Dialoog met de personeelsvertegenwoordigers. Luc Derijcke, Quintessence, Oikocredit, De Schelp, GZA

Transcriptie

1 Dialoog met de personeelsvertegenwoordigers Luc Derijcke, Quintessence, Oikocredit, De Schelp, GZA 1

2 Inhoud I. Het overlegklimaat II. De conflictfuik vermijden III.Kies bewust jouw basisstrategie IV.En als ze niet meewillen? 2

3 a) Psychologische aspecten I. Het overlegklimaat b) Brug tussen top en basis c) Actieve rol van de lijn d) Zorg om de arbeidsbeleving 3

4 Klimaattypes Confrontatie/Conflict Pingelmodel Partnershipcultuur - Continu gesteggel - Zakelijke discussies - Gemeenschappelijk doel - Over alles en nog wat - Arbeidsvoorwaarden - Korte en lange termijn - Vijandige houding - Rationaliteit - Constructief overleg - Verzet, weerstand, acties - Onderhandelen - Win-win zoeken - Geladen sfeer - Koele sfeer - Warme sfeer - Escalatie - Formeel niveau - Adequaat niveau - Aanval en verdediging - Compromis zoeken - LT- oplossingen zoeken - Rotte compromissen - Anemische compromissen - Sanguinische compromissen 4

5 Overlegklimaat a) Psychologische aspecten b) Brug tussen top en basis c) Actieve rol van de lijn d) Zorg om de arbeidsbeleving 5

6 Verdeel je bezit Je bezit Verdeel dit bezit tussen jezelf en de aangewezen collega, je bepaalt zelf hoe veel of weinig je weggeeft. 2 Elke euro die je aan je collega geeft wordt vermenigvuldigd met 3. Je collega krijgt dus jouw gift x 3. 3 Jouw collega mag dan zijn bezit (jouw gift x 3) verdelen tussen zichzelf en jou. Wat hebben jullie aan het einde in je bezit? 6

7 1. Wederkerigheid : gedrag lokt gedrag uit Parabel van Wind en Zon : Push versus Pull Pygmalion effect : The difference between a lady and a flower girl is not how she behaves, but how she is treated. (G.B. Shaw Pygmalion) Push Pull weerstand, vermijdingsgedrag Respect comes back to you - De kracht van empathie 7

8 Wat is het meest effectief als je de andere wil doen rekening houden met uw belangen?? 1. Hen met argumenten overtuigen van het belang dat zij er bij hebben 2. Peilen naar hun perceptie en beleving van het probleem 3. Aandringen en blijven aandringen dat zij jou tegemoet zouden komen 4. Dreigen met negatieve gevolgen voor hen indien ze niet over de brug komen 8

9 Respect = empathisch gedrag Onze invloed reikt niet verder dan onze genegenheid (Pestalozzi) - Zorgvolle grondhouding - Empathie : steeds uitgaan van percepties, beleving, van de vertegenwoordigers - Kwetsbare opstelling : Een échte vriend spreekt ook tegen - De anderen betrekken door maximale participatie : de kracht van de vraag ( dia) - Constructieve houding tegenover de medewerkers = optimisme, vertrouwen, vertrekken van hun positieve wil - Emancipatorisch denken en handelen : stimuleren tot zelfbepaling 9

10 Maximale participatie : gradaties (Mee)beslissen Co-ontwikkelen Adviseren Raadplegen Informeren If you want me to care, let me share 10

11 Waar zijn de pv s gevoelig voor? Meest fundamentele behoefte : gevoel van eigenwaarde = Streven naar positief zelfbeeld, gevoel belangrijk te zijn door naam te verbinden aan iets nieuws, problemen op te lossen, iets te betekenen voor de collega s = Uitingen : zichtbaarheid, bevestiging, erkenning en waardering zoeken en zich verdedigen tegen wat zelfbeeld bedreigt (bijv. verkiezingen verliezen) Waarden en principes : transparantie, solidariteit, fairness, democratie Bekommernis : Hoe de pv s bevestigen en versterken in hun eigenwaarde? 11

12 2. Commitment en consistentiebehoefte Mensen zijn geneigd om vast te houden aan hun opvattingen, hun gedrag, hun keuzes - Cognitieve dissonantie : behoeden voor gezichtsverlies door toe te geven - Geestelijke luiheid : niet steeds opnieuw moeten nadenken en kiezen - Psychologisch schild : inconveniënten niet meer zien (selectieve perceptie/blindheid) Hoe doorbreken? - Peilen naar hun perceptie en begrip tonen - Vragen stellen die positief antwoord uitlokken Bijv. Bent u bereid mee te werken aan Ja-antwoord schept nieuw commitment en consistentiebehoefte - Starten vanuit doelstellingen i.pl.v. operationele voorstellen 12

13 Cognitieve dissonantie en eigenwaarde Wat denk je? Wie is het gemakkelijkst te overtuigen om zijn opvattingen of gedrag te veranderen? - Mensen met een laag gevoel van eigenwaarde - Mensen met een normaal, modaal gevoel van eigenwaarde - Mensen met een hoog gevoel van eigenwaarde 13

14 3. Groepsdruk social proof Apen in kooi met tros bananen - Gedrag is meer aangewezen als anderen het (ook) doen : om aanvaard te worden - Correct, door groep aanvaard gedrag helpt onzekerheid overwinnen - Group think - Copy cat gedrag - Rol van de chef de clique - De unwritten rules of the game 14

15 Groepsdruk : symptomen Collectieve rationalisatie: een logische uitleg voor irrationeel gedrag aangeven Buitensporig stereotyperen: constructie van negatief beeld van leidinggevenden of andere groepen Groepsdruk om te conformeren: iedereen met afwijkende mening is deloyaal Zelf-censuur: leden laten geen tegenargumenten horen Illusie van unanimiteit: iedereen lijkt akkoord te zijn, wie zwijgt stemt toe Mindguards : mensen die groep beschermen tegen conflicterende informatie 15

16 4. LIKING Meest geneigd om in te gaan op verwachtingen van mensen die we appreciëren of bewonderen Idem voor gelijkgezinden of mensen met dezelfde achtergrond Idem voor mensen die we aantrekkelijk vinden : associatie met talent, vriendelijkheid, intelligentie, eerlijkheid Idem voor mensen die voor ons iets gedaan hebben (Obligation to receive obligation to repay Tupperware effect) Idem voor mensen die ons complimenten geven 16

17 Wat denk je? Onderzoek heeft aangetoond dat mensen het meest overtuigd worden door : een expert die alledaagse taal gebruikt een expert die zijn vaktaal gebruikt met enige uitleg een expert die met begeestering spreekt. 17

18 5. Gezag Deskundigheid, prestaties Communicatieve vaardigheden Consistentie, integriteit, voorbeeldgedrag Présence, charisma, visie Oplossingsgericht, optimistisch Statussymbolen Voorkomen, gestalte, stem 18

19 6. Inhoud versus proces Inhoud : WAT Probleem Doelstellingen Context Opties, alternatieve oplossingen Taakverdeling Actieplan Proces : HOE Grootste effect op : Motivatie betrokkenen Relatie met betrokkenen Emoties Wederkerigheid Loyaliteit t.o.v. beslissing 19

20 Overlegklimaat a) Psychologische aspecten b) Brug tussen top en basis c) Actieve rol van de lijn d) Zorg om de arbeidsbeleving 20

21 Brug verzorgen tussen top en basis 1. Link leggen tussen beleid en personeelsgerelateerde beslissingen : - Communicatie van strategie en toekomstvisie (continu) - Bekommernissen van de top uiten - Stakeholdervisie en gedrag 2. Tijd maken om contact te hebben met de basis : - Dialoogsessies, Q&A, rondgang, aanwezigheid bij belangrijke gebeurtenissen 3. Actief participeren aan sociaal overleg 4. Consistentie : voorbeeldfunctie 5. Integriteit : belang organisatie als geheel boven eigenbelang 21

22 Relatievorming a) Psychologische aspecten b) Brug tussen top en basis c) Actieve rol van de lijn d) Zorg om de arbeidsbeleving 22

23 Rollen van de lijn 1. De rol van de personeelsvertegenwoordigers respecteren 2. Eerste aanspreekpunt zijn voor hun medewerkers 3. Meewerken aan een goede relatie met de vertegenwoordigers 4. Zeer veel aandacht besteden aan de hygiëne factoren 5. Weten wat er leeft onder de mensen, maatregelen nemen en zo nodig signaleren hogerop 6. Mede-drager zijn van het personeelsbeleid 23

24 Relatievorming a) Psychologische aspecten b) Brug tussen top en basis c) Actieve rol van de lijn d) Zorg om de arbeidsbeleving 24

25 Zorg voor arbeidsplezier Context : arbeidsethos verschoven naar belevingsethos Gevolg : nood aan grote aandacht voor arbeidsbeleving : - zinvol werk ( experienced meaningfulness) - bijdrage tot persoonlijke ontwikkeling - uitdagend : adequate complexiteit - groepsbeleving Het ABC-model : Autonomie verbinding - Competenties Doel : arbeid integraal deel maken van be-leven 25

26 Inhoud I. Overlegklimaat II. De conflictfuik vermijden III. Kies bewust jouw basisstrategie IV. En als ze niet meewillen? 26

27 De conflictfuik De krokodil en de olifant Integratief Onderhandelen EN/EN GEMEENSCHAPPELIJKE WINSTMAXIMALISATIE LT-partners Win-win Taart vergroten Distributief onderhancelen Pingelmodel COMPROMIS ZOEKEN Ruilen:geven/nemen Taart verdelen Conflictmodel OF/OF Positioneel onderhandelen POSITIES CONFLICT VECHTEN TOEDEKKEN VLUCHTEN Antagonisten Win-verlies 27

28 Conflictgedrag Vechten : Escalatie Vluchten : Vermijden Toedekken Polarisatie Persoonlijke aanvallen, de andere raken of klein krijgen Escalatie Kapstokgedrag Uitzaaiing Emotie > ratio Gezichtsverlies vermijden Revanchisme Opkroppen, leren mee leven Snel oplossing slikken om van spanning af te zijn Uitstellen Rond de pot draaien Elkaar uit de weg gaan Naakte concessies doen voor de lieve vrede 28

29 I. Overlegklimaat Inhoud II. De conflictfuik vermijden III.Kies bewust jouw basisstrategie IV. En als ze niet meewillen? 29

30 Strategieën Hoog Resultaatgericht Competitief Forceren/Positioneel Compromis zoeken Distributief onderhandelen Samenwerken Fundamenteel/integratief onderhandelen Vermijden Aanpassen/Concessies Laag Laag Relatiegericht/ Coöperatief 30 Hoog

31 Strategie versus persoonlijke stijl Strategie strookt niet altijd met de persoonlijke voorkeurstijl! Strategie = bewust gekozen rekening houdend met beleid en contextfactoren 31

32 Strategische stijladequatie Elke stijl kan in een bepaalde context adequaat, doeltreffend of doelmatig zijn Bepalende factoren : o Normatieve factoren : wet, contract, ethiek o Belang van de transactie o Belang van de relatie : kt of lt? o Machtsbalans o Wederkerigheidshypothese o Urgentie 32

33 De 5 strategieën 1. Positioneel/concurreren/vechten 2. Distributief onderhandelen 3. Integratief onderhandelen 4. Vermijden, uitstellen 5. Toegeven 33

34 Positioneel Wanneer adequaat: 1) Relatie staat nu niet voorop 2) Essentie is niet onderhandelbaar : Onomkeerbare beslissing Normatief : wet, ethiek, afspraak, code 3) Andere is onwrikbaar negatief, weigert te onderhandelen 4) Sterke positie in de machtsbalans Gedrag lokt gedrag uit! Positionele strategie slechts in uitzonderlijke gevallen gebruiken in sociaal overleg. 34

35 De 5 strategieën 1. Positioneel 2. Distributief onderhandelen 3. Fundamenteel/integratief 4. Vermijden, uitstellen 5. Toegeven 35

36 Distributief versus Integratief Onderhandelen Distributief Tot een deal komen, er (snel) uitgeraken staat voorop. GETTING TO YES Taart verdelen en zelf zo groot mogelijk stuk veroveren Integratief Wat na de deal komt staat voorop : partnership in uitvoering. GETTING PAST YES Taart vergroten, maximale winst voor iedereen realiseren 36

37 Distributief versus integratief Distributief : competitief Integratief : coöperatief o Doel is zelf winnen o Zero-som spel : taart verdelen o Andere gezien als antagonist o Andere aanvallen o Focus op positie (oplossing) o Doel is zoveel mogelijk iedereen laten winnen en relatie versterken o Taart vergroten o Andere is collega o Probleem aanvallen o Focus op belangen, doelstellingen 37

38 De arena van distributief onderhandelen Zone vrager Breekpunt vrager Streefdoel bieder Surplus vrager Zone bieder ZOPA* Onderhandelingszone Overeenkomst Breekpunt bieder Surplus bieder Streefdoel vrager *ZOPA = zone van potentieel akkoord 38 38

39 Tactieken voor distributief onderhandelen 1. Bepaal uw BATNA/BAZO (zie dia) en laat de tegenpartij weten dat je andere opties hebt 2. Bepaal vooraf uw onder- of bovengrens, d.i. uw breekpunt, en houd er aan vast tijdens de onderhandeling 3. Tracht de BAZO en onder/bovengrens van de andere te achterhalen 4. Geef niet direct toe op eerste bod of vraag 5. Discontofactor : geloofwaardig maar gedurfd majoreren of minoreren (Optimistisch/realistisch) 6. Doe een creatief (tegen)bod of vraag : trek andere onderhandelingskanalen open 39

40 Hoe BAZO/BATNA bepalen? BAZO: Beste Alternatief Zonder Overeenkomst BATNA: Beste Alternative to a Negotiated Agreement Wanneer is het beter de onderhandeling op te geven en over te schakelen naar een alternatief: de «Walk away» grens? Doel van distributief onderhandelen = deal bereiken die (veel) beter is dan je BAZO Belangrijkste determinant van machtsbalans en van eigen breekpunt! 40

41 Vervolg 6.Doe de openingszet (zelfvertrouwen/beeldvorming/anker voor vervolg)- 7.Naakte concessies vermijden - Puur verlies - Scherpt appetijt van tegenpartij aan 8.Geef een rationele verklaring voor uw bod of vraag ( Framing : beeldvorming) 9.Herkader de stellingen en voorstellen van de andere ( Reframing ) 10. Doe kleine toegevingen in stapjes 11. Pokerface: laat niet in je kaarten kijken 41

42 Het distributieve onderhandelingsproces Eventuele onderbrekingen OPENINGSSTATEMENT EERSTE TEGENZET BEWEGEN NAAR ELKAAR TOE AFSLUITINGSSTAPPEN COMPROMIS 42

43 Impasses Schorsing voorstellen Creatieve oplossing zoeken Naar belangen overschakelen Feedback geven over gesprek Bemiddelaar Andere personen laten onderhandelen Coulissegesprekken Concessie doen (met tegenprestatie) 43

44 De 5 strategieën 1. Positioneel 2. Distributief 3. Fundamenteel/integratief 4. Vermijden/uitstellen 5. Toegeven 44

45 Wat is fundamenteel/integratief onderhandelen? Een akkoord bereiken dat voordelig is voor beide partijen Synoniemen Fundamenteel -> naar de grond van de zaak = belangen, doelstellingen, succescriteria Win-win -> voordelig voor alle partijen Integratief -> integreren van verschillende belangen (i.t.t. distributief = verdelen) Problem solving -> wij hebben samen een probleem dat we samen willen oplossen 45

46 Principes integratief onderhandelen 1. Onderhandel over belangen, niet over posities 2. Vergeet machtsbalans, gebruik objectieve criteria om te evalueren 3. Deel de relevante informatie 4. Beschouw het als gezamenlijke problem solving opdracht 5. Brainstorm samen om win-win oplossingen te vinden 6. Focus op het probleem, niet op personen en relaties 7. Vervang of/of-denken door en/en-denken 8. Zorg voor een goede, positieve emotionele sfeer 46

47 De 5 strategieën 1. Positioneel 2. Distributief 3. Fundamenteel/integratief 4. Vermijden/Uitstellen 5. Toegeven 47

48 Vermijden/Uitstellen Je kan alleen maar verliezen Inzet is niet belangrijk De inzet is wel hoog, maar je bent er nog niet klaar voor om te onderhandelen Om tijd te winnen Als je verwacht dat het probleem zichzelf zal oplossen Om hoog opgelopen spanning af te koelen 48

49 De 5 strategieën 1. Positioneel 2. Distributief 3. Fundamenteel/integratief 4. Vermijden/uitstellen 5. Toegeven 49

50 Wat doe je? Stel : Je wordt in een onderhandelingssituatie geconfronteerd met een harde opponent. Die geeft geen duimbreed toe en probeert je op alle mogelijke manieren onder druk te zetten. Weglopen heeft geen zin, want je moet vroeg of laat tot een akkoord met hem komen. Stelling : Het is goed een kleine toegeving te doen (kost je weinig tijd, moeite of geld) om die opponent uit zijn harde positie te halen. Vraag : Wat denk jij? 50

51 Toegeven: naakte concessie In principe te mijden : wederkerigheidshypothese!!!! Om een hoger doel te bereiken Te gemakkelijke concessies versterken eisend en dreigend gedrag en het conflictmodel 51

52 I. Relatievorming Inhoud II. De conflictfuik vermijden III. Kies bewust jouw basisstrategie IV.En als ze niet meewillen? 52

53 If you can t beat them, join them 53

54 Onderhandelingsjiu-jitsu Stap 1. Laat je niet prikken: gedrag niet reciproceren Geef ze de ruimte Ga niet in debat Stap 2. Ga aan hun kant staan: toon dat je hen au sérieux neemt Stap 3. Herkader de probleemstelling Stap 4. Zoek naar denkpistes met het oog op een win-win- oplossing Stap 5. Noodrem : Als het moet en kan : leer ze een les 34

55 Stap 1. Laat je niet prikken Intuïtieve reactie is emotioneel, boos, geïiriteerd reageren en : terugslaan, vluchten of toegeven Stel deze reactie uit : anders speel je het spel mee van de andere Beeld je in dat je alles van op een afstand meemaakt als observator Vermijd discussie : ga niet in debat Doe geen overijlde, eenzijdige concessie 55

56 Stap 2 : Ga aan hun kant staan : complementaire/parallele transactie De negatieve uitingen van de wederpartij neutraliseren (vijandigheid, agressie, wantrouwen ) door ze au sérieux te nemen of te negeren Hoe : ruimte geven, vragen stellen, herformuleren, parafraseren, begrip tonen, gelijk geven waar dat zo is, fout bekennen indien nodig Ga op zoveel mogelijk punten akkoord, zonder concessies te doen (Ja maar ) Probeer op hun golflengte te komen 56

57 Stap 3 : Herkader de situatie Probeer hun belangen en de eigen belangen in één probleemstelling te vatten Probeer de standpunten en voorstellen van de andere in een ander kader te plaatsen, bijv. onderliggende belangen. Stel je op als iemand die echt de intentie heeft om de moeilijkheden uit de weg te ruimen en de andere tegemoet te komen. Zoek samen naar criteria waaraan de oplossing voor beiden moet voldoen 57

58 Stap 4. Zoek creatief naar oplossingen in gemeenschappelijk belang Trek nieuwe onderhandelingskanalen open Zoek creatief naar nieuwe combinaties en voorstellen Denk na over voorstellen om de anderen te laten «scoren» bij hun achterban 58

59 Wanneer? Stap 5 : Als het moet en kan, geef niet toe en zoek uit of en hoe je hen een les kan leren - De andere blijft van de tafel weg - De andere gaat er onterecht van uit dat hij het sterkst staat in de machtsbalans - De kloof is te diep om tot een overeenkomst te komen - De andere is na al je pogingen niet tot rede te brengen en blokkeert compleet - Je kan absoluut geen vrede nemen met een status quo Stel vooraf uw breekpunt vast en wijk daar niet van af B A T N A? B A Z O? 59

60 Wat doen de beste onderhandelaars? Nemen een brede waaier alternatieven in overweging Zoeken meer naar overeenkomsten Houden meer rekening met lange termijn Werken met vorken waarbinnen een akkoord kan liggen Zijn flexibel in de volgorde van discussie Drukken zich in positieve of neutrale termen uit Nemen de tijd om voorstellen te beoordelen vooraleer in discussie te gaan Beperken zich tot een paar argumenten om hun standpunt te verdedigen Evalueren het proces nadien 60