DE ROL VAN DE CFO IN HET INNOVATIEPROCES BEYOND THE KILL SWITCH

Transcriptie

1 Ontwikkeling financiële functie: DE ROL VAN DE CFO IN HET INNOVATIEPROCES BEYOND THE KILL SWITCH Innovatie is belangrijk voor ondernemingen en de CFO is mede verantwoordelijk voor het succesvol introduceren van innovaties. Als een CFO een strategisch leider wil zijn, zal hij meer moeten zien dan alleen de getallen. Toch wordt de CFO en de Finance afdeling in algemene zin vaak gezien als de kill switch. Zélf zien CFO s een andere rol, zoals blijkt uit een aantal interviews. 14 MCA: augustus 2016, nummer 4

2 Frank Verbeeten en Mando Vroling: Onduidelijk is op welke wijze CFO s betrokken zijn bij innovaties en op welke wijze zij invulling geven aan hun rol, zodat innovaties daadwerkelijk worden gerealiseerd. Om hier meer zicht op te krijgen is, voor het Business Transformation Forum (BTF) Finance met als onderwerp CFO leiderschap in innovaties, door de auteurs van dit artikel een dertigtal interviews met toonaangevende CFO s en (group) controllers van de 100 grootste Nederlandse ondernemingen gehouden. Het betreft hier zowel C-suite CFO s als ook CFOs van operating companies en group controllers van multinationals. In dit artikel wordt verslag gedaan van deze interviews. Om zicht te krijgen op de rol van de CFO in het innovatieproces is tijdens de interviews ingegaan op drie vragen: 1) hoe stuurt de CFO innovaties, 2) tot welke resultaten leiden innovaties en 3) wat is de rol van de CFO in het innovatieproces. Nadat eerst het begrip innovatie is gedefinieerd, wordt in het vervolg ingegaan op de antwoorden van de geïnterviewde CFO s op deze drie vragen. Innovaties en tijdshorizon Een innovatie kan worden gedefinieerd als de ontwikkeling en/of het gebruik van nieuwe ideeën of nieuw gedrag en kan betrekking hebben op een nieuw product, nieuwe dienst, markt, administratieve structuur, nieuw proces of systeem (Damanpour e.a., 2009). Binnen de literatuur wordt een aantal verschillende indelingen van innovaties onderkend (zie ook Verbeeten, 2014). Een van die indelingen maakt onderscheid naar product- en procesinnovaties. Productinnovaties zijn nieuwe producten of diensten die op de markt worden geïntroduceerd; procesinnovaties hebben betrekking op wijzigingen in de voortbrengings- of ondersteunende processen van de organisatie. Een andere indeling maakt onderscheid naar de mate van vernieuwing. Incrementele innovaties (soms ook wel exploitatieve of routinematige innovaties genoemd) hebben betrekking op innovaties die aansluiten bij bestaande praktijken in de organisatie. Radicale innovaties (soms ook wel exploratieve innovaties genoemd) zorgen voor fundamentele wijzigingen in de activiteiten van de organisatie (Damanpour, 1991; Jansen e.a., 2006; Verbeeten, 2014). In de afgelopen jaren is ook het begrip disruptieve innovatie geïntroduceerd (Christensen en Raynor, 2003); dit betreft een innovatie die een nieuwe markt creëert en uiteindelijk de bestaande markt verstoort en gevestigde marktleiders vervangt. Grote moeilijkheid voor de marktleider is om een disruptieve innovatie te onderkennen, en of en zo ja, hoe daar op te reageren. In de gesprekken heeft een aantal CFO s aangegeven drie innovatiehorizons te hanteren. MCA: augustus 2016, nummer 4 15

3 Sommige CFO s zien de CFO als een critical insider in het innovatieproces, terwijl andere CFO s zich opstellen als een critical outsider De eerste betreft het verbeteren van de bestaande producten en diensten; dit betreft het exploiteren van incrementele innovaties in het productontwerp of de dienstverlening (productinnovaties). Een tweede horizon betreft procesverbeteringen in het productie- of dienstverlenend proces; dit betreft vooral continue, incrementele verbeteringen (procesinnovaties). Bijzonder aandachtspunt is dat de CFO verantwoordelijk is voor de continue verbetering van de processen binnen de financiële functie. Een derde innovatiehorizon betreft de blue sky innovations : radicale innovaties die het bestaande bedrijfsmodel omgooien en waar beperkte concurrentie speelt. Voor deze laatste categorie is het van belang dat je als CFO binnen je organisatie de processen zodanig structureert dat je latente klantbehoeften identificeert, dat je relevante klantideeën genereert en dat je deze behoeften en ideeën kunt vertalen naar nieuwe producten en diensten. Sturen van innovaties De eerste vraag in de interviews heeft betrekking op de wijze waarop de CFO het innovatieproces stuurt ( innovation governance ; zie Stroh, 2015). In de interviews geven veel CFO s aan dat het moeilijk is om het succes van het innovatieproces te meten. Toch proberen de meeste CFO s de resultaten van de verschillende stappen in het innovatieproces meetbaar te maken om invulling te kunnen geven aan de gatekeeper role die zij vervullen in het innovatieproces. Het gaat daarbij met name om het verifiëren van de veronderstellingen (de reality check vooraf), de vergelijking van prognose met realisatie en het bijsturen of eventueel stopzetten van projecten. Bij het beoordelen van de voortgang van het innovatieproces wordt niet alleen naar de financiële key performance indicators (KPI s) gekeken, maar ook naar de niet-financiële KPI s en naar de langetermijnontwikkelingen in de bedrijfstak. Zoals een van de CFO s van een Nederlandse fabricageonderneming aangaf: Het is makkelijk om iedere innovatie op basis van de financials te killen, maar dan weet je ook dat je op de lange termijn een probleem krijgt. Anderzijds kun je ook niet in alle mogelijke innovatieprojecten investeren, dus je moet afwegingen maken. De overgrote meerderheid van de CFO s ziet als een van de belangrijkste uitdagingen om ervoor te zorgen dat ze die gatekeeperrol effectief kunnen blijven vervullen, met oog voor de lange termijn. Een ander aandachtsgebied voor CFO s is het zorgdragen voor de implementatie van innovaties in de reguliere activiteiten, zonder dat die reguliere activiteiten worden verstoord. De meeste CFO s kiezen ervoor om omvangrijke innovatieve initiatieven in eerste instantie apart te zetten van de lopende activiteiten; daartoe worden grote innovatieve activiteiten ondergebracht in een cost center. Na een gelimiteerde periode (meestal 1 tot 3 jaar) worden de activiteiten dan overgebracht naar een profit center, waar ze onderdeel van de reguliere activiteiten worden. In de woorden van een van de CFO s van een Nederlandse handelsonderneming: De overgang van project naar regulier is een judgemental issue. Een project kan over naar de reguliere activiteiten op het moment dat je stabilisatie krijgt in risico s en cashflows. Overgang van project naar regulier mag niet te lang duren, anders blijft het een playground. De keuze van het moment van overdracht (van incubator naar de reguliere activiteiten) is cruciaal voor het succes van de innovatie. Als de overdracht te vroeg is, zal de innovatie niet uitontwikkeld worden (met consequenties voor de lange termijn); als de overdracht te laat is, zal de markt vergeven zijn aan concurrenten. Een derde aandachtsgebied voor CFO s betreft het aansturen en beheersen van samenwerkingsverbanden met zowel klanten als leveranciers (zie Dekker e.a., 2013; Anderson e.a., 2013). Ook hier zijn diverse zaken van belang. Allereerst gaat het bij het aangaan van samenwerkingsverbanden om vragen als wie krijgt welke zeggenschap in het project, en hoeveel wordt door iedere partij geïnvesteerd. Bij samenwerkingsverbanden wordt ook vaak geparticipeerd in het aandelenkapitaal van belangrijke leveranciers; aan de CFO is dan de taak om te bepalen hoe die participaties er uit gaan zien. Een derde activiteit betreft het delen van risico s en kennis. Het gaat er daarbij om te beoordelen hoe afhankelijk je van je samenwerkingspartner bent (en te zorgen voor eventuele back-upmogelijkheden ) als ook om te borgen en beoordelen dat je partner nog vooroploopt. De laatste aspecten zijn met name van belang in industrieën waar technologische ontwikkelingen erg snel gaan (zoals de hightech- en biotechindustrieën). 16 MCA: augustus 2016, nummer 4

4 Resultaten van innovatie De tweede vraag in de interviews had betrekking op de resultaten ( deliverables ) van innovatie. CFO s geven aan dat een belangrijke uitdaging is om optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden op het gebied van digitalisering, e-commerce, en social media. Bedrijven gaan hier op verschillende wijze mee om; Business-to-Consumer (B2C) ondernemingen geven aan dat vooral social media en de bijbehorende reputatie van belang zijn, terwijl Business-to-Business (B2B) ondernemingen meer nadruk op het e-commercegedeelte lijken te leggen. Zowel gestructureerde als ongestructureerde input vanuit social media zijn daarbij van belang; deze informatie is van belang om te beoordelen of je nog aansluit bij de wensen van een jongere generatie. Dit soort resultaten is nog niet altijd eenvoudig te meten; zo gaf een van de CFO s van een operating company in een grote multinational in de interviews aan: Investeringen in socialmediacampagnes betreffen een wijziging ten opzichte van wat we in het verleden hebben gedaan op het gebied van tv- en andere mediacampagnes. Hoe je de impact meet van adverteren op tv is wel bekend, maar het is nog niet helemaal helder hoe je de impact van adverteren op social media meet. In vrijwel alle organisaties speelt volgens de CFO s de data-driven society een rol, zowel voor wat betreft de betrouwbaarheid als ook het gebruik van de data. Een van de discussies die bij veel ondernemingen op dit moment speelt betreft de vraag waar de business intelligence functie moet worden vormgegeven: binnen Marketing, Finance of IT. Een aantal organisaties kiest er volgens de CFO s bewust voor om deze functie binnen Finance vorm te geven omdat Finance volgens een van de CFO s de meest gedisciplineerde functie binnen de organisatie is. Ook het gebruik van big data binnen de financiële functie is in veel organisaties op dit moment een aandachtspunt (zie ook Bhimani en Willcocks, 2014). Het anticiperen op en het voorblijven van disruptieve innovaties wordt door CFO s als een belangrijk resultaatgebied gezien (Stroh, 2015). Van belang is hoe disruptieve innovaties kunnen worden onderkend (bijvoorbeeld door afnemende omzet van de eigen producten en toenemend marktaandeel van een concurrent) en op welke wijze daarmee moet worden omgegaan (prijs verlagen, markt afbouwen, investeren in nieuwe technologie enzovoort). Hier spelen portefeuillemanagement (wat is de huidige productportefeuille, wat zit er in de pijplijn enzovoort; Muldowney en Sievers, 2007) en continue evaluatie van het huidige businessmodel een belangrijke rol. Vrijwel alle CFO s geven aan dat procesverbeteringen en continue verbeteringen van belang zijn binnen hun organisatie. Voor alle lopende activiteiten wordt regelmatig beoordeeld of activiteiten waarde toevoegen; zo niet, dan wordt getracht om de activiteiten te verminderen of geheel stop te zetten ( continuous improvement ; zie Fullerton e.a., 2014). Dit is een continu proces dat binnen de financiële functie is vormgegeven. Daarnaast is de CFO tevens verantwoordelijk voor continue verbeteringen binnen de financiële functie, onder meer via outsourcing en shared service centers. De rol van de CFO in het innovatieproces Een laatste vraag heeft betrekking op de rol die CFO s voor zichzelf zien weggelegd in het innovatieproces. Opvallend is dat sommige CFO s (en organisaties) de CFO als een critical insider in het innovatieproces zien, terwijl andere CFO s zich opstellen als een critical outsider : CFO is critical insider. De CFO is integraal deel van het realiseren van value creation through innovation (CFO van transportbedrijf). De CFO is een critical outsider. De CFO heeft weinig zicht op het creatieve en innovatieve proces, je kunt niet over de techniek meepraten. Je weet dat je wat stomme dingen doet in het innovatieve proces, maar je weet vooraf niet welke dingen stom zijn. Je kunt alleen het proces bewaken (CFO van een fabricageonderneming). Met name technisch georiënteerde bedrijven kiezen ervoor om technisch opgeleide medewerkers op te nemen in de financiële functie, zodat binnen de financiële functie de technische kennis voorhanden is om een investeringsvoorstel te beoordelen. Binnen de technisch georiënteerde ondernemingen wordt soms onderscheid gemaakt naar research- en naar developmentactiviteiten; binnen de laatste categorie is de rol van de CFO groter omdat daar de voorspel- MCA: augustus 2016, nummer 4 17

5 baarheid van de activiteiten veel groter is. In een van de interviews geeft een CFO aan dat een actieve rol in het innovatieproces je ook moet worden gegund door andere betrokkenen, zoals de CEO en de Chief Marketing Officer (CMO). De desbetreffende CFO gaf aan dat hij zijn positie in dit proces moest bewijzen omdat de financiële functie in eerste instantie vooral als de kill switch werd gezien. Een tweede belangrijke rol voor de CFO ligt in het beoordelen van de verhouding tussen de (voorgestelde) innovatieve activiteiten en de strategierealisatie; dit is vooral de invulling van de reality check en gatekeeper rol. De reality check wordt door CFO s vormgegeven door vragen te stellen als: Zijn de plannen realistisch? Wat zijn de financiële consequenties als we de plannen (niet) doorvoeren? Passen de plannen binnen de huidige strategie? Wat is de businesscase? Een aantal CFO s gaf aan dat zij hun gatekeeperrol niet zien als een kill switch, maar dat ze die rol wel vervullen als plannen onvoldoende onderbouwd of doordacht zijn. Als projecten doordacht zijn en gekoppeld zijn aan de strategie, is de rol van de CFO juist om te kijken in hoeverre een project mogelijk kan worden gemaakt. Een ander belangrijk aandachtspunt betreft de link tussen de strategische propositie, innovatie en financiën. Samenhangend met het voorgaande punt betreft dit de vraag of het huidige businessmodel ook op de lange termijn houdbaar is, en zo niet, welke alternatieven dan voorhanden zijn. Daarnaast betreft het de vraag of voldoende middelen beschikbaar zijn om alle projecten te financieren en zo niet, welke keuzes dan worden gemaakt. In dat verband is ook de afweging tussen autonome groei en een fusie of overname van belang. Als autonome groei te langzaam zal gaan of als de competenties ontbreken om de strategische doelen te realiseren, wordt gezocht naar overnamekandidaten. Uiteraard heeft de CFO een rol bij het identificeren en waarderen van overnamekandidaten en bij het financieren van een overname: Bij een acquisitie beoordeel je je target op allerlei merites. Je koopt nooit een onderneming alleen voor een innovatie; wel beoordeel je wat een target middels innovaties kan toevoegen aan je portefeuille (CFO van een fabricageonderneming). Ten slotte geven de CFO s aan dat de rol van de financiële functie belangrijk is omdat zij de activiteiten integreert. De CFO brengt alle verschillende aspec- ten (marketing, fabricage, HRM, logistiek enzovoort) van het innovatieproces bij elkaar en vertaalt dat naar (niet-)financiële parameters. Daarmee wordt planning van de activiteiten mogelijk, worden afwegingen inzichtelijk gemaakt en kunnen doelstellingen worden vertaald naar individuele projecten en (verwachte) winsten en kasstromen. Op die manier maakt de CFO ook inzichtelijk wanneer nieuwe producten op de markt kunnen (of zelfs moeten) komen, welke prijsstelling (en bijbehorend kostenniveau) wordt nagestreefd en welke marketingondersteuning noodzakelijk is om het product succesvol te lanceren. Dit vereist dat de CFO verder kan kijken dan de cijfers zodat de levensvatbaarheid van de organisatie op de lange termijn gewaarborgd is: De visie binnen onze organisatie is dat Finance mensen breed moeten zijn. De basis is balance sheet management, controls, risk management en reporting; maar al vrij snel worden mensen opgeleid om een bredere visie op de business te hebben (kijkend vanuit de Finance lens). Al snel komt de vraag aan een Finance medewerker om de linking pin te zijn die alles bij elkaar kan brengen en houden (CFO operating company in multinational). Conclusies In dit artikel zijn de resultaten van een dertigtal interviews met CFO s weergegeven over hun rol (en die van de financiële functie in het algemeen) in het innovatieproces. Uit de interviews komt een aantal algemene bevindingen naar voren. Zo zien de CFO s zichzelf als meer dan alleen de kill switch : zij monitoren en sturen het innovatieproces, zorgen ervoor dat er niet te veel maar zeker ook niet te weinig wordt geïnvesteerd in innovatieve activiteiten, bewerkstelligen een tijdige overgang van innovatieve projecten naar de reguliere activiteiten, bewaken de samenwerking met strategische partners en zorgen ervoor dat de financiële voordelen van de innovaties worden gerealiseerd. Die rol gaat veel verder dan alleen monitoren; het vereist een actieve betrokkenheid van de CFO om ervoor te zorgen dat innovaties daadwerkelijk slagen. Een tweede bevinding is dat CFO s verschillende deliverables realiseren: zij zorgen ervoor dat de onderneming kan profiteren van digitale projecten, dat eventuele disruptieve activiteiten tijdig worden onderkend en dat continue verbeteringen worden gerealiseerd (onder meer binnen de financiële activiteiten). 18 MCA: augustus 2016, nummer 4

6 De CFO bewaakt dat innovaties passen binnen het strategisch kader en bijdragen aan de realisatie van de strategie, ziet toe op de validiteit van het businessmodel en speelt een belangrijke rol bij acquisities wanneer de organisatie de competenties niet heeft om bepaalde innovaties zelf te realiseren. Omdat de CFO een integraal financieel overzicht heeft, is hij belangrijk binnen het innovatieproces; hij kan de verschillende afwegingen inzichtelijk maken. Een derde bevinding is dat de rol van de CFO in het innovatieproces verschilt per type organisatie: soms is hij een critical insider, soms een critical outsider. Dit lijkt met name samen te hangen met het type innovaties: bij meer technische productinnovaties (zoals in fabricage- of andere meer technisch georiënteerde ondernemingen) is de CFO een critical outsider die vragen kan stellen bij het proces, maar (te) weinig zicht heeft op het technische en/of creatieve proces om daar een bijdrage aan te leveren. Bij procesinnovaties is de rol van de CFO veel groter; een CFO die de business begrijpt kan een bijdrage leveren aan het efficiënt en effectief inrichten van die processen. Op vergelijkbare wijze verschilt de betrokkenheid van de CFO bij het research- versus het developmentdeel; over het algemeen is de rol van de CFO binnen development groter omdat daar de activiteiten en financiële consequenties beter te plannen zijn. Ook dat lijkt met name samen te hangen met het proces, waarbij het researchgedeelte veel minder voorspelbaar is dan het developmentgedeelte (zie ook Cardinal, 2001). Een laatste issue betreft de dynamiek met de andere managers in de C-suite (specifiek: de CEO en de CMO) die zal bepalen wat de rol is van de CFO in het innovatieproces (zie bijvoorbeeld Menz, 2012). In sommige organisaties zal de CFO die rol moeten claimen; dit hangt mede samen met de dynamiek in het (top)managementteam. Uit de interviews kan worden afgeleid dat de CFO (maar ook andere financials, zoals de controller) verder moet kijken dan de cijfers. Dit heeft consequenties voor de vereiste competenties: een financial (zeker een financial die CFO wil worden) moet de business begrijpen, de toekomstige financiële consequenties van (niet) innoveren in kaart kunnen brengen en de business kunnen challengen. Dit vereist meer dan alleen financieel-administratieve competenties; de financial van de toekomst moet ook kunnen samenwerken met andere disciplines binnen de organisatie (sales, marketing, R&D, productie) om toegevoegde waarde te creëren binnen het innovatieproces. Daarnaast moet een financial zijn beperkingen kennen: in het research- en productontwikkelproces is de financial een outsider die het proces kan begeleiden, in het developmentproces wordt een meer actieve insider rol verwacht. Literatuur ~ Anderson, S.W., Christ, M.H., Dekker, H.C. en Sedatole, K.L. (2013). The use of management controls to mitigate risk in strategic alliances: Field and survey evidence. Journal of Management Accounting Research, 26 (1), ~ Bhimani, A., en Willcocks, L. (2014). Digitisation, Big Data and the transformation of accounting information. Accounting and Business Research, 44 (4), ~ Cardinal, L.B. (2001). Technological innovation in the pharmaceutical industry: The use of organizational control in managing research and development. Organization Science, 12 (1), ~ Christensen, C.M. en Raynor, M.E. (2003). The innovator s solution: Using good theory to solve the dilemmas of growth. Harvard Business School Press, Boston. ~ Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34 (3), ~ Damanpour, F., Walker, R.M. en Avellaneda, C.N. (2009). Combinative effects of innovation types and organizational performance: a longitudinal study of service organizations. Journal of Management Studies, 46 (4), ~ Dekker, H.C., Sakaguchi, J. en Kawai, T. (2013). Beyond the contract: Managing risk in supply chain relations. Management Accounting Research, 24 (2), ~ Fullerton, R.R., Kennedy, F.A. en Widener, S.K. (2014). Lean manufacturing and firm performance: The incremental contribution of lean management accounting practices. Journal of Operations Management, 32 (7), ~ Heinz, I., Niebuhr, J. en Pettit, J. (2008). The role of CFOs in deal making. Financial Executive, 24 (8), ~ Jansen, J.J., Bosch, F.A. van den en Volberda, H.W. (2006). Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52 (11), ~ Menz, M. (2012). Functional Top Management Team Members A Review, Synthesis, and Research Agenda. Journal of Management, 38 (1), ~ Muldowney, P. en Sievers, D. (2007). Finance s key role in new product development. Financial Executive, 23 (8), ~ Stroh, P.J. (2015). Advancing innovation: what s your role? Adding discipline and execution to the mix of creativity and ideation will help you and your company succeed. Strategic Finance, 97 (3), ~ Verbeeten, F.H.M. (2014). Management control en innovatie. MCA, nr. 4, p Prof.dr. F.H.M. Verbeeten MBA is hoogleraar Accounting aan de Utrecht University School of Economics (USE), en verbonden aan de Executive Master Finance & Control (EMFC) opleiding van de Vrije Universiteit Amsterdam. Mando Vroling is directeur en eigenaar van MVRO Management, een organisatie die communities voor bedrijven, (semi-)overheden en wetenschappelijke instellingen faciliteert en organiseert. MCA: augustus 2016, nummer 4 19