BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG

Transcriptie

1 BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG

2 John Kotter "Veranderen is ingewikkeld en divers. Daarom heb je juist een set van eenvoudige regels en principes nodig. Hou het eenvoudig en gebruik je eigen hersenen om deze eenvoudige principes telkens weer toe te passen op de situaties waarin je belandt."

3 Wat bedoelen we met 'veranderen'? Woordenboek: "anders maken". In de praktijk: een containerbegrip voor... Innoveren, aanpassen, procesverbetering, nieuwe IT, fusies, reorganisatie, strategische heroriëntatie, cultuurinterventies, vitaliteitsprogramma's, klantvriendelijker werken, verbeteren van medewerkerbetrokkenheid, werken met Lean, Scrum etcetera...

4 BLOK 1: DE FUNDAMENTEN GROTE VRAGEN ROND VERANDERING Waarom organisaties altijd maar blijven veranderen......en veel veranderingen (steeds weer) mislukken. Verandermanagement: het snelle overzicht. Belangrijke denkers: o.a. Weick, Lewin, Kahneman. 5 fundamentele inzichten voor de praktijk.

5 Kurt Lewin "Als je werkelijk iets wilt begrijpen, probeer het dan te veranderen."

6 Kurt Lewin: Force Field / B = f ( P, E ) Drijvende krachten Remmende krachten Quasievenwicht

7 Kurt Lewin: Changing as Three Steps (CATS) Unfreezing Moving Freezing

8 John Kotter: Eight steps to change Zorg voor een gevoel van urgentie Formeer een leidende coalitie Ontwikkel een verandervisie Communiceer de visie om draagvlak te creëren Verwijder obstakels, maak actie mogelijk Zorg voor kortetermijn successen Zak niet in, maar bouw door Veranker de verandering in de cultuur Unfreeze Change Refreeze

9 Veranderen draait om nieuw gedrag - Directie: visie ontwikkelen en uitdragen, reorganiseren, benoemen. - Staf: meten en analyseren van de juiste dingen. - Teamleiders: verbeteren individuele, team- en procesprestaties. - Professionals: bedenken en uitvoeren praktische verbeterplannen. Overal moeten mensen anders gaan handelen. Eén organisatieverandering is een netwerk van persoonlijke veranderingen.

10 Complex netwerk van 'nieuw gedrag' Directie Staf Teamleiders Medewerkers Toezichthouders Commissarissen Partners Leveranciers Afnemers Concurrenten

11 BIG TREND Veranderen wordt het kernproces in organisaties - Van 'episodic change' naar 'continuous change'. - Rita McGraw: alle concurrentievoordelen zijn tijdelijk Experimenteren, innoveren en veranderen wordt de kern van elke moderne organisatie.

12 BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG

13 BLOK 2: OP DE WERKVLOER VERANDEREN VOLGENS BEDRIJFSKUNDIGEN Belangrijke denkers: o.a. Kotter, Beer, Kanter, Cooperrider Hoe doet een bedrijfskundige -stap voor stap- een verandering? Wanneer ben je 'klaar' om te veranderen? Praktische tips: de top 5.

14 Bedrijfskundige problemen - Noodzaak is niet duidelijk; te laat beginnen. - Beslissers hebben te weinig kennis van te veranderen realiteit. - Geen heldere diagnose, geen heldere keuzes. - Oplossing niet helder; niet effectief; niet passend in cultuur. - Organisatie bestaat uit 'losjes gekoppelde' systemen. - Botsing tussen formele en informele organisatie. - Werk in dagelijkse processen concurreert met vernieuwing. - Essentiële stappen worden overgeslagen. - Medewerkers worden te weinig betrokken.

15 Michael Beer "Het helpt niet als je als manager alleen maar je eigen gelijk wilt bewijzen. Iedere interventie in een bedrijf is een experiment. Misschien niet een net, gecontroleerd experiment. Maar het blijft een experiment."

16 David Cooperrider "Appreciative Inquiry is gebaseerd op het eenvoudige uitgangspunt dat elke organisatie iets heeft dat goed werkt, en dat deze kracht het startpunt kan zijn voor positieve verandering."

17 John Kotter "Ik denk dat we een 'supplementaire' structuur nodig hebben. Een netwerk, niet een hiërarchie, van mensen die vrijwillig initiatieven ontplooien die het bedrijf helpen om zijn strategie uit te voeren en die helpen om continu te veranderen."

18 Readiness for change - Positieve opvattingen over de noodzaak om te veranderen én over de uitkomsten van de verandering. - Noodzaak + Leiderschap en richting + Planning. - Gevoel van urgentie: niet veranderen is pijnlijker dan wel. - De buitenwereld naar binnen brengen. - Voorbeeldgedrag. - Kansen zien in crises. - Dwarsliggers aanpakken.

19 BIG TREND Start-up denken en doen 1) Het doel van een 'start-up' (ieder project dat een hoge mate van onzekerheid kent) is: leren! 2) Maak een plan, maak daarbinnen een onderscheid tussen feiten en aannames. 3) Test je aannames zo snel mogelijk. 4) Je bent geslaagd wanneer je een levensvatbare aanpak ontwikkelt voor je tijd om is en je geld op.

20 BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG

21 BLOK 3: TUSSEN DE OREN VERANDEREN VOLGENS PSYCHOLOGEN 3 vormen van leren (=veranderen) die iedereen moet kennen. Belangrijke denkers: o.a. Bandura, Ajzen, Skinner, Prochaska. Hoe pakt een psycholoog -stap voor stap- een verandering aan? Praktische tips: de top 5.

22 Psychologische problemen - Gedragsverandering is moeilijk en complex. - Gewenst gedrag wordt niet duidelijk gemaakt. - Oerconflict tussen beheersing en autonomie. - Slechte ervaringen met eerdere veranderingen. - Slechte werkrelaties ondermijnen verandering. - Hindernissen tussen intentie en gedrag. - Spanning tussen automatisch en gepland gedrag. - Verandering leidt tot verlies voor betrokkenen.

23 Drie vormen van leren (=veranderen) 1) Afkijken (vicarious learning; modeling). 2) Nadenken (cognitive learning; planned behavior). 3) Directe ervaring (reinforcement; conditioning).

24 1) Leren door afkijken Centraal idee: mensen komen tot nieuw gedrag door het waarnemen van het gedrag van anderen. Centrale begrippen: kijken, luisteren; live of via media; sociaal leren, social learning, modeling, imitatie, vicarious learning; voorbeeldgedrag; diffusie.

25 2) Leren door nadenken Centraal idee: mensen komen tot nieuw gedrag door denken en redeneren. Centrale begrippen: denken, redeneren; plannen, ideeën, verwachtingen, overtuigingen, beliefs, attitudes, waarden, values, regels; communicatie en informatieverwerking.

26 Theorie van gepland gedrag Behavioral Beliefs NUT Attitude Toward the Behavior WAARDERING Normative Beliefs Subjective Norm Intention Behavior Control Beliefs BEHEERSING Perceived Behavioral Control Actual Behavioral Control (Bron: Icek Ajzen (1991): Theory of Planned Behavior)

27 3) Leren door directe ervaring Centraal idee: mensen komen tot nieuw gedrag door het ervaren van prikkels in de waarneembare omgeving. Centrale begrippen: context, condities, omgeving, situatie; triggers, rewards; antecedenten, consequenties; straf en beloning; gedragsanalyse; conditionering, bekrachtiging, versterking, reinforcement.

28 A B C Antecedent Ieder gedrag heeft een of meer directe aanleidingen in de omgeving die het gedrag uitlokken Gedrag Consequentie Ieder gedrag heeft een of meer directe gedragsresultaten. Deze resultaten bepalen of gedrag wordt herhaald.

29 Robert Cialdini Zes vormen van sociale invloed Wederkerigheid Consistentie Sociaal bewijs Sympathie Autoriteit Schaarste

30 BIG TREND Dual system theory Systeem 1 Onbewust, automatisch Gericht op het hier en nu Snel Rigide Intuïtief Pragmatisch Systeem 2 Bewust, gecontroleerd Gericht op de toekomst Langzaam Flexibel Reflectief Logisch

31 BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG

32 BLOK 4: JOUW EIGEN ROL LEIDINGGEVEN AAN VERANDERING Wat moet je kunnen als leider in verandering? Verandermoeheid, weerstand, cynisme en wantrouwen... Veranderen zonder vernielen: de absolute do's & don'ts. 5 tips die je helpen om te groeien als veranderaar.

33 Vier verander-'killers' - Verandermoeheid: stress en uitputting omdat men zich niet opgewassen voelt tegen inhoud en tempo van veranderingen. - Weerstand: neiging om te willen vasthouden aan de status-quo. - Cynisme: negatieve verwachtingen rond de verandering en ongeloof richting management. - Wantrouwen: lage inschatting van de vaardigheden, goede bedoelingen en integriteit van leiders (in relatie tot verandering).

34 S.C.A.R.F. - Status (status) - Certainty (zekerheid) - Autonomy (autonomie) - Relatedness (erbij horen) - Fairness (eerlijkheid)

35 Wel doen... - Status: medewerkers een serieuze rol geven in de verandering. - Zekerheid: heldere visie; communicatie; voorspelbare aanpak; training; concrete doelen; successen zichtbaar maken. - Autonomie: voldoende participatie; zelfsturing. - Erbij horen: persoonlijke aandacht; gezamenlijke activiteiten; zekerheid omtrent personele bezetting. - Eerlijkheid: een fair, transparant proces; concrete hulp aanbieden; zelf het voorbeeld geven; samen evalueren en bijsturen; alleen beloven wat je kunt waarmaken.

36 Niet doen... - Geen noodzaak, niet haalbaar, tóch veranderen. - Mislukkingen uit het verleden bagatelliseren. - Oud zeer doodzwijgen. - Schetsen van een te rooskleurig beeld. - Negatieve verrassingen creëren door te laat of te weinig te communiceren. - Wel geluid, geen beeld. - Reageren met cynisme.

37 BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG