INNOVATIE EN CONTROL. Management control: De inrichting en het gebruik van. management control systemen. (MCS) kunnen belangrijke

Transcriptie

1 Management control: INNOVTIE EN CONTROL De inrichting en het gebruik van management control systemen (MCS) kunnen belangrijke consequenties hebben voor de soort en mate van innovatie binnen een organisatie. Daarmee heeft de controller, als ontwerper en gebruiker van het MCS, een grote invloed op het innovatiegedrag van zijn onderneming. Dr. F.H.M. Verbeeten MB: Innovatie is van groot belang voor een onderneming. Succesvolle innovaties leiden tot nieuwe producten en diensten, die via een winstgevende groei van de omzet tot toegenomen aandeelhouderswaarde leiden (Christensen en Raynor, 2003; Lev, 2001). Ook blijkt uit empirisch onderzoek dat bedrijven die gecontroleerd innoveren beter presteren dan bedrijven die dat niet doen (Miller en Friesen, 1983). Ondernemingen die niet innoveren, zijn dus (uiteindelijk) ten dode opgeschreven. Toch is een belangrijke vraag voor veel managers nog steeds: hoe te innoveren? Uit onderzoek blijkt dat slechts één op de tien bedrijven erin slaagt om zichzelf succesvol te vernieuwen (Christensen en Raynor, 2003). Vaak leiden alle pogingen om te innoveren en te groeien tot het faillissement van de organisatie (denk aan de vele faillissementen onder de innovatieve ITbedrijven in 2002, waaronder KPNQwest en CSS). ls innovatie zo n belangrijk en risicovol proces is, dan zal de controller als financieeleconomisch geweten van de organisatie daar zicht en grip op moeten hebben. 1 Noot 1. In dit blad wordt regelmatig aandacht besteed aan de relatie tussen innovatie en control; zie bijvoorbeeld de bijdrage van Davila, MC, augustus 2005, p. 611; het rondetafelgesprek met CIpartners, MC, oktober 2005, p. 27; en het recente interview met Roodhart, MC, april 2007, p In het verleden zijn management control systemen (MCS) nogal eens gekarakteriseerd als innovatiebeperkend. MCS richten zich op de besturing en beheersing van de organisatie en worden vaak geassocieerd met extrinsieke motivatie (prestatiebeloning), afgebakende verantwoordelijkheden, eenduidige richtlijnen en hiërarchische structuren. Derhalve lijkt de rol van MCS in het innovatieproces beperkt, zo niet afwezig. Innovatie zou gebaat zijn bij zachte aspecten als informele interne en externe communicatie, leiderschap en een innovatiecultuur. In de laatste jaren is echter het besef ontstaan dat het MCS wel degelijk een rol speelt in het innovatieproces. Budgetten spelen een belangrijke rol bij het beheersen en sturen van het innovatieproces, en ook andere vormen van control kunnen in het innovatieproces zeer bruikbaar zijn (Davila, 2005b). In dit artikel wordt een overzicht gegeven van een aantal recente onderzoeken op het gebied van innovatie en MCS. Nadat eerst wordt ingegaan op het begrip innovatie, wordt vervolgens besproken wat de link is tussen elementen van het MCS (input controls, action controls en results controls; zie Merchant en Van der Stede, 2003) en innovatie. Ten slotte worden de samenvatting en conclusies van dit artikel gepresenteerd. Innovatie: definitie en begrippen Innovatie kan worden gedefinieerd als de adoptie van een intern gegenereerd of extern gekocht beleid, systeem, proces, programma, product, of dienst die nieuw is voor de organisatie (Damanpour, 1991). Kortom, alles wat nieuw is voor de organisatie (of het desbetreffende organisatieonderdeel, zoals een business unit) kan worden gezien als een innovatie. De adoptie van een innovatie moet ertoe leiden dat de efficiency, winstgevendheid of effectiviteit van de organisatie toeneemt. Binnen de innovatieliteratuur wordt onderscheid gemaakt naar een aantal type innovaties. Dit onderscheid is noodzakelijk om het adoptiegedrag van organisaties te kunnen begrijpen en om de factoren voor dit adoptiegedrag te kunnen verklaren (Damanpour, 1991). In het algemeen worden de volgende typeringen als meest belangrijk gezien: administratief of technisch, product of proces en radicaal of incrementeel. Deze typeringen zullen kort worden besproken. Het eerste onderscheid, administratief of technisch, is van belang omdat het onderscheid maakt MC: september 2007, nummer 5 45

2 46 MC: september 2007, nummer 5 Eyüp lp: beeld

3 Management control systemen zijn in het verleden nogal eens gekarakteriseerd als innovatiebeperkend naar sociale structuur en technologie. Technische innovaties hebben betrekking op innovaties in producten, diensten en productieprocessen; zij zijn gerelateerd aan de operationele activiteiten en de productietechnologie van de organisatie. dministratieve innovaties hebben betrekking op de organisatiestructuur en de administratieve processen binnen de organisatie; zij zijn slechts indirect gerelateerd aan de productieprocessen van de organisatie. In dit artikel zal verder geen aandacht worden besteed aan administratieve innovaties. 2 Het tweede onderscheid, tussen product en procesinnovaties, zal met name veroorzaakt worden door de productlevenscyclus en de strategie van de organisatie. Productinnovaties hebben betrekking op de introductie van nieuwe producten of diensten, waarmee tegemoet wordt gekomen aan de wensen van externe gebruikers of markten. Procesinnovaties betreffen wijzigingen in het productieof dienstverleningsproces van de organisatie; het betreft het gebruik van grondstoffen en materialen, de inzet van medewerkers, de omschrijving van het werkproces en de bijbehorende informatiestromen en systemen. Procesinnovaties worden meestal binnen de organisatie geïnitieerd. Ten slotte wordt vaak onderscheid gemaakt naar radicale en incrementele innovaties (zie bijvoorbeeld Jansen e.a., 2006; Damanpour, 1991). Innovatie heeft tot gevolg dat de bestaande structuren en het functioneren van de organisatie gaan wijzigen; de mate waarin dat het geval is, is echter niet gelijk voor alle innovaties. Radicale innovaties (of exploratieve innovaties ) hebben tot gevolg dat (het functioneren van) de organisatie fundamenteel gaat wijzigen, bijvoorbeeld omdat het ontwerp van de producten volledig nieuw is of omdat nieuwe markten of distributiekanalen worden aangeboord. Incrementele (of exploitatieve ) innovaties worden ontwikkeld om de wensen van de huidige klanten te bedienen. Bij incrementele innovaties wordt gebruikgemaakt van bestaande kennis; het betreft bijvoorbeeld het verbeteren van een bestaand model, het uitbreiden van bestaande producten en diensten of het verlagen van de kosten van bestaande distributiekanalen. Vaak zullen productinnova Noot 2. Zie Verbeeten (2004) voor een overzicht van literatuur op het gebied van administratieve innovaties. ties meer radicaal (nieuwe productlijnen, nieuwe productietechnologie) en procesinnovaties meer incrementeel zijn (verbeteren van bestaande processen en werkwijze). De vraag is vervolgens op welke wijze de controller het MCS moet inrichten om ieder van de gewenste innovaties te stimuleren (dan wel om ongewenste innovaties af te remmen). In de volgende paragrafen wordt hier nader op ingegaan. Input controls en innovatie Input controls omvatten personnel controls en cultural controls. Personnel controls hebben betrekking op het selecteren en aannemen van personeel dat bepaalde taken zelfstandig kan uitvoeren. Cultural controls hebben betrekking op het vormgeven van normen en waarden binnen de organisatie, waardoor medewerkers elkaar onderling beïnvloeden (Merchant en Van der Stede, 2003, p. 67). Cardinal (2001) heeft onderzoek gedaan naar het gebruik van diverse controls in farmaceutische bedrijven in de VS. Innovatie is binnen de farmaceutische industrie erg belangrijk; innovatieve producten leiden tot een langdurig concurrentievoordeel in deze industrie. De farmaceutische industrie spendeert meer dan welke andere industrie aan R&D; het betreft meestal kostbare, langdurige (acht tot tien jaar) R&Dtrajecten. Uit het onderzoek blijkt dat een belangrijke personnel control de selectie van een wetenschappelijk divers team betreft. De diversiteit van disciplines (chemie, biologie, medicijnen enzovoort) moet bijdragen aan het oplossen van problemen waar men bij de ontwikkeling van medicijnen tegenaan loopt. Daarnaast heeft Cardinal (2001) gekeken naar de mate van professionalisatie, in casu de mate waarin de R&Dmedewerkers contact onderhouden met externe collega s. Dit is van belang omdat R&Dmedewerkers zo op de hoogte blijven van de laatste technologische ontwikkelingen op hun vakgebied. Uit het onderzoek van Cardinal (2001) blijkt dat zowel diversiteit als MC: september 2007, nummer 5 47

4 professionalisatie van belang zijn voor de ontwikkeling van zowel radicale als incrementele innovaties. Om innovaties te stimuleren moet er dus sprake zijn van een divers, professioneel medewerkersbestand. Davila (2005a) heeft onderzoek gedaan naar de vraag wanneer kleine, snel groeiende ondernemingen ( start ups ) gebruik gaan maken van MCS. Daartoe heeft hij over een periode van tien jaar onderzoek gedaan binnen 95 kleine, jonge (<10 jaar) technologiebedrijven in Silicon Valley. Binnen zijn onderzoek heeft hij onderscheid gemaakt naar personnel controls, action controls en results controls. Onder personnel controls vallen onder meer bedrijfsbrede social events, een introductieprogramma voor nieuwe medewerkers, een missieverklaring, interne trainingen en het nagaan van referenties van toekomstige medewerkers. Uit het onderzoek van Davila (2005a) blijkt dat omvang (en leeftijd) belangrijke verklarende variabelen zijn voor het gebruik van personnel controls. Ook een wijziging van de CEO (vaak het moment dat de oprichter van het bedrijf plaats maakt voor een professionelere manager) en het aantrekken van vermogen via venture capitalbedrijven blijken positief samen te hangen met het gebruik van personnel controls. Klaarblijkelijk leidt groei van de onderneming ertoe dat deze professioneler (of formeler) aangestuurd gaat worden en dat er meer gebruik wordt gemaakt van personnel controls. Ook de andere controls (action controls, waaronder het gebruik van concurrentiebedingen, organogrammen, personeelshandboeken en werkbeschrijvingen; als ook results controls, waaronder aandelenparticipatie, bonussen en winstdelingen) zijn positief gerelateerd aan de omvang (en leeftijd) van de organisatie en het gebruik van venture capital. Dit suggereert een samenhang tussen omvang en formalisatie van de organisatie; naarmate de organisatie de innovatie gaat exploiteren gaat er meer behoefte bestaan aan professionele managers en formele MCS. Voorgaand onderzoek geeft aan dat personnel controls belangrijk zijn, maar geeft niet aan hoe deze moeten worden ingevuld en/of naar welk soort medewerker moet worden gezocht. Miller en Friesen (1983) geven aan dat innovatie vaak gepaard gaat met het nemen van risico s; dat zou betekenen dat innovatievere ondernemingen managers en medewerkers in dienst moeten nemen die geneigd zijn om meer risico te (durven) nemen. Empirisch onderzoek van Pennings en Smidts (2000) bevestigt deze relatie; zij deden onderzoek onder 346 managers en vonden een positieve relatie tussen de mate waarin managers geneigd zijn om risico s te nemen en de mate van innovatie. Een andere belangrijke factor betreft de leiderschapsstijl van managers. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt naar transactional en transformational leaders (Boerner e.a., 2007). Transactional leadership is gebaseerd op het maken van afspraken over de te bereiken doelen en de daaraan gekoppelde beloning. Transformational leaders (ook wel charismatische of inspirerende leiders genoemd) inspireren medewerkers om harder te werken dan afgesproken door (mede) te concentreren op langetermijndoeleinden en door rekening te houden met individuele medewerkers. Uit empirisch onderzoek van Boerner e.a. (2007) onder 91 Duitse afdelingshoofden van 91 Duitse ondernemingen (onder meer verzekeringen, banken en telecommunicatiebedrijven) blijkt dat transformational leadership positief gecorreleerd is aan innovatie, terwijl transactional leadership niet gecorreleerd is met innovatie. Met andere woorden, innovatie is gebaat bij risiconemende, transformational managers. ction controls en innovatie Een tweede vorm van control betreft de action controls. ction controls moeten ervoor zorgen dat medewerkers bepaalde activiteiten uitvoeren (of juist niet uitvoeren) waarvan bekend is dat ze bijdragen (of afbreuk doen) aan het bereiken van de doelen van de organisatie (Merchant en Van der Stede, 2003). Voorbeelden van action controls zijn gedragsbeperkingen (bijvoorbeeld passwords, budgetlimieten of functiescheiding), action reviews (bijvoorbeeld vooraf toestemming vragen om een bedrag te mogen uitgeven) of gedragscodes (bijvoorbeeld klokkenluidersregelingen en ethische codes). Zoals gezegd zijn budgetten vaak een belangrijke vorm van action controls, aangezien zij een limiet stellen aan bedragen die managers kunnen uitgeven. Davila en Foster (2005) hebben onderzoek gedaan naar de adoptie van management accounting systemen door start ups. Zij kijken daarbij met name naar het gebruik van operating budgets, die zij classificeren als planningssystemen ; zij gaan ervan uit dat deze budgetten met name voor 48 MC: september 2007, nummer 5

5 Het interactieve gebruik van MCS voorkomt een te extreme focus op innovatie kortetermijnplanning worden gebruikt (en minder voor monitoringdoeleinden). Uit een onderzoek onder 78 start ups met ten minste 50 en maximaal 150 medewerkers blijkt dat 40 procent vanaf het begin van de onderneming gebruikmaakt van operationele budgettering; vijf jaar na oprichting maakt ruim 90 procent gebruik van operationele budgettering. Daarnaast blijkt dat het gebruik van operationele budgettering positief bijdraagt aan de groei en waarde van de onderneming op lange termijn. ndere systemen, met name product profitability, customer profitability, customer acquisition costs en capital expenditures, blijken pas veel later in de tijd relevant te zijn voor start ups. Een van de redenen zou kunnen zijn dat het hier monitoringsystemen, en geen planningssystemen, betreft; aan dergelijke systemen bestaat volgens Davila en Foster (2005) pas later in de tijd behoefte. Uit het onderzoek van Cardinal (2001) onder 91 merikaanse farmaceutische bedrijven blijkt dat action controls belangrijk zijn voor het ontwikkelen van nieuwe medicijnen. Daarbij blijkt echter dat er verschillen zijn voor verbeteringen van bestaande medicijnen ( exploitatieve innovaties ) en voor het ontwikkelen van nieuwe medicijnen ( explorative innovation ). Centralisatie, formalisatie en een hoge frequentie van beoordelingen dragen positief bij aan het ontwikkelen van nieuwe medicijnen. Een mogelijkheid voor het positieve verband tussen formalisatie en het ontwikkelen van medicijnen is dat action controls (handboeken, kwaliteitssystemen) van belang zijn voor betrouwbare onderzoeksresultaten. Voor het verbeteren van bestaande medicijnen geldt dat centralisatie daar positief aan bijdraagt; formalisatie van het werkproces is echter negatief gecorreleerd met het verbeteren van medicijnen, terwijl een hogere frequentie van beoordelingen geen effect heeft. Dit suggereert dat (bepaalde) action controls bijdragen aan het ontwikkelen van nieuwe medicijnen, maar dat onduidelijk is in hoeverre action controls bijdragen aan het verder verbeteren van bestaande medicijnen. Results controls en innovatie Een laatste vorm van controls betreft de results controls. Results controls betreft het belonen van medewerkers voor het genereren van goede resultaten, of hen straffen voor het genereren van slechte resultaten (Merchant en Van der Stede, 2003). Voorbeelden van results controls zijn prestatiemeting en variabele beloningssystemen. In het verleden is gesuggereerd dat results controls managers (excessief) op de korte termijn zouden richten (zie bijvoorbeeld Merchant, 1990). Uit onderzoek van Merchant (1990) onder 62 business unit managers van een grote, gediversificeerde ondernemingen in de VS blijkt dat het benadrukken van uitgaven en winsttargets leidt tot een reductie van de langetermijnoriëntatie en het ontmoedigen van nieuwe ideeën. Ook onderzoek van Van der Stede (2000) suggereert dat het benadrukken van winst en budgettargets leidt tot een kortetermijnoriëntatie. Met andere woorden, het benadrukken van de financiële doelen op de korte termijn (winst, uitgavenlimieten) leidt tot het ontmoedigen van ideeën die op de langere termijn (meer)waarde kunnen creëren voor ondernemingen. De vraag is echter of dat erg is; zoals Van der Stede (2000) al opmerkt is een kortetermijnoriëntatie van belang als de onderneming in de financiële problemen zit. Een kortetermijnoriëntatie is waarschijnlijk contraproductief als meer langetermijndoelen (bijvoorbeeld innovatie) worden nagestreefd. Ook uit onderzoek van Davila (2000) blijkt dat de doelen en strategie van de organisatie, naast de aard van de onzekerheid waar de organisatie mee te maken heeft, van belang zijn voor het ontwerp van het MCS. Davila heeft onderzoek gedaan naar het ontwerp en gebruik van MCS onder 56 projectmanagers van productontwikkeling van 11 ondernemingen in de medische industrie. Uit zijn onderzoek blijkt dat MCS minder bruikbaar zijn als er sprake is van grote technologische onzekerheden (die vooral bij exploratieve innovaties aan de orde zullen zijn). In dat geval zullen managers zich vooral richten op het oplossen van de technologische onzekerheden; er zal vooral met prototypes en experimenten worden gewerkt en informatie uit het MCS (met name productontwerp en budgetinformatie) is dan minder bruikbaar. ls er sprake is van onzekerheid omtrent klantenvoorkeuren (hetgeen eveneens meer het geval zal zijn bij exploratieve innovaties ), zal klantinformatie meer bruikbaar zijn maar tijdsinformatie minder bruikbaar. Ten slotte zal informatie over (verwachte) kosten en winstgevendheid van het project belangrijker zijn naarmate het bedrijf gericht is op kostenbeheersing en efficiency, terwijl MC: september 2007, nummer 5 49

6 informatie over klanten en time to market belangrijker is als het bedrijf als eerste met producten op de markt wil komen. Naast de soort innovatie is dus ook de strategie van het bedrijf van invloed op het soort prestatiemaatstaven dat wordt gehanteerd. Bisbe en Otley (2004) hebben niet gekeken naar de soort prestatiemaatstaven in het MCS, maar naar de wijze waarop het MCS wordt gebruikt. In een onderzoek onder 40 Spaanse industriële bedrijven maken zij daarbij onderscheid naar het diagnostisch en het interactief gebruik van MCS. Het diagnostisch gebruik van MCS verwijst naar het monitoren van een groot aantal prestatieindicatoren om zo te kunnen beoordelen of de beoogde doelen worden gehaald. De beloning van managers is mede afhankelijk van de vraag of zij de doelen hebben gehaald. Bij het interactief gebruik van het MCS gaat om het vergroten van het lerend vermogen en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Uit het onderzoek van Bisbe en Otley (2004) blijkt dat het interactief gebruik van het MCS voor het totale sample geen gevolgen heeft voor de mate van innovatie. Uit een analyse van de subsamples blijkt echter dat het interactief gebruik van het MCS (budgetten, balanced scorecard en projectmanagementsysteem) binnen zeer innovatieve ondernemingen tot een lagere mate van innovatie leidt. Een interactief gebruik van de balanced scorecard (en in mindere mate het projectmanagementsysteem) leidt binnen weinig innovatieve ondernemingen juist tot meer innovatie. Tevens blijkt dat het interactief gebruik van het MCS, in combinatie met de mate van innovatie, tot een hogere performance leidt. Dit suggereert dat het interactief gebruik van MCS binnen innovatieve ondernemingen tot een efficiënter en effectiever innovatieproces leidt. Met andere woorden, het interactieve gebruik van MCS heeft tot gevolg dat een te extreme focus op innovatie wordt voorkomen. Ook Cardinal (2001) heeft gekeken naar het gebruik van results controls in haar onderzoek onder 91 farmaceutische bedrijven in de VS. Uit haar onderzoek blijkt dat het formuleren van specifieke doelen, het benadrukken van (commerciële) output (het aantal nieuwe ideeën, patenten of medicijnen) en het financieel (bonus) en nietfinancieel (vermelden van excellente medewerkers binnen bepaalde projecten) belonen van medewerkers positief bijdragen aan het ontwikkelen van nieuwe medicijnen. Een mogelijke verklaring voor het feit dat professionele output (het aantal publicaties op conferenties of in vakbladen) ten koste gaat van de commerciële output (nieuwe ideeën, nieuwe patenten, nieuwe medicijnen). Het benadrukken van (commerciële en professionele) output en het (financieel en nietfinancieel) belonen van medewerkers draagt bij aan het verbeteren van bestaande medicijnen. Een mogelijke verklaring voor de impact van beloning wordt gegeven door Davila (2005a): uit onderzoek blijkt dat 88 procent van de ondernemingen gebruikmaakt van aandelenopties (een vorm van results control die gericht is op de lange termijn). Met andere woorden, om exploratieve innovaties te stimuleren zouden de results controls meer op de langere termijn gericht moeten zijn. Samenvatting en conclusies Uit het voorgaande overzicht mag worden afgeleid dat het sturen en beheersen van innovaties van groot belang zijn voor de (toekomstige) prestaties van het bedrijf. Tevens blijkt dat er in de afgelopen jaren meer aandacht is gekomen voor de relatie tussen MCS en innovatie. Een belangrijk onderscheid binnen de (technologische) innovaties betreft het onderscheid tussen exploratieve innovaties (nieuwe kennis, op nieuwe markten en klanten gericht) en expoloitatieve innovaties (bestaande kennis, op bestaande markten en klanten gericht). In tabel 1 zijn de bevindingen uit het voorgaande literatuuroverzicht kort weergegeven. Uit tabel 1 blijkt dat de inrichting en het gebruik van MCS belangrijke consequenties kunnen hebben voor de soort en mate van innovatie (exploratief, exploitatief) binnen een organisatie. De invloed van de verschillen in het MCS voor de mate en soort innovaties lijken zich met name te concentreren rond het aannamebeleid (risicohouding en stijl van de managers), het gebruik van monitoringsystemen (variantieanalyse, formalisatie), de specifieke prestatiemaatstaven (budget, klanten, productontwerp), de wijze waarop het MCS wordt gebruikt (diagnostisch/interactief) en de beloningsmaatstaven (lange/korte termijn). Gezien de voorgaande resultaten heeft de controller, als ontwerper en gebruiker van het MCS, een belangrijke invloed op het innovatiegedrag van de onderneming. Daarbij zal de controller zich rekenschap moeten geven van de strategie (differentiatie, kostenleiderschap) en de levensfase (snelle groei, consolidatie) van de onderneming of de business unit waar hij werkzaam is. 50 MC: september 2007, nummer 5

7 Tabel 1. Relatie tussen ontwerp en gebruik van MCS en innovatie Element MCS Ref Exploratieve innovaties Exploitatieve innovaties Personnel controls Diversiteit personeelsbestand Mate van professionalisatie personeelsbestand Formaliteit HRMsystemen B 0/ Risicoaversiteit medewerkers C Transformational managers ( inspirerend, charismatisch ) D? ction controls Operationele budgetsystemen E Monitoringsystemen (variantieanalyse, kostprijssysteem) E 0 Centralisatie Formalisatie Frequentie van beoordelingen 0 Results controls Benadrukken van uitgaven en winsttargets F,G Informatie over budget H Informatie over productontwerp H? Informatie over klanten H? Interactief gebruik van MCS * I Formuleren van specifieke doelen 0 Benadrukken van output 0 (Langetermijn)beloning van medewerkers / = Cardinal (2001), B = Davila (2005), C =Pennings en Smidts (2000), D = Boerner e.a. (2007), E = Davila en Foster (2005), F = Merchant (1990), G = Van der Stede (2000), H = Davila (2000), I = Bisbe en Otley (2004) /0//? = positieve/geen/negatieve/onbekende relatie tussen MCSelement en innovatie * = interactief gebruik van MCS vermindert aantal exploratieve innovaties, maar maakt productontwikkelingsproces wel efficiënter Tabel 1 geeft een samenvatting van de hiervoor gepresenteerde onderzoeksbevindingen voor de relatie tussen elementen binnen het MCS en innovatie. anname is dat ontwikkeling van nieuwe producten te kenmerken is als een exploitatieve innovatie. anname is dat start ups in het begin van hun levensfase exploratief zijn, en later (na vijf tot tien jaar) meer exploitatief. MC: september 2007, nummer 5 51

8 Innovatievere ondernemingen moeten medewerkers in dienst nemen die risico durven nemen earlystage/startup companies. The ccounting Review, 80 (4), p ~ Davila, T. (2000). n empirical study on the drivers of management control systems design in new product development. ccounting, Organizations and Society, 25 (45), p ~ Jansen, J.J.P., F..J. van den Bosch en H.W. Volberda (2006). Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52 (11), p Literatuur ~ Bisbe, J. en D. Otley (2004). The effects of the interactive use of management control systems on product innovation. ccounting, Organizations and Society, 29, p ~ Boerner, S., S.. Eisenbeiss en D. Griesser (2007). Follower behavior and organizational performance: the impact of transformational leaders. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13 (3), p ~ Cardinal, L.B. (2001). Technological innovation in the pharmaceutical industry: the use of organizations control in managing research and development. Organization Science, 12 (1), p ~ Christensen, C.M. en M.E. Raynor (2003). The innovator s solution: creating and sustaining successful growth. Harvard Business School Publishing, Boston (Mass.). ~ Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: a Metanalysis of Effects of Determinants and Moderators. cademy of Management Journal, 34 (3), p ~ Davila,. (2005a). n exploratory study on the emergence of management control systems: formalizing human resources in small growing firms. ccounting, Organizations and Society, 30, p ~ Davila,. (2005b). Innovation and strategic change: the promise of management control systems. MC Tijdschrift voor organisaties in control, ~ Lev, B. (2001). Intangibles: Management, Measurement, and Reporting. Brookings Institution Press, Washington. ~ Merchant, K.. (1990). The effects of financial controls on data manipulation and management Myopia. ccounting, Organizations and Society, 15 (4), p ~ Merchant, K.. en W.. van der Stede (2003). Management Control Systems. first edition ed. Pearson Education Limited, Harlow Essex. ~ Miller, D. en P.H. Friesen (1983). Successful and unsuccessful phases of the corporate life cycle. Organization Studies, 4 (4), p ~ Minkman, B. en H.B.. Steens (2007). Gamechanger maakt het strategische verschil. MC Tijdschrift voor organisaties in control, (3), p ~ Pennings, J.M.E. en. Smidts (2000). ssessing the construct validity of risk attitude. Management Science, 46 (10), p ~ Van Breevoort, B. (2005). Innovatie & Control. MC Tijdschrift voor organisaties in control, (4), p. 27. ~ Van der Stede, W.. (2000). The relationship between two consequences of budgetary controls: budgetary slack creation and managerial shortterm orientation. ccounting, Organizations and Society, 25, p ~ Verbeeten, F.H.M. (2004). ccounting change. MC Tijdschrift voor organisaties in control, 8 (3), p (4), p ~ Davila,. en G. Foster (2005). Management accounting systems adoption decisions: evidence and performance implications from Dr. F.H.M. Verbeeten is verbonden aan RSM Erasmus University. Benieuwd? Benieuwd naar het gras bij de buren? Je hebt een achtergrond bij een van de big4 of in het bedrijfsleven en bent nieuwsgierig. Je hebt een rechtdoorzee mentaliteit en hebt de wil om te leren. Het is tijd voor bezinning. Limbus Consulting is een snelgroeiend adviesbureau met de focus op verbetering van de financiële functie en zoekt energieke mensen. Limbus is er voor organisaties en mensen die hun prestaties willen verhogen en hun betekenis willen vergroten. Wil je samen met collega s en de klant complexe problemen aanpakken en tegelijkertijd veel leren in korte tijd? Stuur dan je cv naar Martine Weststeijn, martine@limbus.nl en toets je nieuwsgierigheid. 52 MC: september 2007, nummer 5