Managementprestaties: Financiële prikkels en motivatie (2 PE-uren)

Transcriptie

1 Managementprestaties: Financiële prikkels en motivatie (2 PE-uren) Drs. Menno L. Hoeksema 1. Beloningsvormen en hun effectiviteit Beloningsvormen en hun functies Ontwerpen van prestatie-afhankelijke beloningssystemen Prestatie-afhankelijke beloningen en de ontwikkelingen rondom management control en management-controlsystemen Motivatie Beloningsvormen Evaluatiecriteria voor de effectiviteit van beloningsvormen Toepassing op geldelijke beloningen Belonen, straffen en cultuur 9 2. Managementprestaties en beloning De belangrijke plaats van control door middel van financiële resultaten (financial results control) Doel van de onderneming: creëren van waarde Belonen van managers Waardebegrip en de toekomst Bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde Bedrijfswaarde en marktwaarde De crisis als waardeconflict Topmanagement: Verantwoordelijkheden en prestaties Prestatiemaatstaven voor managers Marktmaatstaven Accountingmaatstaven Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Combinatie van prestatiemaatstaven in de planning & control Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Direct meten van waardecreatie Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Afzonderlijke verantwoordelijkheden voor de langere termijn, met name voor investeringen (investeringsplannen en investeringsbudgetten) Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Verbetering van de accountingmaatstaven zelf; meer congruentie tussen boekhoudkundige winst (accounting income) en economische winst (economic income) Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Verlengen van de periode waarover wordt gemeten (measurement horizon) Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Vermindering van de druk tot winstrealisatie op korte termijn Conclusies Samenvatting Literatuur

2 1. Beloningsvormen en hun effectiviteit 1.1. Beloningsvormen en hun functies Er kunnen vele aanleidingen zijn om iemand te belonen. Gewoonlijk zal het zijn voor iets dat op de een of andere wijze waardevol wordt gevonden en een tegenprestatie of aanmoediging verdient. Ook in de relatie binnen een bedrijf (zeg voor het gemak even tussen werkgever en werknemer) kunnen de parameters voor beloningen zeer uiteenlopen. Men kan bijvoorbeeld worden beloond voor het uitoefenen van een functie, voor aanwezigheid, voor het uitvoeren van een bepaalde opdracht, het vervullen van een bepaalde taak of het verrichten van bepaalde werkzaamheden. Leeftijd en anciënniteit kunnen een rol spelen. De parameters dan zijn de tijd, een bepaalde activiteit of groep activiteiten of een prestatie of gedefinieerd resultaat. Zo kunnen bij bedrijven beloningen variëren van vaste bedragen per periode tot stukloon. Men kan vanuit verschillende invalshoeken kijken naar het verschijnsel beloning en beloningsvormen. Maatschappelijk-politiek gaat het onder andere om vraagstukken van rechtvaardigheid, billijkheid en arbeidsverhoudingen, zoals de loonvorming, het minimumloon en de functies en werking van collectieve arbeidsovereenkomsten. Sociaal-economisch gaat het bijvoorbeeld om de invloed van loonniveaus op de concurrentiepositie van het bedrijfsleven, de werking van de arbeidsmarkt en de signaalfunctie van beloningsniveaus, inclusief emolumenten. Bij management control gaat het om de effectiviteit van beloningsvormen en beloningssystemen. Dus: hoe kan door de manier en de hoogte van belonen binnen bedrijven bij managers op de verschillende niveaus en medewerkers het gewenste gedrag worden gestimuleerd? Bij belonen denken wij gewoonlijk in de eerste plaats aan geld. Echter, alles dat wordt gewaardeerd kan binnen een management-controlsysteem in beginsel als prestatieprikkel worden gehanteerd. Te denken valt dan aan zaken die te maken hebben met verantwoordelijk werk of belangrijke opdrachten, vooruitzichten op promotie, vrijheid van handelen en beslissen, budgetverantwoordelijkheid, status en de uiterlijke kenmerken daarvan, reismogelijkheden, compensatie in vrije tijd, enzovoort. Kunnen deze en dergelijke elementen als positieve incentives (prikkels) werken, voor het ontnemen ervan geldt hetzelfde in negatieve zin bij negatief beoordeeld presteren of functioneren. Intussen nemen geldelijke beloningen en financiële prikkels een heel belangrijke plaats in binnen de management control. Oorzaak hiervan is ongetwijfeld de zo goed als universele aanwendbaarheid van de koopkracht die geld vertegenwoordigt. Veronderstellend dat valutaproblemen en economische verstoringen niet aan de orde zijn, kan geld zo ongeveer in iedere behoefte voorzien. Hierdoor zijn financiële prikkels in hoge mate effectief. Dat wil niet zeggen dat financiële prikkels de enige zijn die effectief kunnen zijn. Men moet niet uit het oog verliezen dat de mens een sociaal functionerend wezen is en dat behoeftebevrediging ook in de sociale context plaatsvindt. Dit geldt ook voor het functioneren van personen binnen bedrijven/organisaties, waar allerlei zaken en omstandigheden van invloed zijn op de sociale interactie en op het gedrag. 1

3 In een management-controlsysteem gaat het om de relatie tussen prestatie (hoe deze ook is gedefinieerd) en beloning. Er bestaan drie vormen van prestatieafhankelijke beloningen, die ook in combinatie voorkomen: 1. Prestatie-afhankelijke salarisverhogingen. Gewoonlijk gaat het om een beperkte verhoging met enige procenten, bestaande uit een koopkrachtcompensatie in verband met inflatie en een structurele component. Dergelijke salarisverhogingen zijn normaal gesproken blijvend. De effectiviteit ervan is zeer beperkt. Periodieke salarisverhogingen gaan spoedig gelden als normaal of zelfs als verkregen recht. Daarmee worden het zogenaamde dissatisfiers : ze worden normaal gevonden als ze doorgaan en geven aanleiding tot onvrede als ze niet doorgaan, waarmee ze weinig of geen stimulansen genereren. 2. Variabele beloningen op korte termijn. Hieronder vallen managementbonussen op basis van jaar- of zelfs kwartaalresultaten. Maar ook andere vormen van resultaatafhankelijke variabele beloningscomponenten, op verschillende niveaus in de organisatie. In het kader van de breed gevoelde wens tot vergroting van de flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden zijn in veel verschillende organisaties en bedrijven veel verschillende vormen in zwang gekomen. Steeds betreft het toekenning van een specifiek beloningselement bij of na het leveren van een bepaalde prestatie of het bereiken van een bepaald resultaat. Dit kan individueel of groepsgewijs (collectief) zijn en bijvoorbeeld betrekking hebben op een bepaald team, een bepaalde afdeling of een heel bedrijfsonderdeel of zelfs bedrijf. Beïnvloedbaarheid van het resultaat door de betreffende personen speelt een centrale rol bij de effectiviteit. In dit verband is er door bepaalde auteurs met nadruk op gewezen dat het om deze reden weinig of geen zin heeft winstafhankelijke beloningscomponenten toe te kennen aan medewerkers op lager niveau in de organisatie. Natuurlijk dragen ook deze bij aan het bedrijfsresultaat, maar de relatie tussen hun prestaties en dit resultaat is gewoonlijk zo complex en indirect dat geen motiverende werking kan worden verwacht. Bovendien achten sommigen het niet juist ondernemersrisico neer te leggen bij werknemers. Intussen vallen ook vanouds bekende enkelvoudige prestatie-afhankelijke beloningsvormen onder deze categorie, zoals stukloon (per geassembleerde iphone of kilo geplukte bessen). 3. Langetermijncompensatieprogramma's voor managers, gerelateerd aan strategische en langeretermijndoelstellingen. In het algemeen zal het hierbij gewoonlijk gaan om waardecreatie. De in het kader van het compensatieprogramma toe te kennen bedragen zullen op de een of andere wijze gerelateerd zijn aan een maatstaf hiervoor. In de praktijk komen vele varianten voor. Uitgaande van de gedachte dat de koersontwikkeling van de eigen aandelen aan de effectenbeurs de waardeontwikkeling reflecteert, vormt deze in veel gevallen de basis of in ieder geval een wezenlijke component. De gedachte hierbij is dat een openbare kapitaalmarkt zoals de New York Stock Exchange (NYSE) groot genoeg is en dat daar genoeg verschillende partijen actief zijn om te kunnen uitgaan van condities van een zogenaamde perfecte markt. Onder invloed van ontwikkelingen gedurende de laatste tien tot vijftien jaar is dit uitgangspunt ernstig ter discussie gekomen. De huidige werking van en omstandigheden op de wereldwijde openbare kapitaalmarkten zijn zodanig, dat de koersontwikkeling van aandelen momenteel niet kan gelden als maatstaf voor waardecreatie in de zin van bedrijfswaarde. In het navolgende komen wij op dit onderwerp uitgebreid terug. Als onderdeel van management-controlsystemen hebben uit een oogpunt van effectiviteit prestatie-afhankelijke beloningsvormen drie positieve functies: 2

4 1. De informatiefunctie: het richten van de inspanning van managers en medewerkers. Als is gedefinieerd waarvoor de beloning wordt toegekend, dan is het ook duidelijk wat er van managers en medewerkers wordt verwacht wat zij doen of wat zij bereiken. Men spreekt ook van de effort directing purpose. 2. De motivatiefunctie: stimuleren van de inspanning van managers en medewerkers. Het gaat niet alleen om wat er moet worden gedaan of bereikt, maar ook om hoeveel of hoeveel keer. Hier gaat het dus om het stimuleren van een normale inspanning, uitgaande van het bereiken van een normaal te achten beloningsniveau in zijn totaliteit, of van een zo groot mogelijke inspanning. Men spreekt ook van de effort inducing purpose. 3. Door de manier van werken en belonen zullen die managers en medewerkers zich tot het bedrijf aangetrokken voelen die daar het best in functioneren. Deze zal men kunnen aantrekken en deze zullen geneigd zijn te blijven, omdat zij goede resultaten behalen en tevreden zijn over hun beloning. Op deze wijze zal men de managers en medewerkers kunnen aantrekken die men wenst. Dit is overigens een aantekening met een algemene strekking. Hij toont hoe belangrijk het is om bij gegeven strategie een passend management-controlsysteem te kiezen en te ontwikkelen, met de bijbehorende instrumenten, zoals de wijze van prestatie-afhankelijk en niet-prestatie-afhankelijk belonen Ontwerpen van prestatie-afhankelijke beloningssystemen Men kan stellen dat ieder beloningssysteem prestatie-afhankelijk is. Dat de prestatie-afhankelijkheid besloten ligt in de betekenis van het woord beloning. Belonen betekent immers het leveren van een tegenprestatie. Dan moet er logisch gesproken ook sprake zijn van een geleverde prestatie. De beloonde prestatie kan allereerst bestaan in aanwezigheid, beschikbaarheid voor op te dragen activiteiten of werkzaamheden of in het uitoefenen van een bepaalde functie, dat het uitvoeren van de daartoe behorende werkzaamheden insluit. De relatie met het management-controlsysteem ligt dan in de sfeer van personnel controls. Het vinden van de juiste persoon voor de betreffende positie, waartoe uiteraard een passende honorering nodig is. Maar wanneer wordt gesproken van prestatie-afhankelijk belonen, heeft men het gewoonlijk over de sfeer van results controls, dat is indirecte gedragsbeïnvloeding door aansturing op resultaten. Dat is de situatie waarin managers en medewerkers weten wat er moet worden bereikt (doelstellingen) en een zekere mate van vrijheid hebben om te bepalen hoe dat zal worden bereikt. Hierbij kan het gaan om managers van gedecentraliseerde business units, afdelingen of andere organisatorische eenheden. Niet altijd, maar wel in veel gevallen zijn de door hen te leveren prestaties gedefinieerd in financiële termen. Dit kunnen budgetdoelstellingen zijn, of doelstellingen in termen van rendement, winst, omzet of kosten. Op het niveau van individuele medewerkers of groepen binnen de eenheid kan het gaan om commerciële doelstellingen, zoals omzet of brutomarge bij verkopers. Ook kwantitatieve productiedoelstellingen komen voor, zoals bij al dan niet gedifferentieerd stukloon. De relatie tussen de geleverde prestatie en de beloning vormt de kern van het systeem. Deze relatie kan zijn gegeven met een formule, zoals een commissie als percentage van de in een bepaalde periode gerealiseerde omzet. Of een prestatiebonus in absolute bedragen of als percentage van het basissalaris, afhankelijk van het percentage waarmee bijvoorbeeld de gerealiseerde winst of omzet boven de gestelde doelen (boven budget) liggen. 3

5 Het gebruik van formules komt het meest voor bij jaarlijkse bonusplannen, op alle organisatieniveaus. Soms is de formule gedetailleerd en wordt deze schriftelijk aan de betrokkene kenbaar gemaakt. Dit geldt ook voor provisies in commerciële functies. In veel gevallen is het echter ook gebruikelijk prestatie-afhankelijke beloningen toe te kennen op subjectieve gronden, respectievelijk op basis van subjectieve beoordeling. Subjectief betekent afhankelijk van een persoonlijk oordeel van de beoordelaars. Dat subjectieve oordeel kan betrekking hebben op de geleverde prestatie als geheel, op sommige bepalende parameters voor de vaststelling van de beloning of bijvoorbeeld ook op een drempel; de vraag of de parameters voor de prestatiebeloning bij een bepaalde gerealiseerde prestatie moeten worden toegepast. In dit laatste geval spelen dus zowel gemeten als andere factoren een rol bij de bepaling van de hoogte van de beloning. Subjectiviteit in de beoordelingen kan voortkomen uit onwetendheid bij de beoordelaars betreffende de relevante parameters. Maar ook uit de wens tot flexibiliteit. Of het voorkomen dat door de beoordeelde al te zeer op de beloningsfunctie en de parameters wordt geanticipeerd. Subjectiviteit veroorzaakt bij de beoordeelde een zekere mate van onzekerheid en bergt het risico van willekeur in zich. Dit kan worden ondervangen door een goede arbeidsrelatie met de beoordeelde te ontwikkelen en een sfeer van onderling vertrouwen te laten groeien. Dit combineert met personnel en cultural controls. De beloningsfunctie is de relatie tussen de geleverde prestatie en de toegekende beloning. Op profitcenter-niveau is er dikwijls een minimum en een maximum aan de prestatiebeloning. Beneden een bepaald resultaat, dat als middelmatig en daaronder als slecht wordt beschouwd, wordt geen prestatiebeloning toegekend. Boven een bepaald maximumniveau ook niet. Dit laatste onder andere om te voorkomen dat managers worden beloond voor toevallige meevallers. Of om te voorkomen dat de managers te veel risico nemen. Of ook om stabiel presteren op langere termijn te bevorderen en kortetermijngerichtheid tegen te gaan. En om te voorkomen dat lagere managers meer verdienen dan hogere. Ook wordt sterke variatie in toegekende prestatiebeloningen in de loop der tijd vaak ongewenst geacht Prestatie-afhankelijke beloningen en de ontwikkelingen rondom management control en management-controlsystemen Het bovenstaande ademt een sfeer van evenwichtige redelijkheid. Het is het inzicht op basis van de praktijkervaring met op Angelsaksische leest geschoeide management-controlsystemen in het bedrijfsleven in westerse economieën sinds de tijd van het Scientific Management. Goed werkende markten en een overzichtelijke schaalgrootte zijn daarbij impliciet verondersteld. Inmiddels leven wij al geruime tijd temidden van globalisering, sterk toenemende concurrentie in vele markten en verschuiving van industriële productie naar opkomende economieën. Voor de westerse economieën betekent dit een stijgend aandeel van de dienstverlening in de economische structuur en steeds verdergaande schaalvergroting. Financiële dienstverlening in al zijn veelsoortigheid en geld verdienen met geld maakt een stijgend aandeel uit van het totaal verdiende inkomen. Temidden van deze ontwikkelingen heeft men volstrekt onvoldoende lering getrokken uit de eerder onder andere omstandigheden opgedane ervaringen met het gebruik van prestatie-afhankelijke beloningen als onderdeel van managementcontrolsystemen. Met name in de snel groeiende en op steeds grotere schaal 4

6 opererende financiële sector heeft men geen oog gehad voor de gedragseffecten van snel verdiende hoge prestatiebonussen en de ernstige gevolgen daarvan. Met name het ontbreken van limieten en de daardoor hevig gestimuleerde kortetermijngerichtheid van verantwoordelijke functionarissen en managers. Evenals de onverantwoorde risico s die zij nemen. En dit in een klimaat van een grote overvloed aan kapitaal en historisch lage rentestanden. Wat hiervan de gevolgen zijn, kan eenieder dagelijks vernemen in de media. Toch zou het niet terecht zijn het gebruik van prestatie-afhankelijke beloningen of zelfs dat van financial results controls als schadelijk te beschouwen en in de ban te doen. Het is het gebruik dat van deze middelen en systemen is en nog steeds wordt gemaakt dat de problemen heeft veroorzaakt. Voorhanden kennis en waarschuwingen negeren, goede raad in de wind slaan. Het is van alle tijden, dat hiervan grote moeilijkheden komen. Naast de resultaatafhankelijke prestatiebonussen van managers zijn er vele andere vormen van prestatie-afhankelijk belonen. Veel daarvan ook op het niveau van individuele medewerkers. Een algemeen bekend voorbeeld is dat van de commissies die individuele verkopers dikwijls verdienen, niet zelden bovenop een bescheiden basissalaris. Verder allerlei vormen van stukloonbeloningen, soms in sophisticated vormen, zoals deze bestaan in omgevingen van fysieke productie en transport en logistiek. Hoe hoger het prestatie-afhankelijke deel van de beloning, hoe meer de werknemer ondernemersrisico draagt. Daarbij is de werknemer in een slechtere positie dan de eigenaren van de onderneming, omdat deze laatsten hun risico s veel beter kunnen spreiden. De medewerker moet hiervoor worden gecompenseerd in de vorm van een vast aandeel in zijn beloning. Gebeurt dit niet of onvoldoende, dan zal de werkgever hogere prestatie-afhankelijke beloningen moeten betalen. Het bedrijf loopt anders het risico de benodigde medewerkers niet te kunnen aantrekken. In het voorgaande zijn al enige kritische kanttekeningen geplaatst bij het gebruik van prestatiebonussen, met name in de financiële sector en de problemen die dat veroorzaakt. In aanvulling op het daar gestelde, zijn enige kritische noten te plaatsen bij de ontwikkelingen in management control en economie. Reeds gedurende langere tijd vormen prestatie-afhankelijke beloningen een onderdeel van financial results control systems. Dit is aansturing op resultaten (results controls), waarbij de te realiseren resultaten in financiële termen zijn gedefinieerd. In veel ondernemingen neemt dit onderdeel van het managementcontrolsysteem een zeer belangrijke plaats in. Dit om voor de hand liggende redenen. In een bedrijf zijn echter meer doelen die moeten worden bereikt dan alleen de financiële. Sterker, financiële resultaten zijn veelal inderdaad een resultante, een saldo. De boekhoudkundige winst die aan het einde van een periode resulteert, is een saldo, dat op zichzelf niet kan worden beheerst. Men beheerst de winst door omzet en kosten te beheersen. En die op hun beurt beheerst men weer door de onderliggende resultaten en activiteiten. Een te eenzijdige nadruk op financiële resultaten kan leiden tot tunnelvisie en kortetermijngerichtheid en dat is zeker niet goed voor de winstontwikkeling. En is zelfs voor een onderneming een te eenzijdige nadruk op het financiële al niet gezond, dan geldt dit zeker voor non-profit en not-for-profit organisaties binnen en rond de overheidssfeer, met hun primair maatschappelijke taken en verantwoordelijkheden. 5

7 Vervolgens moeten wij nog een niveau dieper steken. Management-controlsystemen bestaan uit vier soorten instrumenten: action controls (directe gedragsbeïnvloeding), results controls (indirecte gedragsbeïnvloeding), personnel controls (eigen gedragsbeïnvloeding) en cultural controls (onderlinge gedragsbeïnvloeding). Ieder management-controlsysteem is een mix van deze vier en de mix moet passend zijn. Voor veel bedrijven heeft dit lange tijd betekend: een sterke nadruk op results controls en met name op financial results controls. Prestatie-afhankelijke beloningen namen en nemen nog steeds daarbij een belangrijke plaats in. Maar economie en maatschappij veranderen. In onze westerse economieën en zeker ook in die van ons eigen land komt een steeds sterkere nadruk te liggen op allerlei soorten dienstverlening. Ook komen zaken zoals het nieuwe werken en virtuele organisaties snel naar voren. Verder zijn er signalen dat in verschillende sectoren het proces van schaalvergroting zijn grenzen heeft bereikt of binnenkort zal bereiken. Dit betekent een verschuiving in de accenten binnen management-controlsystemen. De nadruk komt steeds meer te liggen op personnel en cultural controls en minder sterk op results controls en daarmee ook minder sterk op financial results controls. Een toenemend aandeel dienstverlening betekent een zwaardere nadruk op professionaliteit. Professionals zijn slechts zeer beperkt aan te sturen met results controls en met financiële prikkels Motivatie De tegenprestatie, de hoogte en vorm van de beloning, ofwel de relatie tussen prestatie en tegenprestatie, vormt een essentieel onderdeel van ieder management-controlsysteem. Hier vindt indirecte gedragsbeïnvloeding feitelijk plaats. Hier moet werkelijk gedrag zo veel mogelijk overeenkomen of overeen gaan komen met door de leiding gewenst gedrag. Het sleutelbegrip is hier motivatie: de wens bij de persoon (medewerker) zelf het gewenste gedrag te vertonen. Motivatie is intrinsiek en extrinsiek. Intrinsieke motivatie komt van binnenuit: plezier in het werk, vakmatige, respectievelijk professionele waarden en normen, geloof in de realiseerbaarheid van opgedragen taken of doelstellingen. Extrinsieke motivatie komt van buitenaf: aantrekkelijkheid van de in het vooruitzicht gestelde beloning en de verwachting dat deze zal volgen bij realisatie van opgedragen taken of overeengekomen doelstellingen. Ieder management-controlsysteem is een mix van de verschillende soorten controls. Indirecte gedragsbeïnvloeding door (financial) results controls doet een beroep op de extrinsieke motivatie van de betrokken managers en medewerkers. Daarentegen doet eigen gedragsbeïnvloeding door personnel en cultural controls een beroep op de intrinsieke motivatie van managers en medewerkers. Het toenemend aandeel in onze economie van dienstverlening in zijn vele vormen en het daarmee gepaard gaande stijgend gehalte aan professionaliteit brengt met zich mee dat managers en medewerkers in steeds hogere mate intrinsiek gemotiveerd zijn. Hierdoor zal in de komende tijd het belang van (financial) results controls afnemen, al zal het aanzienlijk blijven. De motivatie van een professional is in hoofdzaak intrinsiek. Als voorbeeld kan men denken aan de medische beroepen, waar niemand zou denken aan motivatie van artsen om zo goed mogelijk werk te leveren door middel van resultaatafhankelijke beloningen in de vorm van een geldbedrag. Natuurlijk wil een arts graag goed verdienen, maar hij of zij wil toch eerst en vooral een goede arts zijn. Een soortgelijk voorbeeld kan worden gegeven voor het onderwijs. Daar, en met 6

8 name in het HBO, is momenteel goed te zien hoe schadelijk de gevolgen zijn van het ook van overheidswege aansturen van een professionele organisatie met financiële prikkels. Ook is op grond van onderzoekresultaten benadrukt dat financial results controls en bijbehorende geldelijke beloningen het meest effectief zijn bij routineuze werkzaamheden en situaties. Daar volstaat extrinsiek gemotiveerd zijn. Daartegenover is het voor werkzaamheden en situaties die bijzondere inspanning en creativiteit vereisen nodig intrinsiek gemotiveerd te zijn. Een topprestatie wordt alleen intrinsiek gemotiveerd geleverd. Voor geld zal een profvoetballer zich natuurlijk willen inspannen, maar de goal van het weekend scoort hij slechts intrinsiek gemotiveerd. Hieruit volgt dat in een innovatieve omgeving de effectiviteit van (financial) results controls en van prestatie-afhankelijke geldelijke beloningen beperkt is Beloningsvormen Alles wat medewerkers waarderen of niet waarderen kan, gekoppeld aan een of andere prestatiemaatstaf, worden gebruikt om onderscheid te tonen tussen goede, middelmatige en onvoldoende prestaties. Organisaties kunnen een scala aan beloningsvormen hanteren. Positieve prikkels hebben de sterkst motiverende effecten. Er kunnen echter ook negatieve prikkels (sancties) worden gehanteerd en dit komt in de praktijk voor. Vormen van sancties voor onvoldoende of slecht presteren. In een dergelijk geval zien we meestal het afwezig blijven van positieve beloningsprikkels, bijvoorbeeld het niet doorgaan van een promotie of salarisverhoging. Voorbeelden van beloningen: autonomie macht inspraak salarisverhoging bonus aandelen/opties lof erkenning gereserveerde parkeerplaats titel personeelskorting promotie lidmaatschap werk/baangarantie bedrijfsuitjes cursus/opleiding vrije tijd betere werkplek of opdrachten Voorbeelden van sancties: ingrijpen van superieuren bevriezing salaris onthouden van promotie straf/boete (openbaar of discreet) ontslag alleen nog onbelangrijk werk demotie openbare vernedering Vele van deze vormen zijn niet geldelijk. Hoewel de meeste mensen in het algemeen geldelijke beloningen hoog waarderen, kunnen niet-geldelijke beloningsvormen ook een belangrijke rol spelen. De toepasbaarheid respectievelijk maatschappelijke acceptatie van bepaalde vormen is ook cultuurgebonden. Dit geldt voor zowel beloningen als voor de sancties. We zien hier grote acceptatieverschillen tussen de Anglo-Amerikaanse, de Europese en de Aziatische cultuur. Deze verschillen zijn uitvoerig 7

9 gedocumenteerd en gepubliceerd. In de komende tijd zullen ook de verschillende effecten voor de Zuid-Amerikaanse en Afrikaanse cultuur nader onderzocht moeten worden Evaluatiecriteria voor de effectiviteit van beloningsvormen We kunnen vele evaluatiecriteria voor de effectiviteit van beloningsvormen aangeven: 1. De beloning moet worden gegeven in een vorm die wordt gewaardeerd. Waardering van de in het vooruitzicht gestelde beloning is nodig voor (extrinsieke) motivatie. Wat het is dat wordt gewaardeerd, verschilt heel sterk per cultuur of sociale groep. Denk bijvoorbeeld aan de verschillen tussen lagere medewerkers, managers, kenniswerkers en professionals, land, regio of bevolkingsgroep. Als de organisatie goed weet aan te sluiten bij de preferenties van haar medewerkers, is dit een zeer effectief en ook efficiënt controlinstrument. In de praktijk is dit echter niet gemakkelijk. 2. De beloning moet omvangrijk genoeg zijn om impact te hebben. Ook al wordt een klein cadeautje op zichzelf wel gewaardeerd, echt motiveren doet het niet. Naast voldoende omvang speelt zichtbaarheid een belangrijke rol, dit laatste vooral met het oog op statuseffecten. 3. De toekenning van de beloningen moet begrijpelijk zijn. Dit geldt zowel voor de redenen van toekennen als voor de hoogte (het toegekende bedrag). 4. Toekenning moet tijdig geschieden. Te lange tussenpozen tussen prestatie en beloning hebben een negatieve invloed op het motiverend effect. 5. Beloningen moeten een duurzaam motiverend effect hebben. Hoe langer het goede gevoel dat de ontvanger ervaart duurt, hoe beter. Het is dus belangrijk dat men zich de toekenning herinnert. In dat opzicht hebben salarisverhogingen een groter effect dan eenmalige uitkeringen, die meestal snel besteed zijn of waarop in het bestedingspatroon van de ontvanger zelfs al is geanticipeerd, zoals bij vakantie-uitkeringen. 6. Beloningen moeten ongedaan gemaakt kunnen worden. Dat is met de ene vorm gemakkelijker dan met de andere. Beoordelaars maken wel eens fouten en dan kan het nodig zijn op een genomen beloningsbesluit terug te komen. Maar met bijvoorbeeld een promotie is dat moeilijk. 7. Beloningen moeten kostenefficiënt zijn. De ene vorm is duurder dan de andere. Wat in een individueel geval het meest motiverend werkt, hangt sterk af van wat iemands positie en soort werk is en verder van de persoonlijke omstandigheden Toepassing op geldelijke beloningen Waarom worden geldelijke beloningen hoog gewaardeerd? Geld vertegenwoordigt universele koopkracht. Men spreekt ook wel van ongebonden koopkracht. Afgezien van buitengewone omstandigheden, zoals valutaproblemen, kan geld in vrijwel iedere behoefte voorzien. Geld geeft aanzien en status. Geld verhoogt het gevoel van eigenwaarde. Maar veel geldelijke beloningsvormen voldoen niet aan een aantal van de bovengenoemde evaluatiecriteria voor effectiviteit. 8

10 Periodieke salarisverhogingen voldoen bijvoorbeeld meestal niet aan het criterium van voldoende omvang, het impactcriterium. Zij zijn relatief klein en de relatie met geleverde prestaties is dikwijls onduidelijk. Dit bijvoorbeeld omdat er sprake is van automatische periodieken, of omdat de beoordelingen onhelder zijn of slechts beperkt gecommuniceerd. Een negatief effect treedt ook op indien in moeilijke tijden wordt bezuinigd op periodieken, waarmee de best presterenden het hardst worden getroffen. Of wanneer in die omstandigheden de top haar eigen bonussen niet verlaagt. Sommige geldelijke beloningen voldoen niet aan het begrijpelijkheidscriterium. Dit geldt met name voor resultaatafhankelijke variabele beloningscomponenten op het niveau van medewerkers lager in de organisatie. De criteria zijn soms onduidelijk, subjectief of moeilijk te traceren. Dit geldt ook voor managers, bijvoorbeeld bij long term incentive plans, waarvan de formules erg ingewikkeld kunnen zijn en niet narekenbaar. De meeste geldelijke beloningsvormen voldoen niet aan het criterium van tijdigheid. De meeste prestatiebonussen worden jaarlijks uitgekeerd en dat is veelal te laat voor een motiverend effect. De meeste geldelijke beloningen hebben geen duurzaam motiverend effect. Dit geldt vooral voor de kleine. Kleine salarisverhogingen zijn snel normaal en worden gebruikt voor gewone uitgaven. Veel medewerkers weten niet waar hun periodieke salarisverhoging blijft en zien er geen welvaartsverhogend effect van. De periodieke salarisverhoging fungeert spoedig als dissatisfier en verliest daarmee zijn effectiviteit. Het duurzame effect kan worden verbeterd als de beloning wordt gegeven in een vorm die pas na verloop van tijd kan worden besteed. Dan is de beloning beter zichtbaar. Dit geldt bijvoorbeeld voor restricted stock -opties en ook voor spaarloon. Deze beloningsvormen zijn net zo duurzaam als andere, niet-monetaire vormen, zoals een grotere kamer, een gedenkplaquette of het mogen maken van een reis of congresbezoek. Niet alle geldelijke beloningen zijn omkeerbaar. Eenmalige bonussen wel, want die hoeven het volgende jaar niet opnieuw te worden toegekend. Salarisverhogingen zijn veel moeilijker omkeerbaar, evenals promoties. Geldelijke beloningen zijn relatief duur. Andere beloningsvormen, zoals erkenning, titels, gereserveerde parkeerplaatsen brengen minder directe geldelijke uitgaven met zich mee. Toch worden ook deze hoog gewaardeerd door goed presterende medewerkers. Hoewel geldelijke beloningsvormen dus niet aan alle criteria voldoen, zijn deze toch het meest in gebruik. Aan de meeste criteria voldoen ze redelijk Belonen, straffen en cultuur Zoals wij al zagen, kunnen er per land of cultuurgebied aanzienlijke verschillen zijn in toegepaste soorten incentives. Dat zijn beloningen en straffen waarvan een motiverende werking wordt verondersteld, zowel met betrekking tot de richting als het volume van de inspanning van de medewerker of verantwoordelijk manager. De maatschappelijke acceptatie van bepaalde vormen van incentives is verschillend en cultuurgebonden. Dit geldt voor de toepassing van sancties, waar bijvoorbeeld openbare vernedering in onze cultuur niet geaccepteerd is, maar in de Angelsaksische, met name Amerikaanse cultuur wel voorkomt. Iets soortgelijks kan worden gezegd bij bepaalde positieve stimulansen. Openbare lof en allerlei 9

11 vormen van hitlijsten en competitie zijn in bedrijven met een Amerikaanse cultuur veel gebruikelijker dan in die met een Europees-continentale. En in bedrijven met een Oosterse cultuur spelen financial results controls een ondergeschikte rol. Daar stuurt men hoofdzakelijk op personnel en cultural controls, waarbij vertrouwen essentieel is. Veel management-controlconcepten zoals wij deze kennen, zijn van Anglo- Amerikaanse snit. Zoals zij dus worden onderwezen aan universiteiten en business schools in en toegepast in ondernemingen uit de USA, Canada, Groot-Brittannië, Australië en Nieuw-Zeeland. Deze kennis en inzichten hebben zich over de hele wereld verspreid. Onder invloed van het economische succes van de USA in de periode na de Tweede Wereldoorlog en zeker in deze tijd van globalisering. Individualisme en welbegrepen eigenbelang vormen een belangrijke hoeksteen. Indirecte gedragsbeïnvloeding door sturing met results controls en financiële incentives nemen een centrale plaats in. Money proves to be a powerful motivator. Er zijn op het gebied van management en management control echter ook belangrijke verschillen. Deze zijn terug te voeren op verschillen in organisatiecultuur en nationale cultuur. Geert Hofstede deed jarenlang onderzoek op het niveau van nationale culturen en de consequenties daarvan voor management en control binnen organisaties. Hij geeft daarvan prachtige voorbeelden. Zoals hoe studenten van verschillende nationale herkomst in een gerenommeerde internationale managementschool een case oplosten. Het probleem was de chronische conflictsituatie binnen een onderneming tussen productiemanagement en verkoopmanagement. Een situatie die overal ter wereld overbekend is. Veel studenten van Franse herkomst meenden dat de oorzaak lag bij het functioneren van de algemene leiding, de directeur. Duitse studenten meenden dikwijls dat de oplossing moest worden gezocht in procedures en processen. En studenten van Britse herkomst hadden in meerderheid een voorkeur voor oplossingen in de relationele sfeer, het persoonlijk functioneren en de onderhandelingsvaardigheden van de betrokken managers. Nationale cultuur wordt wel omschreven als: the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or society from another. Personen van verschillende nationale afkomst hebben verschillende voorkeuren voor en reacties op de onderscheiden (soorten) management-controlinstrumenten. Controlproblemen zijn (menselijke) gedragsproblemen. Geert Hofstede heeft zich wereldfaam verworven met zijn cultuurtypologie. Hiermee classificeert hij nationale culturen op een vijftal dimensies. Deze zijn bepalend voor het functioneren van organisaties en hun management binnen een bepaalde nationale cultuur. Destijds werkzaam bij IBM, begon hij zijn onderzoek begin jaren zestig van de vorige eeuw. Directe aanleiding was de praktijkervaring van de zich toen sterk internationaal ontplooiende onderneming, dat dezelfde (Amerikaanse) aanpak en organisatie- en managementconcepten in het ene land succesvol waren en in het andere niet. Wat waren hiervan de oorzaken? Langdurig systematisch onderzoek heeft ten slotte een zo goed als wereldwijd complete scoringslijst opgeleverd, waarin nationale culturen worden getypeerd aan de hand van de volgende vijf dimensies: 1. Individualisme versus collectivisme; in welke mate is men loyaal aan de eigen persoon of aan de groep waartoe men zich rekent? 10

12 2. Machtsafstand; in welke mate wordt machtsverschil/hiërarchie geaccepteerd? 3. Onzekerheidsvermijding; in welke mate is men bereid en/of in staat onzekerheid te accepteren? 4. Masculien versus feminien; in welke mate zijn traditioneel als mannelijk beschouwde waarden dominant, zoals assertiviteit, prestatiegerichtheid, streven naar materieel succes, versus traditioneel als vrouwelijk beschouwde, zoals bescheidenheid, relatiegerichtheid, streven naar welbevinden? 5. Korte- en langetermijngerichtheid; in welke mate zijn managers in hun besluitvorming gericht op langetermijndoelen? Van de vijf cultuurdimensies zijn het vooral machtsafstand en onzekerheidsvermijding die binnen verschillende culturen het functioneren van en denken over organisaties en hun management beïnvloeden. Immers, in iedere organisatie moeten twee vragen beantwoord worden: 1. Wie heeft de macht om wat te beslissen (machtsafstand)? 2. Welke regels en procedures moeten worden gevolgd om de gestelde doelen te bereiken (onzekerheidsvermijding)? Fransen concentreren het gezag: grote machtsafstand en sterke onzekerheidsvermijding, piramidemodel. Duitsers vragen vaak om structuur: eveneens sterke onzekerheidsvermijding, maar minder grote machtsafstand, machinemodel. Britten kiezen dikwijls voor ad-hocoplossingen: kleine machtsafstand en zwakke onzekerheidsvermijding, marktmodel. In Afrikaanse en Aziatische landen zou men kunnen spreken van een familiemodel: met een pater familias als alleenheerser aan de leiding, grote machtsafstand maar zwakke onzekerheidsvermijding; sterke concentratie van gezag, zonder vaste structuur en procedures. Enkele voorbeelden van de manier waarop machtsafstand en onzekerheidsvermijding in een bepaald land processen van planning en control in organisaties beïnvloeden: Hogere machtsafstand stimuleert politiek in plaats van strategisch denken. Hogere machtsafstand stimuleert planning en besturing door persoonlijke interventie in plaats van door onpersoonlijke systemen. Hoe hoger je komt in de hiërarchie, hoe minder formeel worden de planning en de besturing. Besturingssystemen in culturen met een lagere machtsafstand stellen meer vertrouwen in ondergeschikten; in culturen met een hogere machtsafstand ontbreekt dat vertrouwen. Hogere onzekerheidsvermijding maakt het minder waarschijnlijk dat strategische planning gebruikt wordt, want die zou vraagtekens kunnen zetten bij de bestaande zekerheden. Hogere onzekerheidsvermijding voedt de behoefte aan detaillering bij de planning, en aan kortetermijnfeedback. Hogere onzekerheidsvermijding betekent dat planning aan specialisten wordt overgelaten. Hogere onzekerheidsvermijding beperkt de soorten informatie die als relevant beschouwd worden. Als ondernemingen naar het buitenland gaan, blijven hun planning- en besturingssystemen sterk bepaald door hun nationale cultuur. 11

13 De score van een land op de dimensie onzekerheidsvermijding is herkenbaar in de administratieve praktijk ter plaatse. In landen met sterkere onzekerheidsvermijding zijn meer regels nodig over hoe te handelen in verschillende situaties. In landen met een minder sterke onzekerheidsvermijding wordt meer overgelaten aan het oordeel van de organisatie of zelfs aan dat van de individuele persoon. Achter de symbolen, helden en rituelen van de bedrijfsadministratie gaan waarden schuil. Hoe minder een activiteit bepaald wordt door technische noodzaak, hoe meer zij zal worden beïnvloed door waarden en daarmee door cultuurverschillen. De boekhouding is een terrein waarop de technische noodzakelijkheden gering zijn. Historisch gegroeide conventies zijn er belangrijker dan natuurwetten. Daarom is het logisch dat administratieve systemen en de manier waarop ze worden gebruikt, variëren met de nationale cultuur. In landen met een grote machtsafstand zal rapportage gebruikt worden om de beslissingen van de topleiding te rechtvaardigen. Men beschouwt deze als een instrument dat door degene die de macht heeft kan worden gebruikt om het gewenste beeld te geven. Om dit te bereiken kunnen de cijfers zo nodig worden aangepast. Volgens Hofstede zijn leiderschapsgedrag, maar ook leiderschapstheorieën, die geen rekening houden met de collectieve verwachtingen van de ondergeschikten, fundamenteel schadelijk. Als exotische leiderschapstheorieën worden onderwezen, worden deze wel gepredikt, maar niet in de praktijk gebracht. Wijs management ter plaatse weet dat in veel gevallen effectief te voorkomen. Nationaal culturele verschillen in motivatiepatronen leiden ook tot verschillende vormen van beloning. Lonen, salarissen en andere vormen van compensatie komen altijd tot stand door vergelijking met anderen op dezelfde arbeidsmarkt. Werkgevers in landen met een geringe machtsafstand bieden vaker kinderoppas voor managers, professionals, en technisch personeel, en ook vaker aandelenopties voor niet-leidinggevenden. Werkgevers in individualistische landen betalen vaker op basis van individuele prestaties en geven aandelenopties aan leidinggevenden. Werkgevers in masculiene landen betalen vaker commissieloon aan nietleidinggevenden; in feminiene landen geven zij vaker flexibele sociale voorzieningen en kinderoppas aan administratief personeel en handarbeiders, en zwangerschapsverlof. Werkgevers in onzekerheidsvermijdende landen betalen vaker op basis van senioriteit en bekwaamheid, en minder vaak op basis van prestatie. 2. Managementprestaties en beloning 2.1. De belangrijke plaats van control door middel van financiële resultaten (financial results control) De gedragsmatige benadering van management control krijgt de laatste jaren veel aandacht. Bedrijven, organisaties bestaan uit mensen en functioneren door menselijk gedrag. Dat geldt dus ook voor het realiseren van hun doelen. Daar is passend gedrag voor nodig van alle leden van de organisatie op de verschillende niveaus. Wat passend is, hangt af van de te realiseren doelen en van de om- 12

14 standigheden waaronder deze moeten worden gerealiseerd, respectievelijk waaronder het bedrijf/de organisatie functioneert. Dan is management control gedragsbeïnvloeding van managers en medewerkers op de verschillende niveaus en wel zodanig, dat de kans dat de gestelde doelen zullen worden gerealiseerd zo groot mogelijk is. Hiertoe moet een management-controlsysteem aanwezig zijn en functioneren. Dit bestaat uit verschillende typen controlinstrumenten (controls), die ieder op hun eigen manier aangrijpen op het gedrag van managers en medewerkers. Aansturing op resultaten (results controls) neemt hierbij gewoonlijk een belangrijke plaats in. In het management-controlsysteem van vrijwel ieder bedrijf komen op de een of andere manier wel in financiële termen gedefinieerde resultaten voor waarvoor op één of meer niveaus in de organisatie managers verantwoordelijk zijn. Al was het maar omdat voor ondernemingen de financiële resultaten de indicator zijn voor continuïteit. En omdat de geldnoemer de resultaten en effecten van alle activiteiten zichtbaar en vergelijkbaar maakt. En vervolgens omdat dit waar is voor alle soorten bedrijven en organisaties; ondernemingen, non-profits, not-for-profits. En ten slotte omdat ieder bedrijf toch al een financiële administratie voert, waarvan de output kan worden veredeld tot financieel-economische managementinformatie. Aansturing van managers en medewerkers door middel van financiële resultaten vormt dus een belangrijk element van het management-controlsysteem van vrijwel ieder bedrijf Doel van de onderneming: creëren van waarde Gevraagd naar het doel van de onderneming, bijvoorbeeld als begin van een managementtraining, was er bijna altijd wel iemand die het spits wilde afbijten met de stelling: een onderneming streeft naar maximale winst. Op de wedervraag hoe men dan wist of de winst wel of niet maximaal was, bleef het gewoonlijk stil. Vervolgens kwam men tot de conclusie dat het geen zin had om naar iets te streven waarvan niet kan worden vastgesteld of het wordt bereikt. En dus werd de stelling bijgesteld als volgt: een onderneming streeft naar voldoende winst. Maar wat is voldoende? Voldoende voor handhaving van de continuïteit. En wanneer kan men zeggen dat dit het geval is? Wanneer de vermogensverschaffers tevreden zijn over de resultaten. En wanneer kunnen zij geacht worden tevreden te zijn? Dat hangt ervan af wie die vermogensverschaffers zijn. Dat kan bijvoorbeeld bij een aan de beurs genoteerde openbare vennootschap heel anders liggen dan bij een familiebedrijf. Maar het is wel mogelijk er iets over te zeggen. En ook om meetbare doelstellingen te formuleren. Winst zoals deze blijkt uit de boekhouding, boekhoudkundige winst (accounting profit) is een begrip dat afkomstig is uit de wereld van financial accounting (externe verslaggeving). Het heeft eerst en vooral te maken met het geven van verantwoording aan externe constituenten (kapitaalmarkt, crediteuren, fiscus, toezichthouders) volgens de geldende nationale en internationale wettelijke bepalingen en overige voorschriften. Fiscale aspecten nemen hierbij een belangrijke plaats in. Daarnaast wordt de boekhoudkundige winst per definitie vastgesteld over en dus na afloop van de verslagperiode. Hiermee is de boekhoudkundige winst een indicator in de achteruitkijkspiegel. In het navolgende zullen wij op deze twee gegevenheden ten aanzien van de 13

15 boekhoudkundige winst regelmatig terugkomen. Hier volstaat vast te stellen dat men geen al te groot risico loopt met het gebruik van op boekhoudkundige winst gebaseerde maatstaven voor de management control (de bedrijfsvoering) zolang de onderneming zich op een redelijk stabiel ontwikkelingstraject en in een redelijk stabiele marktomgeving bevindt. Vroeger, tot zo'n dertig jaar geleden, ging men hier over het algemeen van uit, hoewel ook toen daar wel kritiek op werd geleverd. Te midden van het vele dat wordt gezegd over de huidige tijdsomstandigheden, zijn schaalvergroting, globalisering, toenemende complexiteit en snelle technologische ontwikkelingen centrale thema's. Daardoor bevinden veel ondernemingen zich niet in stabiele ontwikkelingstrajecten en marktomgevingen, maar moeten zij opereren onder condities van (toenemende) onzekerheid. Nog steeds zijn boekhoudkundige resultaten onverminderd belangrijk als onderdeel van de financial accounting (verantwoordingsinformatie). Maar hun gebruik als maatstaf voor prestaties van managers en als basis voor hun beloning veroorzaakt in toenemende mate problemen. Wie dat nog niet mocht inzien, behoeft slechts naar de actualiteit te kijken. Daardoor is gedurende de laatste decennia het creëren van waarde steeds meer naar voren gekomen als doel van de onderneming. En daarmee als maatstaf voor de prestaties en beloning van managers. De prestaties van managers moeten worden gemeten en beoordeeld in termen van de ontwikkeling van de waarde van een onderneming en daarvoor moeten die managers ook worden beloond. Het abstracte begrip waarde kan vele concrete betekenissen hebben. Aandeelhouder-/eigenaren-/bedrijfswaarde, maatschappelijke waarde, marktwaarde, balanswaarde, om maar enige voor de hand liggende interpretaties te noemen. In het navolgende zullen wij hierop uitgebreider ingaan. Wij richten ons eerst op de kern van wat men bij een onderneming onder waarde kan/moet verstaan. Waarde bij een onderneming is het vermogen om voor haar eigenaren gedurende de voorzienbare toekomst een stroom inkomen te genereren. De earning capacity, de verdiencapaciteit kan geacht worden voor haar eigenaren de waarde van een onderneming te vertegenwoordigen. Net zoals de stroom woongenotprestaties gedurende de voorzienbare toekomst voor haar eigenaren de waarde van een woning vormt. Men zou hier kunnen spreken van de theoretische waarde. Bij ondernemingen, zeker als deze aan de effectenbeurs zijn genoteerd, hanteert men hiervoor vaak het begrip aandeelhouderwaarde, hetgeen veel misverstanden veroorzaakt. Hoe kan de waarde, de earning capacity van een onderneming, worden vastgesteld? We moeten vooropstellen dat wij hier met een toekomstgerichte maatstaf te maken hebben. Niemand kan de toekomst met zekerheid voorspellen. Over de toekomst kunnen wij alleen verwachtingen hebben. Maar wij kunnen wel zeggen dat, naarmate die verwachtingen berusten op betere kennis van zaken, op beter onderzoek en op meer ervaring met de betreffende zaken, de kans dat zij werkelijkheid zullen worden toeneemt. Naarmate een onderneming dus over betere marktkennis en meer ervaring met markten en producten beschikt en een voor haar planninghorizon beter doordachte en uitgewerkte strategie heeft ontwikkeld, mag worden aangenomen dat de kans dat zij haar gestelde doelen zal realiseren groter wordt. Als men haar strategie en doelstellingen vertaalt in cashflowprognoses, in nettocashflow en in de contante waarde daarvan, dan kan men haar earning capacity en daarmee haar waarde schatten door deze contante waarde te vermenigvuldigen met de geschatte realisatiekans. Het zal duidelijk zijn dat deze waarde hoger is bij hogere verwachte 14

16 inkomsten boven verwachte uitgaven, bij het eerder in de tijd vallen van de inkomsten en bij hogere realisatiekans. Deze theoretische waarde aandeelhouderswaarde, eigenarenwaarde of bedrijfswaarde is dus een getal. Een bedrag in geld, vastgesteld (gemeten) op een bepaald tijdstip, bijvoorbeeld 1 januari Men kan dit bedrag in geld volgens dezelfde methode vaststellen op een volgend tijdstip, bijvoorbeeld 1 januari Het verschil tussen deze twee bedragen is dan de waarde die gedurende het jaar 2013 is gecreëerd (bij een positief verschil) of vernietigd (bij een negatief verschil). Deze waardecreatie heet in de Engelstalige literatuur economic income, te onderscheiden van accounting income, dat is de boekhoudkundige winst Belonen van managers Over het algemeen is men het erover eens dat managers zouden moeten worden beloond voor het genereren van economic income. Dat daarmee incentives (prikkels) zouden worden gegeven die het gedrag beïnvloeden in de richting van strategierealisatie. Er moeten dus prestatie- en beloningsmaatstaven worden ontwikkeld die zo veel mogelijk congruent zijn met (de ontwikkeling van) economic income. Maar in de praktijk is dit moeilijk, omdat het afleiden van prestatie- en beloningsmaatstaven van economic income zeer gecompliceerd en daarmee ook kostbaar is. Dit geldt voor het ontwikkelen daarvan, maar ook voor de implementatie. Illustratief hiervoor is het (grote) aantal ontwikkelings- en implementatietrajecten van de Balanced Scorecard dat als mislukt moet worden beschouwd. In het navolgende zullen wij nader ingaan op de vraag welke mogelijkheden er in de praktijk zijn om economic income toch zo goed mogelijk te benaderen. En op wat kan worden gedaan om de nadelen en bijwerkingen van op boekhoudkundige winst gebaseerde prestatiemaatstaven zo veel mogelijk te vermijden Waardebegrip en de toekomst De waarde wordt bepaald door gegronde verwachtingen ten aanzien van toekomstige inkomsten en uitgaven. Niet alleen de hoogte van de toekomstige inkomsten- en uitgavenstromen, maar ook de toekomstige tijdstippen, respectievelijk perioden waarop, respectievelijk waarin zij er naar verwachting zullen zijn (tijdsvoorkeur) en hun verwachte duur in de tijd. Zo is er dus waardetoename door: verwachte toename van inkomsten, eerder in de tijd vallende inkomsten, verwachte afname van uitgaven, later in de tijd vallende uitgaven, verwachte langere duur inkomstenstromen, verwachte kortere duur uitgavenstromen, hogere realisatiekans van de strategie. En zo is er dus waardeafname door: verwachte afname van inkomsten, later in de tijd vallende inkomsten, verwachte toename van uitgaven, eerder in de tijd vallende uitgaven, verwachte kortere duur inkomstenstromen, verwachte langere duur uitgavenstromen, lagere realisatiekans van de strategie. Dit alles in de voorzienbare toekomst, die gewoonlijk wordt aangeduid met het begrip planninghorizon. Deze is de periode in de toekomst waarvoor een onderneming strategische keuzes doet en de realisatie van deze keuzes uitwerkt. In de praktijk ligt deze termijn bij veel ondernemingen tussen drie en vijf jaar. Zij 15

17 heeft de neiging korter te worden, vermoedelijk onder invloed van onzekerheid. Theoretisch stelt men de (optimale) planninghorizon wel gelijk aan de termijn waarbinnen de investeringen in (strategische) bedrijfsmiddelen (moeten) zijn terugverdiend plus één jaar. Maar dit is met andere woorden hetzelfde zeggen, want ook de gemiddelde lengte van de (gewenste) terugverdientermijn neemt af. Wel is er een aanzienlijk verschil in de lengte van de planninghorizon afhankelijk van de aard van de activiteiten. Zo is in de olie-industrie een planning horizon van twintig jaar of zelfs nog langer bepaald niet ongebruikelijk. Dit gezien het tijdsverloop dat er is tussen het begin van exploratieactiviteiten in bepaalde gebieden en het tijdstip waarop nieuwe oliebronnen in productie zijn gekomen. En ook in de farmaceutische industrie is, gezien de ontwikkelingstermijnen van geneesmiddelen, een planninghorizon van meer dan tien jaar niet ongewoon. Intussen is het de vraag hoe men met de toekomst omgaat: De toekomst kan ons overkomen Dan leven wij vanuit de veronderstelling dat wij geen of geen merkbare invloed hebben op de dingen zoals die met ons en in onze omgeving gebeuren. Wij moeten het dus maar laten komen zoals het komt en er zo goed mogelijk op inspelen. De plannen die wij hebben gemaakt en onze daarop gebaseerde budgetten men kan hier beter spreken van begrotingen zijn op zijn best verwachtingen. Van hoe de toestand op een bepaald toekomstig tijdstip zal kunnen zijn, als alles gaat zoals tot nu toe, of als alles gaat op de manier zoals wij die op de een of andere wijze verwachten. Wij doen ons best, meer kunnen wij niet. Er kan geen relatie zijn tussen planrealisatie en beloning. Daarvoor vinden wij alles veel te onzeker. En zelfs indien het plan wel wordt gerealiseerd, de verwachting wel uitkomt kunnen wij nu beter zeggen, is er eigenlijk geen grond om hieraan een beloning te verbinden, omdat het immers weinig meer dan de loop der dingen is. Wij kunnen de toekomst ook nastreven Dan leven wij vanuit de veronderstelling dat wij wel enige, wellicht soms ook grote, invloed hebben op de dingen zoals die met ons en in onze omgeving gebeuren, maar dat er ook heel veel is waarop wij geen invloed hebben. Onze plannen en de daarop gebaseerde budgetten daar kunnen wij nu in zekere zin wel van spreken hebben nu het karakter van prognoses onder bepaalde, expliciet gemaakte veronderstellingen. Vanuit deze veronderstellingen werken wij en wij bewaken ze scherp om, zodra zich een ontwikkeling voordoet die er invloed op heeft of kan hebben, ons direct rekenschap te geven van de mogelijke consequenties voor onze activiteiten en eventueel ook voor onze plannen. Voor zover hier al sprake zal kunnen zijn van een relatie tussen planrealisatie en beloning, zal deze relatie zwak zijn, bijvoorbeeld een incidentele uitkering of bonus die een klein deel uitmaakt van ons totale inkomen. Wij kunnen ten slotte ook verantwoordelijk zijn voor het bereiken van bepaalde toekomstige resultaten Dan leven wij vanuit de veronderstelling dat wij voldoende invloed hebben op de dingen zoals die met ons en in onze omgeving gebeuren om de verantwoordelijkheid te kunnen aanvaarden voor het bereiken van bepaalde, van tevoren afgesproken resultaten en onze beloning daarvan afhankelijk te laten zijn, voor een groot deel of zelfs volledig. 16

18 Of wellicht is het beter om te zeggen: Wij zijn in staat om die dingen te onderscheiden waarop wij invloed moeten hebben om de betreffende resultaten te kunnen bereiken en wij denken op die dingen ook wel voldoende invloed te kunnen uitoefenen. En verder heeft het te maken met onze houding tegenover risico. Ook nu zijn wij ons er wel degelijk van bewust dat de toekomst onzeker is, ook wat de dingen betreft die wij moeten kunnen beïnvloeden, maar wij zijn bereid het risico te nemen (risk preference). Er is nu sprake van een taakstellend budget. Gewoonlijk gaat dit gepaard met ruime eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Van ons wordt in zekere zin ondernemend gedrag verwacht. Dat er nu een sterke relatie is tussen het bereiken van de geplande of overeengekomen resultaten en de beloning is vanzelfsprekend. Er is een relatie tussen de wijze waarop wij met de toekomst omgaan en de kans dat de voorziene toekomst ook echt werkelijkheid wordt. In het geval dat wij de toekomst nastreven, is die kans groter dan wanneer de toekomst ons overkomt. In het geval dat wij er verantwoordelijk voor zijn, is de kans het grootst, hoewel zeker ook niet honderd procent. Maar in dit geval zijn wij bereid het risico te nemen. In dit laatste geval zal de realisatiekans van onze strategie, respectievelijk van onze doelstellingen ook het grootst zijn en daarmee de waarde van de onderneming. Deze waarde is dus ook afhankelijk van het commitment van het verantwoordelijk management op de verschillende niveaus en daarnaast natuurlijk evenzeer van de mate waarin dit management in staat geacht kan worden dit commitment waar te maken. Economic income, de waarde van de onderneming die gedurende een bepaalde periode, meestal een jaar, is gecreëerd (bij een positief verschil) of vernietigd (bij een negatief verschil) wordt dus mede bepaald door bovengenoemde elementen. Naast de in het voorgaande reeds besproken elementen kan het management ook strategische keuzes doen met het oog op waardecreatie. Vanuit strategisch oogpunt geldt in het algemeen dat waarde wordt gecreëerd door te voorzien in behoeften van doelgroepen door middel van producten/diensten. We onderscheiden dus: behoeften, doelgroepen en producten/diensten. Naarmate de match tussen deze drie elementen beter is, creëert men meer waarde. In dit verband zijn de volgende strategieën van waardecreatie te onderkennen: 1. product leadership: als enige of als eerste een bepaald product of bepaalde productvariant op de markt brengen en daarmee als enige of als eerste in een onderkende behoefte voorzien; 2. customer intimacy: in heel nauw contact of samenwerking met de doelgroep precies dat doen of leveren waaraan precies op dat tijdstip behoefte is; 3. operational excellence: als enige of als eerste volgens bepaalde (hoge) standaarden van efficiency of kwaliteit kunnen produceren en leveren of aan bepaalde normen of bepalingen kunnen voldoen Bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde Wat het doel van een onderneming is of moet zijn, is al gedurende lange tijd onderwerp van discussie in de maatschappelijke praktijk, in de economische en bedrijfskundige literatuur en ook in de politiek. De onderneming zou streven naar maximale winst, zo werd en wordt tenminste in de micro- en macro-economische theorie verondersteld. Dit is de economen niet zelden op verwijten van kortzichtig- 17

19 heid komen te staan. De critici verloren daarbij dikwijls uit het oog dat economische theorieën tot doel hebben economische verschijnselen te analyseren, te verklaren en te voorspellen in grotere gehelen, zoals markten, sectoren, volkshuishoudingen. Daarbij zijn theoretische modellen gestileerde weergaven van de werkelijkheid. Zij moeten voldoende nauwkeurig zijn voor het doel dat er mee wordt beoogd, maar ook niet meer dan dat. Het gedrag van individuele ondernemingen en ondernemers is onderwerp van de bedrijfskunde en de bedrijfseconomie. Daar is lange tijd het streven naar continuïteit benadrukt als ondernemingsdoel, soms tezamen met groei en ontwikkeling. Natuurlijk bestaat er een relatie tussen continuïteit en bedrijfseconomisch resultaat (winst). Zo is men ertoe gekomen te stellen dat de onderneming niet streeft naar maximale winst, maar naar voldoende winst. Voldoende om de continuïteit te verzekeren. En dat zal het geval zijn zolang de verschaffers van het eigen vermogen tevreden zijn. Hiermee kwam men ook tegemoet aan het formeel logische bezwaar dat niet is vast te stellen wanneer de winst maximaal is. Is dit al mogelijk onder strikte beperkingen van markten waarin men opereert en bedrijfsvoering, dan kan een ondernemer/vermogensverschaffer er altijd nog voor kiezen het vermogen in andere markten of activiteiten te investeren. Intussen werden de bezwaren tegen formuleringen van het ondernemingsdoel in termen van boekhoudkundige winst steeds sterker. Dit vooral onder invloed van ontwikkelingen in maatschappij, markten, technologie en (wereld)economie. Boekhoudkundige winst is een indicator in de achteruitkijkspiegel. Zij zegt iets en eigenlijk ook alleen iets heel bepaalds over het verleden. En er bestaat juist steeds meer behoefte om veel meer doordacht en bewust om te gaan met de toekomst. Zo is waardecreatie steeds meer naar voren gekomen als kader voor het formuleren van bedrijfsdoelen, zowel op ondernemingsniveau als lager in de organisatie. Daarom is het nu gebruikelijk geworden om te zeggen: het doel van de onderneming is het creëren van waarde. Maar wat bedoel je als je waarde zegt? Kan er over het doel van een onderneming dan niet meer worden gezegd dan dat zij (een zo groot mogelijke of een voldoende) stroom inkomen voor haar eigenaren dient te genereren? Een onderneming vervult toch ook maatschappelijke functies? Zij brengt producten/diensten op de markt waarmee zij in behoeften voorziet. Zij creëert werkgelegenheid. Zij betaalt belasting. Zij kan allerlei functies vervullen in de omgeving van haar vestiging of vestigingen. Kortom: een onderneming creëert ook maatschappelijke waarde en zou het daar eigenlijk niet in belangrijke mate of zelfs in de eerste plaats om te doen moeten zijn? Dat een onderneming maatschappelijke functies vervult staat buiten kijf. Eveneens dat zij maatschappelijke waarde creëert. Ook is er zeker een discussie te voeren over de vraag of een bepaalde onderneming, bepaalde ondernemingen of ondernemingen in een bepaald deel van de wereld in een bepaalde periode voldoende maatschappelijke waarde creëren of hebben gecreëerd. Anders gezegd: of zij hun maatschappelijke functies al dan niet naar behoren vervullen. Maar de relatie tussen bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde moet daarbij niet uit het oog worden verloren. Deze relatie kent verschillende aspecten. In de eerste plaats is er de kwestie van het primaat. Wat gaat voorop: maatschappelijke waarde of bedrijfswaarde? Bedrijven kunnen worden onderscheiden in ondernemingen en niet-ondernemingen. Ondernemingen opereren in de zogenaamde marktsector van de 18

20 economie. Niet-ondernemingen in de collectieve sector. Niet-ondernemingen zijn overheidsorganisaties, non-profits en not-for-profits. Ondernemen is zaken doen voor eigen rekening en risico. Van ondernemingen moet worden gezegd dat het primaat ligt bij de bedrijfswaarde. Deze gaat voorop. Het doel van een onderneming is dus in de eerste plaats het genereren van (voldoende) inkomen voor haar eigenaren, in de voorzienbare toekomst. Hiermee is haar continuïteit verzekerd. Hiermee zijn ook de voorwaarden geschapen voor het vervullen van haar maatschappelijke functies. Voor het creëren van maatschappelijke waarde. De onderneming moet het een doen (bedrijfswaarde creëren) om het ander niet te hoeven laten (maatschappelijke waarde creëren). Bij een onderneming gaat de earning capacity dus voorop, als voorwaarde voor maatschappelijke waarde. Hierin is in onze maatschappij een belangrijke aanleiding gelegen om het vervullen van een groot aantal maatschappelijke functies te laten uitvoeren door niet-ondernemingen. Door bedrijven die niet eerst voor voldoende eigen inkomenscapaciteit hoeven te zorgen, als voorwaarde voor het creëren van maatschappelijke waarde. Maar die functioneren door middel van het budgetmechanisme, dat is door politieke besluitvorming en bekostiging van overheidswege. Denk als voorbeelden aan basisonderwijs en voortgezet onderwijs, aan zorg en maatschappelijke dienstverlening. Bij deze bedrijven/instellingen gaat het creëren van maatschappelijke waarde voorop. Vervolgens creëren zij ook inkomenscapaciteit voor sommige van hun constituenten, met name voor hun werknemers. Bij niet-ondernemingen fungeert de maatschappelijke waarde dus als voorwaarde voor earning capacity. Voorziening van goederen en diensten door middel van het budgetmechanisme is niet altijd het gevolg van bestuurlijke of economische noodzaak. Het zijn processen van maatschappelijke discussie en politieke besluitvorming die dit tot stand brengen. Er is een groot aantal goederen en diensten dat naar hun technischeconomische aard heel goed door ondernemingen via markten zou kunnen worden geproduceerd, maar waarbij op grond van maatschappelijk-politieke voorkeuren is gekozen voor voorziening via het budgetmechanisme binnen de collectieve sector. Denk hierbij als voorbeeld aan het hoger onderwijs, dat van overheidswege wordt bekostigd, maar waarnaast ook een omvangrijke sector volwasseneneducatie bestaat, verzorgd door ondernemingen in de markt. Denk hierbij ook aan de voortdurende discussies over marktwerking in de gezondheidszorg. Er valt meer te zeggen over de relatie tussen bedrijfswaarde (earning capacity) en maatschappelijke waarde. Daarvoor moeten wij kijken naar het proces van waardecreatie binnen de onderneming. Er bestaan drie strategieën voor waardecreatie, zoals in de vorige paragraaf genoemd. Bij elk van deze kan de maatschappelijke waarde ook in beeld komen. De mate waarin dit het geval is, zal afhangen van de mate waarin maatschappelijke belangen doorwerken in voorkeuren van marktpartijen en van wettelijke voorschriften en beleidsmaatregelen. Product leadership : als enige of als eerste een bepaald product of bepaalde productvariant op de markt brengen en daarmee als enige of als eerste in een onderkende behoefte voorzien. De eigenschappen van het product of de productvariant kunnen ook betrekking hebben op maatschappelijke belangen zoals energieverbruik, milieuvriendelijkheid, veiligheid, duurzaamheid/repareerbaarheid, enzovoort. Een soortgelijke opmerking kan worden gemaakt bij de strategie van Customer intimacy : in heel nauw contact of samenwerking met de doelgroep precies dat doen of leveren waaraan precies op dat tijdstip behoefte bestaat. En eveneens bij Operational excellence : als enige of als eerste volgens bepaalde (hoge) standaarden van efficiency of kwaliteit kunnen 19