Congres Workshop 16 : Kader voor lokale dialoog, participatie en actie. Het slot aan de binnenkant van de deur.

Transcriptie

1 Congres Workshop 16 : Kader voor lokale dialoog, participatie en actie Het slot aan de binnenkant van de deur Luc Derijcke

2 ? Wat is jouw eerste taak als je de beleidsmensen wil doen instemmen met jouw voorstellen? 1. Argumenten ontwikkelen om hen te overtuigen van de noodzaak van jouw voorstellen 2. Peilen naar hun perceptie en beleving van het probleem 3. Acties op poten zetten om hen onder druk te zetten 4. Wijzen op de negatieve gevolgen indien ze niet over de brug komen 5. Bevriende politici van hogere rang vragen om tussen te komen

3 To Push or to Pull, that s the question

4 Inhoud I. Eerste opdracht : een goede relatie opbouwen II. De conflictfuik vermijden III.Integratief overleg IV.En als ze écht niet willen? 4

5 I. Eerste opdracht : een goede relatie opbouwen 5

6 Verdeel je bezit Je bezit Verdeel dit bezit tussen jezelf en de aangewezen collega, je bepaalt zelf hoe veel of weinig je weggeeft. 2 Elke euro die je aan je collega geeft wordt vermenigvuldigd met 3. Je collega krijgt dus jouw gift x 3. 3 Jouw collega mag dan zijn bezit (jouw gift x 3) verdelen tussen zichzelf en jou. Wat hebben jullie aan het einde in je bezit?

7 1. Wederkerigheid : gedrag lokt gedrag uit Parabel van Wind en Zon : Push versus Pull Pygmalion effect : The difference between a lady and a flower girl is not how she behaves, but how she is treated. (G.B. Shaw Pygmalion) Push : weerstand, vermijdingsgedrag --- compliance Pull : Respect comes back to you - De kracht van empathie ---- commitment

8 Empathisch gedrag Onze invloed reikt niet verder dan onze vriendschap (Pestalozzi) - Vriendelijke grondhouding - Empathie : steeds uitgaan van percepties, beleving, van de gesprekspartners - Kwetsbare opstelling : Een échte vriend spreekt ook tegen - De anderen in het bad trekken door de kracht van de vraag - Constructieve houding tegenover de beleidsmensen = optimisme, vertrouwen, vertrekken van hun positieve wil Geen verwijten, aanvallen, negatieve kritiek - Beleidsmensen laten meedenken en beslissen : If you want me to care, let me share - Appreciative Inquiry : vertrekken van wat goed is, competenties, resultaten waarderen

9 Waar zijn de bestuurders gevoelig voor? Meest fundamentele behoefte : gevoel van eigenwaarde = Streven naar positief zelfbeeld, gevoel belangrijk te zijn door naam te verbinden aan iets nieuws, problemen op te lossen, iets te betekenen voor de collega s = Uitingen : zichtbaarheid, bevestiging, erkenning en waardering zoeken en zich verdedigen tegen wat zelfbeeld bedreigt (bijv. verkiezingen verliezen), willen scoren bij bevolking Bekommernis : Hoe de hen bevestigen en versterken in hun eigenwaarde? 9

10 Strategie versus persoonlijke stijl Strategie strookt niet altijd met de persoonlijke voorkeurstijl! Strategie = bewust gekozen rekening houdend met beleid en contextfactoren 10

11 2. Commitment en consistentiebehoefte Mensen zijn geneigd om vast te houden aan hun opvattingen, hun gedrag, hun keuzes - Cognitieve dissonantie : behoeden voor gezichtsverlies door toe te geven - Geestelijke luiheid : niet steeds opnieuw moeten nadenken en kiezen - Psychologisch schild : inconveniënten niet meer zien (selectieve perceptie/blindheid) Hoe doorbreken? - Peilen naar hun perceptie en begrip tonen - Vragen stellen die positief antwoord uitlokken Bijv. Bent u bereid mee te werken aan Ja-antwoord schept nieuw commitment en consistentiebehoefte - Starten vanuit doelstellingen i.pl.v. operationele voorstellen

12 Cognitieve dissonantie en eigenwaarde Wat denk je? Wie is het gemakkelijkst te overtuigen om zijn opvattingen of gedrag te veranderen? - Mensen met een laag gevoel van eigenwaarde - Mensen met een normaal, modaal gevoel van eigenwaarde - Mensen met een hoog gevoel van eigenwaarde

13 3. Liking Mensen zijn meest geneigd om in te gaan op verwachtingen van mensen die ze appreciëren of bewonderen Idem voor gelijkgezinden of mensen met dezelfde achtergrond Idem voor mensen die ze aantrekkelijk vinden : associatie met talent, vriendelijkheid, intelligentie, eerlijkheid Idem voor mensen die voor hen iets gedaan hebben (Obligation to receive obligation to repay Tupperware effect) Idem voor mensen die waardering uiten als men dat verdient Geen pleidooi voor manipulatie, wel voor keuze van contactpersoon!

14 Wat denk je? Onderzoek heeft aangetoond dat mensen het meest overtuigd worden door : een expert die alledaagse taal gebruikt een expert die zijn vakjargon gebruikt met de nodige uitleg een expert die met begeestering spreekt.

15 4. Gezag/geloofwaardigheid Deskundigheid, prestaties, resultaten Communicatieve vaardigheden Consistentie, integriteit, voorbeeldgedrag Présence, charisma, visie Oplossingsgericht, optimistisch Gepast voorkomen Gestalte, stem

16 5. Inhoud versus proces Inhoud : wat Probleem Doelstellingen Context Opties, alternatieve oplossingen Taakverdeling Actieplan Proces : hoe Grootste effect op : Motivatie betrokkenen Relatie met betrokkenen Emoties Wederkerigheid Loyaliteit t.o.v. beslissing

17 (In subgroepen?) Methodiek : START Uitwisseling succesverhalen inzake relatievorming S : situatie vaststellingen, doelstellingen, betrokkenen, voorgeschiedenis, aanleiding, initiatiefnemers T : taak eigen opdracht en doelstellingen A : actie wat heb je gedaan en wat was jouw bijdrage? R : resultaat wat waren de effecten op korte, middellange en lange termijn, wat nu? T : terugblik hoe kijk je terug op proces en welke lessen heb je er uit getrokken?

18 Inhoud I. Eerste opdracht : een goede relatie opbouwen II. De conflictfuik vermijden III. Integratief overleg IV. En als ze niet meewillen? 18

19 De conflictfuik Integratief Overleg EN/EN GEMEENSCHAPPELIJKE WINSTMAXIMALISATIE Partnership Win-win Taart vergroten Distributief onderhandelen Pingelmodel COMPROMIS ZOEKEN Ruilen:geven/nemen Taart verdelen Conflictmodel OF/OF Positioneel - confrontatie POSITIES CONFLICT VECHTEN TOEDEKKEN VLUCHTEN Antagonisten Win-verlies 19

20 Inhoud I. Eerste opdracht : een positieve relatie opbouwen II. De conflictfuik vermijden III.Integratief overleg IV. En als ze écht niet willen? 20

21 Stijlen en strategieën Hoog Resultaatgericht Competitief Forceren/Positioneel Compromis zoeken Distributief onderhandelen Samenwerken Fundamenteel/integratief overleg Laag Laag Vermijden Relatiegericht/ Coöperatief Aanpassen/Concessies Hoog 21

22 Strategie versus persoonlijke stijl 22

23 Strategie versus persoonlijke stijl Strategie strookt niet altijd met de persoonlijke voorkeurstijl! Strategie = bewust gekozen rekening houdend met beleid en contextfactoren 23

24 Strategische determinanten Elke stijl kan in een bepaalde context adequaat, doeltreffend of doelmatig zijn Bepalende factoren : o Normatieve factoren : wet, contract, ethiek o Belang van de transactie o Belang van de relatie : kt of lt? o Machtsbalans (vloeit voor uit BAZO, BATNA) o Urgentie

25 Wat bepaalt BAZO/BATNA? BAZO: Beste Alternatief Zonder Overeenkomst BATNA: Beste Alternative to a Negotiated Agreement Wanneer is het beter de onderhandeling op te geven en over te schakelen naar een alternatief: de «Walk away» grens? Belangrijkste determinant van machtsbalans en van eigen breekpunt! 25

26 Distributief versus Integratief Overleg Distributief Tot een deal komen, er (snel) uitgeraken staat voorop. GETTING TO YES Taart verdelen en zelf zo groot mogelijk stuk veroveren Integratief Wat na de deal komt staat voorop : partnership in uitvoering. GETTING PAST YES Taart vergroten, maximale winst voor iedereen realiseren 26

27 Distributief versus integratief Distributief : competitief Integratief : coöperatief o Doel is zelf winnen o Zero-som spel : taart verdelen o Andere gezien als antagonist o Andere aanvallen o Focus op positie (oplossing) o Doel is zoveel mogelijk iedereen laten winnen en relatie versterken o Taart vergroten o Andere is partner o Probleem aanvallen o Focus op belangen, doelstellingen 27

28 Wat is fundamenteel/integratief overleg? Een akkoord bereiken dat voordelig is voor alle betrokken partijen Synoniemen Fundamenteel -> naar de grond van de zaak = belangen, doelstellingen, succescriteria Win-win -> voordelig voor alle partijen Integratief -> integreren van verschillende belangen (i.t.t. distributief = verdelen) Problem solving -> wij hebben samen een probleem dat we samen willen oplossen 28

29 Principes integratief overleg 1. Onderhandel over belangen, niet over posities 2. Vergeet machtsbalans, gebruik objectieve criteria om te evalueren 3. Deel de relevante informatie 4. Beschouw het als gezamenlijke problem solving opdracht 5. Brainstorm samen om win-win oplossingen te vinden 6. Focus op het probleem, niet op personen en relaties 7. Vervang of/of-denken door en/en-denken 8. Zorg voor een goede, positieve emotionele sfeer 29

30 Hoe impasses doorbreken? Schorsing voorstellen Creatieve oplossing zoeken Naar belangen overschakelen Feedback geven over gesprek Bemiddelaar Andere personen laten onderhandelen Coulissegesprekken Concessie doen (met tegenprestatie)

31 Inhoud I. Eerste opdracht : een positieve relatie opbouwen II. De conflictfuik vermijden III. Integratief overleg IV.En als ze écht niet willen? 31

32 If you can t beat them, join them 32

33 Onderhandelingsjiu-jitsu Stap 1. Laat je niet prikken: gedrag niet copiëren Geef ze de ruimte Ga niet in debat Stap 2. Ga aan hun kant staan: toon dat je hen au sérieux neemt door vragen, herformuleren, begrip tonen, enz. Stap 3. Herkader de probleemstelling Stap 4. Zoek naar denkpistes met het oog op een win-win- oplossing Stap 5. Over naar BAZO en als die er niet is : hoofd buigen 34

34 Stap 1. Laat je niet prikken Intuïtieve reactie is emotioneel, boos, geïiriteerd reageren en : terugslaan, vluchten of toegeven Stel deze reactie uit : anders speel je het spel mee van de andere Beeld je in dat je alles van op een afstand meemaakt als observator Vermijd discussie : ga niet in debat Doe geen overijlde, eenzijdige concessie 34

35 Stap 2 : Ga aan hun kant staan : complementaire/parallele transactie De negatieve houding en uitingen van de wederpartij neutraliseren door ze au sérieux te nemen of te negeren Hoe : ruimte geven, vragen stellen, herformuleren, parafraseren, begrip tonen, gelijk geven waar dat zo is, fout bekennen indien nodig Ga op zoveel mogelijk punten akkoord, zonder snel concessies te doen Probeer op hun golflengte te komen 35

36 Stap 3 : Herkader de situatie : integreer Probeer hun belangen en de eigen belangen in één probleemstelling te vatten Probeer de standpunten en voorstellen van de andere in een ander kader te plaatsen, bijv. gezamenlijke onderliggende belangen. Stel je op als iemand die echt de intentie heeft om de moeilijkheden uit de weg te ruimen en de andere tegemoet te komen. Zoek samen naar criteria waaraan de oplossing voor beiden moet voldoen 36

37 Stap 4. Zoek creatief naar oplossingen in gemeenschappelijk belang Zoek samen nieuwe pistes voor oplossingen Zoek creatief naar nieuwe combinaties en alternatieve voorstellen Denk na over voorstellen om de anderen te laten «scoren» bij hun achterban en ook je eigen doelstellingen te realiseren 37

38 Stap 5 : Als het echt niet lukt Wanneer? - De andere blijft van de tafel weg - De kloof is te diep om tot een overeenkomst te komen - De andere is na al je pogingen niet tot rede te brengen en blokkeert compleet - Je kan absoluut geen vrede nemen met een status quo Stel vooraf uw breekpunt vast en wijk daar niet van af Over naar BAZO/BATNA (bijv. druktactieken) Geen BAZO? Het hoofd buigen «You can t win them all» 38

39 Wat doen de meest succesvolle beïnvloeders? Nemen een brede waaier alternatieven in overweging Zoeken meer naar overeenkomsten Houden meer rekening met lange termijn Werken met een vork waarbinnen een akkoord kan liggen Zijn flexibel in de volgorde van discussie Drukken zich in positieve of neutrale termen uit Nemen de tijd om voorstellen te beoordelen vooraleer in discussie te gaan Beperken zich tot een paar argumenten om hun standpunt te verdedigen Evalueren het proces nadien

40 ENTREZ!