Strategisch hrm: hoe groot is uw kubus?

Transcriptie

1 Strategisch hrm: hoe groot is uw kubus? Strategisch hrm komt nog nauwelijks van de grond. En dat komt vooral omdat zowel op de bedrijfsvloer als bij de bedrijfsleiding het draagvlak ervoor ontbreekt. Er is gewoon te weinig inzicht in het hoe en wat van de toegevoegde waarde van de human factor. Ook de implementatie van strategisch hrm is een kwestie van erkennen, begrijpen en doen. Kennis van de bedrijfsprocessen en juiste keuzes bij de invulling van de hrm-toolbox bepalen het succes. Een goede wisselwerking tussen de hrm-functie en het lijnmanagement is daarvoor onontbeerlijk. Eelke Pol Erkennen, begrijpen en doen Daadwerkelijke implementatie van strategisch hrm wordt gekenmerkt door drie dimensies, die gezamenlijk de strategische hrm-kubus vormen: erkennen, begrijpen en doen. De uitdaging is om de strategische hrm-kubus zo groot mogelijk te maken, waarbij erkennen, begrijpen en doen optimaal zijn (zie figuur 1 op de volgende pagina). In dit artikel geven we per dimensie van de kubus een aantal praktische instrumenten en tools weer. Hiermee kunt u in uw eigen organisatie werken aan het optimaliseren, lees: vergroten, van de hrm-kubus. Drs. Eelke Pol MMC is werkzaam als senior organisatieadviseur bij Rijnconsult. Hij is auteur van Strategisch HRM erkennen, begrijpen en doen (Koninklijke Van Gorcum, 2008). eelke.pol@rijnconsult.nl Erkennen Bij het erkennen van de rol van de human factor in de organisatie komt direct de vraag aan de orde: erkenning, door wie? Voor het antwoord op die vraag maken we gebruik van een stakeholdersanalyse die enerzijds meet in hoeverre er sprake is van erkenning en anderzijds in hoeverre deze stakeholder feitelijk invloed heeft op strategisch hrm.

2 Begrijpen De erkenning is te laag, meer doe - energie is zinloos De erkenning is goed, nu investeren in Begrijpen Erkennen Doen Erkennen Doen De strategische hrm-kubus is optimaal: mensen maken het verschil Begrijpen Erkennen Doen Figuur 1. Het vergroten van de strategische hrm-kubus Mate van (feitelijke) support voor strategische hrm Supporters Hoe zet ik mijn supporter in voor het goede resultaat? Irrelevant Pragmatisch mee omgaan. Bondgenoten Hoe zet ik mijn bondgenoten in voor het goede resultaat? Te overtuigen partijen Hoe krijg ik ze mee? Mate van (potentiële) invloed op strategisch hrm Figuur 2. Mate van (potentiële) invloed op strategisch hrm 2

3 Vier typen stakeholders Via het model in figuur 2 kunnen we vier typen stakeholders vaststellen, die we hieronder kort behandelen. 1. De irrelevante stakeholders Deze bieden geen of weinig support voor strategisch hrm, maar hun invloed is ook nihil. Kort gezegd: hun weinig constructieve houding kan geen kwaad. 2. De te overtuigen partijen Zij hebben veel (potentiële) invloed op strategisch hrm. Hun support is dus belangrijk. Echter, het blijkt dat hun huidige feitelijke support nihil is; hun handelen draagt niet bij aan het versterken van de human factor. Hier ligt dus een uitdaging: Hoe krijgen we ze mee? 3. De supporters Deze stakeholders zien dat medewerkers het verschil kunnen maken tussen gemiddeld en goed, maar hun potentiële invloed op strategisch hrm is beperkt. Ze hebben bijvoorbeeld weinig macht en kunnen dus anderen hun ideeën niet opleggen. Wel kan er slim gebruik worden gemaakt van hun support. 4. De bondgenoten Deze groep is van groot belang voor strategisch hrm: ze hebben veel (potentiële) invloed op de manier waarop strategisch hrm wordt ingevuld en zijn daarnaast ook overtuigd van het belang van strategisch hrm. Echte bondgenoten dus! Een (fictieve) analyse van het krachtenveld rondom strategisch hrm kan er dan uitzien zoals in figuur 3 is weergegeven. Mate van (feitelijke) support voor strategische hrm Supporters Hoe zet ik mijn supporter in voor het goede resultaat? Klanten Irrelevant Pragmatisch mee omgaan. Vakbonden P&O ondernemingsraad Bondgenoten Hoe zet ik mijn bondgenoten in voor het goede resultaat? Managers Directie Te overtuigen partijen Hoe krijg ik ze mee? Medewerkers Mate van (potentiële) invloed op strategisch hrm Figuur 3. Een (fictieve) analyse van het krachtenveld rondom strategisch hrm

4 In dit voorbeeld (figuur 3) komt het erop neer de directie en de medewerkers te overtuigen van het belang van strategisch hrm. Zij hebben, zo blijkt uit de analyse, immers grote invloed op hrm. Hiervoor kun je de Bondgenoten en de Supporters inzetten. Draagvlak creëren Hoe kunnen we nu een groter draagvlak bij de directie creëren voor strategisch hrm? De eerste vraag die we stellen is: Welke actor heeft de meeste invloed op de directie. Of anders gezegd: waarvoor is de directie het meest gevoelig? Een directie die vooral klantgericht wil overkomen, is gevoelig voor opvattingen van klanten. Feedback van klanten over het gedrag van medewerkers is dan nuttig om de directie op het spoor te zetten van strategisch hrm. Zo kan een klanttevredenheidsonderzoek waaruit blijkt dat het gedrag van bijvoorbeeld frontofficemedewerkers als beneden de maat wordt ervaren, als hefboom dienen voor strategisch hrm. Bij erkennen gaat het om een specifieke vorm daarvan. Erkenning uitspreken is gemakkelijk, maar het gaat natuurlijk om de doorleefde erkenning. Maar hoe schat je dat dan in? Waar moet je op letten als het blijkbaar gaat om het concreet handelen van bijvoorbeeld de directie? Zowel tijd als geld is schaars. De keuze die men maakt in de aanwending van deze schaarse middelen, zijn een indicator voor de erkenning die men heeft voor de human factor. Deze aanwending van tijd en geld kan gericht worden op de factor mens en op de factor materie. Onder materie verstaan we dan alles wat niet direct mensgericht is. Denk hierbij aan processen, systemen, procedures, productie, omzet enzovoort. Zie het model in figuur 4. Daar waar zowel tijd als geld wordt besteed aan de human factor, lijkt de erkenning voor het menselijk kapitaal groot te zijn. Daar waar dit voor zowel tijd Mensen Tijd vooral besteed aan... materie Geld vooral besteed aan... Mensen Materie Erkenning is groot Erkenning is onduidelijk Lippendienst? Erkenning is onduidelijk Afkopen? Erkenning is laag Figuur 4

5 als geld beperkt is, lijkt de erkenning ook beperkt te zijn. Vraagtekens plaatsen we bij de andere twee combinaties. Als er wel geld wordt gespendeerd, maar geen tijd wordt besteed aan de human factor, kan dat een indicatie zijn van afkopen. Wel tijd besteden aan mensen, maar niet bereid zijn ook financieel te investeren, kan een indicatie zijn van lippendienst. Begrijpen Na het erkennen van het feit dat mensen het verschil maken, volgt het begrijpen hoe mensen het verschil maken. Waarom is dit van belang? Strategisch hrm kan in onze visie niet zonder dat je daadwerkelijk de verhouding begrijpt tussen de human factor en het succes van je organisatie. Pas als je begrijpt waarop het succes van de organisatie is gebaseerd, pas als je begrijpt welke rol de human factor daarin speelt en pas als je begrijpt wat mensen daadwerkelijk beweegt en drijft, kan er sprake zijn van strategisch hrm. Immers, anders is er het risico dat je ondanks alle goede bedoelingen de verkeerde dingen doet! Het belang van het begrijpen zit in een aantal verschillende dimensies: de strategische dimensie, de beleidsdimensie en de interpersoonlijke dimensie. Hieronder lichten we ze toe. Strategische dimensie De strategische dimensie heeft te maken met het onderscheidende karakter van je organisatie: waarin wil je echt succesvol zijn? Waarin wil je je kunnen onderscheiden van concurrenten? Of voor een non-profitorganisatie: waarin wil je van waarde kunnen zijn voor je stakeholders? De strategische dimensie kent een wisselwerking tussen organisatie en de human factor. De vraag is immers welke strategische opties er überhaupt mogelijk zijn met het potentieel van mensen dat je als organisatie tot je beschikking hebt. De krapte op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld, dwingt organisaties om veel meer dan vroeger te redeneren vanuit de bestaande populatie medewerkers. Anders dan in het verleden wordt het steeds minder mogelijk om bij een nieuwe strategie maar even een nieuw blik mensen open te trekken. Schuiling e.a. (2007) benoemen dit als volgt: Als organisatiearchitect is hr verantwoordelijk voor het hele traject van visie tot realisatie. Als ondernemer in talenten draagt hr zorg voor een passende bemensing voor de komende vijf jaar. De twee rollen beïnvloeden elkaar én veronderstellen elkaar. Alleen als je weet welke mensen je hebt en kunt krijgen, weet je welke strategie de organisatie zich kan permitteren. De strategische dimensie levert een aantal vragen op voor strategisch hrm: Waar leg je als organisatie je aandacht als het gaat om de factor arbeid? Waar focus je op? Waarin ga je investeren als het gaat om de factor arbeid? Als 5

6 de conclusie van de strategische dimensie bijvoorbeeld is dat de sleutel voor goed strategisch hrm ligt bij de kwaliteit van je leidinggevenden, dan is een investering in management development logisch. Als de conclusie echter is dat vooral de frontoffice het verschil maakt in de klanttevredenheid, dan wordt de aandacht verlegd naar de vaardigheden en competenties van je medewerkers aan de voorkant. Het mag duidelijk zijn dat je hierin keuzes moet maken. Biemans (2007) haalt Baudreau e.a. aan die nadrukkelijk pleiten voor talentsegmentatie. Het belang van een bepaald segment medewerkers voor het succes van de organisatie moet de vorm en inhoud van de hrm-activiteiten voor deze groep medewerkers bepalen. Kouwenhoven e.a. (2005) gebruiken de term dominante thema s voor de P&O-functie. In hun benadering vervullen deze dominante thema s drie functies. Ten eerste zijn zij de vertaling van de ontwikkeling van de organisatie in een aantal aandachtsgebieden waarop het personeelsmanagement zich in de komende periode gaat richten. Ten tweede vormen zij de uitgangspunten voor de concrete inrichting en de activiteiten van het personeelsmanagement. Ten derde zijn ze het uitgangspunt voor de toetsing van de effectiviteit van beleid bij de besturing van de P&O-functie. Keuzes maken is dus noodzakelijk. Alles tegelijkertijd oppakken is zinloos en onmogelijk: zowel de middelen, de managementaandacht als de ondersteuning die vanuit de hrm-afdeling kan worden geboden, zijn beperkt. De beleidsdimensie De beleidsdimensie betreft de vormgeving van het hrm-beleid. We gaan niet in op de feitelijke uitwerking hiervan, maar benadrukken hier de relatie tussen de vormgeving van het hrm-beleid en het hrm-instrumentarium enerzijds en de strategie van de organisatie anderzijds. Een middelgrote private banker richt zich op vermogende particulieren. Deze bank wil zich onderscheiden van de concurrenten, vrijwel allemaal grote banken, door relaties aan te gaan en te onderhouden en door een optimale klanttevredenheid te bereiken. Een typisch voorbeeld van een strategie van customer intimacy. Op basis van deze strategie heeft de directeur HRM de volgende bijdrage vanuit zijn afdeling aan de business geformuleerd: Het ideale hrm-instrumentarium is met name gebouwd rondom de relatiebeheerders. Dit is voor de bank de belangrijkste groep medewerkers. Hrm-beleid en -instrumentarium zijn primair afgestemd op deze groep en secundair getoetst op de overige functiegroepen. Strenge selectie aan de poort van met name de relatiebeheerders: communicatieve vaardigheden, sensitiviteit en een proactieve instelling zijn ononderhandelbare competenties. Binnen de functiegroep relatiebeheerders zijn drie niveaus aangebracht, gebaseerd op de huidige en potentiële omvang van de klant: A, AA en triple A. Doorgroei van een relatiebeheerder naar

7 zwaardere klanten wordt beschouwd als promotie: een zwaardere en interessantere job, meer status en een hoger inkomen. Door deze interne doorgroei kan men de relatiebeheerders gemiddeld 8 jaar aan zich binden. De relatiebeheerders bij een gemiddelde concurrent hebben een gemiddelde functieduur van 5 jaar. In de beoordeling van de relatiebeheerders wordt de tevredenheid van de klant expliciet als criterium meegewogen. De manager van de relatiebeheerders wordt o.a. beoordeeld op de lengte van de dienstverbanden van de relatiebeheerders. Koste wat kost moet voorkomen worden dat er sprake is van een duiventil, omdat de klanten dit niet accepteren. Voor de afdeling Relatiemanagement bestaande uit de manager en 40 relatiebeheerders is één hrm-adviseur beschikbaar. De overige afdelingen kennen een verhouding van één hrm-adviseur op 100 medewerkers. De afdeling Relatiemanagement wordt vanuit de hrm-afdeling gezien als de belangrijkste account. Tool: onderscheidend vermogen met strategisch hrm De volgende aanpak is een handig hulpmiddel om de dimensie Begrijpen te vergroten. De aanpak bestaat uit drie stappen. In de eerste stap worden de belangrijkste marktontwikkelingen in de bedrijfstak beschreven. Dit kan prima plaatsvinden in een sessie met het gehele managementteam van de betreffende organisatie. Vervolgens worden in de tweede stap voor een aantal disciplines de gangbare opvattingen over de human factor in kaart gebracht. Hulpvragen hierbij zijn: Wat verwachten onze concurrenten van medewerkers die in deze discipline werkzaam zijn? Waarop beoordelen onze concurrenten hun medewerkers in deze specifieke discipline? Welke medewerkers nemen onze concurrenten aan? In de derde stap wordt er, creatief en vrij associërend, gebrainstormd over hoe je in het eigen specifieke bedrijf de human factor kunt invullen. Vanzelfsprekend wordt dan zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de gesignaleerde trends uit de bedrijfstak. Veel concurrenten zitten vast aan bestaande patronen, ideeën en opvattingen over de inzet van de human factor. Het is dan dus extra uitdagend na te gaan hoe je zelf wel onderscheidend kunt zijn als het gaat om de mensaspecten in de organisatie. Doen De derde dimensie van onze kubus is: doen. Deze dimensie is het doel van al onze inspanningen. Het gaat er immers uiteindelijk om dat mensen daadwerkelijk het verschil maken tussen gemiddeld en goed. De overige twee dimensies, het Erkennen en het Begrijpen, zijn immers pas zinvol als ze worden omgezet in actie.

8 In deze paragraaf geven we een duidelijke prioriteit aan in de vorm van een driedeling. Eerst zetten we, niet verrassend, de mens centraal (zie figuur 5). Het leidende motto hierbij is: mensen doen de juiste dingen goed en met plezier, nu en in de toekomst. Er is dus sprake van een prioriteitstelling: eerst de mensen, dan het management c.q. de cultuur en ten slotte het hrm-instrumentarium. Dit is niet zonder reden. De belangrijkste rode draad in dit artikel is de stelling dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde organisatie en een succesvolle organisatie. De kern van deze argumentatie is dat steeds meer organisaties voor hun succes afhankelijk zijn van de kwaliteiten van hun medewerkers. Creativiteit, innovativiteit, vermogen tot samenwerken en een dienstverlenende instelling worden belangrijker dan bijvoorbeeld machines en financiële middelen. En juist de human factor zal de komende jaren schaars worden. Kortom, alle reden om de mens centraal te stellen. Toch zien we in de praktijk bij veel hrm-afdelingen de nadruk van de werkzaamheden en de focus liggen op het hrm-instrumentarium. P&O-adviseurs en -beleidsmedewerkers schrijven uitgebreide beleidsnotities over allerlei onderwerpen als beloningsbeleid, performancemanagement en levensfasebewust beleid. Deze onderwerpen, en andere, zijn stuk voor stuk relevant en nuttig voor organisaties. Een goed performancemanagementsysteem helpt om medewerkers de juiste doelstellingen te laten formuleren en vervolgens inzicht te krijgen in de prestaties. En ook levensfasebewust beleid draagt zeker bij aan een betere fit tussen mens en organisatie, over de verschillende levensfasen van de medewerker heen. De valkuil van deze instrumenten en Stapjes : door een slim en effectief hrm-instrumentarium; beoordelen, belonen enz. De human factor : mate waarin mensen het verschil maken tussen gemiddeld en succesvol Sprongen door bemensen: een optimale fit tussen mens, functie en context, primair: verbeteren en secundair: werven Figuur 5. Sprongen en stapjes 8

9 de inspanningen op dit vlak is echter dat ze af kunnen leiden van de essentie: de human factor zelf. De essentie van een succesvolle organisatie wordt immers gevormd door mensen die het verschil maken. Niet door instrumenten, notities of beleidsvisies. Deze instrumenten kunnen zeker bijdragen aan het succes, bijvoorbeeld door het te versnellen. Maar het blijft bijdragen aan en niet daadwerkelijk zorgen voor het verschil. Immers, als het in de kern niet goed zit, namelijk de human factor zelf, dan is het effect van het hrm-instrumentarium zeer beperkt. Het is als het sleutelen aan een auto met een 90 pk-motor: ongetwijfeld kan een goede monteur door goede banden en een juiste transmissie de auto net wat sneller maken. Maar uiteindelijk verliest deze auto het altijd van een auto met 110 pk-motor. Wat er niet inzit, kom er simpelweg ook niet uit. Het functioneren van de medewerker wordt voor een groot deel bepaald door drie aspecten: de medewerker zelf, de functie die hij vervult en de context waarbinnen hij functioneert. We gaan hieronder kort op deze drie aspecten in. De medewerker zelf is duidelijk: het draait daarbij om kennis, competenties en attitude. Maar dieperliggend ook om overtuigingen en persoonlijkheid. En vooral persoonlijkheid begrenst de mogelijkheden voor ontwikkeling. Sommige competenties, zoals probleemanalyse, zijn niet of nauwelijks ontwikkelbaar omdat ze worden begrensd door intelligentie. Ook de mate van introversie of extraversie begrenst de ontwikkeling van bepaalde relationele competenties. Andere taken, functie-inhoud, nieuwe rollen Functie Context Aanpassen procedures, werkwijzen, stijl van leidinggeven, samenstelling team enz. Mens Competentieontwikkeling, opleiding, training, stages, andere functies enz. Figuur 6. Mens, functie en context: waar zit de sleutel voor verbetering?

10 De functie die iemand vervult, bepaalt als het ware de norm waartegen de medewerker wordt afgezet. De functie bepaalt de eisen die gesteld worden aan kennis, competenties en houding. Een functie in de frontoffice met veel contact met klanten, stelt hoge eisen aan klantgerichtheid, terwijl een functie in de backoffice vaak hogere eisen stelt aan probleemanalyse en oordeelsvorming. Een medewerker die voor een bepaald facet van zijn werk als contactpersoon optreedt richting klanten, maar die door zijn introversie grote moeite heeft met klantcontact, functioneert in zijn rol als contactpersoon wellicht matig. Vaak wordt de medewerker dan naar een training gestuurd. Zijn functioneren kan dan iets verbeteren, maar nog steeds blijft klantcontact zijn zwakke punt. Een andere mogelijkheid is om de rol van contactpersoon over te laten nemen door een collega die extraverter is en die, wellicht na enige training, goed in staat is om 80 procent van de vragen zelf te beantwoorden. De overige 20 procent van de vragen wordt dan doorgespeeld naar de introvertere collega, die door de aard van de vragen vooral in de rol van expert wordt neergezet. Een ogenschijnlijk kleine rolwijziging binnen het team leidt tot een betere performance richting de klant. En daarnaast leidt het tot het reduceren van een knagend onzekerheidsgevoel bij een deskundige, maar introverte, collega. Het derde aspect is de context waarbinnen iemand functioneert. In feite hebben we het hier weer over de gedragscontext. Hierin spelen de cultuur van de organisatie of de afdeling en de stijl van leidinggeven een belangrijke rol. Een ander belangrijk aspect is de groepsdynamica binnen het eigen team. Het gebeurt regelmatig dat één of enkele informele leiders binnen een team een forse stempel drukken op de sfeer van de afdeling. Hun normen en waarden, hun (soms foute) grappen en hun voorkeuren, domineren de gang van zaken. En beïnvloeden daarmee het functioneren van medewerkers. Het is contraproductief deze teamleden, wiens gedrag door hun dominante collega s behoorlijk wordt beïnvloed en daardoor onder de norm raakt, naar een opleiding te sturen: het geeft een verkeerd signaal af aan zowel betrokkene als aan de teamleden. Vergaand, maar wel effectief is het om deze informele leiders uit de groep te plaatsen. In veel gevallen leidt dit tot een compleet andere groepsdynamica waardoor overige teamleden veel beter tot hun recht komen. Dé uitdaging voor de leidinggevende is om te zoeken naar de optimale fit tussen de persoon van de medewerker (en daarmee de mogelijkheden en onmogelijkheden van de medewerker), de functie (en daarmee de doelstellingen die de organisatie nastreeft) en de context waarbinnen de medewerker opereert. Wellicht roept dit de vraag op of dit wel strategisch hrm is. Wij denken van wel. Als mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een goede organisatie, moet je op individueel niveau kijken naar de beste fit tussen 10

11 persoon, functie en context. Vanzelfsprekend moet je dan vervolgens afwegingen maken, omdat de ideale individuele fit voor een medewerker kan conflicteren met een ideale individuele fit van een andere medewerker. Ook het afwegen van conflicterende situaties hoort tot de belangrijke taak van een leidinggevende. Doen: managen van de context! Bij managen van de context hebben we het feitelijk over de context waarbinnen de medewerker functioneert. In de vorige paragraaf vormde de context een van de drie aangrijpingspunten voor verbetering, naast de functie en de mens zelf. Bij strategisch hrm gaat het erom dat mensen het verschil kunnen maken tussen gemiddeld en goed. De context waarbinnen de medewerker functioneert, en vooral ook de invloed van het management en de cultuur van de organisatie, bepaalt deels of de medewerkers het verschil inderdaad kunnen maken. Ghoshal en Bartlett (1999) geven in hun intrigerende boek De geïndividualiseerde onderneming aan dat leidinggevenden niet als taak hebben om individueel gedrag van hun medewerkers te veranderen. Dat kunnen zij niet, dat moet de medewerker zelf doen. De belangrijkste taak van de leidinggevenden is dus niet gericht op het gedrag van de medewerker, maar op de interne omgeving of gedragscontext. Het optimaliseren van die context is de eerste prioriteit voor managers en de beste graadmeter voor de kwaliteit van het management van een organisatie. Ghoshal en Bartlett spreken over de wind die in de organisatie waait en beschrijven een zogenaamd oud paradigma en een nieuw paradigma (zie figuur 7). De wind die door de organisatie Ambitie Beperking leren commitment Support Vertrouwen Controle Contract uitvoering zelfvertrouwen Discipline Gehoorzaamheid Nieuw paradigma Figuur 7. Oud en nieuw paradigma Oud paradigma 11

12 waait, moet niet gebaseerd zijn op controle (oud paradigma) maar op ondersteuning (nieuw paradigma); je moet niet denken in beperkingen maar in ambitie; gehoorzaamheid moet worden vervangen door discipline en contract moet worden omgezet in vertrouwen. In een dergelijke cultuur komen mensen optimaal tot hun recht en profiteert de organisatie optimaal van de human factor. We willen in dit kader iets langer stilstaan bij de termen vertrouwen en discipline. Niet alleen Ghoshal en Bartlett benadrukken het belang hiervan, ook anderen als Collins en Gratton doen dat. Vertrouwen Vertrouwen lijkt een wat naïeve houding, waarbij uit een positief mensbeeld alleen naar de zonnige kant van het leven en de medewerker wordt gekeken. Dat is zeker niet de invulling die Ghoshal en Bartlett geven aan de term vertrouwen. De harde feiten, ook als ze onaangenaam zijn, moeten juist óók aan de orde komen. Ook fouten van medewerkers moeten boven water worden gebracht en bespreekbaar worden gemaakt. Zonodig worden daar ook consequenties aan verbonden. Maar het gaat om de basishouding: vertrouwen in wat mensen kunnen, vertrouwen in betrokkenheid en motivatie van mensen en vertrouwen in het zelfredzaam vermogen van mensen. Kijken we naar het bekende SMART-concept dan valt op dat hier niet direct vertrouwen uitspreekt. De nadruk wordt gelegd op doelstellingen vastleggen, zodat je de mate van realisatie ervan kunt controleren. Wij spreken dus liever van vertrouwen in plaats van controle. En in het verlengde daarvan, spreken wij dan ook liever niet van het SMART-principe, maar van het TRUST-principe: Tweezijdig: dialoog tussen leidinggevende en medewerker gericht op het formuleren van doelstellingen waar de medewerker in gelooft en die bijdragen aan de organisatie. Realistisch: doelstellingen moeten haalbaar zijn. Uitdagend: doelstellingen mogen moeite kosten. Support: ondersteuning daar waar nodig; niet om het over te nemen, maar om de juiste gedragscontext te creëren. Transparant: zowel het performancemanagementproces als de feitelijke uitvoering van werkzaamheden worden niet onnodig ingewikkeld en ondoorzichtig gemaakt; verantwoording afleggen is een logische zaak. Discipline Het tweede cultuurelement is discipline. Ook Jim Collins hamert op een sterke discipline. Hij koppelt discipline aan motivatie: mensen die veel zelfdiscipline hebben, hoeven niet of nauwelijks van hogerhand gemotiveerd te worden. Dit betekent dat de leidinggevenden zich vooral bezig kunnen houden met contextmanagement. 12

13 We zoomen specifiek in op de rol van de leidinggevende. Ghoshal en Bartlett onderscheiden drie niveaus van leidinggevenden en geven ook aan dat hun rol, in het licht van het nieuwe paradigma, wijzigt. Zo is de rol van het topmanagement, naast de meer traditionele rol met betrekking tot missie en visie, vooral gericht op het ontwikkelen en bewaken van de normen en waarden van de organisatie. Zij moeten, zeker ook in hun eigen gedrag, duidelijk maken waar de organisatie voor staat, welke omgangsvormen er zijn en wat wel en wat niet aanvaardbaar gedrag is. Topmanagers worden aangeduid als institutionele leiders. Het senior management daarentegen is vooral de coach en de verbindingsofficier. Zij steunen (talentvolle) medewerkers in hun ontwikkeling en faciliteren dit ook. Daarnaast bewaken zij de spanning die er is tussen de kortetermijnresultaten en de middellangetermijnontwikkeling. Ten slotte de operationele managers. Zij staan, met hun mensen, het dichtst bij de markt. Zij moeten dan ook zorgen voor marktbewerking en innovatie, naast het continu verbeteren van de productiviteit van hun eigen team. De rol van HRM ligt voor de drie te onderscheiden managementniveaus (topmanagement, senior management en operationeel management) verschillend. Als sparringpartner wordt op elk niveau een ander accent gelegd (zie figuur 8). Managementniveaus Partnership hrm Topmanagement: naast missie en visie ook in toenemende mate focus op normen en waarden, en de positie van de organisatie in de samenleving (maatschappelijk verantwoord ondernemen). Partnership hrm: sparringpartner voor wat betreft de human factor. Wat zijn de verwachtingen en drijfveren van (potentiële) medewerkers en andere stakeholders anno 2008? Senior management: coach en verbindingsofficier. Coachen en faciliteren ontwikkeling van talentvolle medewerkers. Bewaken spanning tussen korte en lange termijn. Partnership hrm: sparringpartner voor wat betreft de human factor. Mede vormgeven van loopbaanpaden, aanpassen functiegebouw aan ontwikkelbehoeften. Vormgeving MD. Operationeel management: markt- en resultaatgericht. Dagelijkse aansturing van medewerkers. Partnership hrm: sparringpartner voor wat betreft de human factor. Vormgeven van hrminstrumenten, advisering met betrekking tot performanceverbetering. Werving. Figuur 8. Drie te onderscheiden managementniveaus (top-, senior en operationeel management) 13

14 Doen: het hrm-instrumentarium afstemmen op basis van een dominant hrm-instrument In het hieronder uitgewerkte voorbeeld heeft de organisatie vastgesteld dat het hrm-instrument Ontwikkeling het dominante hrm-instrument is. Argumentatie hiervoor is dat de arbeidsmarkt voor deze organisatie zeer krap is en dat er daarnaast sprake is van organisatiespecifieke processen en klantspecifieke kennis. Het is dus zaak om de medewerkers aan de organisatie te binden, om hen zo te kunnen opleiden en ontwikkelen. De organisatie heeft de belangrijkste vragen voor de horizontale afstemming tussen de verschillende hrm-instrumenten reeds gesteld: Werving & Selectie: wordt er in de werving & selectie al rekening gehouden met het ontwikkelpotentieel? Immers, medewerkers die niet kunnen of willen ontwikkelen, zijn niet interessant om aan te nemen. Beoordeling: wordt er specifiek beoordeeld op de ontwikkeling die de medewerker heeft doorgemaakt? Vanuit het adagium What you measure is what you get gaat het erom dat ontwikkeling wordt besproken tussen leidinggevende en medewerker. Een medewerker die zich ontwikkeld heeft, moet hiervoor worden beloond (zie Beloning). Voorwaarde voor deze beloning is dat eerst deze medewerker moet zijn beoordeeld. Beloning: wordt ontwikkeling beloond? Is ontwikkeling de grondslag voor beloning? Een organisatie kan kiezen voor verschillende grondslagen voor beloning (Pol,. Beloning van de ontwikkeling kan bijvoorbeeld door de doorgroei in de schaal te laten afhangen van de ontwikkeling. Voor de vraag of dit kan plaatsvinden door medewerkers die zich ontwikkelen te laten promoveren naar een zwaardere functie, is de horizontale samenhang met Functiegebouw weer van belang. Functiegebouw: biedt het functiegebouw ruimte en kansen voor ontwikkeling? Het functiegebouw is een sterk onderschat hrm-instrument. Als functies generieker beschreven worden, of als er zelfs gebruik wordt gemaakt van rollen, biedt dat goede mogelijkheden voor ontwikkeling. Werving & Selectie Wordt in de werving & selectie al rekening gehouden met het ontwikkelpotentieel? Dominant hrm-instrument: ontwikkeling Beoordeling Wordt specifiek beoordeeld op de ontwikkeling die de medewerker heeft doorgemaakt? Biedt de vormgeving van functies ruimte en kansen voor ontwikkeling? Functiegebouw Wordt ontwikkeling beloond? Is ontwikkeling de grondslag voor beloning? Beloning Figuur

15 Vervolgens heeft de organisatie in dit voorbeeld het analysemodel ingevuld (zie figuur 9). De diverse kleuren geven de score weer: zand is positief, blauw is gematigd en rood is negatief. Invloed op ontwikkelen Draagvlak voor aanpassing instrument Benodigde inspanning (tijd, geld enz.) voor aanpassing Volgorde van aanpassing Beoordeling Beoordelen en ontwikkelen liggen in elkaars verlengde Goed, zowel management als medewerkers zijn nu ontevreden Systeemaanpassing + training 2 Beloning Ontwikkeling moet ook in de beloning zichtbaar worden Vakbonden neutraal, ondernemingsraad faliekant tegen Aanpassingen kosten geld, taaie onderhandelingen Voorlopig niet Werving & Selectie We moeten mensen aannemen die zich willen ontwikkelen Goed. Recruiter ziet veel mogelijkheden Geen extra inspanning nodig. Laaghangend fruit 1 Functiegebouw Functies moeten ontwikkeling faciliteren en niet frustreren Vraagteken. Management ziet (nog) geen relatie tussen beide onderwerpen Werkprocessen moeten her en der worden toegepast 3 Figuur 10. Het analysemodel ingevuld De organisatie uit dit voorbeeld kiest ervoor om eerst de Werving & Selectie optimaal te laten aansluiten bij Ontwikkelen. Uit de analyse blijkt immers dat Werving & Selectie ondersteunend is aan Ontwikkelen, dat de recruiter goede mogelijkheden ziet om dit instrument aan te passen en er daarnaast eigenlijk geen verdere inspanning nodig is, in de sfeer van tijd en geld. Daarna wordt Beoordeling in lijn gebracht met Ontwikkelen. Dit instrument heeft een sterke invloed op Ontwikkelen en het draagvlak voor aanpassing is ook goed. Echter, de benodigde inspanning voor aanpassing is wat groter dan bij Werving & Selectie. Om relatief snel een eerste succes te kunnen laten zien, kiest de hrm-afdeling dan ook voor Werving & Selectie. Op basis van deze analyse volgt verder dat het Functiegebouw daarna aan de beurt is. Tot slot kiest men ervoor om Beloning voorlopig niet in lijn te brengen met Ontwikkelen. Het draagvlak hiervoor ontbreekt nog en de benodigde inspanning is groot; wellicht dat een nieuwe ondernemingsraad in een volgende OR-periode, meer mogelijkheden biedt. Literatuur Biemans, P., De traditie voorbij strategisch hrm van twee kanten bekeken, Gids voor Personeelsmanagement, nr. 9, Kouwenhoven, C.P.M., P.L.R.M. van Hooft en L.H. Hoeksema, De praktijk van strategisch personeelsmanagement, Kluwer,

16 Pol, E., Strategische HRM erkennen, begrijpen en doen, Koninklijke Van Gorcum, Schuiling, G.J., W. Heine, H. van den Bogaart en M. Keuzenkamp, De toekomst van Human Resource Management, HR Strategie, nr. 3,