Inhoud Inleiding 1 Theoretische uitgangspunten 2 doelen stellen 3 Voortgang bevorderen

Transcriptie

1 Inhoud Inleiding 11 1 Theoretische uitgangspunten Inzichten over menselijk prestatiegedrag Prestatiebevorderend leidinggeven en leiding ontvangen HPM in organisaties De PDCA- of managementcyclus De gesprekscyclus Het HPM-model Competenties en competentiemanagement Wat zijn competenties? Soorten competenties Conclusies 37 2 Doelen stellen Van strategische doelen naar operationele doelen Het kiezen van de juiste doelen Meetbare doelstellingen maken Van doel tot doelstelling: afspraken maken over gewenste resultaten Organisatie: een structuur van verantwoordelijkheden Criteria waaraan een goede doelstelling voldoet Resultaatgerichte afspraken maken Spelregels voor management en samenwerking Conclusies 80 3 Voortgang bevorderen Leidinggeven op maat Bespreken van de voortgang en het functioneren Feedback Coachen Wat is coaching? De leidinggevende als coach? Coachingsstijlen Gedrag in relatie tot posities in de organisatie Conclusies 104

2 4 Beoordelen en belonen 107 Beoordelen Wanneer is een beoordeling aan de orde? Optimaliseren van beoordelen Aanbevelingen voor de aanpak van beoordelingen Het beoordelingsgesprek 112 Belonen Het waarderen van arbeidsprestaties Intrinsieke en extrinsieke beloning Beloningsvormen Conclusies Invoeren van Human Performance Management Visie op de invoering van HPM Het verbeteren van HPM Enkele randvoorwaarden voor de toepassing van HPM Conclusies 139 Noten 141 Literatuur 144 Bijlagen Het HPM-model en de vragenlijst HPM Kenmerken van de High Performance Organisatie Methoden om organisatiebreed doelen af te stemmen Over de meetbaarheid van producten en diensten Het NLQF: een classificatie van competentieniveaus Cultuurvorming 173

3 organisaties zijn er om te presteren

4 Inleiding Wat is Performance Management? Performance Management (PM) is sinds de jaren negentig van de vorige eeuw een gewaardeerde managementaanpak. De Amerikaanse schrijver en consultant Peter Drucker ( ) legde hiervoor al veel eerder de basis. In 1954 introduceerde hij de methode Management by Objectives (MbO), waarin hij het leveren van prestaties en het meetbaar maken van de gewenste output daarvan centraal stelde. Hij schreef: Er is duidelijk slechts één basis voor het gezag dat onze organisaties en het management moeten hebben, en dat zijn prestaties. Prestaties zijn de enige reden waarom organisaties bestaan ( ). 1 Organisaties worden opgezet met een doel. Ze hebben een missie, een reden voor hun bestaan, iets van waarde. Het realiseren daarvan vereist prestaties: de performance van de organisatie is de prestatie. Prestaties zijn dus gericht op het creëren van waarde, waarde(n) die liggen in het verlengde van het doel (de missie) van de organisatie. De reden van bestaan van organisaties is waardecreatie, het leveren van toegevoegde waarde. Geen prestaties, geen waardecreatie, einde organisatie. Het begrip performance We gebruiken in dit boek het Engelse begrip performance als synoniem voor het Nederlandse woord prestatie. Het woord prestatie kun je echter enerzijds opvatten als een proces, een activiteit die plaatsvindt: het neerzetten van een prestatie, zoals in een muziek- of theateruitvoering. In deze betekenis komt het overeen met het Engelse woord performance. Anderzijds kun je het opvatten als het resultaat van dat proces: het geleverde, de output of uitkomst van die inspanning (Engels: achievement). In dit boek spreken we in het laatste geval over resultaten en in het eerste over presteren (werkwoord). En omdat het Nederlandse woord prestatie toch eerder naar de uitkomst (het resultaat) dan naar het proces van presteren verwijst, gebruiken we ook wel het Engelse woord performance wanneer we het presteren als proces willen aanduiden. De MbO-methode had in eerste instantie betrekking op de prestaties van mensen. De prestatie voor bijvoorbeeld verkopers zou kunnen luiden: 20 stofzuigers per dag à 45,- per stuk. Door de automatisering van productieprocessen in de laatste decennia van de twintigste eeuw werd het mogelijk om ook de prestaties daarvan exacter en sneller te meten en bij te sturen. Dat resulteerde in de volgende redenatie, die ten grondslag ligt aan alle vormen van PM:

5 Door de missie en strategische doelen systematisch vast te stellen en door te vertalen in doelstellingen voor de verschillende organisatorische eenheden, die doelstellingen te kiezen op basis van kritische succesfactoren en meetbaar te maken met behulp van prestatie-indicatoren, zijn de te leveren prestaties het best te volgen en bij te sturen. Twee varianten We onderscheiden tegenwoordig twee varianten van PM. Deze zijn als volgt te typeren: een bedrijfskundige, die we vooral tegenkomen in de industrie en die gericht is op het meetbaar en stuurbaar maken van indicatoren die de bedrijfsvoering ondersteunen, onderbouwd met veel informatietechnologie: Business Performance Management (BPM); 2 en een mensgeoriënteerde, die we vooral tegenkomen in de dienstverlening en kantooromgevingen (maar in principe overal waar het functioneren van mensen van belang is) en die focust op de juiste inzet en sturing van gedrag in de organisatie: Human Performance Management (HPM) De aan beide varianten ten grondslag liggende gedachtegang, zoals hierboven weergegeven, is dezelfde. De keuze voor de ene en/of de andere variant is afhankelijk van het type organisatie en/of het soort werkproces. In dit boek gaat het over de laatste variant: HPM. HPM is erop gericht condities te scheppen voor het leveren van prestaties door mensen. In schema: van werkprocessen (met of zonder mensen): BPM PM van mensen (in werkprocessen): HPM Het grote boek over Human Performance Management

6 Uitgangspunten Human Performance Management De uitgangspunten van Human Performance Management kunnen we als volgt samenvatten: 1 We beschouwen organisaties als intelligente systemen die erop uit zijn hun bestaansreden (waardecreatie, zoals verwoord in hun missie) zo goed mogelijk te verwezenlijken door te presteren op het bereiken van gestelde doelen. Daarbij volgen we de Rijnlandse opvatting dat die bestaansreden niet is het op zo kort mogelijke termijn maken van maximale winst, desnoods ten koste van een daaropvolgend faillissement, maar het vervullen van een nuttige maatschappelijke functie op langere termijn (al dan niet met winstoogmerk), waar meerdere stakeholders (waaronder werkgever, aandeelhouders, werknemers en klanten) belang bij hebben. 2 De kern van Human Performance Management (HPM) is het bevorderen van prestaties van al diegenen die meewerken aan het bereiken van de doelen van de organisatie, prestaties die de organisatie en hunzelf ten goede komen. HPM is een zaak voor al diegenen die meewerken aan het bereiken van de doelen: management en medewerkers. HPM is erop gericht om voortdurend het optimale punt te zoeken tussen betrokkenheid en inzet van al deze groeperingen enerzijds, en rendement voor de organisatie anderzijds. Dat er spanning tussen deze twee doelen bestaat, moge duidelijk zijn. De opdracht van de HP-manager is deze goed te hanteren HPM is een besturingsfilosofie, eerder dan een methodiek met een aantal technieken ( tools of management ). Het toepassen van de principes en methoden van HPM is erop gericht om een resultaatgerichte werkcultuur tot stand te brengen waarin presteren opgevat wordt als ieders verantwoordelijkheid en waarin iedereen die verantwoordelijkheid ook neemt. Omdat het mensenwerk blijft en omstandigheden veranderen, zal een organisatie hier steeds aan moeten blijven werken. Het komt nooit af. Anders gezegd: HPM, of welke managementmethodiek dan ook, biedt geen garantie voor het kunnen beheersen van de dagelijkse gang van zaken. Wat er daadwerkelijk gebeurt, heb je nooit helemaal in de hand. Maar de stuurbaarheid ervan en het omgaan ermee kunnen aanmerkelijk verbeteren door middel van het toepassen van HPM. Hier optimale condities voor te scheppen en verstandig om te gaan met de resterende onzekerheden zijn de belangrijkste doelen van HPM. 4 In onze visie is HPM niet een methodiek om prestaties (bedrijfsresultaten) te verkrijgen door mensen daarvoor op een bepaalde manier in te zetten. HPM is een manier van managen en leidinggeven die ertoe leidt dat mensen succesvol kunnen en willen presteren en langs deze weg bijdragen aan het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie. Een eenzijdige focus op doelen en resultaten, waarbij mensen enkel beschouwd worden als productiemiddelen ( human resources ) die, mits correct aangestuurd (lees: volgens de juiste managementtechnieken), zullen doen wat er van hen verwacht wordt, is naïef.

7 Voor wie is dit boek geschreven? Dit boek is geschreven voor mensen die niet alleen geïnteresseerd zijn in kennis over dit onderwerp, maar er ook wat mee willen doen. En niet alleen voor managers en professionals in het vakgebied, maar ook voor medewerkers die zich willen verdiepen in deze managementfilosofie en haar methodieken. Immers, iedereen die samenwerkt, is mede-werker, ook als hij leiding geeft. De inhoud, gebruikte concepten en de manier waarop we hierover in dit boek redeneren, zijn vanaf hbo-niveau goed te volgen. Een geïnteresseerde mbo er zal er ook mee uit de voeten kunnen. Woordkeuze en begrippen zijn toegespitst op het praktische gebruik ervan. De materie is van toepassing op alle typen organisaties waarin samenwerking tussen mensen belangrijk is voor succes. Daarbij staan ons mensen voor ogen die functies en rollen vervullen waarvoor persoonlijke, vakmatige en professionele inzet een kritische succesfactor is. Waar gaat dit boek wel en niet over? 14 Dit boek wil inzichtelijk maken hoe mensen binnen organisatorische verbanden in onderling samenspel tot prestaties kunnen komen. Daarbij ligt het accent op de interactie tussen manager/leidinggevende en medewerker in het realisatieproces, dus op de individuele performance van beiden bij de uitvoering van de werkzaamheden. De inhoud van het boek is gebaseerd op de belangrijkste actuele kennis over de behandelde onderwerpen. Het bevat vele voorbeelden en aanwijzingen, suggesties, instrumenten en tips die het mogelijk maken om een en ander in praktijk te brengen. Onderwerpen als de keuze van de organisatiestructuur en de aard van strategische en beleidsvormingsprocessen blijven buiten beschouwing. Vertrekpunt is dat een strategie reeds uitgezet is en dat er gewerkt wordt binnen een bestaande structuur. Betrokkenheid bij de ontwikkeling en besluitvorming hierover zal zeker ter sprake komen, maar dan steeds als taak, doel of opdracht van en voor iemand, dus als een te realiseren prestatie. Voor samenwerking in groepsverband en teamvorming geldt hetzelfde. Daarmee zeggen we niet dat deze aspecten niet van wezenlijk belang zouden zijn voor de performance van de organisatie. Integendeel: de inrichting van het arbeidsproces (voortbrengingsproces) is in belangrijke mate bepalend voor de vraag of er individugerichte of groepsgerichte prestaties gevraagd worden. En, afhankelijk van die inrichting, is de kwaliteit van de samenwerking mede bepalend voor de succesmogelijkheden van individuen. Maar ook hier geldt: het komt alleen aan bod als taak of doel van iemand om op dit vlak iets tot stand te brengen, niet als apart thema. Het grote boek over Human Performance Management

8 Al deze onderwerpen plaatsen we in het door ons gehanteerde prestatiemodel in de categorie gelegenheid. Daarmee bedoelen we dat we deze onderwerpen tot de omstandigheden rekenen waarbinnen het performancegedrag plaatsvindt. De focus ligt op het presteren binnen deze omstandigheden en het omgaan met dat gegeven door manager en medewerker. Een krachtenveldmodel van de organisatie 4 We kunnen in de bedrijfsvoering drie hoofdprocessen onderscheiden: 1 Het strategische of beleidsvormingsproces. Dit gaat over het RICHTEN van de inspanningen: wie willen we zijn, wat willen we bereiken? De hierbij relevante krachten zijn visie en informatie. Een organisatie heeft visie en ambitie nodig om iets te ondernemen, maar deze moeten wel worden getoetst aan de realiteit van het haalbare en bereikbare: informatie over de markt en omgeving. Strategie is het antwoord op de vraag HOE de organisatie in dit licht haar doelen denkt te kunnen realiseren. Beleid is de manier waarop je daarbij te werk wilt gaan. Een gebrek aan visie leidt tot stuurloosheid, een gebrek aan informatie tot luchtfietserij. Te veel aandacht voor visie leidt tot gebrek aan actie en te veel aandacht voor informatie tot verdwalen in cijfers. 2 Het organisatorische proces. Dit gaat over het INRICHTEN van de organisatie: hoe stellen we ons op om ons doel te bereiken? De relevante krachten hier zijn vorm en verandering. Er is vorm nodig om gestalte te geven aan de activiteiten, maar die vorm moet kunnen veranderen als de omstandigheden of doelstellingen veranderen (beheersbaarheid versus flexibiliteit). Dit resulteert in een verdeling van taken ofwel een organisatiestructuur waarbij de verhoudingen tussen de samenstellende delen ook worden gedefinieerd (bijvoorbeeld: hoe verhoudt de staf zich tot de lijn, hoe verhoudt ontwikkeling zich tot productie, et cetera). Te veel aan vorm leidt tot starheid, te weinig aan vorm tot structuurloosheid. Te veel aan verandering leidt tot chaos, te weinig verandering tot verval. 3 Het operationele proces. Dit gaat over het VERRICHTEN: wat moet er gebeuren en door wie? De relevante krachten hier zijn doelen en middelen. Er zijn doelen nodig om energie te focussen en er zijn middelen nodig om die doelen uitvoerbaar te maken. Dit resulteert in afspraken over prestaties en de daarvoor beschikbare middelen. Te veel aan doelen leidt tot versplintering van aandacht, te weinig doelen tot ongerichtheid. Te veel aan middelen betekent inefficiëntie en te weinig middelen betekent dat doelen onhaalbaar worden. 15 In dit boek ligt de focus op dit laatste proces: het operationele.

9 Inhoud Het boek is opgebouwd langs de lijnen van de HPM-systematiek. Elk hoofdstuk behandelt een stukje theorie en vervolgens passen we dat gedachtegoed toe, met voorbeelden en oefenopdrachten. Elk hoofdstuk eindigt met een korte samenvatting. In hoofdstuk 1 lichten we de theoretische uitgangspunten van HPM toe. Hierin behandelen we vraagstukken als wat motiveert mensen in arbeidssituaties, welk prestatiemodel wordt gehanteerd en wat zijn competenties. Hoofdstuk 2 gaat over doelbepaling en het afstemmen van verwachtingen over beoogde resultaten. Vraagstukken als hoe komen doelstellingen tot stand, hoe kunnen we deze doorvertalen naar alle niveaus in de organisatie, hoe identificeren we resultaatgebieden, welke soorten resultaten zijn te onderscheiden, hoe zijn deze te meten en hoe kunnen we hierover resultaatgerichte afspraken maken komen aan bod in dit hoofdstuk. 16 In hoofdstuk 3 bespreken we de begeleiding van het uitvoeringsproces. Hier staan feedback geven en ontvangen en coaching op competenties centraal. Hoofdstuk 4 gaat over beoordeling en belonen. We bespreken de beperkingen van beoordelingen evenals de voorwaarden waaronder beoordeling wel effectief kan zijn. Bij belonen besteden we aandacht aan de diverse manieren van belonen en de afwegingen die je in het kader van HPM moet maken bij het kiezen van een passende beloning. Het afsluitende vijfde hoofdstuk gaat over de implementatie van HPM in de organisatie. We geven aan hoe een organisatie dit geleidelijk kan aanpakken. Het grote boek over Human Performance Management

10 17 hpm zet de organisatie operationeel in de steigers