Interne communicatie. College 3: IC bij veranderingsprocessen

Transcriptie

1 Interne communicatie College 3: IC bij veranderingsprocessen

2 Tot nu toe Soorten in formatie, functies, richtingen IC Bekeken hoe bedrijfscultuur en IC samenhangen Diverse modellen Verborgen regels en politiek gedrag

3

4

5 Gelijk hebben De knikkers Formele communicatie Rationaliteit Officiële verantwoordelijkheden Gelijk krijgen Het spel Informele communicatie Emoties, gevoelens Relaties die mensen hebben

6 Vandaag Gaan we bekijken welke rol IC kan spelen bij veranderingsprocessen in organisaties. Kort filmpje

7 Veranderingsprocessen Elke organisatie is continu aan verandering onderhevig. Grote veranderingen hebben grote impact op mensen en hun functioneren. Interne communicatie speelt een sleutelrol bij het laten slagen van veranderingen.

8 Veranderingen Waarom moeten organisaties eigenlijk veranderen?

9 Opdracht Zoek met je groep op internet naar drie nieuwsberichten over veranderende (sport)organisaties. Mail de link naar Achterhaal wat de verandering inhoudt Achterhaal wat de achterliggende reden is Probeer de gevolgen voor de medewerkers in te schatten. Tien minuten

10 Motivatie om te veranderen Externe druk, de omgeving verandert voortdurend Intern nieuwe inzichten Nieuwe leiders die hun stempel willen drukken Resultaat: Verandering als enige constante Risico: verander-moeheid

11 Voorbeelden van veranderingen Inkrimping van organisatie Verhuizing naar een andere vestigingsplaats Fusie tussen twee organisaties Afstoten van een activiteit Nieuwe directie met nieuwe visie op organiseren

12 Veranderingen Veranderingen hebben vaak betrekking op Structuur Strategie Klantbenadering Processsen Systemen (ICT) Cultuur Personeel Omgeving Financiën En vaak meerdere van deze aspecten tegelijkertijd!

13 Veranderen is moeilijk! 80% van de fusies mislukt! Interne communicatie is de sleutelfactor. Kanttekening: Vooral als een organisatieverandering invloed heeft op de waarden van mensen (bedrijfsculturele waarden) is veranderen moeilijk!

14 Hoe reageren mensen Kort filmpje

15 Reacties Mensen reageren enerzijds verschillend Vanuit politieke invalshoek: verdedigen van de belangen Daarbij maken mensen keuzes:

16 Politiek gedrag Strategisch informatiegedrag: expres vaag zijn bijv. Coalitievorming: samen besluiten te staken bijv. Tactisch gedrag: aanpappen met het management in de hoop meer te weten te komen bijv. Fopgedrag: net doen alsof je het ermee eens bent, maar ondertussen lekker je eigen ding doen bijv.

17 Hoe reageren mensen? Er zijn echter ook reacties die bij iedereen voorkomen: Vijf stadia: Shock : Huh!? Ongeloof: Dit kan toch niet waar zijn? Weerstand: Maar daar werk ik niet aan mee! Besef van noodzaak: We ontkomen er niet aan. Acceptatie en integratie: Nou, vooruit met de geit maar

18 Badkuipmodel Kübler Ross

19 Fase 1: Ontkennen Communicatie-actie: bewust maken Wel: realiteit met elkaar bespreken Niet: Vooruitlopen op de individuele gevolgen Niet: blijven uitleggen

20 Fase 2: Woede Actie: pijn herkennen maar ombuigen naar toekomstgerichtheid Wel: Laten uitrazen Wel: begrip tonen voor bezwaren Niet: zeggen dat het wel meevalt

21 Fase 3: Onderhandelen Actie: duidelijkheid scheppen en medeverantwoordelijkheid creëren. Wel: Onderhandelen met sleutelfiguren over de invulling, vasthouden aan de hoofddoelen. Niet: de verandering zelf ter discussie stellen.

22 Fase 4: Depressie Actie: Verandering onomkeerbaar maken Wel: nieuwe mensen benoemen, oude overlegstructuren en systemen afschaffen. Niet: dwarsliggers niet aanpakken. Leidt tot frustratie van het proces. Take it or leave it!

23 Fase 5: Berusting Actie: Ondersteunen Wel: trainen, opleiden, coachen Niet: ruimte laten voor oude gedragspatronen, ook niet bij managers zelf (voorbeeldfunctie)

24 Fase 6: Aanvaarden Actie: bekrachtigen Wel: succes vieren. Niet: succes niet vieren, doen alsof alles de gewoonste zaak van de wereld is. Dit is vaak de fase waarin je interne communicatie weer als bindingsmiddel in gaat zetten. Dus: champagne open trekken!

25 IC-WET nr 1 Intern vóór extern! Maar, kan dit altijd? Nee beursgerelateerde bedrijven ontkomen er niet altijd aan informatie eerst extern beschikbaar te maken.

26 Kwaliteit veranderingstraject INHOUD X ACCEPTATIE

27 Tips om de kwaliteit van de inhoud te bevorderen Inhoud en proces scheiden Inhoud = welke beslissing Proces = manier waarop Beste inhoud: Is het probleem goed geanalyseerd?

28 Tips om de acceptatie te bevorderen Inspraak zorgt voor draagvlak Is er tijd voor inspraak? Hebben alle partijen vertrouwen in interactie? Omschrijf urgentie, noodzaak en doel duidelijk. Maak de nieuwe situatie tastbaar Zorg dat managers het goede voorbeeld geven.

29 Keuze maken Ontwerpbenadering of ontwikkelbenadering?

30 Ontwerpbenadering Duidelijk verschil tussen ist en soll Het management kent dus het probleem en formuleert doelen Management streeft vervolgens naar een oplossingsgericht veranderingsproces Weinig ruimte om van het pad af te wijken Weinig ruimte voor inspraak

31 Voordelen ontwerpbenadering Management kan onafhankelijk aan de slag Zorgt voor snelheid En korte periode van onzekerheid Communicatie kan strak gepland worden Valkuil: doordat het management een voorsprong heeft in het traject kunnen managers zich moeilijk inleven in de mentale staat van de medewerkers.

32 Ontwikkelbenadering Organisatie wordt gezien als bron van kennis, inzicht en ervaring Daar kan gebruikt gemaakt worden om tot de beste verandering te komen Management en medewerkers definiëren samen het probleem en stellen de doelen In overleg wordt vervolgens de verandering vormgegeven.

33 Voordelen ontwikkelbenadering Meer en meer diverse ideeën. Er denken immers meer mensen mee. Een betere analyse van het probleem. Groter draagvlak. Oplossingen waarschijnlijk haalbaar. Snelle implementatie. Leerproces voor alle deelnemers. Nadeel: deze aanpak gaat van bereidheid tot verandering uit. Dit is niet altijd het geval.

34 Goede communicatie Goede informatievoorziening: goed getimed, compleet, eenduidig Dit voorkomt rare geruchten via het informele circuit. Heldere, bereikbare doelen formuleren en ze helder en eenduidig communiceren Zo snel mogelijk tastbaar maken Hou oog voor de kleine zaken van alledag

35 Valkuilen Onvoldoende tijd en middelen Onvoldoende info en communicatie Onvoldoende aandacht voor betrokkenheid Spanningen binnen en tussen teams Gebrek aan regie en tussentijdse evaluatie Veranderhistorie: erfenis van wantrouwen Probleem niet goed geanalyseerd Geen eenduidige visie op de verandering

36 Samenvattend: to do: Probleem goed analyseren Benadering kiezen Helder en eenduidig communiceren Communicatie goed timen: steeds inschatting maken van de fase waarin de medewerkers zitten. Informatie op maat maken per doelgroep Voorkom informatie-overload Maak nieuwe situaties tastbaar Voorkom radiostiltes Ben vastberaden

37 Opdracht volgende week Jouw groep is de directie van ixtra Verzekeringen NV Teruglopende verkoopcijfers hebben ervoor gezorgd dat de vestigingen in Utrecht, Eindhoven en Maastricht samengaan in een grote, nieuwe vestiging ergens in Noord-Brabant. Onbekend is nog welke werknemers mogen blijven en wie welke taken toebedeeld zal krijgen. Schrijf een inspirerende speech (ca. 7 minuten) voor het verzamelde personeel (de klas) waarin je het (slechte) nieuws meedeelt. Zorg ervoor dat je bewijst dat je het model van Kübler Ross begrepen hebt en zorg dat terug te horen is voor welke veranderingsbenadering je gekozen hebt: ontwerp of ontwikkeling. Draag de speech inspirerend en zonder hulp van audiovisuele middelen voor (theater en overtuigingskracht worden gewaardeerd!).