MANAGEMENT CONTROL: GEEN DOEL OP ZICH
|
|
- Esmée Goossens
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Finance ControlPE Snel aan te passen beheersingssysteem het effectiefst MANAGEMENT : GEEN DOEL OP ZICH 'In most companies, focusing on improving management control systems will provide higher payoffs than will focusing on improving strategy.' Dit citaat van Kenneth Merchant benadrukt het belang van een goed managementcontrolsysteem, als solide basis voor de implementatie van strategische plannen. Dat dit probleem ook in de Nederlandse praktijk speelt, bleek onlangs, toen cursisten van de postgraduate school van de Vrije Universiteit Amsterdam allen executives van gerenommeerde ondernemingen bekenden wel een strategie te kunnen formuleren, maar niet goed te weten ze hoe deze effectief moesten implementeren. DOOR PAUL C.M. CLAES Tot de jaren vijftig van de vorige eeuw was beheersing van organisaties vooral gericht op kostenbepaling en financial control. Budgetten en costaccountingsystemen speelden hierbij een grote rol. Halverwege de jaren zestig verschoof de aandacht naar informatievoorziening ten behoeve van planning en control. Robert Anthony beschreef in 1965 management control als: 'the process by which managers ensure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization's objectives'. Hiermee maakte Anthony het onderscheid duidelijk tussen strategische planning en operationele beheersing. De contingency-theorie breidde zijn raamwerk vervolgens uit door er contextuele factoren bij te betrekken: de keuze van controlmethoden is afhankelijk van de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. Anthony's benadering en analyses inspireerden velen tot onderzoek naar management control. Snel bleek dat zijn model niet de volledige complexiteit van real-life situaties en control dekte. Dit leidde vanaf de jaren tachtig tot nieuwe inzichten. Merchant bijvoorbeeld, beschreef vooral de bestaande managementcontrolpraktijk om inzicht te verwerven in verschillende systemen van beheersing en hun voor- en nadelen. Zowel Anthony als Merchant vertegenwoordigde statische benaderingen. Een belangrijke succesfactor van ondernemingen blijkt echter hun vermogen tot aanpassen te zijn. Het was wederom een Harvard-professor, Robert Simons, die begin van de jaren negentig de statische benadering inruilde voor een meer dynamische. Simons vroeg zich af welke factoren leiden tot aanpassingen in managementcontrolsystemen (MCS s) en welke rol MCS s spelen in het realiseren van vernieuwing en aanpassing in organisaties (Simons, 2000). Hij benaderde dit vanuit een viertal zogenaamde levers of control: beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems. Management control volgens Anthony Was Anthony aanvankelijk vooral gericht op het effectief en efficiënt gebruik van middelen, sinds het eind van de jaren tachtig ligt ook bij hem de nadruk meer op gedragsbeïnvloeding (Anthony en Govindarajan, 2007, p. 6). Anthony onderkent vier fasen in het managementcontrolproces: 1. strategische planning (langetermijnplanning); 2. budgettering (planning op korte termijn); 3. uitvoering, meting en rapportage; 4. evaluatie. Dit statisch-normatieve proces is grafisch weergegeven in figuur 1. Hieruit blijkt dat de fasen opeenvolgend, in een gesloten regelkring, worden doorlopen. 22 AUGUSTUS 2008
2 Figuur 1 Fasen in het managementcontrolproces Zijn er uiteindelijk belangrijke verschillen tussen de werkelijkheid en het budget, dan worden maatregelen genomen: de uitvoering dient aangepast te worden (bijvoorbeeld efficiënter werken), het budget wordt aangepast (mits er goede argumenten zijn), programma s kunnen aangepast worden of men besluit tot wijziging van de strategie. Deze laatste twee mogelijkheden zijn uitzonderingen; de eerste ligt het meest voor de hand. Diagnostic versus interactive management control: Simons Het eerste type lever of control van Robert Simons, beliefs systems, geeft richting aan het zoeken naar nieuwe kansen. Boundary systems stellen grenzen aan het gedrag bij die zoektocht. Diagnostic control systems dienen om te motiveren, te monitoren en te belonen als gespecificeerde doelen bereikt zijn. Interactive control systems worden juist gebruikt om het leren van de organisatie en het ontstaan van nieuwe ideeën en strategieën te stimuleren. Samen managen de vier hefbomen de spanningen tussen winst, groei en control. Belief systems en interactive control systems vergroten en definiëren de ruimte voor de kansen van de onderneming. Boundary systems en diagnostic control systems dwingen en focussen de aandacht op strategische domeinen en kansen. Met name het interactive control system maakt de beschouwing van Simons meer dynamisch. In een snel veranderende omgeving kan management control, naast leidraad bij het implementeren van de strategie, juist aanleiding zijn om de ontwikkeling van een lerende organisatie te faciliteren, doordat medewerkers continu de omgeving monitoren, problemen en kansen identificeren en experimenteren met alternatieve business models. Het interactive control systeem wordt ook wel ingezet als strategieontwikkelingsinstrument. Management control volgens Merchant Sinds eind jaren negentig is management control vooral gericht op het beïnvloeden van het gedrag van managers en medewerkers. Merchant stelt de volgende twee vragen alvorens een MCS te ontwikkelen: 1. Wat is gewenst? 2. Wat verwachten we dat er zal gebeuren? In de praktijk zal er een gap bestaan tussen de twee antwoorden: door gebrek aan richting, aan motivatie (doelincongru- AUGUSTUS
3 entie) of door persoonlijke beperkingen. Waar resulterende beheersingsproblemen niet via automatisering, eliminatie, verzekering en risicodeling kunnen worden opgelost, geeft Merchant een drietal controlmethoden: action control (procesbeheersing), results control (resultatenbeheersing) en personnel control (personele beheersing). Hoe nauwgezetter de control, hoe groter de kans dat het gewenste gedrag zich inderdaad zal voordoen. Hoe nauwgezetter de control, hoe groter de kans dat het gewenste gedrag zich inderdaad zal voordoen Procesbeheersing (action control). Procesbeheersing is de meest directe vorm van control en kan effectief worden ingezet als men voldoende kennis heeft van de werking van het voortbrengingsproces. Mogelijke interventies zijn: ~ fysieke en administratieve beperkingen: bepaalde handelingen/rechten zijn voorbehouden aan specifieke groepen organisatieleden; ~ voorafgaande goedkeuring vindt plaats tijdens begrotingsbesprekingen of bij het stellen van uitgavenplafonds; ~ bureaucratische beheersing: aanwijzingen hoe/welke taakuitvoering ter hand dient te worden genomen, monitoring van de wijze waarop de handelingen worden verricht en/of vaststelling van de consequenties hiervan voor de taakuitvoerder (beloning, straf en erkenning). Procesbeheersing past men vooral toe indien de wijze waarop producten en diensten tot stand komen bepalend is voor het succes van de organisatie, of als het niet goed mogelijk is om de resultaten en producten op effectieve wijze te meten. Een nadeel van procesbeheersing is dat deze in het algemeen kostbaar is, vanwege de nauwgezette analyse en documentatie van handelingen, en dat het slechts toepasbaar is bij routinematige activiteiten. Daarnaast remt procesbeheersing in de praktijk vaak de creativiteit en innovatie. Resultaatbeheersing (results control). Bij resultaatbeheersing ligt de nadruk op de output en de effecten, kwantitatief, financieel of kwalitatief. De methode past men toe indien: ~ er duidelijkheid bestaat en overeenstemming over de gewenste output; ~ de uitvoerder begrijpt wat wordt verwacht; ~ de kenmerken van de output beïnvloedbaar zijn door de taakuitvoerder; ~ de resultaten effectief gemeten kunnen worden. Resultaatbeheersing heeft aanzienlijke voordelen. In het algemeen is het minder kostbaar dan procesbeheersing, en is het toepasbaar bij zowel routinematige als zeer gespecialiseerde activiteiten. Taakuitvoerders weten precies wat van hen verwacht wordt en hebben meer autonomie in de uitvoering, wat leidt tot meer plezier in het werk. Anderzijds is het bijzonder lastig om resultaatbeheersingssystemen te ontwerpen die aan alle voorwaarden voldoen. Ook is het eindresultaat afhankelijk van door de taakuitvoerder nietbeïnvloedbare omstandigheden (van buiten de organisatie, maar ook collega's, geluk of pech). Voor dat omgevingsrisico zal de taakuitvoerder uiteraard compensatie-eisen. Personele beheersing (personnel control en cultural control). Control gericht op de medewerker (personnel) of op een groep medewerkers (cultural) maakt gebruik van de intrinsieke motivatie bij de medewerkers of sociale controle in groepen. Middelen en methoden zijn selectie en plaatsing, dan wel scholing en training. Voor sociale beheersing kan gebruik worden gemaakt van waarden en normen, zoals een code of conduct of groepsgewijze beloning. Groepsleden spreken elkaar in dergelijke situaties aan op hun medeverantwoordelijkheid voor het gehele groepsresultaat. Aangezien sociale beheersing vaak relatief goedkoop is en beter past in gewijzigde opvattingen over gezagsverhoudingen, komt er steeds meer belangstelling voor, bijvoorbeeld in de vorm van zelfsturende teams. Ontwerp van een MCS Bij het ontwerpen van een MCS is het goed om bij personele beheersing te beginnen. Deze vorm van beheersing zal een positieve bijdrage leveren aan de beheersbaarheid, maar het is onzeker in hoeverre en op welke termijn deze bijdrage in de praktijk merkbaar is. Vandaar dat aanvullende controls in de vorm van resultaat- en procesbeheersing vaak noodzakelijk blijken. Niet alleen de keuze voor beheersingsmethoden speelt een belangrijke rol, maar ook hoe strikt onderdelen van de bepaalde beheersingsmethodiek ingrijpen op de taakuitvoering. Dit wordt de strakheid (tightness) van een controlsysteem genoemd. Volgens Merchant en Van der Stede (2007) vergroot een strak beheersingssysteem de kans dat de organisatiedoelstellingen op de vooraf bepaalde wijze ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Het ontwerp van een controlsysteem zoals hiervoor beschreven wordt samengevat in figuur 2. Disfunctionele effecten van strakke control. Te strakke control kan ook negatief uitwerken. De volgende vier disfunctionele reacties kunnen worden onderscheiden: 1. deviant gedrag: gedrag niet in overeenstemming met de doelstellingen; 2. manipulatie: organisatieleden doen hun best om prestaties 24 AUGUSTUS 2008
4 te leveren die door het beheersingssysteem worden erkend maar geen reële bijdrage leveren; 3. vertraging in de uitvoering: strakke en omvangrijke beheersingssystemen kunnen tot vertraging leiden in de uitvoering van taken; 4. verzet en weerstand: het beheersingssysteem kan leiden tot frustratie waarop uiteindelijk weerstand en verzet kunnen volgen. Capita selecta De omgeving heeft invloed op de strategie en aangezien management control ten doel heeft om het gedrag van de managers en medewerkers te beïnvloeden, teneinde de strategie te verwezenlijken, betekent dit dat die ontwikkelingen ook hun effect hebben op het controlsysteem. Een aantal voorbeelden. Beyond budgeting. Bij beyond budgeting neemt het belang van personnel en cultural controls toe ten opzichte van de traditionele budgettering, waar de nadruk meer op results controls zal liggen (het behalen van het budget). In plaats van het financiële budget komt een scala van geïntegreerde managementtechnieken, zoals de balanced scorecard, rolling forecasts, dynamische normen en empowerment. Daardoor verdwijnt wel een belangrijk controlmechanisme. Figuur 3, waarin de verschillen tussen traditionele budgettering en beyond budgeting worden genoemd, verduidelijkt dit. Balanced scorecard. De derde ontwikkeling die in de praktijk inmiddels veel navolging heeft gevonden, is het gebruik van de balanced scorecard (BSC). De BSC werd gepresenteerd als instrument voor prestatiemeting, als antwoord op Figuur 2 MCS: ontwerp en effecten (Bron: Groot, 2005) AUGUSTUS
5 de onvrede over het gebruik van uitsluitend financiële maatstaven. In de BSC worden die aangevuld met niet-financiële maatstaven in de perspectieven van de klanten en de interne processen, en het leer- en groeiperspectief. Later is de BSC steeds meer uitgebreid tot een instrument om ook de strategie van een organisatie te helpen implementeren. Aandacht voor niet-financiële maatstaven moet een langeretermijnfocus van de manager bewerkstelligen. Ook zou uit louter financiële maatstaven niet te lezen zijn of de strategische doelstellingen werkelijk worden gehaald. Niet-financiële informatie geeft daarnaast meer aanknopingspunten voor probleemoplossing en afwijkingen ten opzichte van de planning. Uit onderzoek blijkt dat het gebruik van de BSC vooral tot positieve effecten leidt, wanneer organisaties total quality management en just-in-time-programma s toepassen of een diversificatiestrategie volgen in plaats van puur kostenleiderschap. Het is bijzonder lastig om resultaatbeheersingssystemen te ontwerpen die aan alle voorwaarden voldoen Economic value added/value-based management. De kern van value-based management (VBM) is het creëren van waarde en de sturing daarop; in de praktijk vaak het maximaliseren van shareholder value. VBM onderscheidt zich van andere managementconcepten door zich te richten op de contante waarde van toekomstige cashflows. In traditionele bedrijven richt VBM zich vooral op economic value added (EVA), een door Stern Stewart Co. bedachte waardedrijver die de gecreëerde waarde uitdrukt in het verschil tussen de netto operationele winst en de kosten van het gebruikte kapitaal. Stern Stewart Co. noemen ongeveer 164 mogelijke correcties om de EVA-berekening te standaardiseren, maar in de Nederlandse praktijk blijken er meestal niet meer dan vier gemaakt te worden (bijvoorbeeld voor goodwill, belastingen en leasing). EVA kan vanuit twee perspectieven worden toegepast in het MCS: als results control, waarbij managers verantwoordelijk worden gehouden voor de (verbetering in) EVA, dan wel als sturing op de zogenaamde value drivers (waardestuwers). Hierbij wordt EVA gebruikt als action control of als personnel/cultural control. De geschetste ontwikkelingen duiden alle drie op een afnemende aandacht voor financial results control ten faveure van action en personnel en cultural controls. Het belang voor (het ontwerpen van) een MCS van bijvoorbeeld Human Resource Management, Strategie, Logistiek en andere disciplines lijkt hiermee ook toe te nemen, en daarmee hun belang voor de rol van de controller. Hiermee samenhangend wordt in de Westerse wereld steeds meer waarde gecreëerd door het inzetten van immateriële activa in plaats van materiële activa. Zo is het aandeel immateriële activa op de balans (op basis van marktwaarde) in de periode van 1982 tot 2000 toegenomen van 38 procent naar 85 procent (Merchant en Van der Stede, 2007). Principe Traditioneel budgetteringsmodel Beyondbudgetingmodel Organisatiestructuur 1 Sturing Regels en richtlijnen Waarden en grenzen 2 Handelingsvrijheid Delegatie Handelingsbevoegd 3 Verantwoordelijkheid Centraal Decentraal 4 Organisatiestructuur Functies en afdelingen Zelfsturend 5 Coördinatie Via budget Via (interne) markt 6 Leiderschap Beheersen Uitdagen en coachen Managementproces 7 Normen Relatief en competitief 8 Strategieën Vast Flexibel en continu 9 Vooruitkijkende systemen Rigide Eerlijk en voorspellend 10 Middelentoewijzing Toets aan de norm Wanneer nodig 11 Informatievoorziening Via allocatie Financieel en niet-financieel 12 Beloning Met name financieel Individueel Op mix van individueel en groep gebaseerd Figuur 3 Verschillen tussen traditionele budgettering en beyond budgeting (Bron: Groot en De Waal, 2007) 26 AUGUSTUS 2008
6 Snelle aanpasbaarheid meest effectief Beheersingssystemen voor een organisatie worden niet eenmalig en voor de eeuwigheid ontworpen. Elk beheersingssysteem is afhankelijk van de doelstellingen, strategie, structuur, technieken en instrumenten én omgevingsfactoren. Onderzoek wijst uit dat snel aan te passen beheersingssystemen de meest effectieve zijn. Soms is het niet meteen duidelijk welke beheersingsmaatregelen het beste zijn, terwijl sturing geen uitstel duldt, zoals bij nieuwe activiteiten, markten, of samenwerkingsverbanden. Een aanpak die snelle, tussentijdse aanpassingen van control mogelijk maakt is dan te prefereren. Men spreekt dan van evoluerende MCS s. Te strakke control kan negatief uitwerken Flexibele controlsystemen werken op basis van één of een combinatie van de volgende drie methoden: ~ centralisatie: het bestuur van de organisatie neemt voor een beperkte tijd de uitvoering van bepaalde taken over; ~ interactieve beheersing: voor een beperkte periode voert het management in samenwerking met de werkvloer nieuwe activiteiten uit en doet zo ervaring op met de planning, beheersing en uitvoering van deze activiteiten; ~ laterale relaties: groepen die sterk op elkaar zijn betrokken wisselen onderling informatie uit, zodat direct en veelal informeel de taakuitvoering kan worden bijgesteld. Fundamenteel in elk van deze methoden is dat het management kennis en ervaring met nieuwe activiteiten opdoet, die vervolgens worden gebruikt bij het optimaliseren van de planning en beheersing. Alleen zo blijft het management inzicht houden in de activiteiten en kan het effectief het gedrag van de managers en medewerkers beïnvloeden, teneinde de afgesproken strategie te implementeren. Paul C.M. Claes is als universitair docent Accounting verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Literatuur ~ Anthony, R., 1965, Planning and Control Systems: Framework for Analysis, Graduate School of Business Administration, Boston: Harvard Business School. ~ Anthony, R. en V. Govindarajan, 2007, Management Control Systems, 12th ed., New York: McGraw-Hill/Irwin. ~ Groot, T., Management Control: beheersing van organisatie-activiteiten, Vrije Universiteit Amsterdam, ~ Groot, T. en A. de Waal, 'Beyond budgeting'. In: Handboek Management Accounting, Kluwer, Deventer, ~ Merchant, K. en W. van der Stede, 2007, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2nd ed., Essex, UK: Pearson Education Limited. ~ Simons, R., 2000, Performance Measurement Control Systems for Implementing Strategy, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Bij dit artikel hoort een online cursus, waarmee u punten kunt behalen in het kader van uw Permanente Educatie (PE). Ter kennismaking kunt u de cursus Control Self Assessment gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op Controllersopleidingen Erasmus School of Accounting Assurance (ESAA) Erasmus Universiteit Rotterdam Master of Management Control (MMC) Post HBO-BE, RA, AA Tweejarig parttime, post-experience Praktische oriëntatie op werkveld Doorstroming naar RC opleiding en MSc esaa-mmc@few.eur.nl Telefoon Registercontroller (RC) Post doctoraal/msc, MMC Twee en een half jaar, parttime post-experience Gezamenlijke kennisproductie Hoogleraren met praktijkervaring esaa-contr@few.eur.nl Telefoon AUGUSTUS
Management control. Paul C.M. Claes 1 D Management control
Management control D1050 1 Management control Paul C.M. Claes 1 1 Inleiding D1050 3 2 Geschiedenis management control D1050 3 3 Management control volgens Anthony D1050 6 4 Management control volgens Simons
Nadere informatieOntwerp en implementatie van een controlsysteem
MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL Value-based management control (2) Dr. Paul C.M. Claes is universitair docent Accounting, Vrije Universiteit Amsterdam (pclaes@feweb.vu.nl) Ontwerp en implementatie van
Nadere informatieBetere Performance met soft controls
Betere Performance met soft controls 11 juni 2015 Agenda ü ü ü ü ü ü ü ü Welkom Introductie Stellingen Theorie Dilemma s Discussie / presentatie Evaluatie Afsluiting Introductie Coen van der Kruijs Martijn
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieGeschiedenis. BSC: hype of geen hype?
Geschiedenis De bsc-ontwikkeling is aan het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw begonnen door Kaplan en Norton. Het bsc-concept is nog steeds in ontwikkeling. Hiervan getuigen vele recente (en
Nadere informatieONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Value-Based Management (VBM) systemen hebben betrekking op geïntegreerde interne
Nadere informatieVoorwoord 5. Deel 1 De beheerscontrolestructuur 35
Inhoud Voorwoord 5 1 Beheerscontrole: definities en concepten 13 1 Definitie en doel van beheerscontrole 13 2 Missie, doelstellingen, strategieën, politieken en geloofswaarden 14 2.1 Definities 14 2.2
Nadere informatieGEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA
Management control: GEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 34 Jake Foster: beeld Verantwoordelijkheidscentra vormen binnen veel organisaties een essentieel onderdeel
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieManagement accounting en stewardship
Management accounting en stewardship Naar dynamisch performance management Prof. Dr. Ed Vosselman 11 04 2017 Ontwikkelingen in governance en management Twee belangrijke aan elkaar gerelateerde ontwikkelingen:
Nadere informatieValue-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik
NEDERLANDSE SAMENVATTING Paul C.M. Claes Value-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik In dit proefschrift staat de volgende vraag centraal: Hoe implementeren Nederlandse
Nadere informatieThemaboek IBL2 Beleidsadviseur 5
Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
Nadere informatieManagement control: EARLY-STAGE
16 MCA: september 2008, nummer 6 Clara Natoli: beeld Management control: EARLY-STAGE MANAGEMENT CONTROL ONDERZOEKEN TONEN POSITIEF VERBAND TUSSEN MCS EN ONDERNEMINGSPRESTATIES In de literatuur is de afgelopen
Nadere informatieAanbesteding en inkoop: resultaat gericht. Overheid en markt kunnen niet zonder elkaar
Aanbesteding en inkoop: resultaat gericht Overheid en markt kunnen niet zonder elkaar Details Cursusduur 1 dag Datum en locatie 24 september 2019 - Leiden Tijd 09:00-20:00 Prijs 695,00 (leden) / 795,00
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatieTrends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)
PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieUtrecht Business School
Post HBO Financieel Management & Leadership De Post HBO opleiding Financieel Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in
Nadere informatiePerformance management:
Performance management: PRESTATIEMANAGEMENT OP BASIS VAN WAARDECREATIE 32 Regien Paassen: beeld In een periode waarin de financiële sector op zijn grondvesten schudt, bestaat de angst dat ook andere sectoren
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieISO 9001: Business in Control 2.0
ISO 9001: 2015 Business in Control 2.0 Waarom Geintegreerd toepassen verschillende management normen Betere aansluiting normen op de strategie; zorgen voor een goede inbedding in de bedrijfsvoering WAAROM
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieBUDGETTEREN AFSCHAFFEN? Implementeer het beyond budgeting-model
Trefwoorden: planning & control, budgetteren, prestatiemanagement BUDGETTEREN AFSCHAFFEN? Implementeer het beyond budgeting-model Samenvatting Het jaarlijks terugkerende budgetteringproces kost veel organisaties
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieDe organisatie draait om het toedelen van
organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt
Nadere informatieAlvorens tot de kern van dit artikel te komen
Rendementsverbetering in middelgrote bedrijven De bestaande concepten voor kostenbeheersing en rendementsverbetering zijn ontwikkeld binnen multinationals. In hoeverre zijn deze concepten ook bruikbaar
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel MANAGEMENTCONTROL VRIJDAG 24 JUNI UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel MANAGEMENTCONTROL VRIJDAG 24 JUNI 2016 14.15-17.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Managementcontrol Vrijdag 24 juni 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B / 6 Wall City: Antwoorden
Nadere informatieEFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 32 MCA: juni 214, nummer 3 Onderzoekers hebben de laatste jaren
Nadere informatieBeheerscontrole Leidraad voor het doelgericht management van organisaties Werner Bruggeman Regine Slagmulder
Beheerscontrole Leidraad voor het doelgericht management van organisaties Werner Bruggeman Regine Slagmulder Inhoud Voorwoord 5 Hoofdstuk 1 Beheerscontrole: definities en concepten 15 1. Definitie en doel
Nadere informatieVASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.
Nadere informatieDe Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieNIVE Opleidingen HOFAM (QC) Dé praktijkgerichte controllersopleiding tot Business Controller.
NIVE Opleidingen HOFAM (QC) Dé praktijkgerichte controllersopleiding tot Business Controller 1 HOFAM Dé praktijkgerichte opleiding tot Business Controller (QC) De controllersfunctie brengt veel verantwoordelijkheden
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieStrategisch Risicomanagement
Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieBedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht
Nadere informatieNationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage
Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management
Nadere informatieHoe creëert u vooruitgang?
Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,
Nadere informatieSeminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido
Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieWat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieKENNISSESSIE. How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data
KENNISSESSIE How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data 27 September 2018 How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data Traditioneel wordt een SSC gezien als een afdeling die zich hoofdzakelijk
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieMaak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control
Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller
Nadere informatieFINANCIËLE PRIKKELS EN MOTIVATIE
Management accounting control Gedragsbeïnvloeding van managers en medewerkers FINANCIËLE PRIKKELS EN MOTIVATIE Hoe kan het gedrag van managers en medewerkers zo worden beïnvloed dat zij zich maximaal inspannen
Nadere informatieBeloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving
NBA-VRC & ROBERT WALTERS Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving Het salaris van de controller: wanneer wil de controller weg? Bob van Ginkel, Associate director Robert
Nadere informatieBROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen
Nadere informatieEigen regie in de palliatieve fase
Verwante begrippen Eigen regie in de palliatieve fase zelfmanagement Hanke Timmermans Opdracht film ZM Er volgt zo meteen een korte film van ca. 6 minuten, waarin zes mensen met een chronische ziekte aan
Nadere informatieEven voorstellen: Historie
Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel MANAGEMENTCONTROL VRIJDAG 24 JUNI UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel MANAGEMENTCONTROL VRIJDAG 24 JUNI 2016 14.15-17.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Managementcontrol Vrijdag 24 juni 2016 B / 7 2016 NGO-ENS B / 7 Wall City: Antwoorden
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatieBalanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec
Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieFinanciële analyse 2.0
In deze brochure vind je alles over de cursus Financiële analyse 2.0 Bekijk, interpreteer en presenteer cijfers op kwalitatieve wijze Cursus Bekijk de financiële cijfers en kengetallen vanuit organisatiestrategie,
Nadere informatieORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE
ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Business Controller RC
Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83
Nadere informatieUtrecht Business School
Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt
Nadere informatieBoardroom Strategisch Leiderschap
Boardroom Strategisch Leiderschap COHORT 2017 Ga voor goud! Strategisch leiderschap als sleutel voor waardeontwikkeling Als eigenaar, partner, directeur of manager van een middelgrote of snelgroeiende
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieCorporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)
Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution
Nadere informatieEnterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 1 Een basis om inzicht te krijgen in Enterprise Resource Planning-systemen Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen
Nadere informatieerbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl
Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk
Nadere informatieMiddle Management NEMAS
Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze
Nadere informatieIn deze brochure vind je alles over de cursus. KPI s die wel werken. Integraal Performance Management van strategie tot werkvloer
In deze brochure vind je alles over de cursus KPI s die wel werken Integraal Performance Management van strategie tot werkvloer Cursus Stimuleer gewenst gedrag in de organisatie voor betere bedrijfsresultaten:
Nadere informatieCobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1
CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving
Nadere informatieWHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT
WHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2018 leansixsigmatools.nl versie 3.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen
Nadere informatieDOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?
WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieinhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5
Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen
Nadere informatieICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk
ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU
Nadere informatieAsset Management gemeente SWF in het kort. Aanleiding Risico Gestuurd Asset Management. Aanpak Risico Gestuurd Asset Management
1 2 3 4 Asset Management gemeente SWF in het kort Aanleiding Risico Gestuurd Asset Management Aanpak Risico Gestuurd Asset Management Risico-gebaseerde lange termijn planning 15 tips (Do s) Asset Management
Nadere informatieEnterprise Resource Planning. Hoofdstuk 7 ERP-systemen: human resources. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 7 ERP-systemen: human resources Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen Kennismaken met de human-resourceprocessen
Nadere informatieThema Avond. Veranderkunde. Een tool voor de manager, maar ook voor de controller!
Thema Avond Veranderkunde Een tool voor de manager, maar ook voor de controller! Programma 1. Welkom en intro (dagvoorzitter) 2. Veranderen in Kleur (Twijnstra Gudde) 3. Veranderkunde in de praktijk (CIAD)
Nadere informatieNederland is nog niet klaar voor beyond budgeting
BUDGETTEREN Stand van zaken Dr. André A. de Waal MBA is associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management (www.andredewaal.nl) en directeur van het Center for Organizational
Nadere informatieKennissessie Strategic Control
Kennissessie Strategic Control Marnix Lankhorst / Jeroen Jansen v Woerden, 6 juli 2016 vsfinal Ontvangst Welkom in Kasteel Woerden! 1-9-2016 2 Wat gaan we doen deze middag? Ontvangst 15.00 15.15 Introductie
Nadere informatieTransformeer naar een data gedreven organisatie. Strategy & Big Data Analytics Leadership
Transformeer naar een data gedreven organisatie Strategy & Big Data Analytics Leadership Details Cursusduur 4 dagen Datum en locatie 2, 3, 13, 14 november 2017 - Tilburg Tijd 09:00-18:00, 09:00-16:30,
Nadere informatieDrempels en succesfactoren bij de opzet van een onderzoeksnetwerk
Drempels en succesfactoren bij de opzet van een onderzoeksnetwerk Instituut voor Briljante Mislukkingen Paul Iske Professor Open Innovation, Universiteit van Maastricht 3 NOVEMBER 2017 INTRODUCTIE Het
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieMES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit
MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieLloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014
Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014 Kris Winters Marcel de Bruijn Jürgen van Dueren den Hollander Maurits Dekker Improving performance, reducing risk Wie is Lloyd s Register,
Nadere informatieMiddle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)
Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde
Nadere informatie