VARIATIES OP HET VRIJHAVENPROJECT

Transcriptie

1 VARIATIES OP HET VRIJHAVENPROJECT DE ROI S AAN HET WOORD F. Meijers & L. Teerling December 2003

2 Hoofdstuk 1. Het persoonsgebonden opleidingsbudget Er wordt door werkgevers en werknemers veel geïnvesteerd in training en scholing, ondanks het bewezen feit dat scholing en training slechts in beperkte mate effectief zijn. Hiervoor is een groot aantal redenen die in veel studies uitgebreid besproken zijn (zie voor Nederland o.a. Den Ouden, 1992; De Wolff, 2001). Eén oorzaak springt er evenwel uit: een gebrek aan motivatie bij veel, vooral laag-opgeleide werknemers om in scholing en/of training te investeren. De Commissie Arbeidsmarktvraagstukken van de SER (2002, pag ) merkt in een recent advies op: Vrouwen, ouderen en laag-opgeleide werknemers nemen minder deel aan scholing omdat zij dat zelf zo willen, niet omdat de werkgever dat belemmert. Daar staat tegenover dat de werkgever de scholingsdeelname van deze groepen blijkbaar over het algemeen ook niet stimuleert. En de commissie voegt daar nog aan toe: Blijkbaar is het voor het individu nog niet zonneklaar dat hij zijn leven lang moet blijven leren. Dit betekent dat instrumenten moeten worden ontwikkeld die de motivatie van individuen aanwakkeren om aan scholing deel te nemen. (o.c., pag. 59) Succesfactoren De laatste jaren wordt op verschillende plaatsen geëxperimenteerd met persoonsgebonden opleidingsbudgetten (veelal in de vorm van een individuele leerrekening of een voucher) vanuit de veronderstelling dat een dergelijk budget een positief effect heeft op de motivatie van laag-opgeleide en oudere werknemers om te investeren in scholing en training. Uit onderzoek naar het functioneren van succesvolle programma s in het Verenigd Koninkrijk, blijkt dat er een aantal succesfactoren zijn. In de eerste plaats een langdurige betrokkenheid en inzet vanuit het bedrijf en/of de sector. Het duurt immers in de meeste gevallen enkele jaren voordat een programma echt aanslaat. Het invoeren van een programma binnen een bedrijf kost 6-12 maanden. Een zichtbare lange termijn-betrokkenheid bij een plan zorgt er ook voor dat de werknemers niet gaan denken dat de financiering halverwege de opleiding stopt. Het programma moet ook geloofwaardig zijn: van meet af aan moet duidelijk zijn dat de bedrijfsleiding niet investeert in scholing om werknemers vervolgens te kunnen ontslaan. Een derde succesfactor is een zichtbare betrokkenheid van het topmanagement. Die is essentieel voor succes: de leiding moet deelname aan cursussen zowel materieel als immaterieel ondersteunen. Er moet ook een effectieve marketingstrategie worden toegepast. Een scholingsprogramma slaat niet zomaar aan bij werknemers: hun actieve participatie moet georganiseerd worden. Zowel de scholing als de loopbaanbegeleiding moet wanneer men tenminste mikt op deelnemers die normaliter aan geen enkele scholing of training deelnemen goed in de markt gezet worden (Wilson & Jackson,1998). Succesvolle EDP/EDSprogramma s moeten hun aanbod duidelijk scheiden van het (standaard)aanbod aan scholing. Zij kennen ook een duidelijk aanbod aan studiekeuze- c.q. loopbaanbegeleiding. Goede begeleiding vergroot de kans op het succesvol afronden van de cursus wat op zijn beurt van eminent belang is bij werknemers die al een faalcarrière binnen het reguliere onderwijs achter de rug hebben. De geboden begeleiding kan op een aantal punten betrekking hebben (Bosley et al., 2001, pag. 33): individuen helpen psychologische barrières met betrekking tot leren te overwinnen; helpen bij het zoeken van de juiste opleiding; helpen bij het regelen van flexibele werkuren die het mogelijk maken dat scholing gevolgd wordt; 2

3 lerenden tijdens de opleiding aanmoedigen zodat ze doorgaan met leren (zelfvertrouwen versterken, enz.); het verhogen van de aspiraties, onder andere via het helpen verduidelijken van loopbaanwensen. Sargant & McIntosh (1995) merken op dat begeleiding vooral belangrijk is voor niettraditioneel lerenden. Deze hebben het meest behoefte aan begeleiding maar zij vragen er het minst om. Voor deze groepen is intensieve begeleiding een belangrijke voorwaarde voor hun terugkeer naar leren, wellicht zelfs een essentiële voorwaarde. (SWA, 1999, pag. 28) Er blijkt een duidelijke behoefte aan begeleiding te bestaan: eenderde van de deelnemers vraagt om de een of andere vorm van begeleiding. In projecten waarin begeleiding verplicht wordt aangeboden, blijkt 78% van de lerenden tevreden te zijn met de aangeboden begeleiding (Payne, 1999). Bij succesvolle programma s zijn ook altijd de werknemers betrokken bij het managen ervan: dit kan direct (via de ondernemingsraad) maar ook indirect (via een vakbond). Succesvolle programma s hebben een heldere en simpele administratieve opzet: deelname aan een cursus dient zo eenvoudig mogelijk te zijn. De aangeboden cursussen sluiten aan op de behoeften van de werknemers. De keuze van de instantie die schoolt, de tijd en de plaats waar de cursussen worden gegeven dient zoveel mogelijk aan te sluiten op de voorkeuren van de deelnemers. Soms worden de cursussen binnen het bedrijf gegeven om in te spelen op de mogelijkheden van degenen die in ploegendienst werken. Het laatste kenmerk van succesvolle programma s is dat evaluatie moet worden ingebouwd. Evaluatie is niet alleen nodig om het programma te verbeteren maar ook om successen van de deelnemers te identificeren en, eventueel, te belonen. Het invoeren van scholingsprogramma s gebaseerd op een individuele leerrekening gaat niet zonder problemen. In de eerste plaats moet de achterdocht van werknemers weggenomen worden. In een periode waarin er ontslagen dreigen te vallen vragen werknemers zich af waarom de werkgever allerlei niet-werkgebonden cursussen aanbiedt. Maar ook in een periode dat er geen ontslagen dreigen, vragen werknemers zich af wat de adders onder het gras zijn. Het verschaffen van duidelijkheid over de voordelen voor zowel werknemers als het bedrijf is dan ook van essentieel belang. Een tweede probleem vormt de scepsis van de managers c.q. werkgevers: Wat moet ik met balletlessen voor werknemers? Zij laten hun scepsis pas varen wanneer duidelijk wordt dat deelname aan niet-werkgebonden cursussen resulteert in een positieve(re) houding van de werknemers ten opzichte van leren. Een derde probleem vormt de werkvloercultuur waarin het volgen van niet werkgebonden cursussen min of meer wordt afgekeurd. Er moet een zekere verlegenheid naar de collega s worden overwonnen. Daarvoor is de steun van het middenmanagement erg belangrijk. Ontbreekt die steun, dan komt het programma niet goed van de grond. En tenslotte: een te grote belangstelling voor het programma en een te complexe procedure zijn hinderpalen die uit de weg geruimd moeten worden. Het Vrijhavenproject Het verst ontwikkelde en meest omvangrijke Nederlandse project rond individuele leerrekeningen en scholingsvouchers is althans voor zover ons bekend - het Vrijhavenproject binnen de Installatiebranche dat in augustus 2000 van start gegaan is (zie ook de overzichtsstudie van De Korte, et al ). Het doel van dit project is na te gaan onder welke condities een systeem van individuele scholingsvouchers: 3

4 de werknemers in staat stelt hun wensen met betrekking tot vakmatige scholing en persoonlijke ontwikkeling te expliciteren en vervolgens te realiseren; de werkgevers in staat stelt hun scholingsbehoefte te formuleren; de werkgevers en hun werknemers in staat stelt tot een dialoog te komen waarin scholingsbehoefte en scholings- en ontwikkelingswensen met elkaar in overeenstemming gebracht worden. In januari 2001 start het Vrijhavenproject daadwerkelijk wanneer het Regionaal Opleidingbedrijf Installatietechniek Achterhoek Rivierenland en Batouwe de opdracht krijgen om ongeveer 30 bedrijven voor het project te interesseren en vervolgens te begeleiden in het werken met vouchers. In totaal doen er medio 2002 in het Gelderse Vrijhavenproject 28 bedrijven mee. Aan 1152 medewerkers is een voucher ter waarde van 680,67 verstrekt, welk bedrag besteed moet worden in 2001 en Wanneer we de ervaringen met en de resultaten van het inzetten van persoonsgebonden opleidingsbudgetten in het Vrijhavenproject tot nu toe overzien, dan kunnen een aantal conclusies getrokken worden. De eerste is dat dergelijke budgetten of ze nu in de vorm van een individuele leerrekening of een voucher beschikbaar worden gesteld bij lager opgeleide werknemers resulteren in een hogere deelname aan opleiding en training. Een dergelijk effect kan niet worden vastgesteld bij hoger opgeleiden. Deze geven vaak aan dat ze de opleiding die ze met hun leerrekening financieren, tóch wel gevolgd zouden hebben. De tweede conclusie is dat de hogere deelname aan training en opleiding door lager opgeleiden vooral wordt gerealiseerd, omdat persoonsgebonden opleidingsbudgetten de werknemer zelf verantwoordelijkheid geven. Juist omdat de werknemer keuzemogelijkheden krijgt, gaat hij zich afvragen waaraan hij het budget zal besteden. En dat is vaak de eerste keer dat hij zich bewust bezighoudt met opleiding in relatie tot zijn eigen werkzaamheden. Uit interviews blijkt dat laag-opgeleide werknemers vóór invoering van de voucher zich wat betreft training en opleiding helemaal lieten sturen door de werkgever, die zich op zijn beurt vaak liet sturen door nieuwe wettelijke voorschriften of de introductie van nieuwe technologie en zeker niet door employability-overwegingen. De derde conclusie is dat de zelfsturing met betrekking tot scholing en training door werknemers zeker niet resulteert in investeringsgedrag dat tegen het belang van het bedrijf indruist, integendeel. Ervaren vaklieden (in de installatiebranche zijn dat monteurs met een lagere beroepsopleiding) gebruiken hun individuele leerrekening of voucher vrijwel alleen voor opleidingen die hun vakmanschap verder ontwikkelen. Een vierde conclusie is dat de mogelijkheid tot zelfsturing inzake training en opleiding door de werknemers zeer wordt gewaardeerd en hen ook motiveert omdat ze zich door hun werkgever gewaardeerd voelen. Dit resulteert niet alleen in een grotere deelname aan training en opleiding maar ook in een grotere verbondenheid met het bedrijf. Persoonsgebonden opleidingsbudgetten lijken daarmee een goed instrument om werknemers (en zeker niet alleen de lager opgeleiden) te binden en te boeien. Juist ook de hoger opgeleiden geven aan dat zij de individuele leerrekening zien als een goede secundaire arbeidsvoorwaarde. Een vijfde conclusie is dat verreweg de meeste werknemers zowel de hoger als de lager opgeleiden zonder hulp niet goed in staat zijn hun opleidingsbehoeften te formuleren. Zij moeten daarbij begeleid worden, het liefst door een onafhankelijke instantie. Overigens hebben niet alleen werknemers behoefte aan een onafhankelijke begeleider, ook werkgevers spreken vaak deze behoefte uit. Zij hebben namelijk overwegend weinig tot geen ervaring in het aangaan en onderhouden van een dialoog met hun werknemers over loopbaan en scholing. Zij geven veelvuldig aan dat ze de begeleiding hierbij, die in het kader van het Vrijhavenproject werd en wordt geboden, zeer op prijs stellen. 4

5 Variaties op het Vrijhavenproject Gelet op het succes van de eerste pilot heeft de installatiebranche besloten negen vervolgprojecten te starten waarin in verschillende regio s het Vrijhavenproject verder wordt ontwikkeld. Deze projecten worden uitgevoerd door dan wel onder primaire verantwoordelijkheid van de ROI s. ROI s zijn regionale scholingsinstellingen voor de installatiebranche, gesticht door het regionale bedrijfsleven. Individuele bedrijven zijn op vrijwillige basis lid van het ROI. Het ROI wordt voor een belangrijk deel gefinancierd uit bijdragen van deelnemende bedrijven en uit het Opleidings- en Ontwikkelingsfonds van de branche. Het uitgangspunt van deze projecten is dat ze variëren op het eerste project. Het is dus expliciet de bedoeling dat geëxperimenteerd wordt op onderdelen zodat duidelijk wordt wat in de Nederlandse situatie en in de installatiebranche de kritische succesfactoren zijn. De gegevens uit tabel 1 maken duidelijk dat de negen vervolgprojecten betrekking hebben op een groot aantal bedrijven (waarvan een deel wel en een deel niet bij een regionaal opleidingscentrum/roi is aangesloten) en bijna 8000 werknemers. Tabel 1 Regio Voucherproject streefgetallen Aantal Aantal mw OLC totaal bedrijven Bedrijven klein Bedrijven midden Bedrijven groot Aantal ROI-leden Utrecht Noord-Holland Oost Noord Nederland Brabant Zuidwest Nederland Haaglanden Rijndelta Zuidoost* Totaal * In de regio Zuidoost wordt gesproken van voorlopige streefgetallen. Er is nog geen inzicht in het aantal deelnemende bedrijven. Het aantal werknemers (750) is een door OLC berekende indicatie. Zoals gezegd zijn de 9 vervolgprojecten opgezet als variaties op het oorspronkelijke Vrijhavenproject. Het zijn leerprojecten waarin men op zoek is naar slaag- én faalfactoren 5

6 inzake het werken met individuele scholingsbudgetten in de installatiebranche. Wel hanteren de projecten dezelfde doelstelling als het oorspronkelijke Vrijhavenproject: het op gang brengen en houden van een dialoog tussen werkgevers en werknemers over de leer- en ontwikkelingsbehoefte van zowel de werknemers als het bedrijf; het bevorderen scholingsbereidheid bij de werknemers, en het ontwikkelen van adequate structuren voor het articuleren en realiseren van de leeren ontwikkelbehoefte van werknemers en het bedrijf. Specifieke kenmerken van de projectvoorstellen per ROI 1 ROI Utrecht Deelnemende bedrijven ontwikkelen een employabilityplan bestaande uit: o Korte beschrijving van de noodzaak/wenselijkheid van employability voor het bedrijf (employabilityscan) o Wijze waarop werkgevers en werknemers willen werken aan employability (ontwikkelen POP, ontwikkelingsgesprek en individuele employabilityscan (inzicht in individuele inzetbaarheid en mobiliteit)) o Concrete inhoud van activiteiten en kostenoverzicht ROI Utrecht wil bekijken of instrumenten die eerder zijn ingezet bij projecten verder te automatiseren zijn, of te integreren in het ROI-leerlingvolgsysteem. Daarnaast wil ROI enkele nieuwe instrumenten ontwikkelen: o Deskundigheidsprogramma voor bedrijfsinterne employability-adviseurs o Individuele employabilityscan o bedrijfsemployabilityscan Subsidiestromen: Het totale budget aan leerrechten wordt beheerd door het ROI, als in een soort regionaal fonds. Door de grotere onderlinge band is gebruik van het fonds waarschijnlijk laagdrempeliger dan gebruik van een centraal scholingsfonds. Daarnaast is het ROI er veel aan gelegen dat bedrijven maximaal gebruik maken van de mogelijkheden. Deelnemende bedrijven dienen hun plan in bij de regionale stuurgroep, die 50% van de subsidie uitkeert. Eind 2003 is de kostenregistratie van het bedrijf en basis voor de totale uitkering van de subsidie. ROI draagt uiteindelijk verantwoording af aan OLC. 2 ROI Noord Holland Inspelen op EVC werknemers die op basis van eerder verworven competenties in aanmerking kunnen komen voor toekenning van een vakdiploma. Tekortkomingen kunnen middels een POP worden ingevuld. De loopbaangesprekken tussen werkgever en werknemer zullen leiden tot een POP. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de sites en de ROI opleidingsadviseur begeleidt bij aanvang. 3 ROI Oost samenwerking met de certificerende instelling Investors in People (IiP) EVC zal deel uitmaken van de scholingsbegeleiding Ontwikkelen van een systematiek ten behoeve van het duurzaam faciliteren van de employability binnen het bedrijf (systematiek voor loopbaanontwikkeling en opleidingsplannen, adviseren over functie-indeling en waardering). 6

7 afhankelijk van de wens van het bedrijf gebruikmaking van begeleiders (FNV, andere werknemersorganisatie, projectleiding van ROI Oost, ROC (IiP) ) 4 ROI Noord Nederland Middels een bedrijfsscan ontstaat een beter inzicht in de bedrijfsvoering en de visie voor de komende 3 tot 5 jaar. Te denken valt aan items als certificering, ouderenbeleid, instroom, bedrijfsopvolging, nieuwe markten en/of nieuwe ontwikkelingen. De scan is een voorwaarde voor het opstellen van het BOP. Employabilityadviseurs kunnen ondersteunen bij de scan, het opstellen van het BOP, opstellen POP s, organiseren van maatwerktrajecten of het regelen van scholingstrajecten en subsidies. Tevens is de adviseur vraagbaak en kan de ondernemer doorverwijzen. Elk bedrijf heeft recht op 2,5 uur ondersteuning per werknemer. Zowel POP s als BOP s worden door het projectteam beoordeeld op basis van vastgestelde criteria. Als het bedrijfsplan is goedgekeurd ontvangt het bedrijf 700 per werknemer, te besteden aan scholing. Samenvoegen van de BOP s waar mogelijk levert een regionaal beeld op en maakt clustering mogelijk SVWW (instroom werkzoekenden), wet poortwachter en de individuele leerrekening kunnen worden meegenomen. 5 ROI Brabant vijf experimenten binnen het project: o het betrekken van de elektrotechnische bedrijven in het project (20 OLC, 10 OFE) o Vouchersysteem ook voor de beroepsopleidingen (in aansluiting op OFEregelingen en initiële beroepsopleidingen), náást de vouchers van 700 per werknemer. o toevoegen van aspect gezondheid en welbevinden in relatie met employability, gericht op uitval wegens ziekte of WAO o uitvoering van het project door samenwerkingsverband elektro- en installatietechniek o ontwikkelen nieuwe instrumenten (quickscan/bedrijfsspiegel employability, workshop duurzaam inzetbaar bedrijfskapitaal), en invoeren bestaande instrumenten van met name OFE (loopbaanplanner, opleidingsplanner, cursusaanbod voor POP en BOP) inhoudelijk adviseur van Batouwe neemt plaats in de stuurgroep BOP s worden rechtstreeks voorgelegd aan OLC ter goedkeuring 6 ROI Zuid-West Nederland aangezien groot gedeelte van de bedrijven behoort tot het kleinbedrijf, wordt expliciet aandacht besteed aan werkgeversgerichte activiteiten voor vergroten van inzicht in belang van employability projectpunten/experimenteerpunten: o stimuleren van regionale netwerken van MKB-bedrijven (leren van elkaar, gezamenlijk inkopen van scholing, bieden van loopbanen en/of functiewisseling) o certificeren van bedrijven die investeren in employability, gebaseerd op het gedachtegoed van IiP (inzet, planning, actie en evaluatie) 7

8 7 ROI Zuidoost Er is specifieke aandacht voor de groep jarigen (minimaal behoud van vakmanschap en voorkomen van uitval) EVC als middel voor employability: o EVC biedt mensen de mogelijkheid hun eerder verworven kennis en vaardigheden te vergelijken met de eisen die bij het diploma horen van de opleiding die overeenstemt met het beroep. o EVC biedt inzicht in individuele competenties en daarmee in een persoonlijk loopbaanpad, kwaliteiten en mogelijkheden op de arbeidsmarkt o EVC biedt werkgever inzicht in capaciteiten van werknemers o EVC stimuleert tot blijven leren. Ervaring wordt erkend o Inzet van voucher bij het samenstellen van een portfolio, en beoordelen voor certificering 8. ROI Haaglanden POP s borduren idealiter voort op een individueel EVC-portfolio. Met name de medewerkers op opleidingsniveau 2 heeft middels ervaring op deelgebieden meer competenties verworven. Aansluiting op niveau 3 is eenvoudiger als deze competenties in kaart worden gebracht Rendement van BOP s worden gemeten middels vooraf (in overleg met het bedrijf) opgestelde kwalitatieve en kwantitatieve doelen. Efficiency in met name de grootbedrijven zal hierdoor toenemen. Op bedrijfsniveau zal op strategisch opleiden de nadruk worden gelegd, op medewerkerniveau ligt de nadruk op stimuleren tot het nemen van de eigen verantwoordelijkheid. 9 ROI Rijndelta Nadrukkelijk inzetten op benaderen van de individuele werkgever In een aantal deelnemende bedrijven specifiek aandacht schenken aan de rol van leidinggevende als leercoach Samenwerking tussen elektro- en installatietechniek inzet op het bereiken van 80% van de medewerkers met een opleiding tot kwalificatieniveau 3. In het ideale geval worden deze mensen geïnteresseerd in het volgen van een beroepsopleiding. Er is ook specifieke aandacht voor MBO+ en HBO-medewerkers. ROI benadert zelf 20 a 30 bedrijven met de vraag of men mee wil doen in het project. Branchecertificering m.b.t. employability vanaf 2004 mits aan voorwaarden voldaan kan worden (voortgang, belangstelling, financiering). Certificering op basis van gedachtegoed van Investors in People De relatie met het OLC in de vervolgprojecten was als volgt gedefinieerd: Een opgerichte stuurgroep in de regio bewaakt de voortgang van het voucherproject. In deze stuurgroep wordt gestreefd qua deelname een afspiegeling te verkrijgen van sociale partners en andere betrokken partijen. De OLC regiomanager neemt zitting in deze stuurgroep. Het OLC bureau verzorgt de landelijke coördinatie en bewaakt het uitdragen van de voucher/employability gedachte. 8

9 De projectuitvoerders hebben een financiële goedkeuring gekregen over 40% van het totale projectbedrag. Na de eerste uitbetaling van 40% dient elke projectuitvoerder een hernieuwde onderbouwde begroting in te leveren bij OLC. Per kwartaal rapporteren de ROI s aan OLC op basis van een vastgesteld format. De bedrijfsopleidingsplannen (BOP s) worden naar het OLC verstuurd ter afhandeling en uitbetaling. OLC verzorgt landelijke rapportages waarin de resultaten, successen en knelpunten van de 10 experimenten zichtbaar worden gemaakt. Tijdens de looptijd van het project organiseert OLC diverse workshops in het kader van informatieoverdracht en deskundigheidsbevordering. OLC maakt tijdens het voucherproject gebruik van wetenschappelijke ondersteuning. OLC verzorgt verschillende vormen van deskundigheidsbevordering naar de ROI s als projectuitvoerders. (cursus voor employability-adviseurs, workshops, coachingsgesprekken) De negen variaties onderzocht De negen vervolgprojecten worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van en in een aantal gevallen ook door het ROI. De ROI s maken elk kwartaal een rapportage waarin zij de voortgang van het project rapporteren. Deze verslagen zijn vooralsnog vooral kwantitatief van aard. Om beter zicht te krijgen op de proceskant van de inspanningen van de ROI s zijn ze in de zomer van 2003 allen geïnterviewd. Het gesprek, dat gemiddeld 1,5 uur duurde, werd meestal gevoerd met de manager van het ROI, met degene die namens het ROI het project uitvoert dan wel daarvoor verantwoordelijk is, en in een aantal gevallen met een vertegenwoordiger van de instelling die door het ROI is ingehuurd voor ondersteunende diensten. Het gesprek werd gevoerd aan de hand van een gesprekleidraad (die als bijlage 1 in dit rapport is opgenomen) en op band opgenomen. Het verslag van het gesprek werd vervolgens aan de geïnterviewden ter goedkeuring voorgelegd. De aldus geautoriseerde gespreksverslagen zijn in dit rapport als bijlage opgenomen. 9

10 Hoofdstuk 2. Het Vrijhavenproject onderweg Uit de gesprekken met de ROI s blijkt dat de vervolgprojecten 3 hoofdfasen kennen die op hun beurt weer onderverdeeld kunnen worden in 3 subfasen. In dit hoofdstuk zullen we op de voornaamste onderzoeksresultaten van elk van deze fasen nader ingaan en de belangrijkste aandachtspunten schetsen. Figuur 1. Fasen in het projectverloop 1. Voorbereiding en werving 1.1 voorbereiding door ROI: plan en organisatie 1.2 werving en selectie 1.3 voorbereiding werkgever 2. De werknemer komt in beeld 2.1 voorlichting aan werknemers 2.2 dialoog tussen werkgever en werknemers 2.3 formulering van opleidingswensen 3. Vastleggen en realiseren van opleidingswensen 3.1 opstellen van persoonlijke opleidingsplannen (POP s) en bedrijfsopleidingsplannen (BOP s) 3.2 verkrijgen van een regionaal overzicht van opleidingsmogelijkheden 3.3 consolidatie van het voucherproject 2.1 De voorbereidingsfase Het belangrijkste feit dat uit de interviews naar voren komt, is dat er een duidelijk verschil is tussen ROI s die het Vrijhavenproject zien als een onderdeel van een eigen bedrijfsstrategie aan de ene kant, en ROI s die dat niet of veel minder doen aan de andere kant. ROI s die via c.q. met behulp van het Vrijhavenproject hun positie in de markt willen verbeteren, bereiden zich anders voor dan ROI s die dat niet doen. Zij investeren ruim in het zo helder mogelijk formuleren van de projectdoelstellingen, in het verbinden van deze doelstellingen met strategische doelen van het ROI én in het verhogen van het competentieniveau van het eigen personeel. In de eerste fase is door het ROI Utrecht veel geïnvesteerd in het helder krijgen van de projectdoelstellingen en in de wijze waarop men deze doelstellingen wilde realiseren. Er is dus veel intern gesproken, met als gevolg een goed op elkaar ingespeeld en goed voorbereid projectteam. We hebben heel veel tijd genomen voor de eigen begripsvorming. Dat heeft zich later op vele manieren terugbetaald, aldus de directeur van het ROI. (ROI Utrecht) En het ROI Noord Holland heeft, alhoewel het projectplan in eerste instantie alleen werd geschreven omdat het OLC er op aandrong dat alle ROI s meededen, er bewust voor gekozen 10

11 om in het eigen bedrijf de dialoog tussen werkgever en werknemer aan te gaan en aldus de competenties op te bouwen die men later in het project trachtte over te dragen aan bedrijven. Het eerste dat ons is opgevallen is dat de vrijheid om als werknemer te zeggen wat je zelf wilt, héél erg belangrijk blijkt te zijn en ook ontzettend gewaardeerd wordt. We zijn in ons eigen bedrijf begonnen met het voucherproject. We staan niet op de lijst van bedrijven die meedoen, maar we zijn voor eigen kosten met onze eigen medewerkers begonnen. Dat gaf ons de mogelijkheid eerst zelf ervaring op te doen met het voeren van gesprekken over vouchers en leerwensen voordat we daarover met andere bedrijven in gesprek moesten. De projectleider - die begonnen is als praktijkinstructeur, daarna opleidingsadviseur is geworden en nu de projectleider van het Vrijhavenproject Noord-Holland is - heeft met de medewerkers van het ROI Noord-Holland POP-gesprekken gevoerd die 1 à 2 uur duurden. Met behulp van deze gesprekken heeft hij, naar eigen zeggen, de deskundigheid opgebouwd die nodig is om met bedrijven hierover in gesprek te gaan. (ROI Noord Holland) Heldere doelstellingen en competente medewerkers die het project moeten gaan uitvoeren, blijken essentiële voorwaarden te vormen voor het succes van het project. Dit vooral omdat veel bedrijven, zoals we hierna zullen zien, de nodige reserves hebben wat betreft het Vrijhavenproject. 2.2 De werving en selectiefase Een van de centrale doelstellingen van het Vrijhavenproject was dat niet alleen bedrijven deelnemen, die bij het ROI zijn aangesloten, maar dat ook niet-aangesloten bedrijven participeren. Veel ROI s blijken niet te beschikken over de adresgegevens van alle installatiebedrijven in hun regio, hetgeen natuurlijk iets zegt over hun weinig actieve opstelling in hun regionale markt in de afgelopen jaren. Het onderstaande fragment uit het gespreksverslag met ROI Rijndelta is tamelijk representatief: Het ROI heeft alle moeite gedaan om zicht te krijgen op de bedrijven in de regio. Internet, gouden gids, borden aan de kant van de weg. De mailing is uiteindelijk vanuit het OLC gedaan omdat het voor het ROI niet mogelijk was om toegang te krijgen tot gegevens van alle bedrijven. Een klein aantal bedrijven heeft direct gereageerd door zich aan te melden voor het project. De meeste respons kwam toch weer van bij het ROI aangesloten bedrijven en met name grote bedrijven. Daardoor kwam men in conflict met de voorwaarde dat de helft van de deelnemende bedrijven aangesloten mag zijn bij het ROI. (ROI Rijndelta) Het fragment is ook representatief wat betreft de problemen die voor de ROI s ontstonden door de verplichting, hen opgelegd door het OLC, dat tenminste de helft van de deelnemende niet bij het ROI aangesloten moesten zijn. Vanuit de bij het ROI aangesloten bedrijven kwam in de meeste regio s een snelle en grote respons. Gegeven de van te voren gelimiteerde hoeveelheid vouchers betekende dit dat bij het ROI aangesloten bedrijven op een wachtlijst kwamen en in een aantal gevallen zelfs te horen kregen dat ze niet mochten participeren in het Vrijhavenproject. Bij het ROI aangesloten bedrijven investeren meestal bovengemiddeld in scholing, terwijl niet-aangesloten bedrijven ondergemiddeld investeren. Feitelijk impliceerde de eis van het OLC derhalve dat aangesloten bedrijven werden gestraft voor hun positieve en niet-aangesloten bedrijven werden beloond voor hun negatieve investeringsgedrag. Veel 11

12 ROI s hebben met de vraag geworsteld hoe dit gegeven uit te leggen aan de aangesloten bedrijven. Zij vragen zich ook af of de eis dat tenminste de helft van de participanten moet bestaan uit niet-aangesloten bedrijven, niet moet worden verzacht of zelfs geheel moet vervallen wanneer het Vrijhavenproject gecontinueerd wordt. Het is toch immers veel logischer om bedrijven die in opleiding en training investeren te belonen? Anderzijds is er wel begrip voor het OLC-standpunt dat bedrijven, die tot nu toe ondergemiddeld investeren in scholing en training, moeten worden gestimuleerd tot grotere investeringen. Het probleem is alleen dat het moeten weigeren van aangesloten bedrijven niet alleen moeilijk is uit te leggen maar ook de marktpositie van de ROI s geen goed doet. Het werven van met name niet-aangesloten bedrijven verliep overigens makkelijker bij ROI s die het Vrijhavenproject zien als een onderdeel van een veel bredere strategie om de marktpositie van het ROI te verbeteren/anders neer te zetten. De employability adviseurs, die met de uitvoering van het project waren belast, hebben veel geïnvesteerd in het verkopen van het project aan de bedrijven. Er zijn bedrijven geweest waar ik een keer per week op de stoep stond om het stukje vertrouwen, wat ze tot dat moment nog misten, op te bouwen zodat ze het durven om je binnen te laten. Het heeft ook te maken met de serieuze manier van aanpak. Met een serieus verhaal komen, kunnen laten zien wat je te bieden hebt. En héél duidelijk communiceren dat zij zelf het heft in handen houden. Zijzelf bepalen samen met hun werknemers wat er gaat gebeuren. Dus niet mensen buiten spel zetten maar overal in betrekken. Bedrijven laten je wel een stuk in de keuken kijken, maar nooit helemaal. Dat moet je accepteren, anders kom je nooit binnen. Omdat er al veel geïnvesteerd was in het opbouwen van een goed projectteam en het helder krijgen van de doelstellingen, konden zij met een serieus en goed verhaal bij de bedrijven komen waarbij het accent lag op de noodzaak voor bedrijven om op een andere manier met scholing en ontwikkeling om te gaan dan tot nu toe gebruikelijk. De boodschap was: een leven lang leren is economische noodzaak. Mijn boodschap was: als je je niet ontwikkelt dan sta je stil. En als dat in het hele bedrijf gebeurt, dan zul je op een gegeven moment het niet redden. In deze projectfase zijn veel gesprekken gevoerd met werkgevers, vaak zelfs meerdere malen. Omdat een heldere boodschap werd gecommuniceerd én omdat er veel tijd voor werd uitgetrokken én omdat de employability adviseurs zelf goed beslagen ten ijs kwamen, is het gelukt om de bedrijven op een goede manier (dus niet gedreven door geld maar door het inzicht dat er geïnvesteerd moet worden in scholing en loopbaanontwikkeling) te interesseren voor het Vrijhavenproject. Een kritische succesfactor is geweest dat er bewust voor is gekozen om employability adviseurs in te zetten met een bredere achtergrond dan enkel ervaring met leerlingbegeleiding. Een project als dit vraagt om méér deskundigheid dan alleen deskundigheid met betrekking tot leerlingbegeleiding. Dan kan het gesprek met de werkgever ook méér worden dan een gesprek over geld; het moet gaan over de toekomst van het bedrijf. Het gaat ook niet over geld. De voucher bedraagt 350,- per jaar; op de totale loonkosten is dit sowieso peanuts. Een andere kritische succesfactor is hier geweest dat de employability adviseurs in grote bedrijven niet te laag hebben ingestoken (d.i. het niveau van een P&O-er of een PZ-er) maar op directie/ managementniveau. In grote bedrijven is het essentieel dat het management achter het project staat en daar van harte aan meedoet, omdat het project anders mislukt. Dit vooral omdat de PZ-er/P&Oer zonder actieve steun van het management geen kans krijgt om voldoende tijd vrij te maken voor het voeren van de gewenste ontwikkelingsgesprekken en het bevorderen 12

13 van niet-vakgebonden leren. Normaal is er in een bedrijfscultuur geen ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en dus ook niet voor ontwikkelgesprekken. In zo n bedrijfscultuur worden PZ-ers en P&O-ers door de directie/het management gedwongen om aan personeelsbeheer te doen. Ën dan weet je precies hoe ze de vouchers gebruiken: alleen voor functiegerichte trainingen. Er is nu een groot bedrijf (140 werknemers) dat omdat ze participeren in het Vrijhavenproject begonnen is met een goed personeelsbeleid op te zetten. (ROI Utrecht) Het project van ROI Utrecht onderscheidt zich ook van andere projecten door het feit dat men erg zijn best heeft gedaan om echt grote bedrijven bij het project te betrekken. De voornaamste reden om dit te doen is dat het de grote bedrijven zijn die in het CAO-overleg bepalen of het Vrijhavenproject een toekomst zal hebben en niet de kleine: Wil je vouchers toekomstgericht inzetten, dan heb je die grote bedrijven absoluut nodig. Samenvattend kan men zeggen dat er waarschijnlijk (veel) meer dan in andere projecten is geïnvesteerd in de voorbereiding en in het verkopen van het project. Dat heeft overigens wel geresulteerd in (a) het feit dat alle soorten van bedrijven ook echt meedoen met het voltallige personeel (ROI en niet-roi-bedrijven; kleine, middelgrote én grote bedrijven), en (b) in het feit dat de fase waarin de POP s moesten worden gemaakt in vergelijking met andere projecten erg kort is geweest c.q. daarvoor restte er minder tijd. Je moet vooraf durven investeren in de bedrijven, er naar toe gaan, er zijn, met kwalitatief goede mensen. Daar heeft de kracht gezeten van dit project. (ROI Utrecht) 2.3 Voorbereiding van werkgever In eerste instantie reageren op de mailing, die door het OLC verstuurd wordt, vooral bedrijven die reeds bij het ROI zijn aangesloten. Vrijwel alle ROI s proberen dan eerst op verschillende manieren de niet-aangesloten bedrijven te benaderen. Deze bedrijven vragen een erg intensieve benadering, willen ze overgehaald worden in het Vrijhavenproject te participeren. De doelstelling was om tussen de 40 en 80 bedrijven mee te laten doen aan het Vrijhavenproject. De ROI-bedrijven hebben zich meteen enthousiast aangemeld hetgeen al meteen tot een scheve verhouding leidde. We hebben toen de 250 niet-roibedrijven een 2 e mailing gestuurd en daar is geen enkele reactie op gekomen. En toen is het ROI deze bedrijven telefonisch gaan werven. In totaal zit men nu op 67 bedrijven (waarvan 13 of 14 niet-roi-bedrijven), waarbij 3 of 4 van de niet-roi bedrijven zich nu al hebben aangesloten bij het ROI. En dat zullen er wel meer worden, verwacht men. (ROI Noord-Holland) Het ROI heeft alle moeite gedaan om zicht te krijgen op de bedrijven in de regio. Internet, gouden gids, borden aan de kant van de weg, maar men kreeg geen toegang tot alle gegevens in verband met privacy e.d. De mailing is uiteindelijk vanuit het OLC gedaan omdat het voor het ROI niet mogelijk was om toegang te krijgen tot gegevens van alle bedrijven. Een klein aantal bedrijven heeft direct gereageerd door zich aan te melden voor het project. De meeste respons kwam toch weer van bij het ROI aangesloten bedrijven en met name grote bedrijven. Men wilde zich juist richten op de wat grotere bedrijven gezien de specifieke doelstellingen. Daardoor kwam men in conflict met de voorwaarde dat de helft van de deelnemende bedrijven aangesloten 13

14 mag zijn bij het ROI. De projectleider heeft daarna alle bedrijven persoonlijk bezocht en de voor- en nadelen van dit project uiteengezet. (ROI Rijndelta) We waren verbluft hoe weinig kleine bedrijven aan scholing deden en er vanaf wisten. Sommige bedrijven hadden al tien jaar niets gedaan en wisten ook niets van subsidiemogelijkheden. Die bedrijven moet je dan zwaar ondersteunen. (ROI Zuid- West Nederland) Allereerst is het zo dat de opleidingsbehoefte bij bedrijven minimaal lijkt te zijn. Er is geen budget en met name bij kleinere bedrijven wordt niet geïnvesteerd in opleidingen of bijscholing. Er is bij werkgevers geen motivatie; ze moeten echt over de streep getrokken worden. Maar toen dat eenmaal het geval was, was er bij een aantal bedrijven meteen een zeer hoge deelname (90 98% van de werknemers). Een belangrijke factor daarbij is dat het mogelijk is de voucher te benutten voor persoonlijke ontwikkeling. (ROI Zuid-Oost Nederland) Het bleek dat met name de kleine bedrijven veel behoefte hadden aan nadere voorlichting voor dat ze er aan begonnen. Wanneer ze niet aan scholingsgesprekken deden, dan deden ze meestal ook niet aan functioneringsgesprekken. Er was een grote onbekendheid over scholingsgesprekken en het begrip employability. Er was nog een tussenstap: bij een aantal bedrijven zijn voorlichtingsgesprekken geweest met de werknemers erbij, daaruit bleek al dat het voeren van gesprekken een probleem was. Parallel liepen er "toolboxgesprekken " met de werknemers. We hebben in deze tijd veel informatiegesprekken gevoerd en een nieuwsbrief uitgegeven. (ROI Zuid-West Nederland) Het OLC heeft de eerste mailing naar bedrijven gedaan. Het ROI heeft vervolgens aan de hand van door het OLC verstrekte criteria bedrijven gebeld. Deze fase was zeer intensief: er moesten langdurige gesprekken gevoerd worden om alle in s en out s van het project uiteen te zetten. Toen werd ook duidelijk dat veel bedrijven de mailing van het OLC niet gelezen hadden. In deze telefonische gesprekken is de nadruk gelegd op het feit dat de vouchers deels een buitenkans zijn (iets extra s) maar dat er van het bedrijf zelf ook een forse investering wordt gevraagd in tijd en energie. Door hier heel open over te zijn, was het lastig om bedrijven over de streep te trekken. De winst van deze aanpak is wel dat er geen enkel bedrijf is afgevallen nadat het zich had aangemeld. (ROI Haaglanden) Nadat de werving van niet-aangesloten bedrijven op gang was gekomen en in sommige gevallen nadat men steekproefsgewijze de niet reagerende bedrijven had benaderd om inzicht te krijgen in hun redenen om niet deel te nemen, hebben de meeste ROI s een regionale voorlichtingsbijeenkomst georganiseerd voor de bedrijven die zich hadden aangemeld. Op deze bijeenkomst werd het doel van het project uiteengezet evenals de voorwaarden waaronder de bedrijven konden participeren. Sommige ROI s kozen al in deze fase voor een individuele benadering.vervolgens is per bedrijf een strategische analyse gemaakt met de directeuren/eigenaars. Hierin verschilt ROI Haaglanden van de aanpak van andere ROI s: Duidelijk werd dat bij grote bedrijven een dergelijke strategische analyse vaak al gemaakt is. Als zo n visie er al was, werd daar direct bij aangesloten. Wel bleef men de nadruk leggen op de economische noodzaak van opleiden/scholen. Dit om te voorkomen dat het BOP uiteindelijk niet méér zou zijn dan alle POP s met een nietje 14

15 er door. Het resultaat van deze gesprekken was meervoudig: niet alleen ontstond er duidelijk zicht op de vragen en wensen van de bedrijven en werd het daardoor mogelijk om klantgericht te handelen. Maar de bedrijven gingen ook kansen zien en ontwikkelden hun professionaliteit. Dit geldt met name voor de kleine bedrijven, voor wie het op eigen kracht maken van een strategische analyse toch een brug te ver was. Dat werd door de bedrijven niet zelf aangegeven, maar bleek pas toen op de afgesproken datum de BOP s niet werden ingeleverd. De hulp van het ROI werd vervolgens zeer op prijs gesteld. (ROI Haaglanden) Het zwaartepunt in de gesprekken lijkt te liggen op de vraag of het bedrijfs- en het individuele werknemersbelang met elkaar te verenigen zijn. Werkgevers zijn nogal eens bang dat hun werknemers slechts voor fun cursussen zullen kiezen, wanneer zij zelfstandig over de besteding van de voucher mogen beslissen. Tegelijkertijd blijkt ook dat vele werknemers niet goed in staat zijn om het bedrijfsbelang inzake scholing te formuleren. Veel werkgevers denken eigenlijk zelden tot nooit strategisch na over scholing. Voor zover zij in scholing en training investeren, doen ze dat louter reactief: pas nadat er sprake is van nieuwe technologie of nieuwe regelgeving worden werknemers op cursus gestuurd. Daarom ook dat enkele ROI s (Noord-Nederland, Haaglanden en Brabant) veel geïnvesteerd hebben in het samen met de werkgever ontwikkelen van een visie. Uit de eerdere ervaringen met de individuele leerrekening is gebleken dat de werknemer meestal hap-snap een cursus volgt, en dat de werkgever niet echt in scholing is geïnteresseerd. Hieruit heet het RBO geleerd dat het niet goed is als bedrijven alleen vanwege een project plotseling gaan scholen. Eerst moeten bedrijven een visie ontwikkelen op waar zij naar toe willen, wat ze daarvoor aan kennis en kunde nodig hebben, wat het personeel graag wil en op hoe deze verschillende behoeften produktief aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Een succesvol scholingsbeleid is gebaseerd op het formuleren van een goede scholingsvraag. Daarom dat men begint met het afnemen van een bedrijfsscan. Het project is gestart met een mailing door het OLC aan alle bedrijven in de regio. Vervolgens heeft een speciaal aangestelde employability-adviseur de bedrijven bezocht, die zich aangemeld hadden. Er is uitleg gegeven over het project, er is een contract aangeboden (dat ook gebruikt wordt door het ROI Haaglanden) waarin de spelregels staan voor het contact tussen het RBO (de projectuitvoerder) en het bedrijf. In de gesprekken bleek dat het niet eenvoudig is om de scholingsvraag duidelijk te krijgen, ook al omdat de koppeling met employability voor veel werkgevers niet helemaal duidelijk is. Na dit eerste gesprek is in een tweede gesprek van minuten samen met de directeur/eigenaar van het bedrijf de bedrijfsscan afgenomen en op basis daarvan een actieplan gemaakt. Dit is zo kwalitatief mogelijk gedaan, met als gevolg dat de begroting niet toereikend bleek. De in eigen beheer ontwikkelde scan, blijkt overigens prima bruikbaar. Er wordt gescand op personeelsbeleid, kwaliteit, arbo-milieu, nieuwe technologie, nieuwe produkten en/of diensten en automatisering. De werkgevers ervoeren dit gesprek als bijzonder plezierig, niet in het minst omdat de employability-adviseur als bedrijfsadviseur opereert. (ROI Noord-Nederland) In februari 2003 is het Vrijhavenproject in Brabant gestart. Er is een informatiemiddag georganiseerd, een 30-tal bedrijven zijn bezocht (waarvan er uiteindelijk 20 deelnemen) en vervolgens zijn er workshops voor werkgevers georganiseerd en is er één-op-één voorlichting aan werknemers gegeven. Aan zowel werkgevers als werknemers is duidelijk gemaakt dat er een dialoog op gang moest komen over 15

16 scholing en loopbaan. Van deze dialoog is, in het perspectief van het ROI, de werkgever de spil. De vouchers werden in het bedrijf uitgedeeld samen met een employabilityscan voor zowel de werkgever als de werknemer. Deze scan, waarin de vraag centraal staat hoe ze tegen opleiden aankijken, is door werkgevers en werknemers ingevuld en naar het ROI teruggestuurd. Het ROI heeft de gegevens vervolgens per bedrijf ingevoerd in een systeem, dat is ontwikkeld door Batouwe. De uitkomsten van de scan worden met elk bedrijf afzonderlijk besproken. Duidelijk wordt dan wat er in het bedrijf nodig is ook qua werksfeer en communicatieve cultuur - om de werknemers meer employable te maken en welke de leerbehoeften van de werknemers zijn. (ROI Brabant) Verschillende ROI s rapporteren dat een bedrijfsopleidingsplan, dat tot stand is gekomen op basis van een analyse van de markt en van het huidige competentieniveau in het bedrijf, het voor de werkgever inzichtelijker maakt hoe het belang van het bedrijf met betrekking tot scholing en (loopbaan)ontwikkeling en het belang van de individuele werknemer in deze samenhangen. Zonder een bedrijfsopleidingsplan is deze samenhang veel moeilijker te leggen. 2.4 Voorlichting aan werknemers Nadat met de werkgevers is gesproken, wordt in vele (maar niet alle) gevallen voorlichting gegeven aan de werknemers. Alle bedrijven die belangstelling hadden zijn persoonlijk bezocht en er is bekeken hoe het project op gezet kon worden. Daarna is er een schriftelijke informatie uitgegaan naar de werknemers gevolgd door voorlichting en een presentatie in het bedrijf. Deze presentatie gebeurde gezamenlijk door het bedrijf en het ROI. In sommige bedrijven waren meerdere sessies. De inhoudelijke presentatie gebeurde door de projectleider om een heldere weergave te waarborgen. Selectie van werknemers gebeurt steekproefsgewijs waarbij rekening gehouden wordt met de jongeren als doelgroep. Sommige bedrijven hebben gekozen voor een presentatie waarbinnen de projectleider voorlichting gaf. Werknemers die van daaruit reageerden kwamen ervoor in aanmerking. Bedrijven hebben in overleg met ROI deze selectie op hun eigen manier gemaakt. Er is een duidelijk cultuur verschil tussen de elektrotechnische bedrijven en de installatie bedrijven. Binnen de elektrotechnische bedrijven is employability al een ingeburgerd begrip. In de installatie techniek wordt het deels wel gezien als persoonlijkheidsont-wikkeling, waarbij de werknemer aan kan geven wat men graag wil. Aan de andere kant zijn er bedrijven die aangeven hoe zij willen dat het ingevuld gaat worden. Het ROI geeft dan duidelijk aan dat er wel spelregels zijn voor deelname aan het project. In geval van één bedrijf is besloten om het niet mee te laten doen en gekozen is om te investeren in bedrijven die wel de doelstellingen onderschrijven. Bedrijven krijgen begeleiding en ondersteuning bij het houden van ontwikkelingsgesprekken, de eerste gesprekken met de werkgevers en P&O functionarissen waren ook daarop gericht. Wat het aspect coachen betreft is er een workshop geweest voor alle deelnemende bedrijven, verzorgd door een extern adviesbureau. Dit is gedaan vanwege tijdsdruk. Het ROI had zijn handen vol aan de werving en was er geen tijd om die workshop goed voor te bereiden. Tegelijkertijd was het belang groot dat de workshop eind augustus plaats zou vinden. Het resultaat van de eerste workshop was wisselend. Opvallend waren de discussies waarin mensen 16

17 zelf aangaven hoe zij denken over ontwikkeling. Aan de ene kant mensen die zeiden; je moet mensen niet ongelukkig maken, want als je dit gaat doen dan weten ze niet meer hoe ze na moeten denken over ontwikkeling, dus je kunt het maar beter voor hen doen, tot aan de andere kant iemand die zegt: het juist belangrijk dat je daarover in gesprek komt met elkaar. ROI Zuid West Nederland heeft deze workshop door hetzelfde bureau laten verzorgen. De reactie waren daar positiever dan hier. Dit kan komen door cultuurverschil van Zeeuwen en mensen uit de Randstad of door degene die leidde. De volgende workshop, waarin meer aandacht is voor de rol van leercoaches in de praktijk, wordt door het ROI zelf gedaan. De uitvoerders zijn zelf P&O functionarissen en denken juist vanuit die achtergrond werkgevers wat te bieden hebben.tegelijkertijd geven ze aan de mensen binnen de bedrijven heel goed te kennen en dat het contact met de bedrijven heel goed is. De laatste workshop zal gericht zijn op de evaluatie. De uitkomsten van het project en de ervaringen van de werkgevers. Dan is er ook aandacht voor het item investing in people en certificering van bedrijven. Het ROI geeft aan dit uit te willen besteden aan instellingen die zich daar mee bezig houden. (ROI Rijndelta) Een belangrijke factor daarbij is dat het mogelijk is de voucher te benutten voor persoonlijke ontwikkeling. Tijdens haar presentatie aan bedrijven legt de employabilityadviseur daarop ook de nadruk en ze merkt dat ze op dat moment de volledige aandacht van de werknemers heeft. Dan veren ze opeens overeind. Dat vinden ze een heel interessant aspect. Vervolgens blijkt dat werknemers toch nauwelijks voor dit soort cursussen kiezen. Ze kiezen vooral toch voor beroepsgerelateerde opleidingen. Maar het feit dat de mogelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling bestaat, prikkelt de werknemers om meer en weer te gaan nadenken over scholing in relatie tot hun eigen loopbaan en het eigen functioneren. (ROI Zuid-Oost Nederland) De bonnen werden uitgedeeld tijdens de toolbox - bijeenkomsten tegelijk met de nieuwsbrief en de informatie met de mededeling: over drie of vier weken moet je het weten in de tussentijd komt de werkgever met je overleggen. Kom je er niet uit dan kun je ROI benaderen. Ook onze nieuwsbrief was een zinvolle aanvulling om op ideeën te komen. Onze mapjes met de nieuwsbrief zijn ook gebruikt in Tilburg, Zuid Oost en Rijn Delta. (ROI Zuid-West Nederland) Of er aan werknemers voorlichting wordt gegeven, hangt vooral af van de werkgever. In sommige bedrijven neemt de werkgever de voorlichting aan zijn werknemers voor eigen rekening. Het betreft dan vooral bedrijven die niet bij het ROI zijn aangesloten en waarmee blijkbaar nog geen vertrouwensband bestaat. Deze bedrijven zijn nogal argwanend en in ieder geval terughoudend naar het ROI toe, aldus het ROI Brabant. 2.5 Dialoog tussen werkgever en werknemers Het doel van het Vrijhavenproject is een structurele dialoog op gang te brengen tussen de werkgever en de werknemers over scholing en (loopbaan)ontwikkeling. Bij sommige bedrijven blijkt de voucher een goed instrument om dit gesprek op gang te brengen. Uit de gesprekken binnen het ROI maar ook binnen enkele bedrijven bleek niet alleen dat de mogelijkheid erg op prijs werd gesteld om zelf aan te geven wat men wilde, maar ook: 17