Bevlogen leiden in de zorg

Transcriptie

1 Bevlogen leiden in de zorg Naar aanleiding van de masterthesis Engaging leadership in health care organizations: the mediating role of work engagement ZorgpleinNoord Koos van der Kleij Haren, februari 2012

2 ZorgpleinNoord-reeks Beschikbaar op 8. Bevlogen leiden in de zorg Naar aanleiding van de masterthesis Engaging leadership in health care organizations: the mediating role of work engagement Koos van der Kleij, februari Een onderzoek naar de loopbanen van verpleegkundigen Waarom (g)een loopbaanstap? Karin Meijboom, september Zorgen voor morgen Hoe voorkomen we een tekort aan hoger opgeleid personeel in de zorg in Noordoost-Groningen? Femke Nijdam, juli BBL in zorg en welzijn Onderzoek naar BBL-plaatsen in zorg en welzijn Petra Molenaars, mei Van reageren naar anticiperen Strategische personeelsplanning voor de Zorg Lotte Speelman, november Uitstroom van personeel onder de loep Arbeidsmarkt voor zorg en welzijn in Noord-Nederland Ellen Offers, oktober Zorgen voor toekomstig personeel Onderzoek naar de uitstroom van personeel in de zorg- en welzijnssector in Noord-Nederland Valerie Rings, juli De arbeidsmarkt voor Zorg en Welzijn in Groningen en Drenthe Kwantitatieve Analyse Ellen Offers, juni 2009 Dit onderzoek is uitgevoerd door Koos van der Kleij in het kader van de masteropleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen 2012 ZorgpleinNoord Publicatie van cijfers en/of tekst uit dit werk is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. 2

3 Inhoudsopgave Managementsamenvatting Inleiding Leiding geven in de zorg: het onderzoeksmodel De methode De deelnemers Bevlogen leiden in de zorg: de uitkomsten Conclusie Bevlogen leiderschap Alle gegevens onder de loep Bevlogenheid van de werknemers Extra inspanning Kwaliteit van zorg Werkgerelateerde stress Werktevredenheid Intentie om ander werk te zoeken Self-efficacy: vertrouwen in eigen kunnen Algemene conclusie Literatuur

4 Managementsamenvatting De gezondheidszorg verkeert in zwaar weer. De vraag naar zorg neemt toe en de zorguitgaven stijgen. De kwaliteit en houdbaarheid van zorg hangen voor een groot deel af van het functioneren van de arbeidsmarkt in de zorg. Nu de beschikbaarheid van zorgprofessionals onder meer als gevolg van de vergrijzing en ontgroening van de samenleving onder druk staat, ligt er een opgave om de zorg toekomstbestendig te organiseren (Regioplus, 2011). Het is niet alleen belangrijk om nieuwe zorgprofessionals op te leiden, het is minstens zo belangrijk om het huidige personeel maximaal te benutten. Ze moeten zich op een gezonde manier zo goed mogelijk kunnen en willen blijven inzetten. Veel literatuur heeft al laten zien dat bevlogenheid hier een grote rol in kan spelen. Bevlogenheid is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, 2003). Bevlogenheid heeft belangrijke implicaties voor de prestaties van werknemers. De energie en focus, die bevlogenheid losmaakt, zorgen ervoor dat werknemers het volle potentieel uit hun werk kunnen halen. Eerder onderzoek heeft al uitgewezen dat bevlogenheid gerelateerd is aan verscheidene gewenste uitkomsten, zoals welzijn, extra inspanning en (mentale) gezondheid (voor een overzicht: Bakker & Leiter, 2010). In een recent onderzoek waren wij in het bijzonder geïnteresseerd in de rol van leiderschap van direct leidinggevenden in het benutten van het huidige arbeidspotentieel. Direct leidinggevenden hebben een sterke invloed op werknemers, toch is leiderschap van direct leidinggevenden weinig onderzocht. Vanuit de vraag of bestaande leiderschapstijlen toepasbaar waren op de Engelse gezondheidszorgsector, hebben Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe onderzoek gedaan naar leiderschap van direct leidinggevenden in de Engelse zorg en non-profit sector. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het model van bevlogen leiderschap (engaging leadership). Anders dan de naam doet vermoeden, is nooit onderzocht of bevlogen leiderschap een positief effect heeft op de bevlogenheid van werknemers. Bevlogen leiderschap legt de nadruk op wat de leider kan doen voor de werknemer. Een bevlogen leider gedraagt zich als een rolmodel van integriteit, openheid en transparantie. Hij of zij laat de werknemers vrij, is oprecht geïnteresseerd, waardeert anderen en bevordert samenwerking, initiatief en experimenteren. Daarnaast geeft de belogen leider richting en visie en inspireert mensen van binnen en buiten de organisatie (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2008). In het model bestaat bevlogen leiderschap uit zes factoren (1) oprecht zorg dragen voor anderen, (2) netwerken en bereiken: het inspireren en communiceren van de visie en de doelen, (3) anderen in staat stellen, (4) eerlijk en consistent zijn, (5) benaderbaar zijn en (6) besluitvaardig zijn. Wij hebben onderzocht of deze leiderschapsstijl onder Nederlands zorgpersoneel invloed kan hebben het maximaal benutten van personeel, geconcretiseerd als de inspanning van werknemers, de geleverde kwaliteit van zorg, hun welzijn (gemeten met self-efficacy, werktevredenheid en stress) en de intentie om de organisatie (niet) te verlaten. De kernvraag was vervolgens waarom bevlogen leiderschap de uitkomstvariabelen, zoals extra inspanning, beïnvloedt. In dit onderzoek hebben wij, als antwoord op deze vraag, onderzocht of bevlogenheid, als mediator, aangeeft hoe het causale proces 4

5 verloopt. Dat wil zeggen dat bevlogen leiderschap bevlogenheid beïnvloedt en bevlogenheid vervolgens invloed heeft op de uitkomstvariabelen. Het onderzoeksmodel zag er als volgt uit: In het onderzoek is naar voren gekomen dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid een positieve samenhang had met de uitkomstvariabelen die bijdragen aan het beter benutten van personeel. Bevlogen leiderschap bleek vooral een grote invloed te hebben op de mate van extra inspanning die de werknemers bereid waren te leveren. De relatie tussen bevlogen leiderschap en de uitkomstvariabelen kwaliteit van zorg, werktevredenheid en intentie om ander werk te zoeken kwam gedeeltelijk tot stand via bevlogenheid. Het effect van bevlogen leiderschap op de mate van werkgerelateerde stress kwam zelfs helemaal via bevlogenheid tot stand. De mate van self-efficacy, oftewel het vertrouwen in eigen kunnen, werd alleen verklaard door bevlogenheid en niet door bevlogen leiderschap. Het onderzoek heeft laten zien dat leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen op bevlogenheid en andere uitkomsten die bijdragen aan het, op gezonde wijze, beter benutten en behouden van zorgpersoneel. Het toont ook aan dat het nuttig kan zijn voor organisaties om in te zetten op bevlogen personeel. Dit kan door te investeren in bevlogen leiders. 5

6 1. Inleiding De gezondheidszorg verkeert in zwaar weer. Door onder andere de vergrijzing, de toename van het aantal chronisch zieken en technologische mogelijkheden neemt de vraag naar zorg de komende jaren toe. Daarmee stijgen ook de zorguitgaven. De beleidsmakers staan daarom voor een grote maatschappelijke opgave om de zorg toegankelijk te houden en de zorguitgaven te beheersen, zonder de kwaliteit van zorg aan te tasten. Kortom, de zorg moet anders, beter en toekomstbestendig georganiseerd worden (Regioplus, 2011). De kwaliteit en continuïteit van zorg hangen voor een groot deel af van het functioneren van de arbeidsmarkt in de zorg. Nu de beschikbaarheid van zorgverleners onder meer als gevolg van de vergrijzing en ontgroening van de samenleving onder druk staat, wijst alles erop dat we in de toekomst meer met minder mensen moeten gaan doen. De huidige groep zorgverleners moet beter worden benut. Ook ZorgpleinNoord is geinteresseerd in de vraag hoe werknemers beter benut kunnen worden zodat zij zich op een gezonde manier willen en kunnen blijven inzetten. Een belangrijke vraag die ZorgpleinNoord nog onbeantwoord zag was de rol die direct leidinggevenden hierin kunnen spelen. Direct leidinggevenden hebben veel contact met de werknemers en zijn direct betrokken bij de uitvoering van de zorg, daarom hebben zij veel invloed op het personeel en de inhoud van hun werk. De ene leidinggevende is beter in staat om de werknemers positief te beinvloeden dan de andere. Dit roept de vraag op welke competenties van een direct leidinggevende kunnen bijdragen aan het succesvol leiden en beter benutten van zorgprofessionals. Om deze vraag nader te onderzoeken heeft Koos van der Kleij in het kader van zijn opleiding Human Resource Management (Bedrijfskunde) aan de Rijksuniversiteit van Groningen van februari tot september 2011 onderzoek gedaan bij ZorgpleinNoord. Het onderzoek bij vier zorgorganisaties in het Noorden van het land heeft uiteindelijk geleid tot de masterthesis Engaging leadership in health care organizations: the mediating role of work engagement (Van der Kleij, 2011). In dit eindverslag bespreken we de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek en de betekenis van deze uitkomsten voor iedereen die geïnteresseerd is in leiderschap in de zorg. We beginnen met de totstandkoming van het onderzoeksmodel en de vraagstellingen. Aan de hand van de verwachtingen bespreken we vervolgens de uitkomsten van het onderzoek. Vervolgens nemen wij de resultaten nog eens goed onder de loep. Met behulp van de resultaten uit benchmarks, gemaakt voor de vier deelgenomen organisaties, kijken we naar de individuele en gemiddelde scores, waardoor er een beeld ontstaat van hoe de deelnemers op alle variabelen hebben gescoord en wat de deelnemers over het algemeen van hun leidinggevende vonden. Wij hopen dat u na het lezen van dit rapport waardevolle informatie heeft verworven over de rol van direct leidinggevenden in het stimuleren en beter benutten van personeel. Voor specifiekere informatie verwijzen wij graag naar de masterthesis (Van der Kleij, 2011), te downloaden op de website van ZorgpleinNoord. 6

7 2. Leiding geven in de zorg: het onderzoeksmodel Het onderzoek is gestart met het concretiseren van de vraagstelling welke competenties van een direct leidinggevende kunnen bijdragen aan het succesvol leiden en maximaal benutten van het personeel?. De eerste vraag om te beantwoorden was wat het maximaal benutten van personeel eigenlijk is. Maximaal benutten doelt niet alleen op een hoge productiviteit, maar ook op een goede kwaliteit van zorg. Een direct leidinggevende moet er dus voor zorgen dat een werknemer extra inspanning levert, en moet er tegelijk voor zorgen dat de kwaliteit van het werk hier niet onder lijdt. Maximaal benutten doelt ook op de lange termijn: om te zorgen dat een stijging van de productiviteit en kwaliteit niet alleen van korte duur is, moet de extra inspanning niet gepaard gaan met ontevreden, ongezonde werknemers die de organisatie zo snel mogelijk willen verlaten. Kortom, als wij het maximale uit het personeel willen halen, hebben we gezonde, tevreden en betrokken werknemers nodig die een extra inspanning en een goede kwaliteit van zorg willen leveren. Work engagement, in het Nederlands vertaald als bevlogenheid, werd al snel een centraal thema. Bevlogenheid is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, 2003). Vitaliteit is de energie op het werk, toewijding is de betrokkenheid en het gevoel dat men echt iets bijdraagt en absorptie is de mate van opgaan in het werk, concentratie (het gevoel dat de tijd vliegt; Schaufeli & Bakker, 2003). Het is aangetoond dat bevlogenheid belangrijke implicaties heeft voor de prestaties van werknemers. De energie en focus, die bevlogenheid losmaakt, zorgen ervoor dat werknemers het volle potentieel uit hun werk kunnen halen. Bevlogenheid refereert aan een positieve verbintenis met het werk én de organisatie. Bevlogenheid is daarbij sterk gerelateerd aan indicatoren van welzijn en gezondheid. De vitaliteit van bevlogen werknemers gaat gepaard met positieve energie en daardoor kunnen zij beter omgaan met de eisen van het werk (Schaufeli & Bakker, 2003). Kortom, een bevlogen werknemer is betrokken en gaat op een gezonde manier op in zijn werk. Dit leidde tot de verwachting dat wanneer de direct leidinggevende bevlogenheid kan creëren en vasthouden bij de werknemers, hij er ook in slaagt om het personeel beter en op een gezonde manier te benutten. Deze verwachting wordt ook ondersteund door onderzoek naar bevlogenheid, zo is aangetoond dat bevlogenheid positieve effecten heeft op alle hiervoor genoemde facetten om personeel maximaal te benutten, zoals extra inspanning, kwaliteit van diensten, welzijn, gezondheid en betrokkenheid (Bakker & Leiter, 2010). In dit onderzoek is welzijn gemeten met de werktevredenheid, self-efficacy (vertrouwen in eigen kunnen) en de mate van stress. Betrokkenheid is gemeten door te vragen in hoeverre werknemers de intentie hebben om ander werk te zoeken. Verwachting 1: bevlogenheid heeft een positief effect op extra inspanning, kwaliteit van zorg en welzijn (tevredenheid, self-efficacy en minder stress) en een negatieve effect op de intentie om ander werk te zoeken. 7

8 Figuur 1. Model van verwachting 1. Uitgaande van de eerste verwachting, zou je verwachten dat een direct leidinggevende de extra inspanning, de kwaliteit, gezondheid, tevredenheid en betrokkenheid van werknemers beinvloedt als hij in staat is om de bevlogenheid van werknemers te beinvloeden. In 2008 hebben Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe vanuit de vraag of bestaande leiderschapsstijlen toepasbaar waren op de Engelse gezondheidszorgsector, al onderzoek gedaan naar leiderschap van direct leidinggevenden in de Engelse zorg en non-profit sector. Door duizenden werknemers en hun direct leidinggevenden te ondervragen, hebben zij onderzocht aan welke competenties van de leidinggevende de werknemers nou eigenlijk behoefte hebben om optimaal te kunnen werken. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het model van bevlogen leiderschap (engaging leadership). Bevlogen leiderschap legt de nadruk op wat de leider kan doen voor de werknemer. Een bevlogen leider gedraagt zich als een rolmodel van integriteit, openheid en transparantie. Hij of zij laat de werknemers vrij, is oprecht geïnteresseerd, waardeert anderen en bevordert samenwerking, initiatief en experimenteren. Daarnaast geeft de bevlogen leider richting en visie en inspireert mensen van binnen en buiten de organisatie (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2008; Van der Kleij, 2011). Het model van bevlogen leiderschap bestaat uit zes factoren: (1) oprecht zorg dragen voor anderen, (2) netwerken en bereiken: het inspireren en communiceren van de visie en de doelen, (3) anderen in staat stellen, (4) eerlijk en consistent zijn, (5) benaderbaar zijn en (6) besluitvaardig zijn Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe hebben positieve effecten gevonden op de productiviteit, het welzijn en de betrokkenheid van personeel (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2008). Uitkomsten die bijdragen aan het beter benutten van personeel. Daarnaast paste de methode en de onderzoeksgroep die Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe gebruikt hebben, een combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek onder zorg en non-profit personeel en direct leidinggevenden, goed bij onze onderzoeksvraag. Daarom hebben wij willen onderzoeken of bevlogen leiderschap dezelfde positieve effecten heeft bij Nederlands zorgpersoneel. Wij verwachtten daarbij dat een direct leidinggevende met de competenties van een bevlogen leider invloed heeft op de inspanning en geleverde kwaliteit van zorg van de werknemers, op hun welzijn en de intentie om ander werk te zoeken. Verwachting 2: bevlogen leiderschap heeft een positief effect op het maximaal benutten van personeel, omdat het een positief effect heeft op extra inspanning, kwaliteit van diensten (zorg) en welzijn en een negatief effect heeft op de intentie om ander werk te zoeken. 8

9 Figuur 2. Model van verwachting 2. Anders dan de naam (bevlogen leiderschap) doet vermoeden, heeft niemand onderzocht of dit model ook leidt tot meer bevlogenheid bij personeel. Aangezien eerder onderzoek al aangetoond had dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid positieve effecten heeft op de factoren die belangrijk zijn om het personeel maximaal te benutten, verwachtten wij dat het effect van bevlogen leiderschap voor een deel tot stand komt omdat het bevlogenheid beïnvloed. In andere woorden, door de mate van bevlogenheid van werknemers positief te beïnvloeden, verwachtten wij dat de bevlogen leider ook indirect de andere uitkomsten beïnvloedt. Dit leidde tot de volgende verwachting (3): Verwachting 3: bevlogenheid medieert de relatie tussen bevlogen leiderschap en extra inspanning, kwaliteit van zorg, welzijn (gemeten met werktevredenheid, self-efficacy en werkgerelateerde stress) en vertrekintentie. Een van de belangrijkste doelen van mediatie is om het verband tussen twee variabelen (bijvoorbeeld bevlogen leiderschap en extra inspanning) te verklaren door een derde variabele (bevlogenheid). De kernvraag is waarom beïnvloedt bevlogen leiderschap de uitkomstvariabelen, zoals extra inspanning? In dit onderzoek hebben wij, als antwoord op deze vraag, onderzocht of de mediator (bevlogenheid) aangeeft hoe het causale proces verloopt. Dat wil zeggen dat bevlogen leiderschap bevlogenheid beïnvloedt en bevlogenheid vervolgens invloed heeft op de uitkomstvariabelen. Een mediatieproces ziet er als volgt uit: 9

10 Figuur 3. Het mediatieproces Waarbij: X = bevlogen leiderschap M = bevlogenheid Y = uitkomstvariabelen Er wordt onderscheid gemaakt tussen volledige en partiële mediatie. Bij volledige mediatie wordt het verband tussen X en Y volledig verklaard door M. Bij partiële mediatie wordt het verband tussen X en Y voor een deel verklaard door M, maar blijft er nog een direct verband tussen X en Y bestaan als M als voorspeller wordt meegenomen (Verboon, 2010). In dit onderzoek verwachtten wij dus dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en de uitkomstvariabelen gedeeltelijk of volledig medieert. Figuur 4. Model bij verwachting De methode Nadat wij middels uitgebreid literatuuronderzoek de verwachtingen en het onderzoeksmodel hadden opgesteld, hebben wij uiteindelijk een vragenlijst opgesteld bestaande uit 72 vragen om de verwachtingen te testen. Daarbij is gebruik gemaakt van in eerder onderzoek geteste vragenlijsten, waarmee zowel de competenties van leidinggevenden (bevlogen leiderschap), als de invloed daarvan op de bevlogenheid van werknemers, hun inspanning, de kwaliteit van de zorg, hun welzijn en hun vertrekintentie in kaart zijn gebracht. Welzijn is gemeten door self-efficacy (geloof in eigen kunnen), werktevredenheid en de mate van stress te meten. Alle vragen zijn door de werknemer zelf gerapporteerd. De vragenlijsten van het onderzoek staan in tabel 1. Naast deze variabelen, werd 10

11 gevraagd naar algemene gegevens zoals de functie van de respondent binnen de organisatie en hoelang iemand werkt bij de huidige werkgever en in de huidige functie. Het onderzoek was kwantitatief van aard: de deelnemers moesten antwoord geven op gesloten multiple-choice vragen. Om de vragenlijst te testen hebben wij eerst een pilot uitgevoerd bij het personeel van ZorgpleinNoord. Tabel 1. Opbouw van de vragenlijst gebruikt in het onderzoek (72 vragen in totaal). Variabelen Bron Range Aantal Α vragen Bevlogen leiderschap Transformational Leaderschip 1 tot 6 32,97 Questionnaire (TLQ) Bevlogenheid Utrechtse bevlogenheidschaal o tot 6 17,93 (UBES-17) Inspanning Extra Effort (Gellis, 2001) 1 tot 6 3,86 Kwaliteit van de zorg Zelf ontwikkeld 1 tot 10 3,74 Welzijn Pejtersen et al. (2010) 1 tot 4 6,74 Self-efficacy Werktevredenheid Pejtersen et al. (2010) 1 tot 5 6,85 Stress Pejtersen et al. (2010) 1 tot 5 4,90 Vertrekintentie Pejtersen et al. (2010) 1 tot De deelnemers Er zijn in totaal 476 personen uit vier organisaties in het noorden van het land benaderd om de vragenlijst online in te vullen. In verband met privacy worden de organisaties beschreven als organisatie 1, 2, 3 en 4. In de kern houden de organisaties zich bezig met gehandicaptenzorg en jeugdzorg. Uiteindelijk hebben er 105 zorgprofessionals meegewerkt aan het onderzoek, wat resulteert in een responsratio van 22,1 procent. De gemiddelde invultijd van de vragenlijst bedroeg 15 minuten (SD 1 = 7,1). De deelnemers (30 mannen en 75 vrouwen) hebben een gemiddelde leeftijd van 38,3 jaar. Ze werken gemiddeld 7,8 jaar (SD=7,3) bij hun organisatie, waarvan ze gemiddeld 7,0 jaar werken in de huidige functie. De gemiddelde werkweek van de deelnemers is 29,4 uur. De deelnemers zijn vrij hoog opgeleid: 17 personen zijn universitair geschoold, 42 hebben een HBO opleiding gedaan en 33 personen hebben een MBO opleiding genoten (data van één persoon missen). Het opleidingsniveau verschilt per organisatie (zie tabel 2). 1 SD = Standaarddeviatie. De standaarddeviatie is een maat voor de variantie tussen de waarnemingen. Het zegt iets over de spreiding van de antwoorden. De gemiddelden zijn namelijk gebaseerd op antwoorden van een groep deelnemers, hoe groter de verschillen in de antwoorden tussen de deelnemers, des te groter de standaarddeviatie. 11

12 Tabel 2. Spreiding van het opleidingsniveau. Organisatie Opleidingsniveau MBO HBO WO We hebben ook vragen gesteld om inzicht te krijgen in de mate van samenwerking en contact met de leidinggevende. Over het algemeen werkt men zowel individueel als samen (56,2%). 24 personen geven aan voornamelijk samen te werken (22,9%) en 21 personen werken voornamelijk alleen (20%). Op de vraag hoe vaak de werknemers hun direct leidinggevende spraken antwoordde de helft van de werknemers dat zij hun leidinggevende minder dan 1 keer in de week spreken, de andere helft spreekt de leidinggevende minstens 1 keer in de week. Geen enkele deelnemer gaf aan de leidinggevende elke dag te spreken. 12

13 3. Bevlogen leiden in de zorg: de uitkomsten Nu de verwachtingen, het model en de methode duidelijk zijn, bespreken we in dit hoofdstuk in welke mate van verwachtingen uitgekomen zijn. We kijken naar de verbanden tussen bevlogen leiderschap, bevlogenheid en de gewenste uitkomsten. Te beginnen met de verwachting (1) dat bevlogenheid een positief effect heeft op extra inspanning, kwaliteit van zorg, welzijn (tevredenheid, self-efficacy en minder stress) en een negatief effect op de intentie om ander werk te zoeken. In tabel 3 staan de correlatiecoëfficiënten van bevlogen leiderschap, bevlogenheid en de uitkomstvariabelen. De correlatie zegt iets over (lineaire) samenhang tussen de waarden van twee variabelen. De sterkte van deze samenhang wordt beschreven met de correlatiecoëfficiënt (van -1 tot 1), waarbij 0 betekent dat er geen samenhang is, 1 is de maximale samenhang (de stijging van de één leidt tot dezelfde stijging bij de ander) en -1 is de maximale negatieve samenhang (de stijging van de één leidt tot dezelfde daling bij de andere variabele). Tabel 3. Correlaties tussen de variabelen. Variabelen Gem. SD Bevlogen leiderschap Bevlogen leiderschap 4,59,89 Bevlogenheid 2. Bevlogenheid 4,14,88 0,44** Extra inspanning Kwaliteit van zorg Werktevredenheid Self-efficacy Stress Intentie om ander werk te zoeken 4,00 7,22 3,53 3,11 2,20 2,70 1,22,70,73,43,79 1,09 0,72** 0,56** 0,62** 0,18-0,23* -0,38* * = significant bij een p <,05, ** = significant met een p van <,01, 0,42** 0,40** 0,54** 0,39** -0,29** -0,51** Zoals te zien valt in tabel 3, had bevlogenheid een positieve correlatie met extra inspanning (0,42), kwaliteit van zorg (0,40), werktevredenheid (0,54) en self-efficacy (0,39). Bij de mate van stress en de intentie om ander werk te zoeken was dit verband juist negatief: hoe bevlogener de werknemers aangeven te zijn, des te minder stress (-0,29) en intentie om ander werk te zoeken (-0,51) ze hadden. Kortom, uit de correlaties blijkt dat bevlogenheid inderdaad een positieve samenhang had met extra inspanning, kwaliteit van zorg, tevredenheid, self-efficacy en een negatieve samenhang had met de ervaren mate van stress en de intentie om ander werk te zoeken. 13

14 Voor de tweede verwachting (2) voorspelden we dat bevlogen leiderschap ook een positief verband heeft met extra inspanning, kwaliteit van zorg, welzijn, gemeten met werktevredenheid, self-efficacy en werkgerelateerde stress en de intentie om ander werk te zoeken. Zoals wederom in tabel 3 is te zien, had de door werknemers ervaren mate van bevlogen leiderschap een positieve samenhang met extra inspanning (0,72), kwaliteit van zorg (0,56) en werktevredenheid (0,62). De samenhang van bevlogen leiderschap met self-efficacy (0,18) was weliswaar positief, maar niet hoog genoeg om met voldoende zekerheid te kunnen zeggen dat er echt een samenhang was (niet significant). Bij de mate van stress en intentie om ander werk te zoeken was er wel weer een negatief verband gevonden: hoe beter de werknemers hun leidinggevende scoorden op bevlogen leiderschap, des te minder stress (-0,23) en intentie om ander werk te zoeken (-0,38) ze hadden. Kortom, er is een positief verband gevonden tussen bevlogen leiderschap en de zelf gerapporteerde inspanning van werknemers, de kwaliteit van zorg en het ervaren persoonlijk welzijn. Bovendien was er een positief effect voor organisaties met betrekking tot vertrekintentie: een door zorgpersoneel ervaren bevlogen leiderschapsstijl leidde tot een lagere score op vertrekintenties. Dus, uit de correlaties blijkt dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid een positieve samenhang had met de uitkomstvariabelen die het benutten van personeel verbeteren. Daarnaast is in tabel 3 te zien dat bevlogen leiderschap een positieve samenhang had met bevlogenheid (0,44). Des te hoger de leidinggevende scoort op bevlogen leiderschap, des te hoger scoorden de medewerkers zichzelf op bevlogenheid en de uitkomstvariabelen die het benutten van personeel verbeteren (behalve self-efficacy). We moeten nu nog testen wat de invloed van bevlogenheid is geweest op de samenhang tussen bevlogen leiderschap en de uitkomstvariabelen die het benutten van personeel verbeteren. Daarbij hadden we de verwachting opgesteld dat (verwachting 3) bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en extra inspanning, kwaliteit van zorg, welzijn (gemeten met werktevredenheid, self-efficacy en werkgerelateerde stress) en vertrekintentie medieert. Figuur 5. Het mediatieproces. In tabel 4 staan de regressievergelijkingen waarin zowel bevlogen leiderschap (X) als bevlogenheid (M) zijn meegenomen als voorspellers voor de uitkomstvariabelen (Y). Self-effacy is niet meegenomen omdat uit de correlatie (zie tabel 3) al bleek dat bevlogen leiderschap (X) geen significante samenhang 14

15 had met self-effacy (Y). Het was daarom voldoende om te kijken naar de relatie tussen bevlogenheid (M) en self-effiacy (Y), deze samenhang bleek significant (0,39). Alleen bevlogenheid had dus een positief verband met self-efficacy. Tabel 4. Vijf regressievergelijkingen met bevlogenheid en bevlogen leiderschap als voorspellers en de afhankelijke variabelen (behalve self-efficacy) als uitkomstvariabelen. Uitkomstvariabelen (Y) Voorspellers Β SE t p extra inspanning Bevlogen leiderschap (X),65,07 8,81** <,001 Bevlogenheid (M),13,07 1,73,086 kwaliteit van zorg Bevlogen leiderschap (X),45,08 5,41** <,001 Bevlogenheid (M),17,08 2,11*,038 werktevredenheid Bevlogen leiderschap (X),48,08 5,96** <,001 Bevlogenheid (M),33,08 4,08** <,001 Stress Bevlogen leiderschap (X) -,13,10-1,25,214 Bevlogenheid (M) -,23,10-2,21*,029 intentie om ander werk te Bevlogen leiderschap (X) -,20,10-2,04*,044 zoeken Bevlogenheid (M) -,43,09-4,54** <,001, * p <,05, ** p <,01 Hieronder zetten wij de uitkomsten bij verwachting 3 op een rijtje: Uit de eerste regressievergelijking blijkt dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en extra inspanning niet heeft beïnvloed. Bevlogen leiderschap heeft een sterke invloed op de mate van inspanning gehad, de bevlogenheid van de werknemer niet (geen mediatie). Uit de tweede regressievergelijking blijkt dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en kwaliteit van zorg wel beïnvloedt. Bevlogen leiderschap heeft nog steeds een sterke invloed op de kwaliteit van zorg. Deze samenhang werd voor een deel verklaard door bevlogenheid (partiële mediatie). Uit de derde regressievergelijking blijkt dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en werktevredenheid wel beïnvloedt. Bevlogen leiderschap heeft nog steeds een sterke invloed op de werktevredenheid, maar deze samenhang werd voor een deel verklaard door bevlogenheid (partiële mediatie). Uit de vierde regressievergelijking blijkt dat de relatie tussen bevlogen leiderschap en stress via bevlogenheid tot stand komt. Bevlogen leiderschap heeft nu geen significante samenhang meer op mate van stress. Deze samenhang werd verklaard door bevlogenheid (volledige mediatie). Uit de laatste regressievergelijking blijkt dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en intentie om ander werk te zoeken heeft beïnvloed. Bevlogen leiderschap heeft nog steeds een invloed op de vertrekintentie, alleen deze samenhang werd grotendeels verklaard door bevlogenheid (partiële mediatie). 15

16 3.1 Conclusie In het onderzoek is naar voren gekomen dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid een positieve samenhang heeft met de variabelen die bijdragen aan het beter benutten van personeel. Bevlogen leiderschap bleek vooral een grote invloed te hebben op de mate van extra inspanning die de werknemers bereid waren te leveren. Bevlogenheid was juist de voorspeller voor de mate van werkgerelateerde stress. Hoe bevlogener de werknemers aangaven te zijn, des te minder stress zij vertoonden. Ook de mate van self-efficacy, oftewel het vertrouwen in eigen kunnen, werd alleen verklaard door de mate van bevlogenheid. De andere variabelen, zoals de kwaliteit van zorg, de werktevredenheid en intentie om ander werk te zoeken, hadden zowel een samenhang met bevlogen leiderschap als met bevlogenheid. Het onderzoek laat zien dat leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen op bevlogenheid en andere uitkomsten die bijdragen aan het, op gezonde wijze, beter benutten en behouden van zorgpersoneel. Het toont ook aan dat het nuttig kan zijn voor organisaties om in te zetten op bevlogen personeel. 16

17 4. Bevlogen leiderschap In dit hoofdstuk bespreken wij in hoeverre de medewerkers hun leidinggevende kenmerken van een bevlogen leider toeschrijven. Uit de masterthesis bleek dat hoe meer een leidinggevende kenmerken van bevlogen leider toegeschreven kreeg, des te hoger de werknemers zichzelf scoorden op hun welzijn, extra inspanning, kwaliteit van de zorg en des te lager zij zichzelf scoorden op de intentie om een andere baan te zoeken. Alles wijst er dus op dat bevlogen leiderschap bijdraagt aan het beter benutten van personeel. Het is daarom ook interessant om te kijken naar hoe leidinggevenden daadwerkelijk naar voren komen uit het onderzoek. De werknemers hebben op een schaal van 1 tot 6 aangegeven in welke mate zij het eens waren met 32 stellingen die allemaal betrekking hadden op een specifiek gedeelte van bevlogen leiderschap. Elke stelling stond voor een bepaald soort gedrag of competentie. Een voorbeeld van een stelling was [Mijn direct leidinggevende] gedraagt zich op een eerlijke en open manier. De 32 stellingen zijn verdeeld over 6 subgroepen: (1) oprecht zorg dragen voor anderen, (2) netwerken en bereiken: het inspireren en communiceren van de visie en de doelen, (3) anderen in staat stellen, (4) eerlijk en consistent zijn, (5) benaderbaar zijn en (6) besluitvaardig zijn. De antwoordmogelijkheden waren: 1 = helemaal mee oneens 2 = grotendeels mee oneens 3 = een beetje mee oneens 4 = een beetje mee eens 5 = grotendeels mee eens 6 = helemaal mee eens Vanwege het copyright van de vragenlijst door de Real World Group, kunnen we de inhoud van de vragenlijst niet openbaar maken. We leggen de nadruk daarom op de zes subgroepen. In tabel 5 zijn de gemiddelde scores op de zes subgroepen per organisatie opgenomen. De gemiddelde scores staan dik gedrukt. De getallen tussen haakjes staan voor de standaarddeviaties. De standaarddeviatie is een maat voor de variantie tussen de waarnemingen en zegt iets over de spreiding van de antwoorden. De gemiddelden zijn immers gebaseerd op antwoorden van een groep deelnemers, hoe groter de verschillen in de antwoorden tussen de deelnemers waren, des te groter de standaarddeviatie. Bijvoorbeeld, als iedereen hetzelfde antwoord zou geven, zou de standaarddeviatie 0 zijn. 17

18 Tabel 5. Gemiddelde scores op de zes factoren van bevlogen leiderschap. Organisatie Bevlogen leiderschap range (n=32) 2 (n=27) 3 (n=33) 4 (n=13) Totaal (n=105) Oprecht zorg dragen voor 4,27 (1,23) 4,16 (,91) 4,19 (1,42) 4,18 4,21 (1,21) anderen (1,29) Netwerken en presteren 4,44 (,81) 4,72 (,85) 4,40 (1,19) 4,53 (,94) 4,51 (,96) Mogelijk maken (Enabling) 4,61 (,95) 4,60 (,88) 4,63 (1,19) 4,67 (,91) 4,62 (1,00) Eerlijk en consistent zijn 4,66 4,56 (,99) 4,53 4,31 (1,19) 4,55 (1,06) (1,07) (1,08) Benaderbaar zijn 4,88 (,89) 4,93 (,75) 4,84 (1,08) 4,65 (,88) 4,85 (,91) Besluitvaardig zijn 4,88 (,74) 4,89 (,81) 4,73 (1,06) 4,71 (,64) 4,82 (,85) Totaal bevlogen leiderschap 4,62 (,82) 4,64 (,77) 4,55 (1,09) 4,51 (,83) 4,59 (,89) Over het algemeen scoorden de medewerkers hun leidinggevenden positief op de stellingen die bevlogen leiderschap maten. Met gemiddelde totaalscores tussen de 4,21 en 4,85, waren de medewerkers het over het algemeen een beetje tot grotendeels eens met de stellingen die bevlogen leiderschap maten en kwamen de leidinggevenden over het algemeen dus positief uit de test. Er is er geen enkel significant verschil gevonden tussen de organisaties. Toch zijn er een paar bevindingen het waard om uitgelicht te worden. Allereerst wordt er gemiddeld gezien het laagst gescoord op de subgroep die door de makers (Alimo- Metcalfe en Alban-Metcalfe) beschreven is als de belangrijkste subgroep van de vragenlijst: oprecht zorgen dragen voor anderen. Deze subgroep richt zich vooral op de mate van sensitiviteit van de direct leidinggevende. Met een gemiddelde score van iets boven de vier (tussen 4,18 en 4,27) geven de werknemers aan dat zij het er een beetje mee eens zijn dat hun leidinggevenden oprecht zorg kan dragen voor anderen. Zeker gezien het belang dat medewerkers aan deze subgroep hechten, lijken leidinggevenden in deze subgroep de meeste vooruitgang te kunnen boeken volgens de deelnemers van het onderzoek. De groep netwerken en presteren bevat vragen die zich richten op de mate waarin de leider visie heeft, inspirerend is en een nuttig netwerk onderhoudt binnen en buiten de organisatie. In het onderzoek kwam ook naar voren dat werknemers over deze groep vragen de minste inzicht hadden. Een aantal deelnemers gaf aan niet op de hoogte te zijn van de netwerkvaardigheden van hun leidinggevenden. Kijkend naar de gemiddelde scores, zijn de verschillen tussen organisaties klein. Organisatie twee scoort iets hoger dan de rest, wat een teken kan zijn dat de visie, inspiratie en/of netwerkvaardigheden daar beter tot uiting komen. 18

19 Met een gemiddelde score van rond de vier en een half zijn de deelnemers over het algemeen tevreden over de kwaliteit van de leidinggevenden als het gaat om mogelijk maken (enabling) en eerlijk en consistent zijn. De subgroep Mogelijk maken bevat stellingen die gaan over de mate van vertrouwen, verantwoordelijkheid, initiatief die de leidinggevende geeft aan werknemers. Werknemers zijn het over het algemeen tussen een beetje (4) en grotendeels eens (5) met de stellingen dat hun leidinggevende over het algemeen in staat is om anderen de mogelijkheid te geven om werk en verantwoordelijkheid op zich te nemen. Eerlijk en consistent zijn is gericht op mate waarin de leidinggevende eerlijke, open en transparante relaties opbouwt met anderen. De leidinggevende behandelt iedereen gelijk. Net als de factor mogelijk maken vraagt de factor eerlijk en consistent zijn om een kwetsbare houding van de leidinggevende, waarbij hij of zij gericht is op het ontwikkelen van anderen. De werknemers waren het over het algemeen tussen een beetje (4) en grotendeels (5) eens met de stellingen. Benaderbaar zijn gaat niet alleen in op de stelling of de leidinggevende benaderbaar is, maar ook op de vraag of de leidinggevende direct communiceert, flexibel met regels om kan gaan en zichzelf wil ontwikkelen. Met gemiddelde scores tussen de 4,65 en 4,93 zijn de deelnemers het over het algemeen mee eens dat de leidinggevenden benaderbaar zijn. De factor besluitvaardig zijn gaat in op de stelling dat leidinggevenden beslissingen kunnen nemen, risico s durven te nemen, creatief zijn en vastbesloten zijn om dingen voor elkaar te krijgen. Met gemiddelde scores tussen de 4,71 en 4,89 scoren de leidinggevenden binnen de vier organisaties relatief hoog op deze factor. De medewerkers zijn het er grotendeels mee eens dat de leidinggevende beslissingen neemt wanneer dat nodig is, vastbesloten is om zaken te veranderen, creatief is en risico s durft te nemen. In tabel 6 zijn de scores op de totale bevlogen leiderschapsschaal (alle 32 stellingen samen) van de individuele deelnemers opgenomen. In tabel 6 is te zien dat het grootste gedeelte van de deelnemers positief gestemd was over de bevlogen leiderschapskwaliteiten van hun leidinggevende. 87 van de 105 deelnemers (82,9 %) gaf een score boven de 4 (een beetje met de stellingen eens). Daarvan gaven 38 personen (36,2%) hun leidinggevenden zelfs een 5 of hoger (grotendeels met de stellingen eens). 11 personen scoorden tussen een 3 en een 4, wat aangeeft dat ze vrij neutraal gestemd waren ten opzichte van de stellingen. Aan de algemene score te zien, vinden zij hun leidinggevenden niet heel erg passen bij bevlogen leiderschap, maar ze waren ook niet heel negatief gestemd over de kwaliteit van hun leidinggevenden als bevlogen leider. Zeven (6,7%) van de deelnemers waren het over het algemeen niet eens met de stellingen, ze vonden hun leidinggevenden geen bevlogen leider. 19

20 Tabel 6. Individuele scores op bevlogen leiderschap (alle 32 stellingen samen), gecategoriseerd. Organisatie Bevlogen leiderschap Range Helemaal mee oneens - grotendeels mee oneens 2-3 Grotendeels mee oneens - Een beetje mee oneens 3-4 Een beetje mee oneens - Een beetje mee eens 4-5 Een beetje mee eens - Grotendeels mee eens 5-6 Grotendeels mee eens - Helemaal mee eens (n=32) (n=27) (n=33) (n=13) Totaal Totaal (n=105) Conclusie Over het algemeen waren de deelnemers aan het onderzoek positief gestemd over de bevlogen leiderschapskwaliteiten van hun leidinggevende. Er werd minder hoog gescoord op de stellingen die een beeld geven van de mate waarin de leidinggevenden sensitief zijn en oprecht zorg dragen voor anderen. Zowel vanuit de praktijk als uit wetenschappelijk onderzoek (Alimo-Metcalfe & Alban- Metcalfe, 2005) blijkt dat zorg dragen voor anderen als een belangrijke kwaliteit van leidinggevenden wordt gezien. Het onderzoek geeft aan de deelnemers hier de meeste ruimte voor ontwikkeling zien. 20