondernemingsraden V.Chr.Vrooland Amsterdam 2000/

32 BIJLAGE 1: ARTIKELEN ARBOWET Arbowet Artikel 1.3 e Arbowet Artikel 1.3 f Arbowet Artikel 3.1 c Arbowet Artikel 3.1 d Arbowet Artikel. 3.2 Arbobesluit Afdeling 4 Art lid 1 Arbobesluit Afdeling 4 Art lid 2 Psychosociale arbeidsbelasting: de factoren seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten en werkdruk in de arbeidssituatie die stress teweegbrengen Stress: een toestand die als negatief ervaren lichamelijke, psychische of sociale gevolgen heeft De inrichting van de arbeidsplaatsen, de werkmethoden en de bij de arbeid gebruikte arbeidsmiddelen alsmede de arbeidsinhoud worden zoveel als redelijkerwijs kan worden gevergd aan de persoonlijke eigenschappen van werknemers aangepast Monotone en tempo gebonden arbeid wordt, zoveel als redelijkerwijs kan worden gevergd, vermeden dan wel, indien dat niet mogelijk is, beperkt De werkgever voert, binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid, een beleid gericht op voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting. Indien werknemers worden of kunnen worden blootgesteld aan psychosociale arbeidsbelasting worden in het kader van de risico-inventarisatie en - evaluatie, bedoeld in artikel 5 van de wet, de risico s ten aanzien van psychosociale arbeidsbelasting beoordeeld en worden in het plan van aanpak, bedoeld in artikel 5 van de wet, met inachtneming van de stand van de wetenschap maatregelen vastgesteld en uitgevoerd om psychosociale arbeidsbelasting te voorkomen of indien dat niet mogelijk is te beperken. Aan werknemers die arbeid verrichten waarbij gevaar bestaat voor blootstelling aan psychosociale belasting wordt voorlichting en onderricht gegeven over de risico s voor psychosociale arbeidsbelasting alsmede over de maatregelen die er op zijn gericht die belasting te voorkomen of te beperken. 31

33 BIJLAGE 2: BRONNEN VAN STRESS Teveel of te weinig uitdaging Uitdaging in het werk is van groot belang. Maar het moet wel binnen je eigen kennis en vaardigheden liggen. Als de lat te hoog ligt, gaat het vaak mis. Soms is het wel fijn om een tijdje weinig te doen te hebben, maar dat blijkt in de praktijk ook stress te geven. Dus: een goed op de persoon afgestemd werkpakket is van groot belang. Chaos of te ordelijk Een keurig geregelde werkplek kan fijn zijn, maar vergroot het risico dan de eigen invloed op het werkproces gering wordt. Te weinig ordelijkheid en veel verstoringen hebben ook een negatieve invloed op het werkproces. Deze korte verstoringen (daily hassles) kunnen leiden tot stress in de werksituatie. Voorbeelden zijn regelmatig telefoon, binnenlopende collega's of nieuwe mail. Door deze verstoringen word je steeds uit je concentratie gehaald. Sociale aspecten Sociale steun is een prima middel om stress te voorkomen. Maar teveel steun geeft mensen het gevoel dat ze gecontroleerd worden. Dit kan ook weer een bron van stress worden. Een ander risico is een te sterk groepsgevoel met bijbehorende activiteiten, zoals gezamenlijk lunchen, vrijdagmiddagborrel of met collega s van alles ondernemen. Dit leidt tot stress als de groepsdruk zo groot is dat men er niet aan kan ontsnappen en als spelbreker wordt gezien als je niet meedoet. Veiligheid Een goede werkplek moet ons niet teveel afleiden en veilig zijn. Dit gaat niet alleen over fysieke veiligheid, maar ook over baanonzekerheid, conflicten en verlies van privileges. Het gevoel van onveiligheid leidt tot concentratieverlies en het werk kost dan meer moeite dan nodig is. Maar teveel veiligheid is ook niet goed. Bijvoorbeeld mappen vol met procedures om die veiligheid te garanderen, teveel specialisatie en collega s die een beschermde positie genieten. Mijn waarden in relatie tot het werk Meestal hoeft dit geen probleem te zijn. Bij een goede selectieprocedure vindt vanzelf afstemming plaats. Maar in de loop van de tijd kunnen de waarden van de organisatie en de medewerker uit elkaar lopen. 32

34 Een voorbeeld: familiebedrijf - waar het familiegevoel een belangrijke waarde was - wordt overgenomen door een multinational. Als het familiegevoel mijn belangrijkste waarde was, leidt het vervallen hiervan tot het verliezen van de aandacht op de feitelijke taak en kan leiden tot stress. Geen evenwicht tussen werk en privé Als een medewerker uitvalt, is het vaststellen van de oorzaak vaak lastig. Komt het alleen door het werk of leveren problemen in de privésituatie ook een bijdrage? Problemen in de relatie, schulden en verslavingen hebben een grote invloed op het werk. Als de steun van het thuisfront daardoor afneemt, kan het werk een grote stressfactor worden. Factoren die dit effect kunnen verergeren, zijn ploegendiensten, regelmatig overwerk, veel op reis of altijd bereikbaar moeten zijn. Werk zonder einddoel te kennen Sommige werkzaamheden worden in kleine stukjes opgedeeld. Denk hierbij aan het werken aan een lopende band of het werken in een (geautomatiseerd) administratief proces. Op korte termijn lijkt dit efficiënt maar als het werk langdurig wordt uitgevoerd, geeft het problemen. Door het in kleine routinematige taken op te splitsen, heeft de medewerker weinig invloed op het werk. Vaak is de eigen bijdrage niet herkenbaar of weet men niet eens wat het eindproduct is. Dit soort werk gaat vaak hand in hand met gebrek aan loopbaanperspectief en ontplooiingskansen. De kans op werkstress en demotivatie in dit soort banen is daarmee groter. Taak- en rolonduidelijkheid Als er bij het uitvoeren van een taak een structurele onduidelijkheid over de manier van werken optreedt, is dit een dagelijkse bron van onzekerheid en ergernis. Hetzelfde geldt voor rol-onduidelijkheid: de medewerker moet weten wat anderen van hem verwachten. Conflicten Conflicten gelden als belangrijke stressoren. Zij ontstaan omdat (groepen) werknemers verschillende ideeën hebben over de uitvoering van het werk en het juiste gedrag binnen de groep. Hierdoor ontstaan misverstanden tussen de leden van de groep. Zelfs als de groepsnorm wel helder is, zijn er medewerkers die daar bewust van afwijken, omdat ze de norm niet onderschrijven. Slechte samenwerking ten gevolge van conflicten levert dan ook veel werkdruk en stressreacties op bij de medewerkers. 33

35 Toekomstonzekerheid Reorganiseren en flexibel organiseren, is de nieuwe trend binnen veel organisaties. Ze gaan steeds zakelijker om met werknemers en arbeidsrelaties. Tijdelijke contracten, uitleenconstructies, collectief ontslag of verandering van werklocatie zijn uit financiële en efficiency overwegingen steeds meer aan de orde. Dit leidt tot grote onzekerheid bij de medewerkers over de huidige werksituatie. Vooral werknemers met beperkte loopbaanmogelijkheden ervaren in een dergelijke situatie werkdruk. Het werken aan inzetbaarheid zowel door de werknemer als werkgever is daarvoor een goede oplossing. Ongewenste omgangsvormen Hiermee krijgt het grootste deel van alle medewerkers wel eens te maken. Ongewenste omgangsvormen kunnen pesten, roddelen, maar ook (seksuele) intimidatie en bedreiging zijn. Deze zaken leiden tot psychische en emotionele werkbelasting en in het ergste geval tot een posttraumatische stressstoornis. 34

36 BIJLAGE 3: SYMPTOMEN VAN STRESS In de tabel staan een aantal indicatoren die een aanwijzing kunnen zijn dat er sprake is van stress. De verschijnselen zijn niet allemaal even ernstig. De frequentie (hoe vaak het verschijnsel voorkomt), de duur en de intensiteit bepalen mede de ernst van de klacht. Werkstress kan zich uiten in onderstaande verschijnselen. Het zijn belangrijke indicatoren voor de aanwezigheid van werkstress. In een gesprek wordt vaak impliciet en of in andere bewoordingen verwezen naar een werkstressverschijnsel. Bijvoorbeeld: de werknemer ergert zich aan het gedrag van een collega, ergeren is een uiting van irritatie. Opmerkingen ik vind het wel best en het zal mijn tijd wel uit duren zijn voorbeelden van uitspraken die naar apathie en berusting verwijzen. Lichamelijk Hoofdpijn Nek- of rugpijn Zweten Slecht slapen Maag- of darmklachten Onrust Moe Aankomen of afvallen (extreem) Hartkloppingen Duizeligheid Emotioneel Ontevreden Prikkelbaar Onzeker Ongemotiveerd Desinteresse Snel huilen Wisselingen in stemmingen Opgejaagd Schuldgevoel Gedragsmatig Snel geïrriteerd Agressief Meer roken en drinken Meer medicijngebruik Geremd Slecht presteren Cynisme Vaker ziekmelden Isoleren van anderen Kleine ongelukjes Cognitief Besluiteloos Piekeren Concentratieproblemen Verstrooid Vergeetachtig Ongeïnteresseerd Van de hak op de tak springen Niets afmaken Prioriteiten verwarren Afwezig 35

37 BIJLAGE 4: NIEUWE ONTWIKKELINGEN Het lijkt bijna een toverwoord: het nieuwe werken. Door een groot aantal technologische ontwikkelingen is het werk onafhankelijk van tijd en plaats geworden. Eindelijk vrijheid; komen, gaan en werken wanneer je wilt. Maar wat zijn de risico s als het gaat om werkdruk? Nooit meer rust We zijn een modern bedrijf en onze mensen kunnen ook thuis werken. Daarom heeft iedereen mobiel en laptop gekregen. De voorwaarde is wel dat ze regelmatig de mail even checken. En hoe zacht het piepje van de mail ook is: de nieuwsgierigheid overwint het wel. Plaats en tijd onafhankelijk werken was ooit bedoeld om een betere combinatie tussen werk en privé mogelijk te maken, maar leidt nu tot conflicten thuis. Vooral leidinggevende denken dat het stilzwijgende verplichting is om regelmatig je mail te checken en te beantwoorden in privé-tijd. Er ontstaat een rolconflict, omdat je in je hoofd altijd met werk bezig bent en de scheiding tussen werk- en privé is verdwenen. Stress bij storingen Nadat je het hele weekend aan een rapport hebt gewerkt, wil je nog even snel iets wijzigen in je presentatie en op het laatste moment nog wat documenten uitprinten. Maar dan slaat het noodlot toe. Het netwerk gaat plat of je laptop wordt gestolen en je hebt geen back-up gemaakt. Dit soort zaken (zeker als ze vaker voorkomen) kan leiden tot acute stress en de druppel die de emmer doet verlopen met uitval als gevolg. Informatie overload Door de informatietechnologie kunnen we (ongeacht waar we zijn) alles lezen en opzoeken. Als je daar gevoelig voor bent (of door druk van buitenaf) kan dit leiden tot een informatieverslaving. Dit leidt tot een gebrek aan rust en besluiteloosheid. Op internet kan altijd nog meer informatie over een onderwerp worden gevonden. Dit kan tot een extreme vorm van informatie honger leiden met stress als resultaat. Multi tasking Gedurende elke minuut van de dag (en nacht) worden we bestookt met impulsen waarmee we iets moeten en wat direct aandacht vraagt. Het steeds weer omschakelen, vergt een enorme geestelijke inspanning en kan op termijn leiden tot stress. 36

38 BIJLAGE 5: JOB DEMAND CONTROL MODEL (PLAATJE) 37

39 BIJLAGE 6: JOB DEMAND RESOURCE MODEL (PLAATJE) 38

40 BIJLAGE 7: OVER DE AUTEUR : Sinds 2001 train en adviseer ik ondernemingsraden met groot plezier. Ik ken vooral de technische en productie sector heel goed, omdat ik er zelf jaren heb gewerkt. Ik ben geen type trainer, adviseur of coach die van een universiteit komt en de sector alleen kent vanuit een boekje. Ik beheers de theorie én de praktijk. Ik weet wat er op de werkvloer speelt. Ik begrijp de mensen die er werken en spreek hun taal. Mijn achtergrond is HTS elektronica met een groot aantal jaren werkervaring in de techniek. Van uitvoerende werkzaamheden langzaam richting management gegaan. Op een bepaald moment wilde ik meer weten over het gedrag van mensen. Daarom ben ik psychologie gaan studeren en afgestudeerd als Arbeids- en Organisatiepsycholoog. De laatste 10 jaar werk ik als trainer, coach en adviseur. Een groot deel van de trainingen en adviezen zijn voor arbo commissies en ondernemingsraden. Vaak gaat het om gespecialiseerde onderwerpen zoals arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie. Ook geef ik verdiepingstrainingen op het gebied van mens en werk. Ik schrijf regelmatig over mijn vakgebied en deze artikelen kunt u lezen op: 39