De uitdaging voor veel organisaties:

Transcriptie

1

2 De uitdaging voor veel organisaties: Hoe krijgen we meer focus en grip op batenrealisatie om eenhogeremate van projectsuccestebehalen? 2

3 Batenrealisatie: dit is wat we zien Projecten (50-80%) onvoldoende in staat om de gewenste baten op te leveren (TGSK) Projectsucces = batenrealisatie (= strategie realisatie = bedrijfssucces) Voorkant: Sturen op de Business Case (BC) komt niet tot zijn recht door: Complexiteit(perceptie of daadwerkelijk) en vorm van de BC Aandachtgaateerderuitnaarvoortgangenissue s (tastbarein het hierennu) -> BC outdated Organisatie volwassenheid en individuele belangen(gedrag) In theorieweetiedereenwelhoe het moet, maar in de praktijkgebeurdhet niet Achterkant: Batenrealisatie onontgonnen vakgebied (Project) Controller alspro-actieveenvolwaardigsparring partner? PDCA cyclus wordt lineair toegepast Ontbrekenvan feiten/ data (IST & SOLL) 10 geboden van batenrealisatie 3

4 De PDCA cyclus PLAN PID & DO CHECK BuCa ACT IST Do SOLL Check GAP? - Breed geformuleerde strategie waar elk project wel op past - Focus op PLAN en DO - Check op basis van baseline (voortgang) - Check achteraf (geen ACT meer mogelijk, ad-hoc) Plan PLAN PID & VR2.0 DO CHECK ACT IST Check Act Do SOLL - Strategie projecten - Focus op CHECK en ACT (baten- of effect realisatie) - Check op basis van resultaten (voortgang & baten) - ACT gedurende de uitvoering Plan 4

5 10 geboden van batenrealisatie 1e wet: onduidelijkheid over de baten bij de start van een project leidt tot onduidelijke baten na afloop van het project, hoe duidelijker hoe succesvoller. 2e wet: het belang van het middlemanagement om te sturen op het realiseren van de baten staat vaak haaks op hun ambitie; hun ambitie is meer gericht op groter en meer en niet op kleiner en minder ; 3e wet: succesvol incasseren van baten is sterk verbonden met de afgesproken targets van de opdrachtgever en/of lijnmanager die stuurt op die baten ; 4e wet: het belang van baten lijkt alleen nodig te zijn voor het starten van een project. Tijdens en na afloop van een project wordt er niet meer naar de benefits gekeken ; 5e wet: als je als project organisatie al je energie moet besteden aan de uitvoering van projecten, dan verdwijnt de aandacht voor batenrealisatie van het project ; 6e wet: organisaties met heldere concrete strategische doelstellingen waarop de operationele baten van projecten zijn afgestemd, zijn succesvoller met het realiseren van de beoogde baten uit projecten 7e wet: het commitment aan en de vertaling van de strategische ambitie van een organisatie naar SMART projectresultaten is evenredig aan het succes van het realiseren van beoogde baten uit projecten 8e wet: de formeel verantwoordelijke actoren voor het sturen op het incasseren van de baten hebben hiervoor veel minder aandacht dan de actoren die hier niet voor verantwoordelijk zijn. 9e wet: governancevan batenrealisatie met structurele aandacht in het projectproces voor Baten Management (rapporteren, meten, aanspreken van opdrachtgevers, matchen van benefits met projectresultaten) geeft succesvollere projecten. 10e wet: als je als projectorganisatie de projectbaten wil realiseren maak Baten Management dan een onderdeel van je projectaanpak. Luuk Ketel, KWD resultaat management 5

6 In essentie zijn er twee redenen: Oorzaken uitblijven projectsucces A. Gebrek aan duidelijkheid en begrip over het waarom van het project bij de stakeholders (doel) B. Gebrek aan eigenaarschap en resultaatgerichtheid in de besturing van een project (baten) Bronnen: APK voor projecten, CIO.nl, Standish Group, IPMA v3 (pg 98) 6

7 Oplossingsrichting: focus op batenrealisatie en doel Omdat de Business Case methodiek onvoldoende werkt om de beoogde baten continu op de radar te zetten, is gezocht naar een ander middel. De voortgangsrapportage (VR) ligt voor de hand: Wordt periodiek opgesteld Kent sterke discipline in het opstellen Bevat al elementen die invloed hebben op projectsucces Nog niet optimaal, maar daar is iets aan te doen 7

8 De voortgangsrapportage nader bekeken VR1.0 (IST) Operationeel(inhoud& detail) Veel detail (niet functioneel) Momentopname Project perspectief Geen baten onderdeel Samenhangin TGSK kanbeter Scope en Kwaliteit subjectief Opstellen niet altijd een gezamenlijke inspanning Veeltekst VR2.0 (SOLL) Strategischingestoken; inhoudendetails in het project laten Focus ensamenhangaanbrengenin project sturingsaspecten TGSK Scope en Kwaliteit SMART maken Ten behoeve van sturing is terugkijken en vooruitkijken van belang(trend) Ermoeteenbatenonderdeelworden toegevoegd Project en portfolio perspectief toevoegen Gezamenlijke inspanning Meer visueel 8

9 Voortgangsrapportage 2.0 Gewijzigde opzet van de voortgangsrapportage(vr) Visuele aspecten sterk uitgebreid Dynamische vorm Gewijzigd doel van de voortgangsrapportage(vr) Focus op het kader van het projectdoel TGSK: voorkant Focus op (de kans op) batenrealisatie: achterkant Het project in portfolio perspectief Werk-endenkwijzer(feitenengedrag) 9

10 Focus in TGSK Alleaspectenvan GELD in 1 grafiek Integraleplanning met + en (TIJD) Concrete SCOPE elementen (fase en tijd afhankelijk) Concrete KWALITEITsaspecten (fase en tijd afhankelijk) Gadgets <- terugkijken & vooruitkijken -> 10

11 Inzoomen VR2.0: focus in projectbesturing 11

12 Het ijzeren vierkant Focus in projectbesturing TIJD GELD TIJD GELD SCOPE KWALITEIT SCOPE KWALITEIT Ondanks dezelfde opdracht( faseer systeem X uit ) kan afhankelijk van de focus het project wezenlijk anders aangevlogen worden 12

13 VR2.0 onderdelen uitgelicht: financieel management Budget Actuals ETC EAC Verschil % % 13

14 Financieel management 14

15 VR2.0 onderdelen uitgelicht: Scope en Kwaliteit 15

16 Scope en kwaliteit Scope specifiek maken(fase/tijd, belang) Klant betrokkenheid Gebruikers feedback PoC succesvol Process redesign # RFC's Non functional req. mei-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 jan-16 feb-16 mrt-16 apr-16 mei-16 jun-16 jul-16 aug-16 sep-16 okt-16 nov-16 dec-16 Kwaliteit specifiek maken(fase/tijd, belang) Team samenwerking Resource beschikbaarheid IT product delivery Compliance Change readiness Uptime (%) mei-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 jan-16 feb-16 mrt-16 apr-16 mei-16 jun-16 jul-16 aug-16 sep-16 okt-16 nov-16 dec-16 16

17 VR2.0 onderdelen uitgelicht: optionele gadgets 17

18 VR2.0 onderdelen uitgelicht: optionele gadgets RISKS Trenchyard Trenchyard L M H H M L Trenchyard Systeem 90% geadopteerd Getrainde gebruikers 15 Systeem in productie PID en BuCa 8 7 ProjectBrief 6 5 PID en BuCa 4 Project voorstel ProjectBrief Project 3 voorstel 2 1 Risico matrix Mijlpalen volgen 18

19 19

20 VR2.0: achterzijde (batenrealisatie) Baten classificatie en 2-3 one liners Drivertree en bateneigenaar Indicatoren(IST, SOLL, ACT, FC) en! tav batenrealisatie Het project in de portfolio

21 Batenclassificatie Met de invoering van PPM toolingzijn wij in staat om: 1. Tot 20% meer waarde te halen uit onze projecten portfolio (> succesvolle projecten, <wens-projecten) 2. Ontwikkelingsstap te maken in volwassenheid waardoor we beter in control komen (voorspellingskracht) 3. Onze resource capaciteit effectiever aan te wenden (hogere kans op projectsucces) en meer successen te vieren Baten profiel Directe baten Randvoorwaardelijke baten Synergie baten Baten niveau Strategisch Operationeel Organisatorisch Baten gebied Innovatie Proces Klantwaarde Baten type < Kosten > Inkomsten Immaterieel Samenwerkings baten Medewerkerswaarde bijvangst Financiële stabiliteit Maatschappelijk 21

22 Driver tree / batenkaart Kosten / Opbrengsten Vieren PPM processen < verspilling > Inzicht > succes Professioneel PPM Professioneel PM Werkwijzer PPM Proces & tool Implementatie PPM Denkwijzer PPM Doen en laten 22

23 Indicatoren / KPI s Sturingsmodel Interne organisatie: BI / E-DWH Definities en datakwaliteit Geen discussie over het meest juiste cijfer Sturen op de trend Zoek het laagste sturingsniveau (inspanning-> resultaat) 23

24 24

25 Project in de project portfolio Samenbrengen van PM en PPM (één stem) Scherp blijven op waarom doen we dit eigenlijk? (breder perspectief) Platform voor onafhankelijke project beheersing / project control Doel en resultaatgerichtheid Baseline / voortgang Benefit tracking Aannames Proces (kwaliteit en samenwerking) 25

26 26

27 Echte verandering Om batenrealisatie in het van de besturing (project en portfolio) te krijgen, is het in gebruik nemen van een template niet voldoende 27

28 Doel & Resultaatgerichtheid Professioneel opdrachtgeverschap (eigenaar) Resultaatgerichtheid als competentie Sturen op batenrealisatie (PDCA cyclus) GEDRAG (willen) Sturingsmodel Heldere doelstellingen (SMILE en SMART) Beschikbare data (kwalitatief), BI functie FEITEN (kunnen) Verandermanagement WETEN (kunde) 28

29 In control 29 Feiten (Voorspellingskracht) - Benefit management - Project audits - Ratio s - Project reviews - Benefit tracking Controle - Sturen op baten - Risico management - Strategisch PPM - Tactisch PPM - Forecasting - PPM tooling - Project SU Pro-actief Gedrag (Adaptief vermogen) Actief Re-actief Verantwoorden - Data / BI - Sturingsmodel - Strategie SMART - Strategie SMILE - VR2.0 Werkwijzer - Lijst projecten volledig - Peer reviews - Team excellence - Benchmarking - Team performance - Intervisie - Kunst van feedback - Project community - Professionele PM-ers - Professionele OG-ers - VR2.0 Denkwijzer - PMO manifest - Maturity scan Inzicht en bewustzijn

30 Eigenaarschap (gedrag) De betrokken eigenaar Eigenaarschap Betrokkenheid Negatieve uitwerking Onverschilligheid Positieve uitwerking Vervreemding 30

31 Huidige status - Reactief - Transitie - Proactief - Toekomstige status - Voorzien - Onbewust onbekwaam Bewust onbekwaam Bewust bekwaam (plan) Bewust bekwaam (do) Onbewust bekwaam (eigenaarschap) Ontkenning Shock Weerstand Angst, boosheid Verkennen (plan) Acceptatie, interesse Verkennen (do) Optimisme, frustratie Commitment (act) Beloning Van: Het is wel goed zo" En wat dan nog?" Er moet een manier zijn om het beter te doen Laat maar eens zien hoe het werkt Dit is inderdaad beter Naar: "OK, ik zie het probleem "Ik wil het niet langer zo doen Dit is de beste optie, laten we het zo doen Het werkt! (check) "Ik wil niet meer terug naar de oude situatie (Keep on doing) Inzicht Behoefte Bevestiging Mogelijkheden Bestendiging Wetenschapper Politici Engineer Coach Socioloog 31

32 Dank voor uw aandacht U krijgt de beschikking over de presentatie Er staat meer info in de sprekersnotities Feedback of (hulp)vragen altijd welkom! ckegler@jsr.nl LINK 32