FINANCIËLE PRIKKELS EN MOTIVATIE

Transcriptie

1 Management accounting control Gedragsbeïnvloeding van managers en medewerkers FINANCIËLE PRIKKELS EN MOTIVATIE Hoe kan het gedrag van managers en medewerkers zo worden beïnvloed dat zij zich maximaal inspannen om de bedrijfsstrategie te realiseren? Dat is een kwestie van motivatie. Maar hoe werkt dat en welke rol spelen financiële prikkels of beloningen daarbij? vraagt de auteur zich af. Welke prestatiemaatstaven moeten worden toegepast en welke gedragseffecten zijn daarvan te verwachten? En hoe kunnen controlproblemen worden tegengegaan? DOOR MENNO L. HOEKSEMA Management control is gedragsbeïnvloeding van managers en medewerkers. En wel zodanig, dat de kans dat zij de vastgestelde strategie realiseren zo groot mogelijk is. Hiertoe moet een managementcontrolsysteem functioneren. Dit bestaat uit verschillende typen controlinstrumenten (controls). Deze beïnvloeden op verschillende manieren het gedrag van managers en medewerkers. Aansturing op resultaten (results controls = indirecte gedragsbeïnvloeding) neemt hierbij een belangrijke plaats in. In het managementcontrolsysteem van vrijwel ieder bedrijf komen in financiële termen gedefinieerde resultaten voor. Voor ondernemingen is dit onmisbaar als eerste en belangrijke indicator van succes en continuïteit. Ook maakt de geldnoemer de resultaten van alle activiteiten, hoe heterogeen ook, vergelijkbaar. De toepasbaarheid strekt zich uit tot not-for-profit- en non-profitorganisaties. Bij dit artikel hoort de online cursus Managementprestaties: financiële prikkels en motivatie Met deze cursus kunt u punten behalen in het kader van uw permanente educatie (PE). Ter kennismaking kunt u de cursus Best in finance gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op Managers moeten waarde creëren Aansturing door middel van financiële resultaten vormt dus een belangrijk element van vrijwel ieder managementcontrolsysteem. Dit betekent normstelling door middel van het budget, meten van de realisatie door middel van het accounting informatiesysteem en belonen van verantwoordelijke managers voor gerealiseerde resultaten. Traditioneel werd streven naar winst of zelfs naar maximale winst gezien als doel van de onderneming. Geleidelijk is de focus verschoven naar het creëren van waarde. De bedrijfswaarde van een onderneming is de earning capacity; het vermogen voor haar eigenaren een stroom inkomen te genereren. Managers moeten dan ook worden beloond voor waardecreatie. In dit artikel staat het derde element van het managementcontrolsysteem centraal. Dit is het beloningssysteem, ook wel incentivesysteem genoemd. Hierbij gaat het om de effectiviteit. De centrale vraag is: hoe moeten managers worden beloond om hen maximaal te motiveren voor het creëren van waarde? 40 APRIL 2013

2 Motivatie De relatie tussen prestatie en tegenprestatie vormt een essentieel onderdeel van ieder managementcontrolsysteem. Hier vindt indirecte gedragsbeïnvloeding feitelijk plaats. Het sleutelbegrip is motivatie: de wens bij de persoon (medewerker) zelf het gewenste gedrag te vertonen. Managers en medewerkers zijn steeds meer intrinsiek gemotiveerd Intrinsieke motivatie komt van binnenuit: plezier in het werk, vakmatige respectievelijk professionele waarden en normen, geloof in de realiseerbaarheid van taken of doelstellingen. Extrinsieke motivatie komt van buitenaf: aantrekkelijkheid van de in het vooruitzicht gestelde beloning en de verwachting dat deze zal volgen bij realisatie van taken of doelstellingen. Ieder managementcontrolsysteem is een mix van de verschillende soorten controls. Indirecte gedragsbeïnvloeding door (financial) results controls doet een beroep op de extrinsieke motivatie van de betrokken managers en medewerkers. Daarentegen doet eigen gedragsbeïnvloeding door personnel en cultural controls een beroep op de intrinsieke motivatie. Het aandeel van dienstverlening in onze economie in haar vele vormen neemt toe. Daarmee gaat een stijgend gehalte Extra s in basisartikel in d-base: ~ ontwerpen van prestatieafhankelijke beloningssystemen; ~ prestatieafhankelijke beloningen en de ontwikkelingen rondom management control en managementcontrolsystemen; ~ evaluatiecriteria voor de effectiviteit van beloningsvormen; ~ toepassing op geldelijke beloningen; ~ belonen, straffen en cultuur; ~ bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde; ~ bedrijfswaarde en marktwaarde; ~ de crisis als waardeconflict; ~ topmanagement: verantwoordelijkheden en prestaties; ~ marktmaatstaven (nadere uitwerking); ~ accountingmaatstaven (nadere uitwerking); ~ tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): zes mogelijke benaderingen (nadere uitwerking). aan professionaliteit gepaard. Dit brengt met zich mee dat managers en medewerkers steeds meer intrinsiek gemotiveerd zijn. Hierdoor zal het belang van (financial) results controls afnemen, al zal het aanzienlijk blijven. Ook is op grond van onderzoekresultaten benadrukt dat financial results controls en geldelijke beloningen het meest effectief zijn bij routineuze werkzaamheden en situaties waar extrinsiek gemotiveerd zijn volstaat. Voor werkzaamheden en situaties die bijzondere inspanning en creativiteit vereisen is het echter nodig intrinsiek gemotiveerd te zijn. Een topprestatie wordt alleen intrinsiek gemotiveerd geleverd. In een professionele of innovatieve omgeving is de effectiviteit van (financial) results controls en prestatieafhankelijke geldelijke beloningen beperkt. Een topprestatie wordt alleen intrinsiek gemotiveerd geleverd Doel: creëren van waarde Boekhoudkundige resultaten zijn onverminderd belangrijk als onderdeel van de externe verantwoordingsinformatie (financial accounting). Maar hun gebruik als maatstaf voor prestaties van managers en als basis voor hun beloning veroorzaakt ernstige problemen. Daardoor is het creëren van waarde steeds meer naar voren gekomen als doel van de onderneming, en daarmee als maatstaf voor de prestaties en beloning van managers. Het begrip waarde kan vele concrete betekenissen hebben, bijvoorbeeld: aandeelhouder-/eigenaren-/bedrijfswaarde, maatschappelijke waarde, marktwaarde, balanswaarde. De waarde van een onderneming is het vermogen voor haar eigenaren gedurende de voorzienbare toekomst een stroom inkomen te genereren. De earning capacity, de verdiencapaciteit. Wij kunnen hier spreken van de theoretische waarde. Bij ondernemingen, zeker als deze aan de effectenbeurs zijn genoteerd, spreekt men ook van aandeelhouderswaarde. Dit veroorzaakt veel misverstanden. De waarde van een onderneming is een toekomstgerichte maatstaf. Over de toekomst kunnen wij slechts verwachtingen hebben. Naarmate een onderneming over betere marktkennis en APRIL

3 meer ervaring met markten en producten beschikt en een voor haar planninghorizon beter doordachte en uitgewerkte strategie heeft ontwikkeld, is de kans dat zij haar gestelde doelen zal realiseren groter. Als men haar strategie en doelstellingen vertaalt in cashflowprognoses, in netto cashflow en in de contante waarde daarvan, dan kan men haar earning capacity en daarmee haar waarde schatten door deze contante waarde te vermenigvuldigen met de geschatte realisatiekans. Men kan de waarde vaststellen op twee opeenvolgende tijdstippen. Het verschil tussen deze twee bedragen is dan de waarde die gedurende het tijdvak daartussen, bijvoorbeeld het jaar 2012 is gecreëerd of vernietigd. Deze waardecreatie heet in de Engelstalige literatuur economic income, te onderscheiden van accounting income, de boekhoudkundige winst. In de praktijk is het niet eenvoudig en daarmee kostbaar economic income te meten Belonen van managers Managers moeten worden beloond voor waardecreatie. Hiermee worden incentives (prikkels) gegeven voor strategierealisatie. Er moeten dus prestatie- en beloningsmaatstaven worden ontwikkeld die zo veel mogelijk congruent zijn met het genereren van economic income. In de praktijk is dit moeilijk omdat het van economic income afleiden van prestatie- en beloningsmaatstaven, zowel ontwikkelen als implementeren, gecompliceerd en kostbaar is. Illustratief hiervoor is het (grote) aantal ontwikkelings- en implementatietrajecten van de balanced scorecard dat als niet-geslaagd moet worden beschouwd. Waardebegrip en de toekomst Er is waardetoename of waardecreatie door verwachte toename van inkomsten, eerder in de tijd vallende inkomsten, verwachte afname van uitgaven, later in de tijd vallende uitgaven, verwachte inkomstenstromen op de langere duur, verwachte uitgavenstromen op de kortere duur en door hogere realisatiekans van de strategie. In de tegengestelde situaties is er waardeafname of waardevernietiging. Dit alles in de voorzienbare toekomst. Deze duiden wij aan als de planninghorizon. Streven de managers de toekomst na, dan is de kans dat de verwachtingen werkelijkheid worden groter dan wanneer de toekomst hen overkomt. Als zij er verantwoordelijk voor zijn, is de kans het grootst, hoewel zeker ook niet 100 procent. In dit geval zal de realisatiekans van de strategie het grootst zijn en daarmee de waarde van de onderneming. Deze waarde is dus sterk afhankelijk van commitment en competentie van het verantwoordelijk management. Marktmaatstaven zijn niet geschikt voor het beoordelen van de prestaties van (top)managers Prestatiemaatstaven voor managers Economic income is de ideale maatstaf voor het meten van de prestaties van managers. Op deze maatstaf zou hun beloning moeten zijn gebaseerd. In de praktijk is het niet eenvoudig en daarmee kostbaar economic income te meten. In de meeste gevallen ligt het daarom meer voor de hand de prestaties van managers te meten en hun beloningen vast te stellen met behulp van indirecte prestatiemaatstaven. Er bestaan twee typen indirecte prestatiemaatstaven: marktmaatstaven en accountingmaatstaven. Marktmaatstaven geven de ontwikkeling van de marktwaarde van de onderneming weer. Zij zijn de ontwikkeling van de beurskoers of van de winst respectievelijk het rendement per aandeel. Werken met marktmaatstaven impliceert: de prestaties van managers meten in termen van de ontwikkeling van de marktwaarde van de onderneming en hen daarvoor belonen. Maar wat is de relatie tussen de ontwikkeling van de marktwaarde en die van de (theoretische) bedrijfswaarde? Sommigen huldigen het standpunt dat, als de openbare kapitaalmarkt maar van voldoende omvang is, zoals de NYSE, de koersontwikkeling die van de theoretische bedrijfswaarde representeert. Bezwaar tegen het hanteren van marktmaatstaven zou dan nog zijn dat zij alleen beschikbaar zijn voor aan de effectenbeurs genoteerde ondernemingen. En verder dat zij alleen beïnvloedbaar zijn op topniveau, voor zover daarvan al sprake is. Ernstiger is dat de openbare kapitaalmarkt niet voldoet aan de condities voor de perfecte markt. Verder wordt de koersontwikkeling van aandelen in hoge mate bepaald door gedrag van marktpartijen dat slechts ten dele of zelfs in het geheel niet is gerelateerd aan de ontwikkeling van de earning capacity van beursgenoteerde ondernemingen. Bij speculanten gaat het om het financieel resultaat van het op de beurs opereren als zodanig. En ook bij veel institutionele beleggers zoals levensverzekeraars en pensioenfondsen is dit het geval. De relatie tussen de ontwikkeling van de marktwaarde en die van de (theoretische) bedrijfswaarde is veelal geheel afwezig. 42 APRIL 2013

4 Met toepassing van marktmaatstaven voor hun beloning wordt het gedrag van managers ook onderhevig aan de krachten die ter (openbare kapitaal)markt werken. Zij krijgen belang bij de koersontwikkeling als zodanig. Effecten op de marktwaarde van de onderneming op korte termijn worden dan steeds belangrijker voor hun beslissingsgedrag, meer dan Gebruik van accountingmaatstaven geeft signalen die strijdig zijn met het doel van waardecreatie effecten op waardecreatie op de langere termijn. Op dit laatste hebben veel managers slechts beperkt zicht. Marktmaatstaven zijn dus niet geschikt voor het beoordelen van de prestaties van (top)managers en voor het vaststellen van hun honorering. Accountingmaatstaven voor beoordeling en honorering van de prestaties van managers zijn afgeleid van accounting profit; de boekhoudkundige winst. Accountingmaatstaven zijn er in twee vormen: saldoachtig (residual terms), zoals winst uit bedrijfsvoering, EBIT, enzovoort, en verhoudingsgetallen (in ratio terms), zoals ROI. Accountingmaatstaven voldoen aan de criteria precisie, objectiviteit, tijdigheid en begrijpelijkheid. En ook aan het criterium controllability. Op ieder niveau binnen de onderneming kan men de boekhoudkundige winst beïnvloeden en is het gewoonlijk de bedoeling dat men dat doet. Maar accountingmaatstaven zijn geen indicatoren van waardecreatie, al worden zij daarvoor in de praktijk wel aangezien. Zij veroorzaken ernstige controlproblemen en wel: ~ suboptimalisatie (mismatch, vooral bij investeringsbeslissingen, tussen divisiebelang, belang van de divisiemanager en concernbelang); ~ risico misleidende informatie over de prestaties van investeringscentra (bij indicatoren zoals return on investment, vooral door de noemer van de breuk, met name de waarde van oudere activa); ~ extreme kortetermijngerichtheid van managers (myopia). Gebruik van accountingmaatstaven geeft signalen die strijdig zijn met het doel van waardecreatie. Zij veroorzaken en stimuleren een sterke kortetermijngerichtheid. APRIL

5 Toch kunnen we niet zonder de accountingmaatstaven. Vanwege hun analysemogelijkheden, berekenbaarheid, vergelijkbaarheid en hun grote algemene bekendheid. En vanwege de onbruikbaarheid van marktmaatstaven. We moeten dus de controlproblemen bestrijden die het gebruik van accountingmaatstaven oplevert. Hiervoor bestaat niet één algemeen toepasbare benadering of methode. Er is een zestal mogelijkheden; benaderingen die afhankelijk van specifieke bedrijfssituaties toepasbaar zijn. ~ Combinatie van verschillende maatstaven in de planning en control. Naast de accountingmaatstaven het ontwikkelen van een set waardedrivers. De bekendste is de balanced scorecard. Vanuit vier perspectieven bevat deze prestatie-indicatoren die via kritische succesfactoren verbonden zijn met strategierealisatie. ~ Direct meten van waardecreatie. Op verschillende tijdstippen, bijvoorbeeld steeds per 1 januari, op basis van de bekende strategie en middellangetermijnplannen bepalen van de prognose van de netto cashflow en de contante waarde daarvan. Economic income tussen twee tijdstippen is hiermee bepaald. ~ Afzonderlijke verantwoordelijkheden voor de langere termijn, in het bijzonder voor investeringen (investeringsplannen en investeringsbudgetten). ~ Verbetering van de accountingmaatstaven zelf: meer congruentie tussen boekhoudkundige winst (accounting income) en economische winst (economic income). ~ Verlengen van de periode waarover wordt gemeten (measurement horizon). ~ Vermindering van de druk tot winstrealisatie op korte termijn. Samenvatting Management control is gedragsbeïnvloeding van managers en medewerkers, zodanig dat de kans dat zij de gestelde doelen realiseren zo groot mogelijk is. Aansturing van managers en medewerkers door middel van financiële resultaten vormt een belangrijk element van het managementcontrolsysteem van vrijwel elk bedrijf of elke organisatie. Gedurende de laatste decennia is het creëren van waarde steeds meer centraal komen te staan als doel van ondernemingen. Dit is het vermogen om voor de eigenaren gedurende de voorzienbare toekomst een stroom inkomen te genereren. De earning capacity, de verdiencapaciteit, kan geacht worden voor haar eigenaren de waarde van een onderneming te vertegenwoordigen. We kunnen hier spreken van de theoretische waarde. Bij ondernemingen, zeker als deze aan de effectenbeurs zijn genoteerd, hanteert men hiervoor vaak het begrip aandeelhouderswaarde, wat veel misverstanden veroorzaakt. De (theoretische) waarde, de earning capacity van een onderneming is gelijk aan de contante waarde van de op goede gronden gebaseerde prognose (of doelstelling) van de netto cashflow gedurende de planninghorizon van de gevoerde strategie, vermenigvuldigd met de geschatte realisatiekans. Deze waarde is dus een getal, een bedrag in geld op een bepaald tijdstip. Bepaalt men deze waarde op twee tijdstippen, dan is het verschil het economic income, de economische winst, die gelijk is aan de in de periode tussen de twee tijdstippen gecreëerde waarde, of vernietigde waarde in geval van een negatieve uitkomst. Deze economische winst moet worden onderscheiden van accounting income, de boekhoudkundige winst, die wordt bepaald volgens de geldende boekhoud- en verslaggevingsregels. Het creëren van waarde is steeds meer centraal komen te staan als doel van ondernemingen Waardecreatie is de eerste functie die een onderneming moet vervullen als voorwaarde voor haar continuïteit en daarmee voor het vervullen van haar overige (maatschappelijke) functies, zoals het creëren van werkgelegenheid. Een onderneming moet het een doen (creëren van waarde voor haar eigenaren) om het ander niet te hoeven laten (creëren van maatschappelijke waarde). Bij overheidsorganisaties, en not-for-profit, ligt dit verband precies andersom. Managers moeten worden beoordeeld op en beloond voor het creëren van waarde. In de praktijk is dit gemakkelijker gezegd dan gedaan. Direct bepalen van economic income is dikwijls niet eenvoudig en relatief kostbaar. Men is dus aangewezen op indirecte prestatie- en beloningsmaatstaven. Marktmaatstaven blijken feitelijk onbruikbaar. Accountingmaatstaven zijn zeer wijd verbreid in gebruik. Oorzaken hiervan zijn onder andere de hoge graad van bekendheid, berekenbaarheid/voorspelbaarheid en beïnvloedbaarheid door managers en medewerkers op vrijwel alle niveaus. Aan het gebruik van accountingmaatstaven voor beoordeling en beloning van de prestaties van managers valt dan ook voorlopig niet te ontkomen, maar er moet wel dringend iets worden gedaan aan de ernstige controlproblemen die deze maatstaven veroorzaken. De belangrijkste hiervan is kortetermijngerichtheid van managers (myopia). Literatuur ~ M.L. Hoeksema (2005) Planning Control Revisited. Methoden en concepten in de dagelijkse praktijk, Kluwer. ~ Kenneth A. Merchant en Wim A. Van der Stede (2007) Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2nd edn., Harlow. Drs. Menno L. Hoeksema is partner bij Maatschap Iris Adviesgroep, Praktijk voor Strategie, Control en Managementontwikkeling. 44 APRIL 2013