2. ACHTERGROND VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS

Transcriptie

1 2. ACHTERGROND VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS Ik heb zo n last van stress is een veelgehoorde uitspraak. Net als na mijn burnout heb ik pas ontdekt wat leven is. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen werkdruk, werkstress, overspannenheid en burn-out? En wat is het effect op de mensen en de organisatie? Om het beleid met betrekking tot werkdruk in de praktijk te kunnen toetsen, is inzicht in de theorie noodzakelijk. Aan de hand van twee modellen wordt daarom ingegaan op de verschillen tussen werkdruk, werkstress, overspannenheid en burn-out. 2.1 WERKDRU K E N WERKSTRE SS. Werkdruk hoeft - ondanks de vaak negatieve klank die het woord heeft - geen probleem te zijn. Sterker nog: een beetje werkdruk kan positief werken om mensen tot bloei te laten komen. Wel is lastig vast te stellen of er sprake is van werkdruk. Waar de een het werk zonder problemen uitvoert, vindt de ander het al te zwaar. Een misverstand is dat alleen teveel werk tot klachten kan leiden. Structureel te weinig werk kan ook onvrede opleveren met stress als resultaat. Hetzelfde geldt voor werk met te weinig uitdaging of werk onder het kennis- en ervaringsniveau van de medewerker. In de praktijk wordt een groot aantal begrippen door elkaar gebruikt. Daarom een korte omschrijving. Werklast: al het werk dat door de medewerker moet worden uitgevoerd. Het gaat dan om de hoeveelheid, de moeilijkheidsgraad, kwaliteitsnormen en tempo. Op zich kan je dit gewoon beschrijven en is het onafhankelijk van de werknemer die het gaat uitvoeren. In plaats van het woord werklast wordt ook wel de term taakeisen gebruikt. Regelmogelijkheden: de mogelijkheid die de werknemer heeft om zelfstandig of samen met collega s problemen in het werk op te lossen. Bijvoorbeeld: invloed op de planning of de volgorde van het uitvoeren van het werk. Werkdruk: dit ontstaat als de medewerker structureel zijn werk niet binnen de gestelde tijd kan uitvoeren. Hij kan dan niet meer voldoen aan de taakeisen. In combinatie met weinig regelmogelijkheden en/of sociale steun kan het een risico voor de gezondheid van de medewerker opleveren. 6

2 Werkstress: dit is een combinatie van lichamelijke en emotionele reacties op de overbelasting in het werk (werkdruk). Oorzaak is niet alleen een te hoge werklast maar ook factoren zoals baanonzekerheid, conflicten, stijl van leidinggeven of problemen thuis. Werkgerelateerde stress kan uiteindelijk leiden tot ongewone vermoeidheidsklachten, gevoelens van uitputting en somberheid en lichamelijke klachten. Op termijn kan dit tot overspannenheid of (als het erg lang aanhoudt) tot een burn-out leiden. Bij zowel werkdruk als werkstress is onbalans het toverwoord. Er kan bijvoorbeeld onbalans zijn tussen: de belasting en belastbaarheid van de medewerker. werklast en regelmogelijkheden bij het uitvoeren van de taak (zie paragraaf 2.3). energiegevers en energievreters in het werk (zie paragraaf 2.4) 2.2 SYMPT OMEN VA N OVERSPANNENHEID E N BU RN-OUT De term burn-out en overspannenheid worden vaak door elkaar gebruikt. Overspannenheid kan een voorstadium zijn van een burn-out. 7

3 Overspannenheid kenmerkt zich door: - actief, maar ongeordend gedrag; - teveel betrokken zijn bij het werk; - geen energie meer hebben; - regelmatig hyperactieve periodes; - de vaak korte duur van het probleem. Er zijn periodes dat men niet meer kan werken. Maar uiteindelijk herstelt de medewerker, zeker als de bron (deadlines, teveel werk e.d.) wordt weggenomen. Een burn-out kan ontstaan bij een verstoring tussen de tijd en energie die men in het werk stopt en wat de organisatie er (subjectief) voor teruggeeft. Burn-out heeft eigenlijk drie belangrijke kenmerken: - uitputting: het gevoel op te zijn - verminderde betrokkenheid: afstand nemen van het werk en andere mensen. - verminderde ervaren competentie: het twijfelen aan eigen kennis en vaardigheden. Het gevolg zijn klachten die verdeeld worden in: - emotioneel (neerslachtig, prikkelbaar) - cognitief (concentratieverlies, vergeetachtigheid) - lichamelijk (hoofdpijn, spierpijn, slecht slapen) - gedragsmatig (veel roken, drinken en impulsiviteit) Bij een beginnende burn-out raakt de medewerker de greep op het werk kwijt en krijgt het gevoel incompetent te zijn. Ze krijgen het gevoel dat het werk niet goed wordt uitgevoerd en gaan daarom steeds harder werken (ik zal bewijzen dat ik het nog beter kan). Bij een beginnende burn-out isoleren ze zich van de omgeving, terwijl gezonde werknemers onder stress graag ervaringen uitwisselen. Ze houden de schijn op dat ze het werk aankunnen omdat ze niet zwak gevonden willen worden. Het gevolg is dat ze in een destructieve cirkel terechtkomen met een burn-out als gevolg. Vaak valt de medewerker uit zonder dat de omgeving het heeft zien aankomen. Ook als ze weer aan het werk zijn of blijven, kunnen ze last van restklachten houden, zoals geheugenproblemen en concentratiestoornissen. 8

4 Tip voor de OR: Nodig de bedrijfsarts of Arbodienst eens uit om te spreken over het verzuim. Ga dan vooral in op de achterliggende oorzaken. Wees alert op psychisch verzuim en of werkdruk een mogelijke oorzaak is. Belangrijke vragen zijn: klaagt het hele bedrijf over werkdruk, bepaalde afdelingen of groepen werknemers (zoals ouderen). Als er aanleiding voor is, bespreek de resultaten van dit gesprek met de bestuurder en maak goede afspraken over de aanpak van het psychisch verzuim. 2.3 J OB DEMAND CONT ROL MODEL Het Job Demand Control model is in 1979 door Robert Karasek ontwikkeld. Het is erg geschikt om vooral aan werknemers in doe beroepen uit te leggen wat werk met je gezondheid doet. Volgens het model kunnen negatieve en positieve gezondheidsuitkomsten voorspeld worden door twee kenmerken van het werk: de werklast (psychologische taakeisen) en de regelruimte (sturingsmogelijkheden) in het werk. Later is daar sociale steun aan toegevoegd. Op de horizontale as zien we de werklast. Dat zijn de psychologische eisen die het werk aan je stelt (is het uitdagend?). 9

5 Het kan gaan om de hoeveelheid werk (tijdsdruk, werktempo), de taakinhoud (volledigheid, afwisseling, verantwoordelijkheid) en het vereiste niveau (opleiding, ervaring). Dus: werk is uitdagend als er een beroep gedaan wordt op vaardigheden, kennis en ervaring. Op de verticale as staat de regelruimte: het gaat erom of de medewerker zelf invloed kan uitoefenen op de werkzaamheden. Denk hierbij aan het eigen werk plannen, het rooster beïnvloeden en de werkplek inrichten. Kortom: zijn er voldoende mogelijkheden om kennis en vaardigheden te gebruiken en mag de medewerker beslissingen nemen? Zoals in het plaatje te zien is, ontstaan er vier soorten werkomgevingen: Actief werk Passief werk Weinig spanning Veel spanning Kenmerken werk Voorbeelden *) hoge productiviteit, voldoening, juristen, artsen, veel leren. ingenieurs weinig uitdaging, niet winkelsurveillant, motiverend, vaardigheden nooit portier, bepaald gebruiken. administratief werk geen tijdsdruk, geen uitdaging en bosbouw, huismeester. weinig problemen. Grote tijdsdruk, monotoon, vast tempo. vrachtafhandeling, horeca, lopende band. *) De voorbeelden van de beroepen zijn deels afkomstig uit het originele model en daardoor misschien wat stereotype. Wat voorspelt het model? Stress neemt toe als de regelruimte afneemt en/of de werklast toeneemt. Dat kan leiden tot spanning, klachten en gezondheidsrisico s. Stress neemt af als de werklast afneemt en/of de regelruimte toeneemt. Het positieve effect daarvan is een toename van motivatie en ontplooiingsmogelijkheden. Uiteindelijk bleek dat het model niet in alle gevallen een goede voorspelling gaf. Sociale steun (van chefs, collega s, familie) werkte positief op het verminderen van werkdruk. Maar sociale steun kan afnemen door specialisatie, een afgeschermde werkplek, veel lawaai, ploegendienst of extreme concentratie. Let dus op of werkplekken of werkzaamheden sociale steun verhinderen. Bijvoorbeeld: afgeschermde werkplekken, alleen werken of gehoorbescherming waardoor het contact met anderen beperkt wordt. 10

6 Wat betekent dit model voor de praktijk? Het is goed bruikbaar om aan medewerkers uit te leggen welke aspecten van het werk invloed hebben op de gezondheid. Hierdoor wordt het nut en naleven van een aantal artikelen uit de Arbowet duidelijker. Enkele voorbeelden: monotone en tempogebonden arbeid is schadelijk voor de gezondheid omdat de regelruimte ontbreekt. En persoonlijke beschermingsmiddelen, zoals gehoorbescherming, hinderen het sociale contact dat de werkdruk kan verminderen. 2.4 J OB DEMAND RE SOU RCE MODEL Het Job Demand Resource Model is in 2001 ontwikkeld door Arnold Bakker en Eva Demerouti. Het heeft een aantal voordelen ten opzichte van het Job Demand Control Model van Karasek: een goede wetenschappelijke basis en het is in verschillende landen getest. Het model gaat uit van de positieve psychologie: het richt zich op het ontwikkelen van de positieve aspecten van de mens in plaats van alles wat mis kan gaan (stoornissen en beperkingen). Het model is eenvoudig te begrijpen en kan snel op de eigen werksituatie worden toegepast. Voordeel is dat het model niet alleen kijkt naar de gevolgen voor de gezondheid, maar ook naar andere uitkomsten voor de organisatie. Deze uitkomsten kunnen negatief zijn (verzuim, personeelsverloop en ongewenst gedrag) maar ook positief (goede arbeidsprestaties, arbeidstevredenheid, organisatiebetrokkenheid en loyaliteit). De basisgedachte is dat er in de organisatie mogelijke stressoren en energiebronnen zijn. In de werksituatie zijn er twee processen actief. Het uitputtingsproces, dat welzijn en gezondheid ondermijnt, en een motivatieproces dat bevlogenheid bevordert. De eigenschappen van de werknemer (persoonlijke hulpbronnen) hebben een belangrijke invloed op beide processen. Eerst kijken we naar het uitputtingsproces. Dat begint met de taakeisen. Dat zijn fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk. Ze vereisen voortdurend fysieke en psychologische inspanning. Dit kan zowel cognitief (het verwerken van informatie) zijn als op het emotionele vlak. Deze inspanningen leiden tot bepaalde fysiologische en/of psychologische kosten (we worden er moe van). Voorbeelden van taakeisen zijn: zwaar werk, emotioneel veeleisende klanten, rolconflicten en onbalans in de verhouding tussen werk en privé. Dit soort taakeisen zijn op zich niet schadelijk, maar bij voortdurende aanwezigheid zonder voldoende herstelmogelijkheden kunnen ze stressreacties veroorzaken. Denk maar eens aan een dag lang ingewikkelde stukken lezen, vergaderen of omgaan met lastige cliënten. 11

7 Gevolg is dat je doodmoe thuis komt waarbij niet alleen je hoofd ontploft, maar ook je lijf moe aanvoelt. Als dit incidenteel gebeurt, geeft dit geen problemen. Maar als het elke dag zo gaat, kan het misgaan. Het tweede proces gaat over motivatie. Het idee is dat er energiebronnen in het werk zijn die het werk makkelijker maken en een positieve invloed hebben op de uitkomsten van het werk. Deze energiebronnen kunnen liggen op psychologisch, sociaal of organisatorisch vlak. Het gaat om zaken die het werk makkelijker maken en aspecten van het werk die persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. Energiebronnen kunnen op verschillende niveaus voorkomen. Deze zijn: organisatieniveau (bijv. loopbaanmogelijkheden) interpersoonlijke relaties (bijv. steun van collega's) organisatie van het werk (bijv. participatie in de besluitvorming) en met betrekking tot de taak (bijv. autonomie) Hoe werkt het in de praktijk? Een langdurige blootstelling aan (te) hoge taakeisen kan een stressreactie bij de medewerker stimuleren. Dit heeft een negatieve invloed op de gezondheid (de batterij is leeg) en de prestaties nemen af. Het uiteindelijke resultaat is een verminderde bijdrage aan de totale opbrengst van de organisatie. In het meest extreme geval wordt iemand ziek en 12

8 is de bijdrage aan de opbrengst van de organisatie nul of zelfs negatief (kosten van verzuim). Medewerkers die hoge taakeisen kunnen compenseren met werkgerelateerde energiebronnen reduceren daarmee de stressreactie. Met het hele team onder hoge druk werken, hoeft geen probleem te vormen. Het kan gecompenseerd worden door bijvoorbeeld ontplooiingsmogelijkheden, leuke collega s en waardering door leidinggevenden. Medewerkers die veel werk gerelateerde energiebronnen hebben, merken dat het werk lekkerder gaat. Er is sprake van bevlogenheid. Bevlogen medewerkers voelen zich vitaler, bruisen van energie en kunnen en willen lang en hard doorwerken. Ze vertonen een grotere betrokkenheid bij het werk en zien dit als nuttig, zinvol, inspirerend en uitdagend. In het algemeen zijn ze trots op hun werk, praten er enthousiast over en kunnen er zich moeilijk van losmaken. Bevlogenheid leidt voor de medewerker en organisatie tot positieve uitkomsten. De werknemer ervaart meer positieve emoties, een goede psychische en fysieke gezondheid en meer betrokkenheid bij de organisatie. Het levert de organisatie een hogere klanttevredenheid, een hogere productiviteit, meer winst en behoud van werknemers op. Bevlogenheid houdt zich in stand: een bevlogen persoon, krijgt meer steun en positieve feedback en wordt daardoor meer bevlogen. Bevlogenheid (en burn-out ) zijn 'besmettelijk' en kunnen dus overgaan van collega op collega. Een bijzonder rol hebben de persoonlijke hulpbronnen. Dit zijn energiebronnen die in de persoon zelf zitten. Dat zijn bijvoorbeeld stressbestendigheid, extraversie, daadkracht, assertiviteit, optimisme en zelfvertrouwen. Persoonlijke hulpbronnen stimuleren bevlogenheid en reduceren stressreacties. Medewerkers die weinig stressbestendig zijn, lopen een grotere kans op burnout en extraverte medewerkers zijn vaker bevlogen. Het model geeft helder aan hoe de relatie is tussen de taakeisen, de werk gerelateerde energiebronnen en de persoonlijke hulpbronnen. Op basis van dit inzicht zijn verschillende methodes ontwikkeld om werkdruk aan te pakken. We kunnen hierbij denken aan een aanpak op individueel niveau (vergroten persoonlijke hulpbronnen) of afdelings- en organisatieniveau (het creëren van werkgerelateerde energiebronnen). 13