Hoe je verandering inzet die slaagt!

Transcriptie

1 Hoe je verandering inzet die slaagt! Waarom gaat organisatieverandering vaak stroef? Voor welke showstoppers moet je een oplossing hebben en wat is een goed veranderrecept? De veranderspecialisten van Springway aan het woord.

2 Samenvatting Veel verandering in organisaties mislukt omdat opdrachtgevers geen oplossing hebben voor drie showstoppers: mensen willen houden wat ze hebben, de werkvloer heeft antistoffen tegen verandering en managers sturen vaak onvoldoende op gedrag. Succesvol veranderen vergt dat je: slimmer bent dan het verander-immuunsysteem, verandering meteen in concreet gedrag vertaalt, teams zelf verantwoordelijk maakt voor verbeterresultaat en verandering chefsache maakt, want medewerkers geloven niet wat je zegt, ze geloven wat ze je zien doen! Inhoud Samenvatting...2 De uitdaging... 3 Vitale veranderingsgebieden... 3 Waarom verandering (meestal) mislukt...4 Het recept voor succesvol veranderen... 5 Conclusie...6 Over Springway... 7 Meer weten?...8

3 De uitdaging Je hebt het wel vaker gehoord: we leven in een complexe VUCA wereld. Leiders hebben te maken met toenemende onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit bij hun besluitvorming 1. Verandering gaat sneller dan ooit. Veel organisaties zijn onvoldoende flexibel om het verandertempo bij te houden en worden kwetsbaar. Er komen nieuwe spelers op de markt die met slimme oplossingen in hoog tempo het speelveld omploegen. Klaus Schwab, oprichter en executive chairman van het World Economic Forum zegt het zo: In the future, it will not be the big fish that eats the small fish, it will be the fast fish that eats the slow fish. Succesvolle organisaties winnen op drie punten: Ze stellen gebruikerservaringen in alles centraal en hebben daardoor blijere klanten Ze zijn wendbaar en adaptief: teams omarmen nieuwe werkwijzen, mogelijkheden en oplossingen Leiders stimuleren toptalent dat trots is op het werk en de organisatie. Vitale veranderingsgebieden Bestaande organisaties starten in pole position, maar moeten zich rap verbeteren op de drie punten om in positie te blijven: Klantgecentreerde werkwijzen om sterke relaties met klanten te bouwen Teams ontwikkelen die durven te vernieuwen Leiders die kunnen sturen op veranderresultaten. 1 Bennis, Warren; Nanus, Burt (2005). Leaders: Strategies for Taking Charge

4 Waarom verandering (meestal) mislukt Het verandertempo in organisaties is bijna altijd te laag en soms is ook de veranderrichting verkeerd. De belangrijkste 3 factoren zijn: De psychologische factor Veel mensen hebben de behoefte om onzekerheid te vermijden 2. Angst om het vertrouwde te verliezen enerzijds en twijfels over eigen kunnen in een nieuwe (onbekende) situatie anderzijds geeft ongemakkelijke gedachten en gevoelens. Die maken dat veel mensen liever het zekere zesje houden dan voor de aanlokkelijke acht gaan. De sociale factor In organisaties wordt collectief gedrag aangeleerd. Individuen worden besmet met de groepsnormen die zich vaak richten op instandhouding van het bestaande. Mensen willen acceptatie van de groep. Het is een krabbenmandje waarin de voorlopers teruggetrokken worden. Doorgaans weet de werkvloer hoe de leiding wat op afstand gehouden kan worden, en hoe de impact van verandering kan worden verzwakt 3. Zo n verander-immuunsysteem kan verschillende vormen hebben: uitstellen, JA zeggen en NEE doen, coalities vormen, schuttingen optrekken of dingen laten verzanden. Vaak zie je hele afdelingen zo n strategie met succes toepassen. Bij iedere verandering die effectief gesaboteerd wordt leert de werkvloer hoe dat werkt. Jonge medewerkers leren van ervaren collega s: zo doen wij dat hier! De sturingsfactor. Veel managers zijn doorgegroeide experts, en -mogelijk daardoor- onvoldoende kundig in sturen op gedrag. Zij kregen hun rol omdat ze de beste in hun oude vak waren. Met hun promotie verloor de organisatie soms een goede specialist en kreeg er een matige leider bij. Vaak vertelt deze manager vanuit eigen ervaring aan de medewerkers hoe zij situaties moeten oplossen en probeert een bepaalde controle op de wijze van uitvoering te krijgen 4. Maar what brougt us here won t bring us there. Het is een goede strategie in een onveranderlijke omgeving, niet in deze VUCA-tijd. En misschien nog belangrijker: deze sturing maakt medewerkers reactief, wachtend op opdrachten en oplossingen van boven. 2 Sigmund Freud, Het onbehagen in de cultuur, in werken 9, Boom Léon de Caluwé, Hans Vermaak. Leren veranderen, Vakmedianet Thijs Homan, Organisatiedynamica, Academic service2005

5 Het recept voor succesvol veranderen Het kan wel! Zo breng je beweging in organisaties: Wees slimmer dan het immuunsysteem tegen verandering In iedere organisatie bestaat een historie van half geslaagde of gestagneerde veranderingen. Je moet een oplossing hebben voor de antistoffen die de werkvloer aanmaakt bij veranderinitiatieven. Een training inzetten voor gedragsverandering werkt vaak niet. Het begint ermee te zien hoe medewerkers de verandering op afstand houden. Wanneer je het immuunsysteem snapt dan kun je werkende oplossingen bedenken. Je moet slimmer zijn! Ga direct naar concreet gedrag op de werkvloer Zodra je weet welke verandering je wilt, zoals managers die meer onderscheid tussen medewerkers maken in performance reviews, medewerkers die meer impact op klanten hebben, of een afdeling die beter zichtbaarheid is, dan is de eerste stap om dat meteen te vertalen naar wat je medewerkers wilt zien doen. Dus geen implementatie van competentiemethodiek, geen visiesessies over the why en andere hoog over blabla. Verkeerd voorbereidingsdenken stagneert de verandering. Vertaal de verandering die jij wilt meteen in concreet gedrag van medewerkers. Daardoor heb je een heldere boodschap, win je tijd en kunnen je meteen van iedereen stappen in nieuw gedrag vragen. Maak teams verantwoordelijk voor aantoonbaar verbeterresultaat Wanneer je weet welk resultaat je wilt zien, laat teams dan zelf kiezen hoe ze het gaan bereiken. Schiet niet meteen in de trainingsreflex. Want vaak biedt die een way-out, zonder feitelijk te hoeven veranderen op de werkplek. Mensen tonen vaak goede wil door aan sessies deel te nemen en het vervolgens daarbij te laten. Hoe wel? Benoem behapbare veranderresultaten die in korte periodes kunnen worden bereikt. Bijvoorbeeld: realiseer een aantoonbare toename van klanttevredenheid in 6 weken, of zet stappen in meer lef & durf en toon je resultaten aan. Faciliteer als leidinggevende dat teams op die klus mét en ván elkaar gaan leren. Door oplossingen te delen, korte verbetersessies te organiseren en coaching op gedrag. Maak het Chefsache Negen van de tien managers onderschatten de werking van de aandacht die ze geven. Als medewerkers zien dat het menens is dan willen ze meestal graag helpen. Maak het

6 chefsache, geef aan wat er eventueel voor mag wijken, plan tussentijdse afstemmingen waarin je heldere feedback geeft en wees beschikbaar voor vragen/ hulp. Medewerkers geloven niet wat je zegt, ze geloven wat ze je zien doen! Conclusie Succesvol veranderen kan! Wanneer je een goed voorbereidde strategie hebt, de leider er zelf voor gaat staan, de aanpak praktisch en concreet is en wanneer medewerkers kaders én vertrouwen krijgen om doelen te halen.

7 Over Springway Leiders in verandering. Wij creëren verandering in organisaties op drie gebieden.

8 Meer weten? Springway Nederland Zusterplein 22B 3703 CB Zeist, Nederland