VOORWOORD. Niets is sterker dan een idee waarvoor de tijd gekomen is. Victor Hugo.

Transcriptie

1

2 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag VOORWOORD Niets is sterker dan een idee waarvoor de tijd gekomen is. Victor Hugo. Ondertussen al méér dan 40 jaar is de vzw Jongerenzorg Zuid-West-Vlaanderen actief. Naast een geslaagd professioneel luik eind 2013 met Prof. De Wachter en Minister Vandeurzen, hadden we eind juni 2014 op zijn minst een even geslaagd volksfeest, letterlijk in onze achtertuin in het dorp Sint-Denijs. Het deed deugd om met zoveel mensen samen een evenement te organiseren waarop iedereen, van klein tot groot, zijn gading vond. Maar het meest bijzondere was wel dat we er in geslaagd zijn om een heus feest op te zetten met medewerking van heel veel mensen uit de buurt en uit de lokale verenigingen. De jeugdverenigingen, het lokaal feestcomité, de wielerclub, talrijke vrijwilligers, het gemeentebestuur, samen met ouders, oud-verblijvers en medewerkers, allen hebben ze fantastisch werk geleverd. Voor ons is dat een illustratie van het veel genoemde vermaatschappelijking van zorg. Wars van alle procedures en protocollen mensen in beweging brengen rond de meest kwetsbare medemensen. En tijd maken om te ont-moeten, om in relatie te gaan, om te verbinden Daar gaat het in essentie over in hulpverlening volgens ons. Twee bedenkingen hieromtrent. Ten eerste zal de lezer in dit verslag toch heel wat cijfers, tabellen en neergeschreven kwaliteitsvereisten terugvinden. De kwaliteitsinspectie moet hierop immers haar oordeel vellen over onze procedures en werkwijzen. Dit is gerechtvaardigd want we werken nu eenmaal met flink wat overheidsgeld. Anderzijds gebeurt het meest fundamentele net niet binnen fraai geformuleerde en geprotocolleerde kaders, maar net wel binnen de hierboven geformuleerde ont-moeting. Hopelijk zal daar altijd ruimte voor blijven bestaan. Ten tweede zijn we de afgelopen paar jaren overspoeld door veranderingen. Nog nooit is de Jeugdhulp op korte tijd zo indringend gewijzigd in zijn structuren. Integrale Jeugdhulp, modulair kader, rechtstreekse toegankelijkheid, enveloppefinanciering, nieuw kwaliteitskader, Het is werkelijk teveel om op te noemen en eigenlijk ook bijna teveel om nog te bevatten. Kleine (en zelfs middelgrote) organisaties moeten alle zeilen (en zielen) bijzetten om dat tempo te volgen. Ik denk dat we toe zijn aan wat structurele temporisering. Kan dat nog? Iedere lezer wordt uitgenodigd om met de vragen die overblijven na lezing langs te komen. Je bent welkom. Veel leesgenot. Luc Stock, Directeur Jongerenzorg ZWVL vzw.

3 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag CIJFERGEGEVENS EN COMMENTAAR OP ORGANISATIENIVEAU Elk jaar staan we stil bij de registratiegegevens om een beter zicht te krijgen op de doelgroep, te vergelijken met de voorgaande jaren en een aantal vaststellingen te kunnen maken om onze werking bij te sturen. We willen nog eens benadrukken dat de cijfergegevens relatief zijn gezien het om een kleine groep gaat. Sinds 1/1/2013 is Jongerenzorg Zuid-West-Vlaanderen vzw een organisatie voor bijzondere jeugdzorg, erkend binnen het experimenteel modulair kader, thans kortweg het modulair kader, en dit met verschillende modules. We zijn nu dus twee jaar verder 1.1 Bezetting Het officiële bezettingscijfer wordt sinds 2013 i.p.v. per module/werkvorm, berekend op niveau van de ganse organisatie. In totaal heeft Jongerenzorg Zuid-West-Vlaanderen een erkenning voor juist 100 modules. Op de momentopname van 1/1/2015 waren er 94 modules in gebruik, als volgt onderverdeeld: Module Capaciteit Bezetting Verblijf + contextbegeleiding (Ten Dries) Dagbegeleiding contextbegeleiding (Aventurijn) Contextbegeleiding (Jade) (waarvan 1 CBAW) Totaal op 1/1/ Het gemiddeld bezettingscijfer voor alle modules op organisatieniveau voor 2014 is net zoals voor %. Dit is en blijft een hoog cijfer wat zich heel voelbaar vertaalt in een drukke werking op alle echelons. Bezetting module verblijf (capaciteit 31) Van eind februari tot eind 2014 was er permanent een overbezetting in de module verblijf. Er is een bezetting van 101% gehaald (in 2013 was dit 92%). Bezetting module dagbegeleiding (capaciteit 10) De bezetting in Aventurijn is in de loop van 2014 gezakt van 12 naar 7, dit o.a. door de schakeling van enkele kinderen uit hetzelfde gezin van dagbegeleiding naar verblijf. In 2014 is voor deze module een bezetting van 93% gehaald (in 2013 was dit 129% maar dit was nog een overgangsjaar na de oprichting van de thuisbegeleidingsdienst). Bezetting module contextbegeleiding (capaciteit 18) De bezetting van deze module is gezakt in de loop van 2014 van 16 naar 14, waarvan één CB AW. Vorig jaar is voor deze module een bezetting van 86% gehaald (in %). 1.2 Benutting Bezetting is één iets, benutting is nog iets anders. We registreren de benutting per module a.d.h.v. het aantal overnachtingen (voor de module verblijf), de aanwezigheden in het centrum (voor de module dagbegeleiding) en het aantal uren contextbegeleiding (voor de module contextbegeleiding). Het benuttingspercentage wordt berekend op de capaciteit en niet op de bezetting wat een serieus verschil kan geven.

4 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Onderstaand schema geeft een overzicht van de benutting per kwartaal in ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal Jaartotaal Verblijf Dagbegeleiding Contextbegeleiding CB AW We merken voor de modules verblijf en dagbegeleiding ongeveer dezelfde cijfers voor de vier kwartalen. De benutting van de module contextbegeleiding in het derde kwartaal was merkelijk lager dan in de andere kwartalen. Het benuttingspercentage op capaciteitsniveau voor de module verblijf bedraagt 70% (in %) op max begeleidingsdagen). Door flexibele trajecten te organiseren kunnen kinderen meer thuis verblijven met begeleiding én kunnen contexten maximaal in de begeleiding betrokken worden. Onderstaand schema geeft een overzicht van het percentage thuisbegeleidingsdagen voor de jaren De steungezinnen (zie verder in dit verslag ) hebben hier zeker hun plaats in. Voor de module dagbegeleiding: 1862 aanwezigheidsdagen op een maximumaantal van 2500 begeleidingsdagen geeft een benuttingspercentage van 74% (in %). Daarin inbegrepen kinderen die ingeschreven zijn in de module verblijf binnen onze organisatie maar er niet overnachten maar gebruik maken van de dagbegeleiding, alsook broers/zussen van kinderen ingeschreven in de dagbegeleiding die gebruik maken van de dagbegeleiding. We willen hierbij ook aanvullen dat het vaak gebeurt dat kinderen niet aanwezig zijn in Aventurijn maar een begeleider met het kind aan huis is voor opvoedingsondersteuning wat niet aangeduid wordt onder aanwezigheden dagbegeleiding maar onder contextbegeleiding. Voor de registratie van de uren contextbegeleiding tellen enkel de face tot face contacten met de gezinsleden in het kader van begeleidingsdoelstellingen. Er was een eindje geleden terug een actualisatie voor de registratie van contexturen. Het streefcijfer voor onze organisatie vanuit het AJW en zoals bepaald in onze convenant is 73u/week wat zou neerkomen op 3796u/jaar. We haalden 4569u en 125u CB AW, in totaal 4694u (gemiddeld 90u/week) dus ruim boven dit streefcijfer, maar minder als in Het accuraat registreren van elk contact is niet altijd gemakkelijk. Registratiemoeheid is wellicht ook oorzaak van een kleine terugval.

5 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Wachtlijst Sinds 1 maart van vorig jaar gebruiken we INSISTO voor het beheer van de wachtlijsten van alle modules. Ondertussen is dit weer veranderd: voor rechtstreeks toegankelijke modules (contextbegeleiding sinds 1/1/15 en voor dagbegeleiding sinds 1/3/15) houden de organisaties BJZ voor die modules zelf een wachtlijst bij. We zijn intern aan het bekijken hoe we dit het efficiëntst kunnen realiseren alsook daaraan gekoppeld de intake. Op de laatste wachtlijst 2013 Ten Dries stonden 23 kinderen waarvan 1 met prior. Dit zijn er 7 minder dan een jaar eerder maar het is nog altijd een heel lange wachtlijst voor een capaciteit van 31! We blijven ons zoveel als mogelijk richten naar (complexe) grote gezinnen met jonge kinderen uit de regio Z- W-Vlaanderen (instroom voor kinderen van 0 tot 12j). Voor Aventurijn waren er 10 wachtenden waarvan 1 met prior en dat waren er evenveel als een jaar eerder. Op de wachtlijst voor Jade stonden 9 wachtende contexten waarvan 1 met prior. Een jaar eerder stonden er dubbel zo veel contexten op de lijst. We willen hierbij ook vermelden dat we in INSISTO ongeveer 15 aanmeldingen hebben geschrapt omwille van niet compatibele randvoorwaarden (leeftijd, regio, ). 1.4 Doorstroom en schakelingen in 2014 In de module contextbegeleiding zijn er 6 uitschrijvingen en 4 inschrijvingen (waarvan slechts 1 nieuwe context en dit in tegenstelling tot het jaar ervoor). Voor de module dagbegeleiding in groep waren er 6 uitschrijvingen en 1 nieuw opgestarte begeleiding (broer van een zus die reeds in begeleiding was). Bij de uitschrijvingen een schakeling van 3 kinderen uit hetzelfde gezin naar de module verblijf (Ten Dries), 2 kinderen naar een gemeenschapsinternaat en 1 kind dat thuis kon blijven wonen zonder dagbegeleiding. Bij de 7 nieuw opgestarte begeleidingen voor de module verblijf een schakeling, een nieuwe context met 2 kinderen en een kortdurend crisisverblijf vanuit een contextbegeleiding. Bij alle in- en uitschrijvingen was de Jeugdrechtbank Kortrijk de verwijzer! De 4 uitschrijvingen zijn 4 kinderen uit hetzelfde gezin waarvan op naam van één van die kinderen een schakeling naar contextbegeleiding (korte begeleiding binnen de module verblijf). In 2014 zijn er binnen onze organisatie terug heel wat schakelingen geweest en dit in verschillende richtingen (van verblijf+contextbegeleiding naar contextbegeleiding; van dagbegeleiding+contextbegeleiding naar verblijf+contextbegeleiding en van contextbegeleiding naar contextbegeleiding autonoom wonen). Er zijn ook enkele begeleidingen overgezet naar een broer/zus. In tijden van heel drukke bezetting blijft het evenwel bijzonder moeilijk om schakelingen effectief te realiseren. Vooral binnen de verblijfsmodule is er zelden ruimte. We hopen dat de komst van de ITP binnen de IJHV dit niet nog moeilijker zal maken. We willen dan ook binnen de grenzen van het redelijke voldoende zuurstof houden om flexibel, snel en vlot te kunnen reageren. 1.5 Registratiegegevens op 1/1/ Verwijzer In onderstaand schema zien we een overzicht van de (bijna uitsluitend regionale) verwijzers. De verhouding gerechtelijk/niet-gerechtelijk voor de module verblijf bedraagt 2/1 en voor de module dagbegeleiding zelfs bijna 3/1. Voor de module contextbegeleiding ligt de verhouding andersom, nl. 1/2. We moeten hierbij wel vermelden dat er enkele grote gezinnen begeleid worden via de JRB binnen de module verblijf (1 gezin van 6 kinderen, 1 gezin met 4 kinderen en 3 gezinnen met 3 kinderen).

6 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag JRB Kortrijk JRB Brugge OCJ ICM Kortrijk OCJ OCM Kortrijk ITP W-Vl. RT Totaal Ten Dries Aventurijn Jade Totaal Het verwijzerslandschap is vorig jaar sterk veranderd en zal dit jaar nog veranderen (rechtstreeks toegankelijke contextbegeleiding en dagbegeleiding). Tot 1/3/14 konden enkel de JRB en het CBJ een ticketje leveren om een begeleiding op te starten; sinds 1/3/14 ook de intersectorale toegangspoort binnen de integrale jeugdhulpverlening. De CBJ s zijn niet meer; cases zijn, a.d.h.v. een beslissingsboom (onrustwekkend/maatschappelijke noodzaak/vrijwillige medewerking) overgegaan naar de intersectorale toegangspoort of het OCJ met een interveniërende of een observerende opdracht. 1/1/15 kunnen we als een historische datum zien want dan is voor de module contextbegeleiding binnen de bijzondere jeugdzorg het nodige ticketje weggevallen wat toch essentieel verbonden was met deze sector (zie verder in dit verslag ) Leeftijd op 1/1/15 In Ten Dries (N=30) verblijft veruit de grootste groep kinderen en jongeren (22) in een verticaal gemengde leefgroep. 5 jongeren worden begeleid via Geïndividualiseerd Verblijf - een op maat formule, een vraaggericht aanbod volgens behoeften en mogelijkheden van de jongeren. 6 kinderen verbleven (op dat moment) thuis met begeleiding vanuit de organisatie. Samengevat dus een hele waaier aan begeleidingsvormen waarmee we heel flexibel en vraaggericht willen begeleiden. Er werden op 1/1/ jongens en 13 meisjes begeleid. In het verleden was dit veelal in evenwicht. De gemiddelde leeftijd is 10j, een jaar hoger dan vorig jaar, maar lager dan de jaren daarvoor. Dit kan verklaard worden door het feit dat jongeren met de module autonoom wonen nu niet meer onder Ten Dries maar onder de module contextbegeleiding vallen en ook omdat we ons bij de instroom richten naar de leeftijdsgroep 0-12j. De oudste jongere is bijna 19 jaar en de jongsten zijn 3 jaar, dus een grote spreiding in leeftijd. De helft van de kinderen heeft de lagere schoolleeftijd. Zie hieronder de grafiek leeftijdscategorieën Ten Dries

7 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag In Aventurijn (N=7) worden er 3 jongens en 4 meisjes begeleid tussen de 8 en 17 jaar. De gemiddelde leeftijd is 12 jaar, een jaar hoger dan op 1/1/2014. Bij de leeftijd van de kinderen op wiens naam het dossier contextbegeleiding (Jade) staat merken we een heel grote leeftijdsvariatie (van 3j tot 17j) maar de helft is meer dan 14j Begeleidingsduur van het hulpverleningstraject binnen onze organisatie Bij de indeling volgens begeleidingsduur van het hulpverleningstraject binnen onze organisatie met verblijf als lopende module (Ten Dries) merken we ondanks het gezinsgericht werken veel lange begeleidingen Ook in Aventurijn heel wat langlopende begeleidingen Onderwijs Bij het onderwijstype stellen we vast dat er nog steeds heel veel kinderen bijzonder onderwijs volgen maar in vergelijking met de vorige jaren veel meer kinderen gewoon onderwijs volgen.

8 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Woonplaats Bijna alle gezinnen die we begeleiden komen uit Zuid-West-Vlaanderen. Dit stemt overeen met de regio die we beogen. Voor de module verblijf woont twee derden in Kortrijk (met deelgemeenten) en Harelbeke (met deelgemeenten). De overige gezinnen die begeleid worden vanuit onze organisatie situeren zich vooral in de regio Zwevegem/Waregem/Avelgem Gezinssituatie Er worden veel éénouder- en nieuw-samengestelde gezinnen begeleid. Opmerkelijk is dat er bijna geen allochtone gezinnen begeleid worden en ook geen Franstalige gezinnen.

9 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag KWALITEITSZORG EN ZELFEVALUATIE Door het uitvoeringsbesluit voor de bijzondere jeugdzorg in functie van het geharmoniseerd kwaliteitsdecreet zijn organisaties geresponsabiliseerd om de werking voortdurend te bewaken en te optimaliseren. Er wordt vertrokken vanuit het EFQM-model en de plan-do-check-act-cirkel. De verdere opbouw van dit kwaliteitsverslag is gebaseerd op de structuur van het PROZA BJB-instrument. Dit instrument is de kapstok voor ons algemeen organisatiebeleid waarmee we onze werking sturen, evalueren en verbeteren. We gaan dieper in op een aantal belangrijke thema s, waaronder het aangepast pedagogisch profiel en de kernprocessen. We starten met onze organisatie te situeren op het kwaliteitskader BJB (nulmeting-groeiniveaus). Dit is gebeurd met de stuurgroep kwaliteitszorg. Het niveau waar wij onze organisatie situeren staat in het licht grijs gekleurd; de thema s die we prioritair willen benaderen staan in het licht oranje gekleurd. De algemene vaststelling is dat er heel veel is binnen onze organisatie en dit op alle domeinen (bv. maatschappelijke opdracht en waardering strategische partners onder samenlevingsresultaten: men doet appel op onze organisatie), maar dit soms niet binnen een duidelijke structuur of binnen een systematische actualisatie.. (is vaak het verschil tussen niveau 2 en niveau 3).

10 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Nulmeting Kwaliteitszorg - Organisatie en visie - Betrokkenheid - Kwaliteitshandboek - Verbetertraject Inputgebieden - Personeelsbeleid - Leiderschap - Beleid en strategie - Middelen en partnerschappen Kernprocessen - Onthaal gebruiker - Doelstellingen en HP - Afsluiting en nazorg - Pedagogisch profiel - Dossierbeheer Outputgebieden - Gebruikersresultaten Klachtenbehandeling Gebruikerstevredenheid Effect van de hulpverlening - Medewerkersresultaten Medewerkerstevredenheid Indicatoren en kengetallen - Samenlevingsresultaten Waardering partners Maatschappelijke opdracht en mts. tendensen Zelfevaluatie

11 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Kwaliteitszorg: organisatie en visie Kwaliteitszorg: betrokkenheid Kwaliteitszorg: methodieken en instrumenten Kwaliteitszorg: verbetertraject 0 De organisatie heeft geen visie op kwaliteitszorg. Binnen de organisatie is er geen betrokkenheid inzake kwaliteitszorg. De organisatie onderneemt geen acties om te komen tot een adequate kwaliteitszorg. De organisatie onderneemt geen acties om de betrokkenheid te vergroten. 1 Er is structureel overleg inzake de kwaliteitszorg van de organisatie De organisatie betrekt de directie en de medewerkers op adhocbasis bij het beleid. De organisatie heeft een basiskennis van de basisprincipes en modellen van integrale kwaliteitszorg. 2 De organisatie heeft een of meer personeelsleden die kwaliteitszorg als eindverantwoordelijkheid in hun takenpakket hebben. De organisatie heeft een visie op integrale kwaliteitszorg. Integrale kwaliteitszorg beslaat minimaal volgende domeinen van de organisatie: leiderschap, personeelsbeleid, beleid en strategie, middelen en partnerschappen, kernprocessen, gebruikers-, medewerkers- en samenlevings-resultaten. 3 Kwaliteitszorg is geïntegreerd in de dagelijkse werking van alle activiteitencentra van de organisatie. Alle elementen van kwaliteitszorg zijn op elkaar afgestemd en vormen een geheel. 4 De organisatie evalueert systematisch de kwaliteitszorg en stuurt ze bij. De organisatie legt minimaal de gebruikers-, medewerkers- en samenlevingsresultaten samen in een synthese, die de basis vormt om prioritaire verbetertrajecten te bepalen. 5 De organisatie benchmarkt haar kwaliteitszorg en zelfevaluatie. De organisatie heeft een kwaliteitscertificaat. De organisatie maakt haar kwaliteitszorg en zelfevaluatie actief kenbaar. De organisatie betrekt de medewerkers bij het beleid. De organisatie betrekt de bestuursorganen bij het beleid. Alle functiegroepen participeren in de kwaliteitszorg. De organisatie bepaalt op een doordachtewijze waar de gebruiker bij de kwaliteitszorg betrokken wordt. De organisatie bepaalt op een doordachte wijze waar de externe partners (verwijzers, andere hulpverleners, ) bij de kwaliteitszorg betrokken worden. De organisatie hanteert geen methodieken noch instrumenten voor de kwaliteitszorg. De organisatie hanteert alleen ad hoc methodieken en instrumenten voor de kwaliteitszorg. De organisatie beschikt over een kwaliteitshandboek waarin een kwaliteitsbeleid is opgenomen. De organisatie beschikt over een methodiek of instrument voor zelfevaluatie. Het kwaliteitshandboek is gebruiksvriendelijk en bevat alle elementen volgens artikel 5, 4, van het kwaliteitsdecreet. Alle functiegroepen passen het kwaliteitshandboek toe. De zelfevaluatie gebeurt op basis van een vooraf vastgelegde en gestandaardiseerde manier, waarin de PDCA-cyclus duidelijk aanwezig is en waarin minimaal de volgende domeinen van de organisatie aan bod komen: leiderschap, personeelsbeleid, beleid en strategie, middelen en partnerschappen, kernprocessen, gebruikers-,medewerkers- en samenlevingsresultaten. De organisatie formuleert geen verbetertrajecten. De organisatie formuleert ad-hoc verbeter-trajecten. De organisatie ontwikkelt SMART-geformuleerde verbetertrajecten. De organisatie informeert de medewerkers over de verbetertrajecten. De verbetertrajecten zijn SMART gedefinieerd en als dusdanig opgesteld dat de PDCA-cyclus herkenbaar is. De organisatie stelt verantwoordelijken aan voor de uitvoering en voortgang per verbetertraject. De organisatie overloopt systematisch minimaal de volgende domeinen van een organisatie (leiderschap, personeelsbeleid, beleid en strategie, middelen en partnerschappen, kernprocessen, gebruikers-, medewerkers- en samenlevingsresultaten) bij het bepalen van verbetertrajecten binnen het jaar- of meerjarenplan van de organisatie. De bestuursorganen participeren in de kwaliteitszorg. De organisatie communiceert de resultaten van de verbetertrajecten aan de betrokkenen. De organisatie evalueert systematisch de wijze waarop de externe partners en de gebruikers betrokken worden bij het beleid en stuurt die bij. De organisatie maakt de manier waarop de betrokkenen betrokken worden bij het beleid, actief kenbaar. De organisatie evalueert systematisch de ingezette methodiek of het instrument voor de zelfevaluatie en stuurt die methodiek of dat instrument bij. De organisatie evalueert systematisch het kwaliteitshandboek en stuurt het bij. De organisatie onderneemt actief initiatieven voor kennisdeling van de gebruikte methodieken en instrumenten. De organisatie vergelijkt haar methodieken en instrumenten nationaal en internationaal. De methodieken en instrumenten zijn gecertificeerd en/of wetenschappelijk onderbouwd. De organisatie voert de verbetertrajecten conform de planning uit, evalueert ze en stuurt ze bij. De organisatie implementeert de resultaten van de verbetertrajecten in de werking van de organisatie en legt ze samen met andere beleidsrelevante informatie. De organisatie neemt de resultaten van de verbetertrajecten op in het waliteitshandboek. De organisatie communiceert actief over de verbetertrajecten en de resultaten ervan.

12 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Kernprocessen: onthaal van de gebruiker Kernprocessen: doelstellingen en handelingsplan 0 Er is geen procedure vooronthaal. Er is geen procedure voor de doelstellingen en het Handelingsplan. 1 De organisatie bepaalt ad hoc een werkwijze. De organisatie bepaalt ad hoc een werkwijze. 2 Er is een procedure voor onthaal. Er is een procedure voor de doelstellingen en het handelingsplan. 3 De organisatie stelt de procedure op met inspraak van de proceseigenaars. De procedure is geëxpliciteerd met duidelijke doelstellingen, verantwoordelijke(n), instrumenten en werkwijzen. De organisatie communiceert de procedure. Alle medewerkers passen de procedure toe. 4 De organisatie evalueert systematisch de procedure en stuurt die bij. De evaluatie gebeurt met inspraak van de gebruikers en de interne partners. 5 De organisatie communiceert de procedure systematisch extern. De organisatie evalueert systematisch de procedure met inspraak van externe partners. De procedure staat model voor andere organisaties. De organisatie stelt de procedure op met inspraak van de Proceseigenaars. De procedure is geëxpliciteerd met duidelijke verantwoordelijke(n), doelstellingen en instrumenten. De organisatie documenteert en communiceert de procedure. Alle medewerkers passen de procedure toe. De organisatie evalueert systematisch de procedure en stuurt die bij. De evaluatie gebeurt met inspraak van de gebruikers en de interne partners. De organisatie communiceert de procedure systematisch extern. De organisatie evalueert systematisch de procedure met inspraak van externe partners. De procedure staat model voor andere organisaties. Kernprocessen: afsluiting en nazorg Kernprocessen: pedagogisch profiel Kernprocessen: Gebruikersdossier Er is geen procedure voor afsluiting en nazorg. Er is geen pedagogisch profiel. Er zijn geen procedures voor het beheer en de uitwisseling van gebruikersdossiers. De organisatie bepaalt ad hoc een werkwijze. Er is een procedure voor afsluiting en nazorg. De organisatie stelt de procedure op met inspraak van de proceseigenaars. De procedure is geëxpliciteerd met duidelijke verantwoordelijke(-n-), doelstellingen en instrumenten. De organisatie documenteert en communiceert de procedure. Alle medewerkers passen de procedure toe. De organisatie evalueert systematisch de procedure en stuurt die bij. De evaluatie gebeurt met inspraak van de gebruikers en de interne partners. De organisatie communiceert de procedure systematisch extern. De organisatie evalueert systematisch de procedure met inspraak van externe partners. De procedure staat model voor andere organisaties. De medewerkers stemmen hun visie op en de uitvoering van de hulpverlening ad hoc af. Er is een pedagogische visie. De organisatie documenteert de visie op hulpverlening aan de hand van onderbouwde referentiekaders met handvatten voor de hulpverleners. De organisatie heeft een duidelijke visie op en afspraken over de essentiële aspecten van de hulpverlening. Alle betrokkenen passen de visie en afspraken toe. De gebruiker heeft inspraak in en participeert in alle aspecten van zijn hulpverleningstraject De hulpverlening maakt voor elke gebruiker samenwerkingsafspraken met het externe hulpverleningsnetwerk. De hulpverlening betrekt het directe sociale netwerk actief bij het hulpverleningstraject van de gebruiker. De organisatie evalueert systematisch de visie op hulpverlening en de afspraken daarover en stuurt die bij. De evaluatie gebeurt met inspraak van de gebruikers. De organisatie evalueert systematisch de wijze waarop de inspraak en participatie van de gebruiker vorm krijgen en stuurt die bij. De visie op hulpverlening krijgt vorm vanuit minimaal de gebruikers-, medewerkers- en samenlevingsresultaten. Een onafhankelijk externe evalueert de visie op hulpverlening, en de afspraken daarover. De organisatie communiceert deze resultaten en stuurt de visie, de afspraken en de uitvoering bij. De organisatie stelt de visie op hulpverlening, en de afspraken daarover als model voor andere organisaties. De organisatie beheert ad hoc de gebruikersdossiers. Er zijn procedures voor het beheer en de uitwisseling van gebruikersdossiers. De organisatie stelt de procedures op met inspraak van de proceseigenaars. De procedures voor het beheer en de uitwisseling van gebruikersdossiers zijn geëxpliciteerd volgens de wettelijke bepalingen met duidelijke afspraken over het beheer en de toegankelijkheid (intern en extern) van de dossiers. De organisatie documenteert en communiceert de procedures. Alle medewerkers passen de procedures toe. De organisatie evalueert systematisch de procedures en stuurt die bij. De evaluatie gebeurt met inspraak van de gebruikers en de interne partners. De organisatie communiceert de procedure systematisch extern. De organisatie evalueert systematisch de procedures met inspraak van externe partners. De procedures staat model voor andere organisaties.

13 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Gebruikersresultaten: klachtenbehandeling Gebruikersresultaten: gebruikerstevredenheid over hulpverlengings-processen, over hulpuitvoering, over inspraak en participatie Gebruikersresultaten: effect van de hulpverlening 0 De organisatie heeft geen klachtenbehandeling. De organisatie gaat de gebruikerstevredenheid niet na. De organisatie gaat het effect van de hulpverlening voor de gebruikers niet na. 1 De organisatie bepaalt ad hoc een werkwijze voor de klachten-behandeling. De organisatie gaat ad hoc de gebruikerstevredenheid na. De organisatie gaat ad hoc de effecten van de hulpverlening na. 2 De organisatie heeft een klachtenprocedure. De organisatie hanteert een of enkele methodieken of instrumenten om de gebruikerstevredenheid na te gaan. De organisatie hanteert een of enkele methodieken of instrumenten om het effect van de hulpverlening te meten. 3 De organisatie stelt de klachtenprocedure op met inspraak van de proceseigenaars. De klachtenprocedure is geëxpliciteerd met een duidelijk stappen-plan en tijdspad, aangewezen verantwoordelijken, doelgerichtheid en terugkoppeling aan de gebruiker die de klacht heeft ingediend. De organisatie communiceert de klachtenprocedure. Alle betrokkenen passen de klachtenprocedure toe. De organisatie bundelt systematisch de klachten van gebruikers en bespreekt ze tijdens (beleids)overleg. De organisatie heeft een duidelijke procedure of afspraken om de gebruikerstevredenheid te meten. De organisatie gebruikt systematisch een methodiek die afgestemd is op de doelgroep(en) om de gebruikerstevredenheid te meten, waarbij ze minimaal de hulpverleningsprocessen, de hulpuitvoering, de inspraak en participatie bevraagt. De organisatie gebruikt de gegevens van de tevredenheidsmeting als input voor de beleidsvoering van de organisatie. De organisatie gebruikt de gegevens van de tevredenheidsmeting om de communicatie en de samenwerking met gebruikers te verbeteren. De organisatie heeft SMART indicatoren geformuleerd om het effect van de hulpverlening na te gaan. De organisatie gebruikt systematisch de eigen en de sectorale gegevens uit een uniform registratiesysteem om de effecten en processen van de hulpverlening in kaart te brengen. De organisatie participeert inwetenschappelijk onderzoek. 4 De organisatie evalueert systematisch de klachtenprocedureen stuurt die bij. De organisatie evalueert systematisch de instrumenten om de gebruikerstevredenheid te meten en stuurt ze bij. De organisatie evalueert systematisch de gehanteerde indicatoren en instrumenten om de effecten van de hulpverlening te meten en stuurt ze bij. De evaluatie gebeurt met inspraak van de gebruikers en medewerkers. De evaluatie gebeurt met inspraak van de gebruikers. De organisatie gebruikt de aanbevelingen van wetenschappelijk onderzoek om de hulpverlening te optimaliseren. Vanuit de gegevens van de klachtenprocedure zet de organisatie systematisch acties op rond de inputgebieden en de kernprocessen. Vanuit de gegevens van de tevredenheidsmeting zet de organisatie systematisch acties op rond de inputgebieden en de kernprocessen. De organisatie gebruikt de eigen en de sectorale gegevens uit een uniform registratiesysteem om systematisch acties op te zetten rond de inputgebieden en de kernprocessen. De organisatie linkt de gegevens van de klachtenprocedure aan de resultaten van andere thema s, waardoor een gefundeerde interpretatie van de gegevens geformuleerd kan worden. De organisatie linkt de gegevens van de tevredenheidsmeting aan de resultaten van andere thema s, waardoor een gefundeerde interpretatie van de gegevens geformuleerd kan worden. De organisatie linkt de resultaten van de effectmeting thema s, waardoor een gefundeerde interpretatie van de gegevens geformuleerd kan worden. aan de resultaten van andere 5 De organisatie communiceert de klachtenprocedure systematisch extern. Een onafhankelijk externe evalueert de tevredenheidsmeting. De organisatie communiceert die resultaten en stuurt de tevredenheidsmeting bij. De organisatie gebruikt systematisch de eigen en de sectorregistratie-gegevens om te benchmarken. De organisatie evalueert systematisch de klachtenprocedure met inspraak van externe partners. De tevredenheidsmeting is wetenschappelijk onderbouwd. De organisatie gebruikt systematisch de eigen en de sectorregistratiegegevens om te benchlearnen. De klachtenprocedure staat model voor andere organisaties. De organisatie stelt de tevredenheidsmeting als model voor andere organisaties. De organisatie staat model voor andere organisaties inzake het meten van de effectiviteit van de hulpverlening. De organisatie publiceert de resultaten van de tevredenheidsmeting De organisatie publiceert de resultaten van de hulpverlening, de registratiegegevens en de resultaten van het wetenschappelijk onderzoek.

14 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Medewerkersresultaten: personeelstevredenheid Medewerkersresultaten: indicatoren en kengetallen (objectieve personeelsgegevens) 8 0 De organisatie gaat de personeelstevredenheid niet na. De organisatie houdt geen personeelskengetallen bij. 1 De organisatie gaat ad hoc de personeelstevredenheid na. De organisatie houdt ad hoc personeelskengetallen bij 2 De organisatie hanteert een of meer methodieken of instrumenten om de personeelstevredenheid na te gaan. De organisatie geeft een aanzet tot het systematisch bijhouden van een aantal personeelskengetallen. 3 De organisatie heeft een duidelijke procedure voor of duidelijke afspraken over het meten van de personeelstevredenheid. De organisatie meet systematisch de personeelstevredenheid, waarbij ze alle thema s systematisch bevraagt. De organisatie voert een duidelijk beleid om signalen en input van medewerkers op te vangen, en communiceert daarover. De organisatie bundelt systematisch signalen en input van medewerkers en bespreekt ze op (beleids)overleg. De organisatie gebruikt de gegevens van de tevredenheidsmeting als input voor de beleidsvoering van de organisatie. De organisatie bepaalt de personeelskengetallen op een doordachte wijze. De organisatie houdt de verschillende personeelskengetallen systematisch bij en bespreekt deze systematisch op (beleids)overleg. 4 De organisatie evalueert systematisch het beleid rond de personeelstevredenheid en rond het omgaan met signalen en input van medewerkers en stuurt het bij. De evaluatie gebeurt met inspraak van de medewerkers. De organisatie evalueert systematisch de personeelskengetallen en stuurt ze bij. Vanuit de gegevens van de personeelskengetallen zet de organisatie systematisch acties op rond de inputgebieden en de kernprocessen. Op basis van de gegevens van de tevredenheidsmeting en de signalen en de input van medewerkers zet de organisatie systematisch acties op rond de inputgebieden en de kernprocessen. De organisatie linkt de resultaten van de personeelskengetallen aan de resultaten van de andere thema s, waardoor een gefundeerde interpretatie van de gegevens geformuleerd kan worden. De organisatie linkt de gegevens van de tevredenheidsmeting en de signalen en de input van medewerkers aan de resultaten van andere thema s, waardoor een gefundeerde interpretatie van de gegevens geformuleerd kan worden. 5 Een onafhankelijke externe evalueert de tevredenheidsmeting. De organisatie communiceert de resultaten en stuurt de tevredenheidsmeting bij. De tevredenheidsmeting is wetenschappelijk onderbouwd. De organisatie stelt de tevredenheidsmeting als model voor andere organisaties. Een onafhankelijke externe evalueert de wijze waarop de personeelskengetallen worden verzameld en de resultaten ervan. De organisatie communiceert de resultaten van die evaluatie en stuurt ze bij. De organisatie gebruikt systematisch de personeelskengetallen om te benchmarken. De organisatie stelt de personeelskengetallen als model voor andere organisaties.

15 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Samenlevingsresultaten: waardering strategische partners Samenlevingsresultaten: maatschappelijke opdracht en maatschappelijke tendensen 0 De organisatie gaat de waardering van de strategische partners niet na. De organisatie gaat niet na wat haar maatschappelijke opdracht is. De organisatie gaat de maatschappelijke tendensen die een impact hebben op het welzijn van de gebruiker en de werking van de organisatie niet na. 1 De organisatie gaat ad hoc de waardering van de strategische partners na. De organisatie gaat ad hoc na of haar maatschappelijke opdracht nog actueel ingevuld is. 2 De organisatie neemt initiatief om de waardering van de strategische partners na te gaan. De organisatie speelt ad hoc in op maatschappelijke tendensen die impact hebben op het welzijn van de gebruiker en op de werking van de organisatie De organisatie neemt initiatief om haar maatschappelijke opdracht te actualiseren. De organisatie neemt initiatief om in te spelen op de maatschappelijke tendensen en de impact op het welzijn van de gebruiker en de werking van de organisatie 3 De organisatie verzamelt en analyseert systematisch gegevens over de waardering. De organisatie actualiseert systematisch haar maatschappelijke opdracht en houdt systematisch rekening met maatschappelijke tendensen en de impact op het welzijn van de gebruiker en de werking van de organisatie. De organisatie communiceert de analyse van de gegevens over de waardering aan de strategische partners. 4 Vanuit de analyse van de gegevens over de waardering zet de organisatie systematisch acties op rond de inputgebieden en de kernprocessen. De organisatie linkt de gegevens over de waardering aan de resultaten van andere thema s, waardoor een gefundeerde interpretatie van de gegevens geformuleerd kan worden. 5 De organisatie neemt initiatief en zet samen met strategische partners acties op om de waardering en de samenwerking te verbeteren. De samenwerkingsacties staan model voor andere organisaties. De organisatie communiceert maatschappelijke tendensen die impact hebben op het welzijn van de gebruiker en de werking van de organisatie, aan de overheid en andere betrokkenen. Vanuit de actualisatie van de maatschappelijke opdracht, rekening houdend met maatschappelijke tendensen en de impact op het welzijn van de gebruiker en de werking van de organisatie, zet de organisatie systematisch acties op rond de inputgebieden en de kernprocessen. De organisatie linkt de actualisatie van de maatschappelijke opdracht, rekening houdend met maatschappelijke tendensen en de impact op het welzijn van de gebruiker en de werking van de organisatie, aan de resultaten van andere thema s, waardoor een gefundeerde interpretatie van de gegevens geformuleerd kan worden. De organisatie stelt de werking van de bestuursorganen af op de realisatie van de maatschappelijke opdracht. De organisatie neemt acties om, samen met andere betrokkenen, vanuit haar maatschappelijke opdracht, proactief en constructief maatschappelijke tendensen te beïnvloeden. De organisatie staat model voor andere organisaties inzake de implementatie van maatschappelijke tendensen en nieuwe evoluties in de eigen werking.

16 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Het metathema kwaliteitszorg Het metathema kwaliteitszorg handelt over de wijze waarop de organisatie vorm geeft aan het kwaliteitsbeleid. Het is een overkoepelend thema dat de aanpak van de andere kwaliteitsthema s en het kwaliteitsbeleid in zijn geheel omvat. Hierbij is ook een beleid inbegrepen dat zorgt voor de afstemming van communicatie ten aanzien van betrokkenen bij de begeleiding (kinderen, jongeren, ouders, professionele partners, medewerkers, vrijwilligers, maatschappij, ) Organisatie en visie Het eerste subthema organisatie en visie betreft enerzijds de wijze waarop kwaliteitszorg georganiseerd wordt en anderzijds de visie van de organisatie op kwaliteitszorg en de mate waarin alle domeinen van een organisatie geïntegreerd zijn in deze visie. Kwaliteitszorg zien wij niet als iets aparts; voor ons is het geen doel op zich zijn maar wel een middel om onze opdracht makkelijker te kunnen realiseren en de hulp voor kinderen, jongeren en contexten in een problematische leefsituatie te kunnen optimaliseren; we zien het als het beleid en de uitwerking van de organisatie (beleids- en managementinstrument). Bovendien moet werken rond kwaliteit niet alleen een meerwaarde zijn voor de begeleide kinderen en contexten, maar ook voor de medewerkers, partners waar we mee samen werken en de samenleving, en dit zonder veel extra werk, op een positieve manier en waarbij iedereen van de organisatie er zoveel als mogelijk bij betrokken is en wordt. Maar binnen onze organisatiecultuur is niet al hetgene waarmee we bezig zijn mooi uitgeschreven, in vakjes gestoken of gescoord... (cfr. onze visie). We vinden het belangrijk om ook te luisteren (in de wandelgangen) naar het verhaal van de medewerkers, kinderen, jongeren, partners,. want van daaruit kunnen er interessante uitdagingen groeien die onze werking kunnen verbeteren. Een te formalistische werkwijze kan misschien zelfs wel vernieuwingen/verbeteringen teniet doen (als je met je hand te hard knijpt in zand valt het zand eruit). Veel meten is niet per definitie veel weten Daarnaast brengen ook overlegmomenten (denkdagen, algemene staf, teams, ) inspiratie. Toch proberen we om de spontane acties in te bedden in het Prozakader. Een beperkt overzichtje van de laatste jaren: - De overgang van een klassiek begeleidingstehuis naar een multifunctionele organisatie bijzondere jeugdzorg die sterk contextgericht werkt met verschillende modules; - 1/2/2009 de ombouw van 2 kleine dagcentra naar begeleidingscentrum Aventurijn; - 1/4/2012: oprichting thuisbegeleidingsdienst Jade; - 1/1/2013: erkenning als organisatie bijzondere jeugdzorg binnen het modulair kader (met oa ook de enveloppefinanciering); - Permanente bijsturing naar de normaliteit toe; - Heel veel aandacht voor het verbindend werken en dit zowel voor kinderen, jongeren en contexten die we begeleiden, maar ook voor onze organisatie (inbedding in de samenleving); - Heel veel aandacht voor vermaatschappelijking van de zorg (steungezinnen, vrijwilligers, een aantal lopende projecten, Huis van het Kind, ); - Activiteiten i.h.k.v. het 40-jarig bestaan van de vzw; - Veranderingen vanuit het beleid: 1/3/2014: start toegangspoort integrale jeugdhulpverlening; typemodules en modules; 1/1/2015: contextbegeleiding rechtstreeks toegankelijk en terug nieuwe modules; 1/3/2015: dagbegeleiding rechtstreeks toegankelijk; - Aanpassingen nav uitvoeringsbesluit kwaliteitszorg; herwerking pedagogisch profiel/visie; - Vanaf 2015: Zorgstrategisch Plan (VIPA): toekomst, infrastructuur, locatie,

17 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag We zijn met de organisatie aangesloten bij Prose. PROZA is een efficiënt hulpmiddel om binnen de voorziening voor verschillende aspecten aan de hand van een systematisch raamwerk vast te stellen op welk niveau de kwaliteitszorg zich bevindt en om mogelijke verbeterpunten te detecteren en concrete verbeterprojecten op te zetten. PROZA biedt een systematiek om alle relevante facetten in rekening te nemen. PROZA kan beschouwd worden als een managementinstrument waarmee diensten of voorzieningen hun (kwaliteits)beleid kunnen optimaliseren. Door de concreetheid van de wijze waarop de aandachtsgebieden werden geoperationaliseerd, geeft PROZA een beeld van de sterktes en zwaktes binnen de organisatie en de dienstverlening. De stap naar het formuleren van mogelijke verbeterprojecten vloeit voort uit de zelfevaluatie. PROZA is als instrument: realistisch en concreet: geënt op de realiteit van de sector in Vlaanderen, op de door de overheid vereiste kwaliteitsdecreten en op een Europees referentiekader goed onderbouwd: ontwikkeld en getoetst door deskundigen uit de sector; de expertise betreft niet enkel kwaliteitszorg, maar alle inhoudelijke aandachtspunten die in het PROZA-instrument aan bod komen volledig en evenwichtig: alle belangrijke aspecten omvattend, met zowel aandacht voor de inrichting van het proces als voor het gewenste resultaat modulair en multifunctioneel: flexibel bruikbaar in functie van de gegeven interne en externe context; zowel een partiële zelfevaluatie in de diepte als een omvattende, verkennende screening in de breedte behoren tot de mogelijkheden; het beantwoorden van een vragenlijst kan zowel een aanzet zijn tot een kwalitatieve brainstorming over een welbepaald onderwerp als tot een gekwantificeerde benchmarkoefening tussen strategische partners gericht op de betrokkenheid van alle belanghebbenden in teamverband: leidinggevenden kiezen bewust voor het gebruik van de zelfevaluatiemethode; samen met hen zijn medewerkers en betrokkenen in zelfevaluatiegroepen en/of verbeterteams actief bij de concrete uitwerking verbetergericht: een aanpak met een duidelijke focus op het detecteren en te baat nemen van opportuniteiten voor verbetering, het systematisch doorlopen van de verbetercyclus van Deming: Plan Do Check Act gebruiksvriendelijk: een handige gereedschapskist voor kwaliteitszorg, met richtlijnen voor zelfevaluaties en verbeterprojecten, gestandaardiseerde en gefaseerde vragenlijsten, werkformulieren, ondersteunende software en webstek gericht op ervaringsuitwisseling: expertise ontwikkelen en het instrument verder laten groeien door actieve betrokkenheid van de PROZA-gebruikersgroepen. Aan de hand van het PROZA-instrument kunnen zowel interne als externe evaluaties voorbereid worden. Kwaliteitsmanagement wordt er gedefinieerd als de gecoördineerde activiteiten om een organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot kwaliteit. EFQM definieert integrale kwaliteitszorg als een structurele benadering voor het beheren van een organisatie voor het bekomen van de beste resultaten. Naast systemen en structuren moeten ook cultuurelementen als teamwork, responsabilisering, ruimte voor creativiteit e.d. voldoende aandacht krijgen. Integrale kwaliteitszorg (IKZ) leeft en evolueert. Het is een geheel van principes en ideeën, waarvan het relatief belang varieert naargelang de context en de visie op kwaliteit en kwaliteitszorg. Over de waarde van de volgende IKZ-principes en kenmerken bestaat in de vakliteratuur weinig betwisting: de klant staat centraal in alles wat de organisatie doet, dat geldt ook voor de interne klant binnen de organisatie kwaliteit is nooit af, op alle niveaus vindt er continue kwaliteitsverbetering plaats de organisatie is in staat het verwachte kwaliteitsniveau te garanderen, er is dus sprake van operationele kwaliteitsborging planmatig handelen en planning op korte en lange termijn, waardoor nadruk komt op preventie in plaats van inspectie achteraf een algemeen besef dat alle activiteiten en hun interactie bijdragen tot de eindkwaliteit, het denken in procestermen neemt dus toe leiderschap en persoonlijk engagement van de directie inzake kwaliteitszorg sterke participatie in het kwaliteitsgebeuren (en meer algemeen het beleid) van alle personeelsgroepen, via de waardering en beloning van inzet van de personeelsleden inzake kwaliteit ; kwaliteit is of wordt dus de verantwoordelijkheid van iedereen teamwerk wordt gestimuleerd, in het bijzonder over afdelingsgrenzen heen, via open communicatie binnen de organisatie

18 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag er is een systematisch probleemoplossen met behulp van aangepaste instrumenten en methoden, waardoor de belangrijkste problemen eerst aangepakt worden er is een nadruk op verzamelen en analyseren van gegevens: meten is immers weten er is of wordt een duidelijke missie, opdracht ontwikkeld, gekend in heel de organisatie procedure- en kwaliteitshandboeken worden gebruikt er is systematische en gerichte opleiding en bijscholing doorheen de hele organisatie er wordt in vertrouwen delegatie van verantwoordelijkheid tot op het laagst mogelijke niveau gegeven (subsidiariteitsprincipe) de cliënten worden voortdurend om feedback gevraagd Indien bovenstaande kenmerken zichtbaar zijn doorheen de hele organisatie, kan men stellen dat een systeem van integrale kwaliteitszorg operationeel is. Typische resultaten zijn dan: betere en meer consistente kwaliteit van diensten, en dus hogere klantentevredenheid een sterk vermindering van het aantal problemen, defecten, vertragingen, klachten, enz. regelmatige en tijdige innovaties in (het aanbod van) producten en diensten doeltreffendere en efficiëntere processen in de hele organisatie meer gemotiveerde, beter geschoolde en vertrouwensvollere medewerkers Elk systeem of model van kwaliteitszorg hanteert, al dan niet uitgesproken, een definitie van of zienswijze op kwaliteit. Het PROZA-model leunt eerder aan bij de dynamische invulling van het begrip kwaliteit en kiest voor een procesmatige en verbetergerichte kwaliteitsaanpak. Zoals andere sectoren heeft ook de nonprofitsector zijn eigen kwaliteitsopvattingen, afhankelijk van de invalshoek en verschuivingen in de tijd. De belangrijkste kwaliteitsbenaderingen zijn: de sociale, sociologische of agogische benadering vanuit een maatschappelijk oogpunt: de verwezenlijking van een gedemocratiseerd aanbod van hulp- en zorgverlening voor iedereen de economische benadering vanuit een politiek oogpunt: gericht op kostenbeheersing en rendementsverhoging de benadering vanuit het standpunt van de gebruikers van de hulp- en zorgverlening, met hun individuele behoeften en verwachtingen de benadering vanuit een managementstandpunt dat kwaliteit van hulp- en zorgverlening resulteert uit een goede leiding en procesbeheersing. Vooral de laatste twee aspecten hebben de jongste tijd sterk aan belang gewonnen. PROZA huldigt een integrale aanpak van het kwaliteitsvraagstuk en poogt in haar referentiekader de aspecten op een evenwichtige manier bij elkaar te plaatsen met het oog op een professioneel beheer het voortbrengingsproces (preventie) en het product (inspectie) het leiderschap (aansturen, visie ontwikkelen...) en de uitvoering (verantwoordelijkheid opnemen, actief participeren, competentie ontwikkelen...) de beheersing (het kwaliteitsniveau op peil houden) en de verbetering (het aanbod optimaliseren en vernieuwen) de vraag (van de cliënten en de overheid) en het aanbod (de competenties en specialisaties van hulp- en zorgverleners, de therapieprogramma s...) de systeemtechnische invalshoek (kwaliteitssysteem, planning, budgettering, controle...) en de sociaal-dynamische aspecten (communicatie en overleg, motivatie en engagement, gedeelde waarden...) Betrokkenheid In het tweede subthema betrokkenheid wordt nagegaan hoe en in welke mate er betrokkenheid en participatie is van de verschillende medewerkers van de organisatie. Zoals eerder aangehaald heeft een goed kwaliteitsbeleid pas slaagkansen, wanneer het doorleefd is door alle leden van de organisatie. Bovendien kunnen ook externe partners een belangrijke bijdrage leveren voor de kwaliteitszorg van de organisatie. De Raad van Bestuur heeft reeds in 2003 een kwaliteitscoördinator aangesteld. Die zorgt voor de algemene coördinatie van de kwaliteitszorg. Binnen de organisatie is er een stuurgroep kwaliteitszorg samengesteld die de kwaliteitscoördinator bijstaat in de activiteiten rond kwaliteitszorg. Vanuit elke afdeling zit er een vaste vertegenwoordiger in deze stuurgroep (Aventurijn, Jade, Saffier, Toermalijn, logistiek, ondersteuners, directie). De stuurgroep is sinds begin 2015 uitgebreid met een ervaringsdeskundige-begeleider die vooral een inbreng kan hebben vanuit de invalshoek cliënten.

19 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Een kwaliteitsvolle zorg is uiteraard een opdracht voor iedereen. We rekenen op ieders medewerking om de zorg voor kwaliteit te laten resulteren in een verhoogde kwaliteit van de zorg en er wordt getracht om iedereen zo veel als mogelijk te betrekken bij de kwaliteitszorg. Zo wordt er naargelang het thema gevraagd aan medewerkers om mee te werken (bv. heel recent rond de kernprocessen). Voor de uitwerking van verbeterprojecten kunnen er werkgroepen samengesteld worden, indien mogelijk divers samengesteld maar altijd naargelang het thema Methodiek en instrumenten Methodieken en instrumenten vormt het derde subthema binnen het thema kwaliteitszorg. Een belangrijk instrument is hiertoe het kwaliteitshandboek. Net zoals kwaliteitszorg moet het kwaliteitshandboek gekenmerkt worden door een dynamiek met voortdurende bijsturing en actualisatie en door gebruiksvriendelijkheid om de gedragenheid en toepasbaarheid van het instrument door de medewerkers te garanderen. Daarnaast gaat dit over de methodieken en instrumenten die gehanteerd worden binnen de organisatie om op een planmatige en gestandaardiseerde wijze aan zelfevaluatie te doen. De oude kwaliteitshandboeken Ten Dries en Aventurijn zijn vervangen door één kwaliteitshandboek voor de ganse organisatie. Binnen onze organisatie is de inhoud van het kwaliteitshandboek beschikbaar via verschillende kanalen, cfr. companyweb, server, jaarlijks kwaliteitsverslag, pedagogisch profiel, We proberen om dit gebruiksvriendelijk en heel toegankelijk te houden voor de medewerkers en geen dubbele infokanalen te gebruiken maar hebben daarin nog een weg te gaan Het kwaliteitshandboek op zich wordt weinig gebruikt door de medewerkers. Het is de bedoeling om nog voor midden dit jaar op een geanimeerde wijze het kwaliteitshandboek bekender te maken bij de medewerkers zodat het meer gebruikt kan worden. De proceseigenaars zijn verantwoordelijk voor de actualisatie van de procedures; de kwaliteitscoördinator bewaakt het geheel. Voor de zelfevaluatie wordt er o.a. gebruik gemaakt van de online Prozascans van het kwaliteitskader bijzondere jeugdzorg maar er is heel bewust ruimte voor spontane uitdagingen uit de wandelgangen of overlegmomenten. Het kwaliteitshandboek is ook de kapstok voor de jaarverslagen waarin steeds een evaluatie van het voorbije jaar en de planning van het komend jaar aan bod komt. Ook de tevredenheidsmetingen bij kinderen en ouders worden gebruikt voor de zelfevaluatie. Op het einde van elk jaar, na besprekingen op de pedagogische raad en de algemene staf, verzamelt de stuurgroep kwaliteitszorg dit alles en giet het in het Prozaschema. Op de jaarlijkse algemene personeelsvergadering midden januari is er return naar alle medewerkers, is er gelegenheid tot bijsturing en wordt de planning voor het komende jaar geofficialiseerd Verbetertraject Het laatste subthema verbetertraject gaat over de wijze waarop de organisatie acties onderneemt die er op gericht zijn de processen van de organisatie structureel te verbeteren. Er wordt verwacht dat acties specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch, tijdgebonden (SMART) en gebaseerd zijn op de PDCA-cyclus. We verwijzen naar hierboven en tevens naar 3. Planning. DO ACT PLAN CHECK

20 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Inputgebieden Personeelsbeleid Onder medewerkers verstaan we zowel de begeleiders als de administratieve, ondersteunende, logistieke medewerkers als vrijwilligers. Onder personeelsbeleid vallen de volgende aspecten: de principes waarop het personeelsbeleid is gestoeld de mate waarin het personeelsbeleid bijdraagt tot de (kwaliteits)doelstellingen van het centrum de invloed die het personeel zelf op dit beleid kan uitoefenen hoe het personeelsbeleid in de praktijk wordt omgezet hoe het personeelsbeleid inspeelt op de veranderende omstandigheden Organogram In het kader van hulpverleningstrajecten op maat, continuïteit in de begeleiding en constante vraagverheldering, willen we met al de medewerkers één groot team vormen dat flexibel kan ingezet worden. Een flinke groep vrijwilligers vervolledigt dit kader. Het onderstaand organogram geeft een beeld van hoe de organisatie is ingedeeld, maar is geregeld voor verfijning vatbaar. Het toont vooral de lijnverantwoordelijkheden terwijl de diverse kruisverbindingen moeilijker in dit schema zijn te plaatsen. Contextbegeleiders, tevens de interne regisseurs op cliëntniveau, begeleiden de context en zorgen voor het nodige intern en extern overleg. Per context wordt er een team gevormd dat naast de contextbegeleider kan bestaan uit de aandachtsbegeleider van de jongere, een opvoedingsondersteuner en eventueel andere relevante personen. De verblijfscoördinatoren zijn verantwoordelijk voor de organisatie van het verblijf en voor de leefgroepbegeleiders. De maatschappelijk werker is de interne regisseur op organisatieniveau en doet het beheer van de opstart van de begeleidingen en de schakelingen en de regie van de inzet van medewerkers. Begeleiders worden bijgestaan door ondersteuners.

21 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag De algemene staf, met vertegenwoordigers uit alle geledingen en voorgezeten door de directeur, bewaakt en bevraagt het algemeen beleid (visie, missie, hulpverleningskaders, personeelsbeleid, representatiebeleid, algemene organisatie,...) van de ganse organisatie. De uiteindelijke goedkeuring van voorstellen tot wijziging vanuit deze algemene staf berust uiteraard bij de Raad van Bestuur, aan wie de directeur verantwoording aflegt op basis van een wel omschreven mandaat. De uitvoering van dit algemeen beleid (algemene reglementering, modeluurroosters, product en procesevaluaties, synthesenota s over verschillende werkingsgebieden) naar de verschillende modules wordt gemaakt en bewaakt door een afgeslankte versie van de algemene staf, de pedagogische raad (directeur, maatschappelijk werker en ondersteuners). Ter volledigheid vermelden we dat de directeur de rechtstreekse lijnverantwoordelijke is voor de administratie, de contextbegeleiders en de coördinator logistiek. Deze laatste is de lijnverantwoordelijke voor de logistieke medewerkers en daarnaast ook intern preventieadviseur. De maatschappelijk werker is tevens verantwoordelijke van de dagbegeleiding en lijnverantwoordelijke voor de begeleiders dagbegeleiding. Daarnaast is hij ook kwaliteitscoördinator. De pedagogen zijn ondersteuners en staan de medewerkers bij. De maatschappelijk werker is sinds 2015 ook klachtencoördinator. Elke context krijgt een contextbegeleider toegewezen, die samenwerkt met andere begeleiders binnen de organisatie om deeltaken in de begeleiding (participerende observatie, ouderlijke vaardigheidstraining, schoolbegeleiding, ouderavonden, ) van een gezin of een jongere op te nemen. De dienst verzekert een eigen permanentie en bereikbaarheid voor de module verblijf 7/7 en 24/24. Tijdens de week van 8u tot 20u en tijdens de weekends is er steeds iemand beschikbaar van de contextbegeleiding voor de gezinnen VTO De VTO verantwoordelijke van de vzw, ondersteuner Griet Vanhuysse, betrekt alle medewerkers in het VTO beleid. Jaarlijks wordt een VTO-programma opgemaakt dat tegemoet komt aan zich aandienende noden en dit passend in een meerjarenprogramma. Het jaarbudget hiervoor bedraagt euro/jaar. De algemene kaders die binnen onze brede organisatie inspiratie bieden zijn: - Nagy met het contextuele gedachtengoed - Patterson, ouderlijke vaardigheden - Heimler, psychodynamisch hulpverleningskader - Baert, presentiedenken - Bind-Kracht - Diverse oplossingsgerichte kaders De ondersteuners zorgen ervoor dat deze theoretische kaders geïntroduceerd worden bij nieuwe medewerkers en stagiairs. Voor de vrijwilligers is er een soort light -versie voorzien. Daarnaast waken ondersteuners erover dat deze kaders levendig gehouden worden tijdens casebesprekingen (contextteams), teamvergaderingen (casus, lezen en bespreken van artikels) en adhocbesprekingen. Waar mogelijk wordt de interne vorming aangevuld met een diepgaande externe vorming. Jonge begeleiders krijgen de kans tot het volgen van verdiepende vorming met betrekking tot de basiskaders. Sinds het najaar van 2014 volgen 2 begeleiders (Sam Opsommer en Bjorn Vantomme) de introductiecursus contextueel werken bij Leren over Leven te Antwerpen. Gedurende het werkjaar leggen we het accent op verbindend werken, het uitbouwen van netwerken. We hebben reeds enkele jaren de mond vol over vermaatschappelijking van de zorg, verbinden en vervlechten, werken met vrijwilligers, maar in de praktijk merken we dat het toch een grote uitdaging is om onze cliënten te laten participeren aan het maatschappelijk gebeuren. Welke initiatieven namen we rond dit thema? We namen met meerdere medewerkers deel aan Linked-Up, een studiedag georganiseerd door VSPW Kortrijk op di 30/09/14. We zijn alert voor andere studiedagen die in de loop van het jaar rond dit thema worden aangeboden.

22 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag De eerste contacten zijn gelegd in het najaar 2014 om samen te werken met vzw Lus rond een 2-tal casussen. Het samenbrengen van beide expertises opent vermoedelijk opportuniteiten. Het aantal individuen/gezinnen die zich vrijwillig inzetten voor onze voorziening is de laatste jaren sterk uitgebreid. We zien dat het werkt, dat de kinderen/jongeren er uit groeien, er deugd aan beleven. Dus is het zeker de moeite om hierin nog meer te investeren. Om alles te blijven overzien proberen we een kader uit te bouwen dat onze werking met vrijwilligers meer vorm kan geven. Het is tevens de bedoeling om komende werkjaar samen met Pleegzorg af te tasten in hoeverre meer samenwerking mogelijk is. We zijn een actieve partner in het uitbouwen van het Huis van het Kind, dit zowel in Zwevegem als Harelbeke. Dit vanuit het geloof dat hulpverlening de meeste mogelijkheden heeft om verbindend te werken wanneer het lokaal verankerd is. Het samenwerken met meerdere partners (Gezinsbond, Kind en Gezin, OCMW, CLB, Welzijnsraad, ) maakt het mogelijk laagdrempelig te werken, waardoor vroegtijdig hulp kan geboden worden zodat meer ingrijpende vormen van hulpverlening kunnen vermeden worden. Zie verder. Het rechtstreeks toegankelijk worden van de contextbegeleidingen binnen BJZ sluit naadloos bij het bovenstaande aan. Wij zijn dan ook vragende partij om aan te sluiten bij het vormingstraject dat hierrond door het Agentschap JW en de koepels zal ontwikkeld worden in Individueel leertraject We staan tevens open voor individuele vormingsnoden bij medewerkers (begeleiders, verblijfscoördinatoren, ondersteuners, contextbegeleiders, logistiek en administratief personeel). Binnen een individueel leertraject kan gezocht worden naar een geschikt vormingsaanbod, dit zowel op initiatief van de medewerker zelf, de leidinggevende of ondersteuner. Momenteel merken we bij de pedagogische medewerkers vragen naar bijscholing omtrent : - methodieken voor het visualiseren/bespreekbaar maken van relaties (contextbegeleiders) - psychiatrische ziektebeelden : hoe herkennen en begrijpen, hoe mee omgaan? - psychoëducatie bij kinderen/jongeren. Daarnaast zijn er gespecialiseerde (technische) vormingsnoden op vlak van boekhouding, HR en personeelsbeheer, ICT, kwaliteitszorg, integrale jeugdhulp en veiligheidsbeleid. Deze individuele noden worden voorgelegd aan de VTO-verantwoordelijke, getoetst aan de algemene kaders en beoordeeld op de bredere overdraagbaarheid en nuttigheidsgraad binnen de organisatie. Concrete voorstellen worden evenwel beperkt door de krijtlijnen van het VTO-budget Geactualiseerde infobrochure nieuwe medewerkers en stagiairs Het onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers (en stagiairs) is uitermate belangrijk. Wie nieuw binnenkomt in een organisatie moet heel snel klimatiseren. Dit is bij ons niet anders. Hoewel veel grote kaders zowat gemeengoed zijn geworden doorheen de hele jeugdhulpsector (denk bv. aan het contextueel denken) zijn er toch flink wat eigen(aardig)heden aan elke individuele organisatie. Een goed onthaal, een goede begeleiding op de werkvloer en de nodige permanente feedback zijn voor ons essentieel. Een cultuur van openheid en communicatie voeren wij hoog in het vaandel. De infobrochure is één van die schakeltjes om een nieuwe medewerker mee te helpen inwerken. De infobrochure voor nieuwe medewerkers en stagiairs is recent geactualiseerd en dit n.a.v. de vele veranderingen zowel intern als vanuit het beleid Leiderschap Onder de directie van een centrum verstaan we al de leidinggevenden met beslissingsbevoegdheid en gezag over andere medewerkers. In veel centra zal het slechts gaan om één persoon, vaak directeur genoemd. Ook in onze organisatie is dit één persoon. Onder leiderschap van de directie vallen de volgende aspecten hoe de directie de principes van integrale kwaliteitszorg beleeft de termijnvisie van de directie en hoe kwaliteitsdoelstellingen daarin centraal staan hoe medewerkers worden gemotiveerd en ondersteund voor het bereiken van kwaliteit hoe de zorg om kwaliteit ook naar buiten toe wordt uitgedragen hoe de directie betrokken is op medewerkers en derden.

23 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Er is bij Jongerenzorg ZWVL vzw geen systematische bevraging gebeurd in dit aandachtsgebied. Het komt aan de Raad van Bestuur toe om hierin hun betrokkenheid mee te bepalen. Als we de definitie van Leiderschap echter wat ruimer bekijken, dan kunnen we wél enkele punten aanstippen. Zo is de keuze voor dienend leiderschap een belangrijke optie geweest bij de organisatiehervormingen van de laatste jaren. Het moge ook duidelijk zijn dat het introduceren van een dergelijke stijl een proces is waar tijd voor nodig is. In eerste instantie hebben niet alleen de directeur, maar ook de ondersteuners, maatschappelijk werker en ook de verblijfscoördinatoren zich in een ondersteunende positie opgesteld t.a.v. de medewerkers. Wij geloven immers niet zo sterk in een fel op hiërarchie gebaseerde organisatie. Begrippen als zelfsturing en lerende organisatie zijn voor ons belangrijk, maar laat ons eerlijk zijn, nopen ook tot voortdurende reflecteren over de weg die wij gaan. De algemene vergadering en de raad van bestuur van Jongerenzorg Zuid-West-Vlaanderen vzw zijn de officiële organen van de initiatiefnemers. Op hun vergaderingen bepalen zij de doelstellingen en kiezen de werkvormen. Beslissingen met een belangrijke financiële impact en personeelsaangelegenheden worden aan de raad van bestuur voorgelegd. De eerste statuten van de inrichtende vzw verschenen in het Belgisch Staatsblad van 10 januari De Raad van Bestuur staat aan het roer van een zogeheten Social Profit Organisatie (SPO) en wil deze taak dan ook geëngageerd ter harte nemen. De Raad van Bestuur komt maandelijks (behalve in juli en augustus) bijeen, waarbij de directeur met waarnemende stem aanwezig is. Rond sommige thema s kunnen ook andere medewerkers op de vergadering uitgenodigd worden. De Koning Boudewijnstichting publiceerde in 2010, onder leiding van Mevr. Marleen Denef van Curia, een document met betrekking tot het besturen van socialprofitorganisaties. Onze vzw kan zich perfect terugvinden in hun omschrijving van wat een SPO behoort te zijn: 1. Organisatie: SPO s hebben een zekere mate van duurzame werking gebaseerd op een bepaalde organisatiestructuur (minstens een raad van bestuur die geregeld bijeenkomt). 2. Vrijwillige inzet: SPO s werken op basis van vrijwillige aansluiting door bestuurders en/of leden en/of vrijwilligers. 3. Privaat karakter: SPO s ontstaan uit privé-initiatief en zijn institutioneel gescheiden van de overheid (zowel als rechtspersoon als in een werking zonder doorslaggevende overheidsvertegenwoordiging in de organen). 4. Autonomie: SPO s beschikken over een belangrijke mate van administratieve zelfstandigheid, dat zich reflecteert in eigen besluitvorming- en interne controlemechanismen. 5. Winstuitkeringsverbod: SPO s keren geen winsten uit aan hun leden of aan de bestuurders ter persoonlijke verrijking, ook al is het toegelaten en legitiem om ze marktconform te vergoeden als tegenprestatie voor hun diensten. Daarnaast formuleerde de KBS-publicatie een achttal aanbevelingen voor het besturen van socialprofitorganisaties: Aanbeveling 1 De doelstellingen van de SPO en de activiteiten die eruit voortvloeien zijn duidelijk bepaald in de statuten. De statutaire doelstellingen van de SPO zijn gericht op maatschappelijke meerwaarde. De strategie en de werking van de organisatie worden niet enkel bepaald door de statuten, maar ook door de beschrijving van de missie en de visie. Aanbeveling 2 De SPO ontwikkelt een strategie die uiteenzet hoe zij de belanghebbenden kan betrekken bij het nastreven van haar doel. De SPO legt op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijze rekenschap en verantwoording af aan de belanghebbenden over de manier waarop zij haar doelstellingen nastreeft en bereikt. Aanbeveling 3 De invulling van de rollen en de verhoudingen tussen de verschillende organen van de SPO beogen wederzijdse interacties, toezicht en evenwichtige machtsverdeling.

24 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Aanbeveling 4 De bevoegdheden van alle organen van de SPO zijn duidelijk geformuleerd en bekend gemaakt. Aanbeveling 5 De raad van bestuur is evenwichtig en gediversifieerd samengesteld en spoort met de specificiteit van de organisatie. Zijn leden worden benoemd door de algemene vergadering volgens een procedure en op basis van hun engagement, competenties en profiel. Aanbeveling 6 De raad van bestuur werkt collegiaal aan zijn besluitvoorbereiding, besluitvorming en besluitopvolging. Aanbeveling 7 Hoewel deel uitmakend van hetzelfde collegiaal orgaan, vervult elke bestuurder een specifieke en complementaire rol in de raad van bestuur. Aanbeveling 8 De bestuurders zijn integer en toegewijd en werken in het belang van het maatschappelijk doel van de SPO. De huidige samenstelling en werking komt goed tegemoet aan deze aanbevelingen. Aandachtspunt blijft de genderverdeling (aanbeveling 5). Vrouwelijke bestuurders moeten actief aangezocht worden Strategisch beleid Beleid slaat op het besturen van de organisatie vanuit algemene opties en principes. Beleid expliciteert de keuze van doelstellingen die het centrum implementeert en op hoe zij haar resultaten evalueert. Onder Strategie verstaan we de planmatige en doelgerichte inzet van personele en materiële middelen om de toekomstvisie en de beleidsbeslissingen van het centrum te realiseren. Onder Beleid en strategie vallen in PROZA de volgende aspecten: de opdracht, strategische visie en waarden die als uitgangspunten voor het beleid gebruikt worden hoe strategisch beleid tot stand komt, wordt uitgevoerd, getoetst en aangepast de mate waarin de zorg om kwaliteit een essentieel onderdeel vormt van het beleid de bepaling en uitvoering van het beleid op kritische gebieden de mate waarin beleid en strategie gebaseerd is op de behoeften en verwachtingen van betrokkenen (cliënten, medewerkers, derden). Op dit domein is heel veel gebeurd! Vooral de algemene staf en de pedagogische raad vervullen hier een belangrijke rol. Op deze bijeenkomsten wordt het globaal beleid steeds opnieuw onder de loep genomen. Enkele voorbeelden. De permanente bijsturing van de organisatie in functie van concrete cliëntnoden. Dit vergt enorm veel flexibiliteit en creativiteit van alle medewerkers op alle echelons die daar ook de nodige ruimte moeten voor krijgen. Het intens bestuderen van de nieuwe regelgeving (modulair zorgkader / enveloppefinanciering) en de impact hiervan op onze organisatie was zeker niet te onderschatten. Op regelmatige tijdstippen worden de sterke en zwakke punten van de organisatie in kaart gebracht. Onze organisatie volgt de relevante ontwikkelingen in de ruime sector door deelname aan diverse vergader- en overlegplatformen. Hierbij denken we ondermeer aan de maandelijkse bijeenkomsten van het coördinatiecomité BJZ WVL; het ondervoorzitterschap van het sectoraal directiecomité BJZ in het Vlaams Welzijnsverbond, de commissie EMK, de Raad van Bestuur en het bureau van het Vlaams Welzijnsverbond, het ondersteuningsproject EMK, het WOB, het ROBJ, enz Er is een gezonde financiële structuur die door de Raad van Bestuur wordt bewaakt en opgevolgd aan de hand van precieze indicatoren, maar met een grote mate van uitvoerende autonomie voor de medewerkers. Bovendien verkrijgen wij door deelname aan de sectorale financiële analyse (georganiseerd door het Vlaams Welzijnsverbond) diverse boeiende gegevens over de financiële evolutie van ons centrum en kunnen wij ons situeren ten aanzien van de globale sector. Door deelname aan het project personeelskengetallen van het Vlaams Welzijnsverbond krijgen we een systematische cijfermatige analyse van onze personeelsgroep en het gevoerde

25 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag personeelsbeleid. In de loop van 2014 zullen deze interne cijfergegevens trouwens een zevende keer kunnen uitgezet worden ten aanzien van de ruimere deelnemersgroep uit onze sector. Uiteraard ging er ook gepaste aandacht naar het opvolgen van de evoluties, het volgen van bijscholing en de opstart van integrale jeugdhulp. We hebben serieus geïnvesteerd in de implementatie van het modulair kader binnen onze organisatie. En bovenal hebben we zwaar ingezet op het verbindend werken en vermaatschappelijking van de zorg als strategische keuze voor ons beleid. We gaan even dieper in op een aantal subthema s Twee jaar een organisatie bijzondere jeugdzorg binnen het EMK Sinds 1/1/2013 zijn we erkend als organisatie voor bijzondere jeugdzorg binnen het experimenteel modulair kader, met in totaal juist 100 modules. De 59 contextbegeleidingen zijn sinds 1/1/15 onderverdeeld in 43 laagintensieve, 14 breedsporige en 2 contextbegeleidingen autonoom wonen - zie onderstaand schema Intersectorale toegangspoort en vernieuwd verwijzerslandschap Op 1 maart 2014 is de intersectorale toegangspoort eindelijk in werking getreden. Vanuit onze organisatie staan we ten volle achter de uitgangspunten ervan, nl. het tijdig toegang krijgen van cliënten tot de gepaste hulp, het waarborgen van continuïteit en maximale participatie van de minderjarige, op een gepaste wijze omgaan met verontrusting, meer samenwerking tussen hulpverstrekkers en collectieve verantwoordelijkheid. Het jeugd- (en gezins) hulplandschap is fundamenteel hertekend Zie schema hierna.

26 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Onderstaande modules zijn voor onze organisatie ingebracht in de moduledatabank 2.0. o verblijf hoge intensiteit o verblijf lage intensiteit o kamertraining-verblijf o dagbegeleiding o dagbegeleiding rechtstreeks toegankelijk o contextbegeleiding autonoom wonen o contextbegeleiding breedsporig o contextbegeleiding laagintensief o kortdurend crisisverblijf De ervaringen met de intersectorale toegangspoort (indicatiestelling, jeugdhulpregie, aanmaken A- document, wachtlijst) zijn nog beperkt. In het kader van de aanvraag van verlengingen zonder een verwijzer moeten we als organisatie zelf een A- document aanmaken. Dit was totaal nieuw voor ons en vanzelfsprekend dan ook wel een zoektocht en bovendien extra werk. We zullen echter veel minder beroep moeten doen op de ITP door de rechtstreeks toegankelijke contextbegeleiding en dagbegeleiding (zie verder ). We blijven hopen dat de ITP geen logge administratieve ingewikkelde moloch wordt, er voldoende rekening gehouden wordt met de profilering van onze organisatie en in het belang van kinderen en contexten alles vlot kan verlopen. De CBJ s zijn opgehouden te bestaan en het is voor ons een aanpassing om cases te begeleiden zonder de trajectbegeleiding van een consulent. Doordat contextbegeleiding en dagbegeleiding sinds kort rechtstreeks toegankelijk zijn wordt het aandeel cases zonder verwijzer/consulent nog groter. Er zou een sterk verminderde instroom geweest zijn zowel bij de toegangspoort (i.vgl.m. voor de opstart van de toegangspoort) als bij de nieuwe OCJ s (i.vgl.m. de CBJ s). Verklaringen kunnen zijn dat het systeem nieuw was, nog niet voldoende bekend, aanmelders een A- of M- document moeten invullen (wat heel wat extra werk meebracht) en aanmelders verantwoordelijk bleven tot er een indicatiestelling/toewijzing is. In de beginperiode is er ook vertraging geweest op de cases o.a. omdat medewerkers bij de ITP nieuwe opdrachten kregen en het ook voor hen een zoektocht was om het in de vingers te krijgen. We hebben als organisatie nu te maken met diverse kaders:

27 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag ITP JRB - ITP - gemandateerde Voorziening (OCJ/VK) ICM (interveniërend) - ITP - gemandateerde Voorziening (OCJ/VK) OCM (observerend) - ITP geen verwijzer - Rechtstreeks toegankelijke contextbegeleiding en dagbegeleiding geen verwijzer (zie hieronder) Rechtstreeks toegankelijke contextbegeleiding en dagbegeleiding Het verwijzerslandschap is vorig jaar sterk veranderd maar is ook dit jaar nog heel veel veranderd. We kunnen immers 1/1/15 als een historisch moment zien omdat het typische voor de bijzondere jeugdzorg, nl. het toegangsticket om een begeleiding op te starten (beschikking/vonnis JRB en beslissing CBJ) weggevallen is voor de module contextbegeleiding en op 1/3/15 tevens ook weggevallen is voor de module dagbegeleiding. Gezinnen, jongeren en diensten kunnen nu rechtstreeks bij ons terecht met de vraag voor het opstarten van een context- of dagbegeleiding. Dit wordt voor ons een zoektocht; aanmeldingen, wachtlijstbeheer, intakeprocedure, bekendmaking van onze werking bij de nieuwe aanmelders (CLB, CAW, OCMW, ), profilering, omschrijving doelgroep, We hebben immers geen ervaring met rechtstreeks toegankelijke begeleidingen. We merken dat tot nu toe vooral de klassieke verwijzers (SD JRB en OCJ) aanmelden. Het is nog te vroeg om dit te evalueren en na te gaan wat dit zal betekenen voor contexten, jongeren, aanmelders en de samenleving. Positief is alvast de kortere en misschien wel snellere weg naar hulp. Misschien zal er ook wel meer motivatie en minder schaamte zijn bij de gezinnen die hulp vragen. Maar er zullen ook heel wat uitdagingen op ons afkomen; ons open blijven stellen voor de juiste doelgroep, de vraagverheldering en indicatiestelling, Intern hebben we enkele bedenkingen gemaakt op de actualisering van de module dagbegeleiding in groep In het rechtstreeks toegankelijk maken van de dagcentra zien we heel wat kansen op efficiëntie en maatzorg: het sneller inzetbaar maken met minder administratieve belasting, vlotte schakeling naar contextbegeleiding indien wenselijk of tijdelijke nood, uitproberen terugschakelen vanuit residentieel; betrekken broers/zussen, sterke lokale inbedding, laagdrempeligheid, Anderzijds zal ons dit ook noodzaken na te denken over hoe we de toegankelijkheid organiseren én hoe dit in afstemming kan met rechtstreeks toegankelijke contextbegeleidingen. De vrijwillige hulpvraag en het subsidiariteitsprincipe lijken ons hier de leidraad, maar anderzijds lijken er ook risico s verbonden aan een versnipperd (rechtstreeks toegankelijk aanbod) en vrijblijvend (zowel voor hulpvrager als aanbieder ) onthaal. Lokaal georiënteerde (intersectorale) hulpregie, consult, actieve trajectondersteuning en gedeelde zorg (nu nog teveel verdeelde zorg) lijken ons de uitdaging, maar dit zal ook investering en tijd vergen. Dit staat in contrast met besparen op contextbegeleiding wat ertoe kan bijdragen dat de goede intenties hierachter verzanden in niet bedoelde effecten: we zijn vanuit onze visie sterk beducht voor (nieuwe) uitsluitingsprocessen. Bij grote problematisch functionerende gezinnen met verdeelde/gedeelde zorg schuilt het risico dat we niet tegemoetkomen aan hun noden, en hen vervolgens gaan bestempelen als (chronische) zorgmijders, terwijl ze mogelijks zorgzoekers zijn maar door de bomen het bos niet meer zien (en wij ook niet). We hebben het dan nog niet over het de kat uit de boomkijken effect bij maatschappelijke noodzaak terwijl er vroeg bijzijn van tel is, extra problematiseren en stigmatiseren, De actualisering richting modulering dagbegeleiding lijkt ons sterk aanbodsgeoriënteerd wat niet ten goede komt aan de noden tot maatzorg voor de eerder chronische (kansarme) pos-situaties. Het dagcentrum biedt tot nu toe in Jongerenzorg de mogelijkheid om heel flexibel (tijd en inhoud) en creatief (faciliterend op micro en meso niveau) te zoeken naar wat participatief als de meest haalbare stappen wordt gezien tot de minst ingrijpende hulp. Niet de werkvorm is cruciaal, wel de maatzorg die empowerend en participatief kan inspelen op dynamieken van systemen. Uiteindelijk is de werkvorm dagbegeleiding een vorm van overnemen, nergens vinden we terug hoe je ruimte krijgt om op maat (kleine haalbare stapjes met kans op succes) terug te geven. Dit vergt flexibiliteit naar passend faciliteren en vertrouwen. Soms moeten er pro-actief kleine berekende (omkaderde) risico s genomen, wat tijdelijk intensief kan zijn qua personeelsinzet om dan later weer te kunnen schakelen naar minder intensieve zorg.

28 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag In maattraject-oefeningen (schakelen zonder direct loslaten, kunnen terugschakelen indien nodig) komt het voor, dat kinderen ingeschreven binnen de module verblijf en overnachtend in eigen context of steungezin, voor kortere of langere tijd gebruik maken van de module dagbegeleiding. Dit biedt vaak meer flexibiliteit en maatzorgmogelijkheden. Vaak is de veiligheid van onmiddellijk kunnen terugvallen op de (vertrouwde) residentie indien nodig voor de verschillende partijen de veiligheid die nodig is om te durven die stap voorwaarts te zetten. Volgens het voorstel worden die kinderen meegerekend noch voor de benutting dagbegeleiding noch voor de benutting verblijf. Met het oog op ouders versterken, om zelf hun rol weer volledig te kunnen opnemen, (doorstroomgericht) gaan we ook vaak wekelijks een paar uur actief met opvoedingsondersteuning met de kinderen mee naar huis, naast de meer integrale contextondersteuning nodig om dit mee te faciliteren en op te volgen ifv leerprocessen. Ook hiertoe hebben we geen passende module om deze inzet te registreren. We begrijpen de benuttingstoets, veel jongeren dagen niet op wanneer je niet voldoende outreachend en pro-actief werkt. Het terugschakelen naar een vast omschreven module (met bezetting en benuttingsregels) is daarbij begrijpelijk vanuit managementsoogpunt, maar ook een valkuil. Het risico bestaat in de zoektocht naar publiek dat past in je aanbod en uitsluiting voor de anderen. Door mee het vervoer te soigneren (niet blijvend) hebben we heel positieve ervaringen. We bereiken vooral kansengezinnen in een vrij grote landelijk regio. De mobiliteitsproblematiek pakten we aan door de kinderen eventueel aan school op te halen en ze s avonds naar huis te brengen, wat ons ook vlottere face-to-face communicatiemogelijkheden biedt met school en ouders en minder miscommunicatie en onbegrip oplevert. Naar een warme plek komt men ook vaker na officieel stopzetten van de hulp spontaan (of met een kleine vraag) nog eens op bezoek. Anderzijds is er ook soms een noodzaak om bewust individueler (of kleine groep) met jongeren aan de slag te gaan ipv je te beperken tot je vaste groepsaanbod. Dit lijkt ons belangrijker dan de letterlijke dagcentrum benutting met een gesloten groepsdynamische werking. In het voorstel tot actualisering kunnen meerdere kinderen van eenzelfde gezin in de module dagbegeleiding maar gekoppeld worden aan één contextbegeleiding lage intensiteit. In deze beperking van de weging van de intensiviteit van de contextbegeleiding zien we opnieuw een risico op het gepaste publiek kiezen. Kiezen we in de toekomst voor kleine gezinnen? Generatiekansarme- en kluwengezinnen zijn vaak ook grote gezinnen. Contextbegeleiding dreigt voor hen nog meer een aanbods- gerelateerd verdeelde zorg te worden: verschillende kinderen in ander aanbod (intersectoraal met elk een klein beetje contextbegeleiding) waardoor we het kluwen vergroten. In oefeningen naar vermaatschappelijking van de zorg bouwden we aan een groep vrijwilligers en steungezinnen (normaliteit, kracht van de vrijwilligheid, weg van instituten) als krachtgerichte aanvulling op de beperkingen in contexten en eigen aanbod. In de modules vinden we werkvormen richting vermaatschappelijking van de zorg nergens terug. Weg van het instituut, richting maatschappelijk en sociaal kapitaal, wordt net als overnachten in eigen gezin of een steungezin (bij residentieel aanbod) ontmoedigd bij focussen op benutting van vast omschreven aanbod. Hoe kan bezettings- en benuttingslogica meer met bovenstaande bedenkingen rekening houden, kunnen gemotiveerde afwijkingen? Kan de toets meer participatief/flexibel naar inhoud op maat? We ervaren de nadruk op groepsdynamische processen als een poging tot uitzuivering/herformalisering van de module dagbegeleiding, maar ook hier schuilt de valkuil van een eenzijdige organisatiegerichte en aanbodsgerichte kijk wanneer die gepaard gaat met een sterke nadruk op oplossen van problemen. We lopen het risico het restpubliek dat hiermee niet vooruit geraakt, hun draagkracht door deze methodiek niet direct lijkt te hervinden (ook de kinderen!) verder te problematiseren. Zelf vinden we maatzorg met kansengezinnen een kwaliteitscriterium dat te weinig benadrukt wordt. Binnen onze eigen module dagbegeleiding (vooral -12j, kopp/koap) zijn groepsdynamische aspecten bewust weinig geformaliseerd maar daarom niet minder belangrijk: we vinden het essentieel om zo

29 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag normaliserend mogelijk (versus problematiserend) te werken binnen een positief en warm klimaat (met heel weinig reglementen) en zo veel mogelijk individueel/gezinsgericht (broers/zussen ) te werken met wat zich aanbiedt. De leidraad daarbij is bonding and bridging naar sociaal kapitaal. We vinden het belangrijk dat een kind in het dagcentrum tijd voor zichzelf heeft, op zijn gemak kan zijn (spelen, huiswerk maken, ontspannen, ), dat de begeleiding vooral ook pro-actief present is en bereikbaar op vraag, informeel leermomenten aanbiedt/aanwendt. We werken niet formeel vanuit vertrouwelijkheid (veiligheid bieden én vertrouwen geven) maar toch ontwikkelingsgericht (kansen geven, positieve betrokkenheid en bekrachtiging, faciliterend naar eigen vrijetijdsbesteding, zingeving en identiteitsontwikkeling en indien nodig normaal bijsturend (normaal is al erg genoeg, dialoog-uitlokkend, de kracht van niet-methodiek, van authenticiteit, ) Tijdelijk (maar ook potentieel langdurig indien nodig) focussen we op aanvullende en toevoegende ontwikkelingskansen die in contexten niet spontaan of moeizaam methodisch gerealiseerd kunnen. In de zoektocht naar bridging naar sociaal kapitaal en normaliteit pogen we de participatie aan reguliere opvang- en vrije tijdsactiviteiten te beveiligen, te stimuleren of een brug daarnaartoe te zijn (actief faciliterend met vervoer, bruggen leggen, coachen). Een pro-actieve begeleiding daarbij op alle vlakken is essentieel, normaliserend op maat/op vraag, maar qua tijdsinvestering soms intensiever dan groepsdynamische dagbegeleiding. Het dagcentrum heeft bij ons ook een functie in versterken van ouders en vermaatschappelijking van de zorg. We verkiezen vaak een gezamenlijk activiteit doen met een gezin ipv het aanbieden van algemene groepsactiviteit aan de kinderen. Er worden ook wekelijks een aantal ontmoetingsmomenten georganiseerd waaraan ouders (cliënten en niet cliënten) kunnen participeren (de soepbar op maandagvoormiddag, creatuurtje of kompjoeteruurtje de donderdagnamiddag, spelotheek woensdagavond, kookmiddagen, ). Voldoende flexibiliteit kunnen behouden binnen onze module dagbegeleiding als buffer naar ingrijpender hulp en als instrument naar empoweren van contexten en kinderen zonder te vervallen in het aanbodgericht i.p.v. vraaggericht werken, vinden we heel belangrijk. We zijn dan ook bevreesd dat de discretionaire ruimte die ontstaan is (die bij ons vooral maatzorggericht ingevuld werd, terug ingeperkt zou worden omwille van heldere modulering. Dit zou een terugval betekenen van maatgerichte naar aanbodgerichte aansturing Registratie BINC 2.0 Sinds 1/1/2015 registreren we alle begeleidingen in BINC 2.0. Deze nieuwe versie van BINC is het enige registratiesysteem met informatie over de volledige doelgroep BJB, zowel de rechtstreeks toegankelijke als de niet-rechtstreeks toegankelijke. De bezetting zal automatisch berekend worden door BINC. Het verrekenen van de kinderbijslag voor kinderen binnen de module verblijf zou door BINC vlotter moeten kunnen verlopen (hopen we toch!) en er zijn enkele inhoudelijke parameters bij begin- en eindregistratie. Bovendien zou in de toekomst uit BINC rapportage kunnen gehaald worden voor het jaarverslag van de organisaties. Daarnaast vervangt BINC vanaf 1/1/2015 het aangifteformulier van het modulair kwartaal (benutting) dat we tot nu toe dienden te bezorgen aan het AJW Perspectieven voor het huidige Ten Driesgebouw en de locatie Het Ten Driesgebouw wordt heel stelselmatig en goed onderhouden, maar de tand des tijds doet toch onverbiddelijk zijn werk. Het gebouw is op zijn minst aan een serieuze vernieuwing toe. Op de Raad van Bestuur van 25 februari 2015 is beslist om effectief stappen te zetten. Willen we het bestaande gebouw renoveren? Willen we het afbreken en een nieuw bouwen op zelfde locatie? Willen we verhuizen? Een discussie die al herhaaldelijk gevoerd werd maar waar nu een proces gestart wordt dat moet resulteren in een bouw- en/of renovatieproject, hopelijk met VIPA-middelen. Deze beslissing kan niet los gezien worden van onze visie op hulpverlening, nl. waar willen we in de toekomst naar toe? Welke vorm van hulpverlening willen we in de toekomst aanbieden? Welke infrastructuur is daarvoor nodig? De Algemene Staf wordt het orgaan/de denktank waar rond dit thema zal worden gewerkt. Weliswaar gevoed en in interactie met de diverse teams, geledingen van de hele voorziening, maar ook met stakeholders buiten de organisatie (buurt, lokale verenigingen, collega s, agentschap Jongerenwelzijn, gemeentebestuur, ).

30 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag In de loop van 2015 is het opmaken van een zorgstrategisch plan aan de orde. Hierin moet onze missie/visie uitgewerkt worden. Het zorgstrategisch plan bevat zowel een langetermijnvisie op onze hulpverlening als een sterkte zwakteanalyse van onze huidige werking en organisatie, naast onze positie in de sector, prioriteiten voor investering, financiële stabiliteit, samenwerkingsverbanden enz. Deze visie vormt de basis tot de ontwikkeling van een (ver)bouwconcept. De opmaak van dit zorgstrategisch plan zal systematisch en planmatig uitgewerkt worden. In april/mei 2015 wordt volop gewerkt aan een sterkte-zwakte analyse. We hopen tegen eind 2015 ons zorgstrategisch plan te kunnen indienen bij de bevoegde instanties Project kortdurende krachtgerichte contextbegeleiding In het licht van de ombouwscenario s rond contextbegeleiding werd ons voorstel om 3 kortdurende krachtgerichte contextmodules in ons aanbod op te nemen, niet weerhouden door het Agentschap Jongerenwelzijn. Toch geloven we in deze methodiek en willen we dit binnenshuis verder ontwikkelen, ook omwille van de mogelijkheden die we zien in de samenwerking met Huis van het Kind Zwevegem. Een begeleidster is tot eind 2015 gedeeltelijk vrijgesteld om zich bij te scholen rond kortdurende krachtgerichte contextbegeleiding en dit onder supervisie van een ondersteuner die reeds heel wat ervaring heeft met deze methodiek. Nog dit voorjaar willen we één of meerdere kortdurende krachtgerichte contextbegeleidingen opstarten voor contexten in een problematische leefsituatie waarbij dit aangewezen is Vermaatschappelijking van de zorg We omschrijven het begrip vermaatschappelijking van de zorg zoals de Strategische Adviesraad Welzijn, Gezondheid en Gezin dit doet in haar visienota uit 2012: Verschuiving binnen de zorg waarbij ernaar gestreefd wordt om mensen met beperkingen, chronisch zieken, kwetsbare ouderen, jongeren met gedragsen emotionele problemen, mensen die in armoede leven,., met al hun mogelijkheden en kwetsbaarheden een eigen zinvolle plek in de samenleving te laten innemen, hen daarbij waar nodig te ondersteunen en de zorg zoveel mogelijk geïntegreerd in de samenleving te laten verlopen. Begrippen die hierbij een rol spelen zijn onder meer desinstitutionalisering, communitycare, empowerment, kracht- en contextgericht werken, vraagsturing en respijtzorg. Allemaal mooie woorden op het eerste zicht, maar toch een concept waar we erg in geloven. En dat niet alleen in woorden, maar vooral al doende. Hieronder volgen een paar voorbeelden van hoe we dit kader in de praktijk proberen om te zetten Vrijwilligerswerking en werken met steungezinnen Het voorbije jaar werd onze vrijwilligersgroep sterk uitgebreid. Dit gebeurde enerzijds door heel creatief op zoek te gaan naar alternatieven voor het verblijf op het moment dat zich een crisissituatie voordeed bij een gezin met 6 kinderen dat door ons ambulant (vanuit Aventurijn) begeleid werd. Een begeleider, sterk doordrongen van het idee vermaatschappelijking van de zorg, gaf zelf het voorbeeld door één kind in zijn gezin op te vangen. Daarnaast maakte hij kennissen warm om ook tijdelijk zorg op te nemen voor een kind. Bijna té mooi om waar te zijn, maar er ontstond een soort sneeuwbaleffect waarbij diverse gezinnen zich engageerden om een steentje bij te dragen in de zorg voor dit gezin. Dit maakt het mogelijk om bij de noodzakelijke schakeling naar module verblijf de zorg voor de 6 kinderen, elk op zijn manier, te delen met diverse partners (steungezin, leefgroep, mama). Elk gezin de nodige ondersteuning bieden, praktische zaken (vervoer, opvolging school en vrije tijd) regelen het vraagt heel wat tijd en energie van contextbegeleider en jongerenbegeleiders, maar we vinden het het investeren waard daar het zeker een grote meerwaarde creëert voor de kinderen. Waar we aanvankelijk dachten dat het om het overbruggen van een crisisperiode ging, blijkt er tot op heden nog weinig perspectief te zijn op een terugkeer naar huis en blijkt een langdurige opvang nodig. De betrokken steungezinnen zijn bereid de (gedeeltelijk bijgestuurde) gedeelde zorg verder op zich te nemen, waarvoor wij en de kinderen hen heel dankbaar zijn! Anderzijds deden we meerdere keren een oproep via onze Facebookpagina, met positief resultaat. Een aantal jongvolwassenen boden zich aan om coach te worden van +12-jarigen, wat inhoudt dat zij op regelmatige basis een activiteit plannen met een jongere individueel. Ook een 2-tal gezinnen boden zich aan om zorg op te nemen voor kleinere kinderen, een geschikte match moet nog gezocht worden. Wat het beleid omtrent vrijwilligers betreft, benaderen we hen als behorende tot het netwerk van het gezin/de jongeren. Ondersteuning gebeurt bijgevolg vanuit het betrokken contextteam.

31 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Huis van het kind Reeds vele jaren onderhouden wij goeie contacten met lokale organisaties in het kader van de Gemeentelijke Welzijnsraad van Zwevegem. Tijdens een aantal overlegmomenten met het Gemeentebestuur werd ons de vraag gesteld of wij mogelijks interesse hadden in het trekken van het concept van Huis van het Kind. Gezien onze visie volop gaat voor verbreding en integratie, gingen we hier graag op in. In Zwevegem is de bundeling van alle activiteiten onder de koepel Huis van het Kind eigenlijk een logische stap. Binnen het Strategisch meerjarenplan van de gemeente Zwevegem werden twee acties naar voor geschoven om kwetsbare kinderen te ondersteunen. Enerzijds de Brede School en anderzijds Het huis van het Kind. Tegelijk kennen we de evoluties binnen de Bijzondere Jeugdzorg. De Integrale Jeugdhulp voorziet in rechtstreeks toegankelijke ondersteuning voor gezinnen, wat in combinatie met de vermaatschappelijking van de zorg nieuwe uitdagingen creëert. Tenslotte zijn er heel wat organisaties bezig met vernieuwende acties om alle kinderen te bereiken en een kwaliteitsvol en ondersteunend aanbod te voorzien voor de gezinnen. Dit o.a. door het aanbieden van vorming op maat. Voor alle partners is dit dus een uitgelezen kans om de krachten te bundelen en te gaan voor een gemeenschappelijk, lokaal verhaal waarin het kind centraal staat. Onze visie op het Huis van het Kind Zwevegem Het Huis van het Kind Zwevegem moet een sterk samenwerkingsmodel worden waarbij alle huidige en toekomstige partners de kans hebben om een sterkere ondersteuning aan te bieden aan gezinnen met kinderen door expertise van elkaar in te roepen. Deze samenwerking zal structureel overleg vragen, maar we willen dit beperken tot wat nodig is om een kwalitatief sterk aanbod te kunnen aanbieden. We willen dan ook de middelen die we eventueel ontvangen inzetten in functie van een versterking van het aanbod, ondersteuning van de sociale cohesie en nieuwe initiatieven. Als we de actieradius van alle betrokken organisaties bekijken, dan mogen we stellen dat er in Zwevegem al heel wat kinderen en jongeren bereikt worden. Er bestaat al een erg uitgebreid aanbod vanuit alle partners gericht naar de Zwevegemse kinderen en gezinnen. En ook hier bestaat al een matching tussen het aanbod en de vraag van mensen. Daarnaast worden reeds heel wat acties ondernomen om net de kwetsbare groep mensen die minder bereikt worden te bereiken. Onder andere Vorming voor jongeren die via de gezinsbond gaan oppassen bij kwetsbare gezinnen, Gezinnen voor Gezinnen als middel om meer ondersteuning te bieden aan kwetsbare gezinnen, de Vrije Tijdscheque die stigmatisering van minder begoede gezinnen structureel weg neemt. Dit alles zijn kleine stappen om de kwetsbare gezinnen in onze gemeente beter te bereiken en te ondersteunen. We kennen echter ook de dynamieken van schaamte, isolement en marginalisering. We weten ook dat er thema s zijn die op vandaag nog weinig of geen aandacht krijgen zoals tienerzwangerschappen, druggebruik bij jonge ouders, enz. We beseffen dat de stap naar professionele organisaties vaak nog te hoog is en angst inboezemt, kortom, er zijn vandaag de dag nog mensen die de weg naar een sterkere ondersteuning niet vinden. En met dit samenwerkingsverband willen we hier stappen rond ondernemen. Maar ons aanbod mag niet gestoeld zijn op wat wij als professionals alleen belangrijk vinden. Ons aanbod moet een vertaling worden van de noden die er zijn in Zwevegem. Het heeft geen zin om aanbodgericht te werken als we er geen mensen mee bereiken. We zullen dus permanent vanuit elke partnerorganisatie aandacht hebben voor wat leeft en dit signaleren naar de partners onder het Huis van het Kind. De communicatielijnen hierrond zullen samen met de partners ontwikkeld worden in de komende periode.

32 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Wij geloven in een vraaggericht aanbod, maar omwille van bovenstaande dynamieken geloven wij ook dat sommige vragen niet tot bij ons geraken. Vaak is een te hoge drempel hier een oorzaak van. Vandaar dat wij vanuit het Huis van het Kind ook een offensieve rol willen opnemen. Wij zullen iemand deels vrijstellen om te netwerken in buurten, signalen vanuit de gemeenschap op te vangen en hier acties rond te ondernemen. Wij streven hier naar de creatie van sterkere buurtnetwerken. Dit heeft meerdere doelstelling. Eén is de drempel naar ondersteuning voor iedereen zo laag mogelijk te maken met als gevolg dat de toegankelijkheid naar ondersteunende organisaties groter wordt. In het kader van de vermaatschappelijking van de zorg willen wij meer inzetten op de krachten die reeds aanwezig zijn in de eigen omgeving van mensen. We streven naar een sterker engagement van mensen voor hun buren, een aanpak dat sociale cohesie en ontmoeting sterk in de hand werkt. De gemeente Zwevegem heeft in het verleden al heel wat werk verricht om een afstemming in het aanbod te vinden. De fora hiervoor zijn: de lokale Gezins- en Welzijnsraad. De raad bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende private en publieke sociale en socio-culturele organisaties, die werkzaam zijn op de gemeente en vormt een netwerk tussen deze organisaties. In de raad zetelen ook beleidsverantwoordelijken, afgevaardigden uit gemeente- en OCMW-diensten en deskundigen. Het secretariaat hiervan wordt waargenomen binnen de welzijnsdienst van de gemeente. Het Vrijetijdsoverleg: Dit overleg bestaat uit de diensthoofden van de afdelingen die bezig zijn rond vrije tijd van gezinnen en kinderen. Het doel is het aanbod af te stemmen Het Lokaal overleg Kinderopvang die alle initiatieven hierrond op elkaar afstemt en de centrale toegangspoort vormt voor alles wat met kinderopvanginitiatieven in de gemeente te maken heeft. Deze fora bestaan reeds meerdere jaren en hebben al voor afstemming in het aanbod gezorgd. In het aanbod hierboven ziet u meerder activiteiten die het resultaat zijn van samenwerking tussen de partners. Tot op vandaag is de gemeente hier de draaischijf van. Binnen het Huis van het Kind Zwevegem wordt dit verder gezet. Het samenwerkingsverband heeft de ambitie én openheid om overlap tussen de werkingen weg te werken. Zoals voorheen reeds vermeld heeft de gemeente Zwevegem eigenlijk al heel wat werk verricht, maar het werk is nog niet af. Nieuwe partners brengen nieuw aanbod in en dus zal dit moeten gefinetuned worden met de reeds bestaande initiatieven. Het blijft belangrijk dat de partners in het samenwerkingsverband elkaar en de werking een stuk beter leren kennen. Dit kan enerzijds gebeuren op organisatieniveau waarbij we op enkele kennismakingsmomenten de werking toelichten, maar ook op casusniveau moet ondersteuning ingeroepen worden. Het Huis van het Kind zal initiatieven ontwikkelen en ondersteunen op vlak van Preventieve gezondheidszorg, Opvoedingsondersteuning en Sociale cohesie. Er zal specifieke aandacht zijn voor kwetsbare groepen in de gemeente. Ten slotte zal het Huis van het Kind Zwevegem ook inzetten op zichtbaarheid en toegankelijkheid. Er komt een fysiek onthaal- en informatiepunt, een luik omtrent Huis van het Kind op de website van Zwevegem, een specifiek mailadres nl. huisvanhetkind@zwevegem.be en een eigen telefoonnummer waar gezinnen met allerhande vragen terecht kunnen. Het Huis van het Kind Zwevegem is erkend door de Vlaamse overheid sinds 1 november De partners in dit samenwerkingsverband zijn vzw Jongerenzorg Zuid West Vlaanderen, Gemeentebestuur Zwevegem (Dienst Burger en Welzijn en Dienst Vrije Tijd), OCMW Zwevegem (Dienst Thuisbegeleiding), Kind en Gezin, Kind en Preventie, Expertisecentrum Kraamzorg De Wieg, Gezinsbond, VCLB Groeninge, CLB GO! Mandel en Leie en Logo Leieland. De regie van het Huis van het Kind Zwevegem is in handen van vzw Jongerenzorg Zuid West Vlaanderen. We zijn met onze organisatie ook lid van stuurgroep Huis van het Kind Harelbeke Verbindend werken via projecten Naast onze kernopdracht willen we via een aantal projecten en beleidskeuzes extra kansen creëren voor de meest kwetsbare kinderen, jongeren en ouders in onze samenleving, én bruggen bouwen tussen deze groep en de gewone buitenwereld om uitsluiting te voorkomen. De werking van die projecten berust bijna volledig op vrijwilligers. De groep vrijwilligers neemt binnen onze organisatie een steeds prominentere rol in. Vrijwilligers brengen normaliteit in het leven van kinderen of zoals een jongere het zei: Er zijn mensen die voor je leven, en er

33 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag zijn er die van je leven. In onze visie van gedeelde zorg zijn zij een derde pijler in de ondersteuning van kinderen, jongeren en gezinnen. De meerwaarde van het dierenzorgproject in Sint-Denijs is er omdat zorg opnemen voor een dier er toe kan leiden dat het gekwetste kind terug zorg gaat opnemen voor zichzelf, het herverwerven van zelftrouwen en zelfrespect, wat essentieel is om te komen tot zorgen voor en respecteren van de andere. Om normalisatie en integratiebevorderend te werken richten we ons evengoed op kinderen en jongeren uit de buurt om hen mee te laten genieten van de mogelijkheden van dit project. Dit biedt de kinderen de kans in contact te komen met kinderen uit gewone gezinnen. Maar evengoed is het een kans voor Ten Dries om zich naar de buitenwereld als open te uiten en te profileren. Zo krijgt de buitenstaander een juister en genuanceerder beeld van de voorziening. Bij het touwenparcours, ook in Sint-Denijs, staat de ongedwongen, ontspannende, positieve ervaring centraal. Belangrijk bij dit project is dat ook de buitenwereld (buurtkinderen, jeugdverenigingen, andere groepen, ) toegang hebben tot dit parcours. Het is een meerwaarde om de bijzondere jeugdzorg en de gewone wereld dichter bij elkaar te brengen. Dit zijn immers vaak gescheiden werelden, we kennen mekaar niet meer en vanuit onze visie willen we die kloof kleiner maken. Met de oprichting van spelotheek hetspeelspook in Harelbeke kunnen begeleiders speelgoed uitlenen aan de begeleide gezinnen en gezinnen die in begeleiding geweest zijn. Bovendien stellen we ons elke woensdag van 16u tot 19u open voor alle gezinnen uit groot Harelbeke en is het onze bedoeling om te groeien naar een huis waar iedereen kan binnenstappen met vragen rond opvoeding. Het opzetten van een spelotheek lijkt ons een ideale ingangspoort: het moet een laagdrempelige ontmoetingsplaats worden voor de buurt waar veel kan en mag besproken worden zonder dat direct de officiële hulpverleningsmolen in gang moet schieten. Kortom, we willen vanuit een spelotheek groeien naar een ontmoetingsplaats waar de meest kwetsbaren terecht kunnen voor een tas koffie, een luisterend oor, een babbel met lotgenoten en waar ervaringen kunnen uitgewisseld worden. Het lenen van speelgoed is gratis. Andere ontmoetingsmomenten in Aventurijn zijn tkompjoeteruurtje dat wekelijks op donderdagnamiddag doorgaat in ons computerlokaaltje voor ouders die we begeleiden, begeleid hebben maar ook buitenstaanders, om kennis te maken met de mogelijkheden van een PC, en dit op een heel eenvoudige wijze op hun tempo en aangepast aan hun mogelijkheden (iets opzoeken op internet, mailen, printen, tekst opmaken, foto s opladen, ) en de soepbar waar ouders, buurtbewoners en sympathisanten op maandagvoormiddag samen soep maken en vooral mekaar kunnen ontmoeten. Ten slotte, tot nu toe, is er ons wielerproject Allez Eddy. "Allez Eddy" is een kleinschalig project waarbij de klemtoon ligt op sport, ontmoeting, training van vaardigheden en het vormen van identiteit bij kwetsbare kinderen en jongeren. De wielersport, in al zijn facetten, wordt een middel in de ontwikkeling en groei van onze jongeren. Een nieuwe wereld kan open gaan We werken verbindend tussen de kinderen die we begeleiden en de gewone mensen. Wij willen géén exclusief sportclubje oprichten met een aantal kwetsbare kinderen, maar willen hen ondersteunen om te integreren in bestaande wielerclubs, waar ze onder begeleiding van een trainer, met andere kinderen dezelfde hindernissen dienen te nemen. Waar ze succeservaringen kunnen opdoen en hun sterktes tonen, maar ook collectief omgaan met moeilijkheden. De "gewone" kinderen gaan vaak anders om met problemen dan onze kinderen. Hun voorbeeld kan inspirerend werken. Tenslotte willen we hen leren zorg dragen voor hun materiaal. Samen met hen willen we hun fietsen herstellen, kuisen, zorg dragen voor goed materiaal. We willen hiertoe een kleine ruimte in ons gebouw inrichten als fietsatelier. We maken ook meer werk van een goeie integratie van onze organisatie in het eigen dorp, cfr. vorig jaar het buurtfeest n.a.v. het 40-jarig bestaan van de vzw, de recente participatie aan Zan nijs Poorte Dorp Ronde Van Vlaanderen Beleidskader en procedure grensoverschrijdend gedrag In het gewijzigde erkennings- en subsidiëringsbesluit moet elke organisatie over een beleid en procedure beschikken inzake het voorkomen en het omgaan met grensoverschrijdend gedrag. Binnen onze organisatie werd dit uitgewerkt maar het moet nog verder gefinaliseerd worden (Basis: Januari Laatste aanpassing: maart 2015):

34 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Situering Grensoverschrijdend gedrag is een realiteit die we niet kunnen en willen negeren. Grensoverschrijdend gedrag kan voorkomen in alle situaties waar mensen zorg voor mekaar opnemen en lichamelijk met elkaar omgaan. Zowel in de thuissituatie, de partnerrelatie, de werksituatie, het openbaar leven, de hulpverleningssituatie en het leven van personen in een residentiële voorziening, kan grensoverschrijdend gedrag voorkomen. In elke hulpverleningssituatie en in elke pedagogische relatie is er per definitie sprake van machtsongelijkheid en andere vormen van asymmetrie. Als voorziening en hulpverlener kan je met deze realiteit op heel verschillende wijze geconfronteerd worden. Het kan gaan om een melding van grensoverschrijdend gedrag als feit. Meestal is de situatie echter niet zo duidelijk en is er sprake van een vermoeden van grensoverschrijdend gedrag. We gebruiken hier verder bewust het ruime begrip "grensoverschrijdend gedrag" omdat we van mening zijn dat grensoverschrijdend gedrag zich niet beperkt tot seksueel grensoverschrijdend gedrag. We hanteren desalniettemin heel wat tips die terug te vinden zijn in het Ethisch Advies nr. 2 van het Vlaams Welzijnsverbond over "hoe omgaan met vermoeden van seksueel grensoverschrijdend gedrag". (15 juni 2004). Als zorg- en hulpverleners worden we in eerste instantie bij grensoverschrijdend gedrag aangesproken op onze hulpverleningsrelatie. Het discours van de hulpverlening verschilt grondig van dat van de justitiële aanpak, ook al zijn in de dagelijkse realiteit beide discours zeer nauw met elkaar verbonden. Bij de hulpverleningsrelatie staan de beleving, het vertrouwen en het proces van heling centraal. Binnen een juridische context spreken we over juridisch gedefinieerde feiten, slachtoffers en daders, en strafrechtelijke vervolging. Het lijkt ons zeer belangrijk om beide benaderingen niet met elkaar te vermengen. Om het onderscheid tussen de logica van de justitiële aanpak en de logica van de zorg duidelijk te maken, pleiten wij voor het gebruik van twee duidelijk gescheiden termen. De term "seksueel misbruik" verwijst naar een juridisch begrip en een als een misdrijf omschreven feit. In het kader van het strafwetboek wordt hier verwezen naar "aanranding van de eerbaarheid en verkrachting, al dan niet met geweld" (art bis) en "bederf van de jeugd en prostitutie" (art ). Er is sprake van seksueel misbruik wanneer er (ook moreel) geweld of bedreiging werd gebruikt, wanneer er afwezigheid van toestemming is of wanneer juridisch geen toestemming kon gegeven worden. (minderjarigen beneden de leeftijd van 16 jaar) Inzake de mogelijke bestraffing zal bovendien nog rekening worden gehouden met leeftijdsfactoren en met verzwarende omstandigheden wanneer de dader een vertrouwensrelatie heeft met het slachtoffer. De term "grensoverschrijdend gedrag" verwijst naar een hulpverleningscontext. Hiervoor hanteren we een ruime definitie: grensoverschrijdend gedrag is elke vorm van gedrag verbaal of niet-verbaal, bewust of onbewust, komende van het personeel of andere medewerkers, de eventuele medebewoners, derden of familieleden dat ervaren wordt door de cliënt en/of door anderen (hulpverlener en/of collega s in teamverband) als negatief, ongewenst of gedwongen, onafhankelijk van de situatie, en ongeacht de tijd en de plaats." Voor wat betreft de problematiek van grensoverschrijdend gedrag tussen medewerkers onderling, verwijzen wij naar het arbeidsreglement en zijn bijlagen, alsook naar de wet betreffende de bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk. Zie hiervoor: Arbeidsreglement. Zie ook: Pestwet. Voor wat betreft grensoverschrijdend gedrag van gebruikers naar medewerkers toe, verwijzen we naar de procedure zoals verwoord in ons Agressiebeleid Preventie Hulp- en zorgverlening is in de eerste plaats een relationeel gebeuren, waarbij lichamelijkheid en affectiviteit een belangrijke rol spelen. Door het feit dat zorg lichamelijk is, is er bijna per definitie sprake van een mogelijke ambiguïteit. Elke lichamelijke zorg draagt het risico van grensoverschrijding in zich en dient dan ook gekaderd in een professionele basishouding die gericht is op het bieden van ontplooiingskansen voor de betrokken personen. We willen geen pleidooi houden voor een koude, afstandelijke en steriele zorg. In de lichamelijkheid gaat immers ook de grote kracht van de zorg schuil. Wel pleiten we voor openheid en bespreekbaarheid: in een open klimaat waar het positieve van de lichamelijke zorg ondersteund en benoemd kan worden, kunnen ook grenzen bespreekbaar gesteld worden en kan het risico op lichamelijke grensoverschrijding verminderen.

35 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Ten opzichte van hulpverleners en hulpverleningsteams veronderstelt dit een open communicatief klimaat waarbij ook eigen omgangsvormen met cliënten voldoende besproken kunnen worden. Er is een risico daar waar bepaalde lichamelijke omgangsvormen met cliënten niet meer kunnen besproken worden in de context van intervisie of multidisciplinaire (team)bespreking. Uiteraard veronderstelt dit een voldoende openheid en maturiteit van begeleiders die zich kwetsbaar durven opstellen en de eigen waarden en normen in vraag durven stellen. Het is een opdracht van elke voorziening om dit klimaat te stimuleren en begeleiders hierbij te ondersteunen en te vormen waar nodig. Ten opzichte van de cliënt is het belangrijk om in eerste instantie aandacht te hebben voor relationeel (seksuele) vorming. Idealiter en rekening houdend met hun beperkingen én hun mogelijkheden zal deze vorming gericht zijn op het begeleiden van mensen bij hun ontwikkeling tot volwassenen die in staat zijn om intimiteit en seksualiteit met anderen zinvol in hun leven te integreren. Binnen deze relationele vorming moet ook voldoende aandacht zijn voor weerbaarheidstraining. Concreet: tijdens besprekingen (teams, contextteams,...) komt de thematiek van gezondheid, intimiteit en seksualiteit systematisch aan bod; aandachtsbegeleiders hebben aandacht voor signalen vanwege verblijvers en brengen dit systematisch ter sprake via de gekende mogelijkheden; in het VTO-beleid (meerjarenplanning) is ruimte voor vorming over grensoverschrijdend gedrag; relationele vorming voor verblijvers en gebruikers, individueel als in groep, is een item in de individuele handelingsplanning; de organisatie schaart zich achter de engagementsverklaring tegen geweld en misbruik zoals voorgesteld door het Vlaams Welzijnsverbond (maart 2014) Detecteren, signaleren en analyseren Op basis van diagnostische signalen, gesprekken met cliënten, externe meldingen kan men geconfronteerd worden met een vermoeden van grensoverschrijdend gedrag. In eerste instantie moet daarbij de reactie bepaald worden vanuit de hulpverleningsrol die opgenomen wordt. Zijn zowel dader als slachtoffer cliënt van de voorziening, is het noodzakelijk deze hulpverleningsrol heel centraal te stellen. Ook wanneer de dader een personeelslid is van de voorziening, mag nooit uit het oog verloren worden dat de eerste aandacht dient uit te gaan naar de hulpverleningsrelatie ten opzichte van het slachtoffer. Uiteraard moet in deze laatste situatie voldoende rekening gehouden worden met de juridische consequenties, vermits ook een werkgeversrelatie en een mogelijke aansprakelijkheid van de voorziening mee een rol kunnen spelen. Het inschakelen van een juridisch deskundige lijkt ons dan ook noodzakelijk gezien de complexiteit van deze problematiek. Om de logica van de hulpverlening en die van de justitiële aanpak duidelijk van elkaar te onderscheiden worden twee verschillende personen aangeduid indien sprake is van een vermoeden van grensoverschrijdend gedrag dat juridisch als seksueel misbruik kan omschreven worden. Enerzijds is er een meldingspersoon die volgens een in de voorziening afgesproken meldingstraject en rekening houdend met de wetgeving inzake beroepsgeheim en meldingsplicht, contact kan opnemen met de procureur des Konings en die dit dossier verder opvolgt. Dit is voor onze organisatie de directeur. Anderzijds wordt een zorgcoördinator aangeduid die, indien het gaat om grensoverschrijdend gedrag bij een hulpvrager, de coördinatie van de hulpverleningsdimensie op zich kan nemen. Het aanduiden van twee verschillende verantwoordelijken zorgt voor een onderscheid van beide rollen en biedt garanties dat in de confrontatie met grensoverschrijdend gedrag dat juridisch als seksueel misbruik omschreven kan worden, de hulpverleningsopdracht niet uit het oog verloren wordt. Concreet: Medewerkers die vermoedens hebben van grensoverschrijdend gedrag, in welke vorm dan ook, hanteren de procedures die binnen de organisatie gelden. Het detecteren, signaleren en analyseren gebeurt steeds in overleg:

36 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag in geval (van vermoedens) van grensoverschrijdend gedrag tussen gebruikers of verblijvers onderling: via overleg in begeleidersteams of contextteams, waarbij de nodige stappen besproken worden en schriftelijk worden vastgelegd in het individueel dossier en/of in het logboek. in geval (van vermoedens) van grensoverschrijdend gedrag in thuissituaties of door derden tav de gebruiker: idem hierboven. in geval (van vermoeden) van grensoverschrijdend gedrag door een medewerker/vrijwilliger tav de gebruiker: via overleg met de directie, of wanneer de directie zelf betrokken is, in overleg met de voorzitter van Jongerenzorg ZWVL vzw Maatregelen met betrekking tot gepast reageren en communicatie hierover Maatregelen Indien er sprake is van (juridische) feiten, dan wordt steeds de directie ingeschakeld, die akte neemt van de problematiek en de betrokken actoren hoort. Naargelang de aard van de feiten, wordt dan geoordeeld welke de noodzakelijke verdere stappen zullen zijn. In elk geval wordt een schriftelijke neerslag gemaakt van de feiten en de gevolgen die eraan gegeven worden. in geval (van vermoedens) van grensoverschrijdend gedrag tussen gebruikers of verblijvers onderling: via overleg in begeleidersteams of contextteams, waarbij de nodige stappen besproken worden en schriftelijk worden vastgelegd in het individueel dossier en/of in het logboek. in geval (van vermoedens) van grensoverschrijdend gedrag in thuissituaties of door derden tav de gebruiker: idem hierboven. in geval (van vermoeden) van grensoverschrijdend gedrag door een medewerker/vrijwilliger tav de gebruiker: via overleg met de directie, of wanneer de directie zelf betrokken is, in overleg met de voorzitter van Jongerenzorg ZWVL vzw. De maatregelen zoals voorzien in het arbeidsreglement dienen gevolgd te worden. Niet limitatieve lijst van voorbeelden: preventieve schorsing, onmiddellijk ontslag, De directie, in samenspraak met de Voorzitter van Jongerenzorg ZWVL vzw, zal de nodige stappen nemen ten aanzien van de juridische instanties. Indien de directie zelf betrokken is, zal de Voorzitter, in samenspraak met de Raad van Bestuur, deze stappen zetten. Communicatie In verband met de communicatie van grensoverschrijdend gedrag (al dan niet juridisch te omschrijven als seksueel misbruik) moet in eerste instantie de aandacht gaan naar de veiligheid van het slachtoffer. Daarnaast pleiten we voor een open en correcte dialoog ten opzichte van ouders en familie en de andere bewoners, zonder dat we hierbij de juridische verplichtingen in verband met het onderzoeksgeheim mogen schenden. We dienen ook bijzondere aandacht te hebben voor de bepalingen met betrekking tot het respecteren van de privacy en de bescherming van de persoonlijke levenssfeer. Indien het slachtoffer een cliënt van de voorziening is, moet voldoende aandacht gaan naar communicatie ten opzichte van de ouders van het slachtoffer. De hulpverleningsopdracht vormt immers de kern van de maatschappelijke opdracht van de voorziening. Uiteraard moet ook voldoende aandacht geschonken worden aan communicatie ten opzichte van ouders van andere cliënten, daarbij rekening houdend met de grenzen inzake geheimhouding van het onderzoek. Een concreet communicatieplan wordt in samenspraak met directie en ondersteuners opgemaakt en uitgevoerd. De directie communiceert de feiten en het gevolg dat er aan gegeven wordt aan het Agentschap Jongerenwelzijn, volgens de procedure Ernstige gebeurtenis. Met betrekking tot de media wordt de communicatie toevertrouwd aan één persoon, aangeduid door de directie, die in noodsituaties kan teruggevallen worden op een draaiboek waarin de belangrijkste krachtlijnen in verband met het mededelen van informatie vastgelegd worden. Het belang van communicatie naar de bredere samenleving vanuit de voorziening is niet enkel een kwestie van imago. De verantwoordelijkheid van een voorziening beperkt zich niet tot de hulp aan eventuele daders of slachtoffers. De voorziening is ook verantwoordelijk voor de zorg voor andere bewoners, andere personeelsleden en voor potentiële

37 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag slachtoffers in de ruimere samenleving. Alle betrokkenen zijn verantwoordelijk voor een communicatie die met zorgvuldigheid en respect gevoerd wordt en voldoende recht doet aan de complexe en dikwijls verwarrende situatie waarvoor de verantwoordelijken van een voorziening kunnen geplaatst worden Middelen en partnerschappen Onder Middelen en samenwerking vallen alle aspecten van de inzet van middelen (met uitzondering van het personeel) voor de ondersteuning van de kernprocessen van het centrum, dienst of afdeling. Het gaat hier over infrastructuur en financies maar ook over informatie en netwerkvorming. Onder andere worden de volgende aspecten gedekt: hoe de meest optimale keuze van middelen gebeurt hoe middelen worden ingezet om beleid, strategie en kernprocessen te ondersteunen hoe middelen bijdragen tot continue verbetering Zorg voor infrastructuur/informatica We investeren permanent in het goed onderhoud van onze infrastructuur. Dit houdt in dat we de bestaande ruimtes zo eigentijds mogelijk inrichten en voortdurend verfraaien en moderniseren. Zo waren er in 2014 ondermeer volgende werken: installeren van eigentijdse verlichting in de leefgroepen; schilderen en behangen van diverse verblijverskamers (in samenwerking met vrijwilligers van Kiwanis); herschilderen van leefgroepruimtes; vernieuwen van bedden en matrassen; aankoop van nieuw salonmeubilair, In afwachting van de meer fundamentele ingrepen (zie supra) zullen we ook in 2015 enkele initiatieven nemen: vernieuwing van de koer van afdeling De Saffier in Ten Dries (groener en nog kindvriendelijker) en aanpassing van de centrale verwarming in Ten Dries. Op vlak van informatica is opnieuw een grote update gemaakt van het intern Content Management System, in de volksmond onze database. De ontwikkelingen van EMK en IJH, en de daaruit voortvloeiende interne veranderingen, nopen ons tot het voortdurend aanpassen van onze software. In 2015 worden nieuwe abonnementen afgesloten met onze provider, zowel voor telefonie als voor internet. We stappen ook over op een mailsysteem in de cloud (Office365) en investeren in nieuwe firewall-routers voor ons intern netwerk. Ook onze boekhoudsoftware wordt in de loop van 2015 gemigreerd naar de cloud. Een medewerker volgde de opleiding tot veiligheidsconsulent (Kris Duchi) in het kader van de wetgeving op de gegevensveiligheid en de bescherming van de persoonlijke levenssfeer. Het opzetten van een risicobeheersingssysteem en actieplanning in het kader van een veilige verwerking van persoonsgegevens staat op het programma. In de loop van 2015 gaan we na of we een dergelijke opdracht niet kunnen delen met meerdere partners in West-Vlaanderen. Wij zijn lid van de vzw SAK, een samenaankoopcentrale die op heel wat domeinen relevante groepaankopen regelt en ook de hoogst ingewikkelde Europese procedureregelgeving met betrekking tot deze materie navolgt. 2.4 Kernprocessen Kernprocessen betreft de kritische of primaire processen van de organisatie. Dit zijn de processen die de organisatie in staat stellen om haar missie en kerntaken te realiseren. Ze zijn dus essentieel voor het bereiken van de gestelde doelstellingen. Deze procedures staan in het kwaliteitshandboek. We proberen om deze procedures regelmatig te actualiseren. Voor de subthema s onthaal van de gebruiker, doelstellingen en handelingsplan, afsluiting en nazorg en dossierbeheer, wordt gepeild naar de wijze waarop de procedure tot stand komt, toegepast, gecommuniceerd en geëvalueerd wordt. Met de wettelijke bepalingen inzake het dossierbeheer wordt verwezen naar het besluit van de Vlaamse Regering inzake de erkenningsvoorwaarden en de subsidienormen voor de voorzieningen van de bijzondere jeugdbijstand artikel 11, 14, 15 en 16 en naar het decreet betreffende de rechtspositie van de minderjarige in de integrale jeugdhulp artikelen 20, 21, 22 en 23. De begeleiders en omkaderende functies binnen onze organisatie hebben de online-vragenlijst scan kernprocessen van Proza ingevuld

38 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Er is een aangepast pedagogisch profiel n.a.v. de aanvraag rechtstreeks toegankelijke contextbegeleiding en dagbegeleiding Scan kernprocessen Vanuit Proza zijn er 3 scans binnen het kwaliteitskader bijzondere jeugdzorg, nl. één rond kwaliteitszorg algemeen, één rond resultaten en de laatste rond kernprocessen. Met de stuurgroep kwaliteitszorg hebben we ervoor gekozen om alle begeleiders en omkaderende functies de scan kernprocessen te laten invullen omdat dit het thema is waar we het dichtst bij staan. Deze scan bestaat uit 5 vragenlijsten met elk 20 items (in totaal dus 100 vragen) - Hulpverlening en begeleiding - Aanmelding en onthaal - Doelstellingen en handelingsplanning - Afsluiten en nazorg - dossierbeheer en -gebruik Daarnaast konden de medewerkers - nog bij elk item een opmerking/suggestie invoegen - prioriteiten bepalen voor de punten met een negatief antwoord - bewijsvoering geven voor positieve items - helemaal op het laatste moet je nog een algemene eindvraag invullen. Deze scan is getest geweest door enkele proefpersonen binnen onze organisatie en er werd inhoudelijke en praktische uitleg gegeven op de verschillende teams. De verwerking gebeurt automatisch en het invullen is anoniem. Dezelfde vragen kwamen terug bij elk van de 5 vragenlijsten. 30 medewerkers hebben de vragenlijst ingevuld en bovendien heeft iedereen +/- alle vragen beantwoord. We kregen wel signalen dat het een heel moeilijke en grote opdracht was. De resultaten zullen vanaf juni besproken worden met de stuurgroep kwaliteitszorg die tevens de verbeteractie(s) zal coördineren. Alle medewerkers worden op de hoogte gehouden en worden ook zoveel als mogelijk betrokken bij de verbeteracties. Hieronder de resultaten van de scan:

39 Hulpverlening en begeleiding Item Aantal Gemiddelde Laagste Hoogste % Voldoende 1. Er zijn bij ons uitgangspunten vastgelegd inzake de hulpverlening aan en begeleiding van de cliënt. 30 4, Er is bij ons een visie vastgelegd inzake doelen en werkwijzen bij hulpverlening en begeleiding. 30 4, De visie inzake doelen en werkwijzen bij hulpverlening en begeleiding is opgesteld in overleg met de 30 3, personen die instaan voor en betrokken zijn in dit proces (proceseigenaars en procesuitvoerders). 4. De visie is expliciet vastgelegd voor alle essentiële stappen en onderdelen van het proces van hulpverlening 30 3, en begeleiding. 5. De visie is helder gedocumenteerd en onderbouwd met referentiekaders, op een manier die goed 29 3, verstaanbaar is en bruikbare handvatten verstrekt voor de medewerkers,. 6..De visie (met werkwijzen en afspraken) wordt bij ons gecommuniceerd aan alle relevante interne 30 3, betrokkenen. 7. Bij ons passen alle medewerkers de vastgelegde visie (met werkwijzen en afspraken) toe. 30 3, De cliënt wordt bij de aanmelding en het onthaal geïnformeerd over elementen uit de visie op hulpverlening 30 3, en begeleiding die van belang zijn voor de cliënt. 9. Bij de visie op hulpverlening en begeleiding worden elementen betrokken die te maken hebben met 30 3, (verwachte) resultaten op het vlak van maatschappij, gebruikers en medewerkers. 10. Informatie tijdens het proces van hulpverlening en begeleiding wordt op een doelgerichte manier vastgelegd 30 3, in een dossier en doorgegeven aan relevante betrokkenen, met respect voor de privacy van de cliënt. 11. De cliënt heeft bij ons actieve inspraak bij en participeert actief aan (de bepaling van) alle aspecten van zijn 30 3, hulpverleningstraject. 12. De wijze waarop de cliënt inspraak en participatie vorm krijgt, wordt systematisch geëvalueerd en 30 3, bijgestuurd. 13. Voor elke cliënt worden er, waar relevant en wenselijk, samenwerkingsafspraken gemaakt met het externe hulpverleningsnetwerk. 14. Het directe sociaal netwerk van de cliënt wordt op een zinvolle/doelgerichte en actieve manier betrokken in 30 4, het hulpverleningstraject van de cliënt. 15. De visie wordt bij ons geregeld geëvalueerd. 30 3, De evaluatie van de visie gebeurt met inspraak van de cliënten (of cliëntvertegenwoordigers) en interne 30 3, betrokkenen. 17. Waar nodig of wenselijk, wordt de visie bijgestuurd. 30 3, De visie wordt aan relevante externe partners en belanghebbende partijen gecommuniceerd. 27 3, Ook externe partners, experten en belanghebbende partijen worden betrokken bij de evaluatie van de visie. 28 2, De uitgewerkte visie op hulpverlening en begeleiding kan, volgens externe experten, model staan voor andere organisaties. 30 3,

40 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Aanmelding en onthaal Item Aantal Gemiddelde Laagste Hoogste % Voldoende 21. Er zijn bij ons uitgangspunten vastgelegd inzake de werkwijze bij aanmelding en onthaal van de cliënt. 30 3, Er is bij ons een procedure vastgelegd inzake aanmelding en onthaal van de cliënt De werkwijze/procedure is opgesteld in overleg met de personen die instaan voor en betrokken zijn in dit 29 3, proces (proceseigenaars en procesuitvoerders). 24. De procedure is expliciet vastgelegd met duidelijke aanduiding van doel, (domein)afbakening, 29 3, activiteiten/werkwijzen/instrumenten, verantwoordelijke(n) en betrokkenen. 25. De procedure is helder gedocumenteerd, met bijhorende documenten en formulieren, op een manier die 29 3, goed verstaanbaar en bruikbaar is. 26. De procedure wordt bij ons gecommuniceerd aan alle relevante betrokkenen. 29 3, Bij ons passen alle medewerkers de vastgelegde procedure toe. 30 3, De gebruiker wordt bij de aanmelding en het onthaal volledig geïnformeerd over de verschillende domeinen 30 3, van hulpverlening/begeleiding en het verdere verloop ervan. 29. De cliënt ontvangt een folder of brochure waarin de mogelijke hulpverlening en begeleiding duidelijk en 30 3, begrijpelijk staan beschreven. 30. Bij de aanmelding en het onthaal wordt rekening gehouden met de mogelijkheden van de cliënt en het 30 4, sociaal netwerk. 31. De informatie tijdens dit proces wordt op een doelgerichte manier vastgelegd in een dossier en doorgegeven 29 4, aan relevante betrokkenen, met respect voor de privacy van de cliënt. 32. De cliënt heeft bij ons actieve inspraak bij aanmelding en onthaal, en is op de hoogte hoe verstrekte 29 3, gegevens hierbij gebruikt worden. 33. Het externe hulpverleningsnetwerk wordt op een zinvolle/doelgerichte manier geïnformeerd over (de 29 3, opvolging van) aanmelding en onthaal van de cliënt. 34. Het directe sociaal netwerk van de cliënt wordt op een zinvolle/doelgerichte manier betrokken bij 30 3, aanmelding en onthaal van de cliënt. 35. De procedure wordt bij ons geregeld geëvalueerd. 29 3, De evaluatie van de procedure gebeurt met inspraak van de cliënten (of cliëntvertegenwoordigers) en interne betrokkenen. 37. Waar nodig of wenselijk, wordt de procedure bijgestuurd. 30 3, De procedure wordt aan relevante externe partners en belanghebbende partijen gecommuniceerd. 28 3, Ook externe partners, experten en belanghebbende partijen worden betrokken bij de evaluatie van de werkwijze/procedure. 40. De werkwijze/procedure inzake aanmelding en onthaal kan, volgens externe experten, model staan voor andere organisaties ,

41 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Doelbepaling en handelingsplanning Item Aantal Gemiddelde Laagste Hoogste % Voldoende 41. Er zijn bij ons uitgangspunten vastgelegd inzake de werkwijze bij doelbepaling en handelingsplanning na 29 4, aanmelding/onthaal van een cliënt. 42. Er is bij ons een procedure vastgelegd inzake doelbepaling en handelingsplanning. 30 3, De werkwijze/procedure is opgesteld in overleg met de personen die instaan voor en betrokken zijn in dit 29 3, proces (proceseigenaars en procesuitvoerders). 44. De procedure is expliciet vastgelegd met duidelijke aanduiding van doel, (domein)afbakening, 30 3, activiteiten/werkwijzen/instrumenten, verantwoordelijke(n) en betrokkenen. 45. De procedure is helder gedocumenteerd, met bijhorende documenten en formulieren, op een manier die 30 3, goed verstaanbaar en bruikbaar is. 46. De procedure van doelbepaling en handelingsplanning wordt bij ons gecommuniceerd aan alle relevante 29 3, betrokkenen. 47. Bij ons passen alle medewerkers de vastgelegde procedure van doelbepaling en handelingsplanning toe. 30 3, De gebruiker wordt bij de doelbepaling en handelingsplanning volledig geïnformeerd over de aangewezen 30 3, hulpverlening/begeleiding en het verdere verloop ervan. 49. De cliënt beschikt over een folder of brochure waarin de mogelijke doelen en werkwijzen van hulpverlening 28 3, en begeleiding duidelijk en begrijpelijk staan beschreven. 50. Bij de doelbepaling en handelingsplanning wordt rekening gehouden met de mogelijkheden van de cliënt en 30 4, het sociaal netwerk. 51. De informatie tijdens dit proces wordt op een doelgerichte manier vastgelegd in een dossier en doorgegeven aan relevante betrokkenen, met respect voor de privacy van de cliënt. 52. De cliënt heeft bij ons actieve inspraak bij doelbepaling en handelingsplanning, en is op de hoogte hoe 30 3, verstrekte gegevens hierbij gebruikt worden. 53. Het externe hulpverleningsnetwerk wordt op een zinvolle/doelgerichte manier geïnformeerd over (de 28 3, opvolging van) doelbepaling en handelingsplanning van de cliënt, en waar wenselijk worden ook samenwerkingsafspraken gemaakt. 54. Het directe sociaal netwerk van de cliënt wordt op een zinvolle/doelgerichte manier betrokken bij 30 3, doelbepaling en handelingsplanning, en waar wenselijk ook voorbereid op vervolgfasen. 55. De procedure van doelbepaling en handelingsplanning wordt bij ons geregeld geëvalueerd. 30 3, De evaluatie van de procedure gebeurt met inspraak van de cliënten (of cliëntvertegenwoordigers) en 30 3, interne betrokkenen. 57. Waar nodig of wenselijk, wordt de procedure bijgestuurd. 29 3, De procedure wordt aan relevante externe partners en belanghebbende partijen gecommuniceerd. 28 3, Ook externe partners, experten en belanghebbende partijen worden betrokken bij de evaluatie van de werkwijze/procedure. 60. De werkwijze/procedure inzake doelbepaling en handelingsplanning kan, volgens externe experten, model staan voor andere organisaties ,

42 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Afsluiting en nazorg Item Aantal Gemiddelde Laagste Hoogste % Voldoende 61. Er zijn bij ons uitgangspunten vastgelegd inzake de werkwijze bij afsluiting van de hulpverlening/begeleiding 30 3, en eventuele opvolging via nazorg. 62. Er is bij ons een procedure vastgelegd inzake afsluiting en nazorg. 30 3, De werkwijze/procedure is opgesteld in overleg met de personen die instaan voor en betrokken zijn in dit 29 3, proces (proceseigenaars en procesuitvoerders). 64. De procedure is expliciet vastgelegd met duidelijke aanduiding van doel, (domein)afbakening, 28 2, activiteiten/werkwijzen/instrumenten, verantwoordelijke(n) en betrokkenen. 65. De procedure is helder gedocumenteerd, met bijhorende documenten en formulieren, op een manier die 28 2, goed verstaanbaar en bruikbaar is. 66. De procedure van afsluiting en nazorg wordt bij ons gecommuniceerd aan alle relevante betrokkenen. 28 3, Bij ons passen alle medewerkers de vastgelegde procedure van afsluiting en nazorg toe. 29 3, De cliënt wordt bij de afsluiting en nazorg volledig geïnformeerd over de mogelijke verdere stappen en het 29 3, verloop ervan. 69. De cliënt beschikt over een folder of brochure waarin de werkwijze bij afsluiting en eventuele nazorg 28 2, duidelijk en begrijpelijk staan beschreven. 70. Bij de afsluiting en nazorg wordt rekening gehouden met de mogelijkheden van de cliënt en het sociaal netwerk. 71. De informatie tijdens dit proces wordt op een doelgerichte manier vastgelegd in een dossier en doorgegeven 30 3, aan relevante betrokkenen, met respect voor de privacy van de cliënt. 72. De cliënt heeft bij ons actieve inspraak bij afsluiting en nazorg, en is op de hoogte hoe verstrekte gegevens 30 3, hierbij gebruikt worden. 73. Het relevante externe hulpverleningsnetwerk wordt op een doelgerichte manier geïnformeerd over de 30 3, afsluiting van de hulpverlening aan een cliënt en de eventuele nazorg hierbij, en waar wenselijk worden ook samenwerkingsafspraken gemaakt. 74. Het directe sociaal netwerk van de cliënt wordt op een doelgerichte manier betrokken bij afsluiting en 30 3, nazorg, en waar wenselijk ook hierop voorbereid. 75. De procedure van afsluiting en nazorg wordt bij ons geregeld geëvalueerd. 29 2, De evaluatie van de procedure gebeurt met inspraak van de cliënten (of cliëntvertegenwoordigers) en 29 2, interne betrokkenen. 77. Waar nodig of wenselijk, wordt de procedure bijgestuurd. 30 3, De procedure wordt aan relevante externe partners en belanghebbende partijen gecommuniceerd. 28 3, Ook externe partners, experten en belanghebbende partijen worden betrokken bij de evaluatie van de werkwijze/procedure. 80. De werkwijze/procedure inzake afsluiting en nazorg kan, volgens externe experten, model staan voor andere organisaties ,

43 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Beheer en gebruik van cliëntendossiers Item Aantal Gemiddelde Laagste Hoogste % Voldoende 81. Er zijn bij ons uitgangspunten vastgelegd inzake de werkwijze bij het beheren en gebruiken van het 30 3, cliëntendossier. 82. Er is bij ons een procedure vastgelegd inzake beheer en gebruik van het cliëntendossier. incl. de 29 3, toegankelijkheid ervan en het uitwisselen van gegevens hieruit. 83. De werkwijze/procedure is opgesteld in overleg met de personen die instaan voor en betrokken zijn in dit 29 3, proces (proceseigenaars en procesuitvoerders). 84. De procedure is expliciet vastgelegd met duidelijke aanduiding van doel, (domein)afbakening, 29 3, activiteiten/werkwijzen/instrumenten, verantwoordelijke(n) en betrokkenen. 85. De procedure is helder gedocumenteerd, met bijhorende documenten en formulieren, op een manier die 29 3, goed verstaanbaar en bruikbaar is. 86. De procedure van beheer en gebruik van het cliëntendossier wordt bij ons gecommuniceerd aan alle 29 3, relevante betrokkenen. 87. Bij ons passen alle medewerkers de vastgelegde procedure van beheer en gebruik van het cliëntendossier 30 3, toe. 88. De gebruiker wordt volledig geïnformeerd over de wijze waarop gegevens in het cliëntendossier worden 30 3, gebruikt en toegankelijk gemaakt. 89. De cliënt beschikt over een folder of brochure waarin de werkwijze inzake het cliëntendossier duidelijk en 30 2, begrijpelijk staan beschreven. 90. In het cliëntendossier worden de mogelijkheden van de cliënt en het sociaal netwerk goed gedocumenteerd. 30 3, De informatie in het cliëntendossier wordt op een systematische en doelgerichte manier vastgelegd, met 30 3, respect voor en bescherming van de privacy van de cliënt. 92. Dossiers worden zodanig opgemaakt dat ze vlot consulteerbaar en hanteerbaar zijn voor medewerkers die ermee moeten werken. 93. De dossiervorming en het beheer ervan verloopt zodanig dat het externe hulpverleningsnetwerk op een 30 3, doelgerichte manier kan geïnformeerd worden. 94. De dossiervorming en het beheer ervan verloopt zodanig dat het directe sociaal netwerk op een vlotte en 30 3, doelgerichte manier kan gecontacteerd en geïnformeerd worden. 95. De procedure van beheer en gebruik van het cliëntendossier (en uitwisseling van gegevens hieruit) wordt bij 30 2, ons geregeld geëvalueerd. 96. De evaluatie van de procedure gebeurt met inspraak van de cliënten (of cliëntvertegenwoordigers) en 29 2, interne betrokkenen. 97. Waar nodig of wenselijk, wordt de procedure bijgestuurd. 29 3, De procedure wordt aan relevante externe partners en belanghebbende partijen gecommuniceerd. 29 2, Ook externe partners, experten en belanghebbende partijen worden betrokken bij de evaluatie van de werkwijze/procedure De werkwijze/procedure inzake beheer en gebruik van het cliëntendossier (en uitwisseling van gegevens hieruit) kan, volgens externe experten, model staan voor andere organisaties. 25 2, ,

44 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Algemeen zijn de scores heel positief maar er is wel een grote variatie in de scores. De scores zijn ook positiever i.vgl.m. het aangeduide niveau op het kwaliteitskader BJB maar daar is er een andere scoretabel. Bij de antwoorden zijn er weinig bemerkingen gegeven maar hieronder de voornaamste - info geven over visie en hulp best regelmatig hernemen in de loop van de begeleiding - duidelijkere doelstellingen formuleren bij de intake en bij het opstellen van het handelingsplan. Hieronder een samenvatting van de prioritair aan te pakken items - De cliënt informeren over elementen uit de visie/begeleiding bij aanmelding en het onthaal en de doelbepaling - Geregeld evalueren van visie/beheer en gebruik van dossiers/afsluiting en nazorg, met inspraak van de cliënten en interne betrokkenen - Waar nodig of wenselijk de procedure bijsturen - Het directe sociaal netwerk van de cliënt op een zinvolle/doelgerichte manier betrekken bij doelbepaling en handelingsplanning, en waar wenselijk ook voorbereid op vervolgfasen. - Alle medewerkers passen de vastgelegde procedure van doelbepaling en handelingsplanning toe. - De cliënt beschikt over een folder of brochure waarin de werkwijze bij afsluiting en eventuele nazorg duidelijk en begrijpelijk staan beschreven. Welk punt/thema/procedure binnen de kernprocessen zouden we het eerst moeten bijsturen - Het meer gebruik maken van (concrete) doelbepaling/handelingsplanning bij de begeleidingen/doelbepaling en handelingsplanning: organisatie (6x) - Duidelijker maken aan de medewerkers van de procedure afsluiting/nazorg (3x) - Communicatie (2x) Werken met vrijwilligers: een duidelijke meerwaarde Vzw Jongerenzorg draagt het vrijwilligerswerk hoog in het vaandel. Niet enkel worden de vrijwilligers betrokken bij de realisatie van onze kerntaken en projecten, maar zij zijn een fundamenteel deel geworden van de organisatie en onze missie. Wij geloven namelijk dat vrijwilligerswerk zoveel meer is dan extra mankracht om extra taken uit te voeren en vernieuwende projecten mogelijk te maken. Onze vrijwilligers brengen vooral normaliteit in het leven van onze jongeren. Zij zorgen er voor dat onze jongeren niet voortdurend met de voorzieningsnormen geconfronteerd worden. Zij hebben de mogelijkheid onvoorwaardelijk aandacht te hebben voor jongeren. Tegelijk brengen zij de bredere gemeenschap binnen in de organisatie en versterken zo de link tussen de bredere maatschappij en de jongeren. Dankzij hen krijgen onze jongeren meer het gevoel er te mogen zijn. En dankzij hen krijgen onze jongeren meer het gevoel dat zij een belangrijk deel zijn van de samenleving. En dat is fundamenteel in een goede ontwikkeling. De vrijwilligers worden dan ook in zeer verscheiden opdrachten betrokken. Huiswerkondersteuning, onthaalgezinnen, vervoer, dierenzorg-project, computerles, rijbewijs halen, spelotheek, leefgroepsondersteuning, individuele begeleiding, allerhande opdrachten waar de vrijwilliger een absolute meerwaarde heeft. Leve de normaliteit!! We moeten kritisch zijn op hulpverlening. Wat doen we kinderen aan door hen in een groep te plaatsen om op te groeien, goed wetende dat de groei- en ontwikkelingskansen voor kinderen vooral liggen in de kracht van normale en warme relaties? Daarbinnen groeit hechting, hierbinnen vaak frustratie. Vrijwilligers bieden een rustpunt. Even uit de groep en samen met iemand iets doen die dit doet omwille van belangeloos graag zien. Iemand die je warmte geeft omwille van wie je bent. Elke keer opnieuw merken we dat het engagement van de vrijwilliger resulteert in kiemkracht bij het kind. Er komt rust, er komt warmte en er komt een gevoel wat een gestructureerde organisatie vaak niet kan bieden, je belangrijk voelen. Vandaar ons geloof in het werken met vrijwilligers. Zij realiseren waar wij niet meer in slagen. Zij hebben de kans om normaliteit in het leven van onze kinderen te brengen. Soms is dit in een buddysysteem, soms via onthaal- en/of steungezinnen, soms gewoon door samen rijlessen te nemen. Ze ondersteunen onze renners in het project Allez Eddy, spelotheek het speelspook enz. In 2013 en 2014 werkten we samen met een 25-tal vrijwilligers. Dit was een heel gemengde groep: zowel jong als oud, man als vrouw, ex-verblijvers, buren, enz..

45 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag En we doen verder. In 2015 willen we de vrijwilligerswerking nog verder integreren in de organisatie en een kwalitatief beleid uitschrijven. 2.5 Outputgebieden Gebruikersresultaten Het kwaliteitsthema gebruikersresultaten gaat over de effecten van de inputgebieden en de processen op de gebruikers van de organisatie. De gebruikersresultaten zijn opgesplitst in drie subthema s: klachtenbehandeling, gebruikerstevredenheid over de hulpverleningsprocessen, hulpuitvoering, inspraak en participatie en effect van de hulpverlening Klachtenbehandeling Het subthema klachtenbehandeling gaat over de wijze waarop een klachtenprocedure tot stand komt, toegepast, gecommuniceerd en geëvalueerd wordt. In 2014 is er geen enkele formele klacht ingediend, noch door verblijvers, noch door derden, noch door opvoedingsverantwoordelijken. Zoals uit vele jaren ervaring ondertussen blijkt, wordt nooit gebruik gemaakt van de formele procedure. Het wordt intern sterk gestimuleerd en ondersteund om ongenoegens of frustraties met betrekking tot de werking of de hulp snel en transparant met de rechtstreeks betrokkenen te bespreken. Ook stafleden stellen zich zeer toegankelijk op om verblijvers of opvoedingsverantwoordelijken te horen in hun grieven én er naar te handelen. Wellicht is een informelere wijze zonder veel administratie wel een veel efficiëntere werkwijze dan het verwijzen naar een zoveelste procedure (cfr. ook onze visie). t Is immers belangrijk om via een gesprek tot een consensus te komen. De vroegere klachtencoördinator is met brugpensioen en is in 2015 opgevolgd door Kris Duchi Gebruikerstevredenheid Onder Tevredenheid van cliënten en betrokkenen vallen in het PROZA-model o.a. de volgende aspecten: de mate van tevredenheid over de accommodatie, het onthaal en de informatieverstrekking de perceptie van de kwaliteit van de hulp- of zorgverlening in aanpak, organisatie en effectiviteit, maar ook bijv. eventueel het beheer van gelden en persoonlijke bezittingen van cliënten de appreciatie over de houding en inzet van personeelsleden de mening over de mate waarin met wensen en verwachtingen wordt rekening gehouden (via klachtenbehandeling, inspraak en overleg). Sinds begin 2013 wordt bij ouders en jongeren naar de tevredenheid gepeild bij de opmaak van het evolutieverslag, dus zesmaandelijks (a.d.h.v. de vragen wat vind ik goed en wat kan beter ). Voor de volledige jaren 2013 en 2014 wordt een inventaris gemaakt van de antwoorden per module. Echter, een samenvatting maken lijkt niet zo vanzelfsprekend en het is bovendien moeilijk om algemene conclusies te trekken uit de antwoorden. De statistische waarde is ook beperkt gezien het beperkt aantal bevragingen. We kunnen hooguit spreken over een aantal uitspraken m.b.t. de tevredenheid. Hieronder een korte samenvatting van de (voorlopige) resultaten van de bevragingen 2013, die van vorig jaar volgen nog. De resultaten worden in de tweede helft van 2015 besproken met de stuurgroep kwaliteitszorg die van daaruit ook de verbeteracties zal coördineren en vanzelfsprekend wordt alles besproken met de medewerkers, jongeren en ouders. - Bij de contextbegeleiding is er een algemene tevredenheid (samenwerking, vertrouwen, zorg kunnen delen, ondersteuning, bereikbaarheid en beschikbaarheid, speelgoed kunnen lenen in hetspeelspook, ). Weinig opmerkingen bij wat kan beter. - Bij de dagbegeleiding is men tevreden over het activiteitenaanbod, vriendjes, vermindering draaglast, huiswerkbegeleiding, ontmoetingsactiviteiten. Ook hier heel weinig opmerkingen. Enkele kinderen wensen meer leeftijdsgenoten.

46 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Bij de module verblijf is men tevreden over de samenwerking, het overleg, de opvoedingsondersteuning, de opvolging/begeleiding/verzorging, het soepel kunnen langs komen in de afdeling, Effect van de hulpverlening Het derde subthema binnen de gebruikersresultaten, nl. effect van de hulpverlening gaat over de wijze waarop de organisatie zicht tracht te krijgen op de effecten van de hulpverleningsprocessen en hulpuitvoering op de gebruikers. Het betreft de inzet van methodieken en instrumenten, het gebruik van indicatoren, registratie en wetenschappelijk onderzoek. Met wetenschappelijk onderzoek wordt elke ondersteuning door academici bedoeld. Dit kan gaan over zowel onderzoek geïnitieerd door een externe partner (overheid, regionale partners, ), als over onderzoek door de organisatie zelf opgestart met ondersteuning van academici (bv. thesisonderzoek, leerstoel, ). Een heel belangrijk thema, maar hoe kunnen we dit het best nagaan? En wanneer (bij het einde van de begeleiding of 6 maanden na het einde van de begeleiding)? Relevante indicatoren? Cfr. het rapport effect kortdurende thuisbegeleiding bijzondere jeugdbijstand (VUB 2013): - Door waarneembare veranderingen vast te stellen (in het gezinsfunctioneren/de opvoedingsbelasting/opvoedingsvaardigheden/gedragsproblemen van de kinderen) - Beëindiging van de begeleiding - Doelrealisatie (kind en gezin/omgeving/hulpverlening/andere) - Cliënttevredenheid (ouders/jongere) Maar misschien zijn het begeleidingsproces en dialoog wel belangrijker dan een score.. Leveren we met onze organisatie kwaliteit van zorg??? - We krijgen mandaat bij de contexten die we begeleiden die toch als heel moeilijk en als heel lastig omschreven worden.. - We stellen ons heel bereikbaar en beschikbaar op - We hebben geen éénzijdige afsluitingen van begeleidingen noch door onze organisatie noch door jongeren/gezinnen zelf.. - De kinderen en jongeren die we begeleiden zijn meestal content, lopen niet weg, er is weinig agressie en vernieling.. - We proberen kinderen zo normaal mogelijk te begeleiden in een warme omgeving waarbij ze steeds terecht kunnen bij medewerkers en vrijwilligers; het groepsgebeuren te beperken, elkeen een passende individuele benadering te geven, In vorige jaarverslagen hadden we het ook over wat bijdraagt tot een verbetering van de situatie van cliënten. Sommige auteurs schrijven slechts 15% van de resultaten toe aan de methodiek. Een heel groot deel van doelrealisatie zou te maken hebben met de sociale omgeving (40%), een ander groot deel met de hulpverleningsrelatie (30%) en nog een ander deeltje met de verwachtingen van de cliënt. Dit is toch niet onbelangrijk in heel die problematiek van meten en weten. Eén van de voorstellen vanuit de scan kernprocessen is om meer aandacht te besteden aan het formuleren, bewaken en evalueren van doelstellingen bij handelingsplanning en evolutiebesprekingen. Er wordt heel wat tijd geïnvesteerd in de evolutieverslagen. We hopen dan ook dat deze goed gebruikt worden door de aanmelders/verwijzers Medewerkersresultaten Het kwaliteitsthema medewerkersresultaten gaat aan de hand van subjectieve (tevredenheid) en objectieve (kengetallen) criteria na in welke mate de medewerkers tevreden zijn binnen de organisatie. Het kwaliteitsthema is onderverdeeld in twee subthema s: personeelstevredenheid en indicatoren en kengetallen. In het subthema personeelstevredenheid wordt onderzocht hoe de organisatie de tevredenheid van de medewerkers binnen de organisatie meet en op welke manier de resultaten binnen de organisatie gebruikt worden.

47 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Onder personeelstevredenheid vallen de volgende aspecten: de mate van tevredenheid over het gevoerde beleid en het dagelijkse management de perceptie van de werkomstandigheden en de samenwerking met collega s de mening over effectiviteit en efficiëntie van informatie en communicatie de appreciatie over de mogelijkheden tot zelfontplooiing en persoonlijk initiatief. In het tweede subthema indicatoren en kengetallen wordt verwacht dat de organisatie objectieve personeelsgegevens bijhoudt om de tevredenheid van de medewerkers te onderzoeken en de resultaten hiervan gebruikt voor de beleidsvoering. Onder personeelskengetallen vallen volgende voorbeelden: absenteïsme, ziekteverzuim, personeelsverloop, arbeidsongevallen, gemiddelde leeftijd, aantal overuren, De laatste meting van de subjectieve tevredenheid met vragenlijsten uit Proza dateert ondertussen reeds van Dit betekent niet dat de vinger niet aan de pols wordt gehouden op vlak van personeelstevredenheid. Wij voeren een beleid waarbij medewerkers heel vlot en gemakkelijk met de directie kunnen communiceren. Naast het hanteren van management by walking is het bureel van de directie pal in het midden van het gebouw in Ten Dries en zelfs letterlijk zeer transparant. De directie en de ondersteuners stellen zich heel bereikbaar op en zijn ten allen tijd aanspreekbaar. Daar wordt ook zonder omwegen gebruik van gemaakt. Door deelname aan het jaarlijks onderzoek (via de koepel Vlaams Welzijnsverbond) over de personeelskengetallen komen wij objectief cijfermatig heel veel te weten. Een belangrijke indicator voor ons is het personeelsverloop en de -anciënniteit. Daarvan kan gezegd worden dat het verloop bij ons behoorlijk laag is. Bovendien bedraagt onze gemiddelde anciënniteit meer dan 17 jaar over alle geledingen heen. Deze gegevens worden steeds teruggekoppeld op de algemene personeelsvergadering en besproken op de Raad van Bestuur Samenlevingsresultaten In het kwaliteitsthema samenlevingsresultaten wordt gepolst naar de impact van de organisatie op maatschappelijke ontwikkelingen en de relevantie van de hulpverlening volgens de maatschappelijke noden. Het kwaliteitsthema wordt vertaald in de twee subthema s waardering strategische partners en maatschappelijke opdracht en maatschappelijke tendensen. Waardering door de maatschappij maakt duidelijk wat de organisatie bereikt heeft op het vlak van de plaatselijke, nationale en internationale samenleving. Zij is het logisch gevolg van de aanpak en leert in hoeverre de organisatie in haar opzet geslaagd is. Onder Waardering door de maatschappij vallen de volgende aspecten de relevantie van de hulp- en zorgverlening voor de maatschappelijke behoeften de invloed die het centrum uitoefent op professionele en maatschappelijke ontwikkelingen de verwachtingen van de samenleving de waarde van partnerschappen. Wie het opneemt voor de moeilijkste groepen uit de samenleving kan meestal niet genieten van een groot applaus. Men vindt het zeer onaangenaam om zich te vereenzelvigen met organisaties die de vinger op de tere (maatschappelijke) wonde leggen en kanttekeningen plaatsen bij de zeer ongelijke verdeling van de kansen. Ongenuanceerd geformuleerd: alles wat meer is voor een ander, is minder voor mij In het beste geval is men content dat er wat overlast wordt gereduceerd in de eigen achtertuin. Om maar te zeggen dat wij niet te veel expliciete lof verwachten van de brede samenleving. Anderzijds stellen wij vast dat we steeds meer gewaardeerd worden door diegenen met wie we nauw samenwerken. De inzet van vele vrijwilligers en lokale actoren zorgen voor een breed draagvlak voor onze werking. Dit vertaalt zich ook in structurele partnerschappen, met de trekkersrol die we door het Gemeentebestuur van Zwevegem toebedeeld kregen voor Huis van het Kind Zwevegem. Ook andere collega-organisaties komen wel eens peilen bij ons hoe we bijvoorbeeld omgaan met sommige aspecten van onze werking (bv. concretiseren van vermaatschappelijking van de zorg, vrijwilligerswerking, werken met steungezinnen).

48 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag Waardering partners Het subthema waardering strategische partners betreft de mate waarin de organisatie initiatieven neemt om zicht te krijgen op de beoordeling van de organisatie door de partners waarmee de organisatie een langdurige samenwerking heeft. Voorbeelden van strategische partners zijn verwijzende instanties, andere hulpverlenende organisaties binnen en buiten de sector, scholen, overheid, koepels, en wat de organisatie doet met deze gegevens (communicatie en beleidsvoering). In de zorg- en welzijnssector vormen verwijzers/aanmelders uiteraard een belangrijke groep van betrokkenen die niet alleen cliënten aanleveren, maar ook deze cliënten later terugkrijgen of ook tijdens de hulp- of zorgverlening mee begeleiden en afhankelijk zijn van de informatieverstrekking en de openheid van het centrum. Zij zijn dus, naast de ontvangers van hulp- of zorgverlening belangrijke betrokkenen. In het sociale netwerk van cliënten zijn ook andere personen betrokken die op een of andere manier van de dienstverlening van het centrum gebruik maken of gevolgen ervan ondervinden. Wij beschouwen als onze cliënten dan ook niet alleen de opgenomen kinderen en jongeren, maar iedereen die deel uitmaakt van de hen omgevende context (ouders, familie, school, werk, vrijetijdsomgeving, ). We stellen dat verwijzers en organisaties waar we vaak mee samen werken (scholen, hulpverleningsdiensten, therapeuten, ) onze aanpak en visie in toenemende mate appreciëren. En anderen dan weer net niet! Wij hebben niet de ambitie om de grote wereld te overtuigen van onze werkwijze. We hopen alleen dat onze doelgroep er beter van wordt Maatschappelijke opdracht en maatschappelijke tendensen Het subthema maatschappelijke opdracht en maatschappelijke tendensen is tweeledig. Met maatschappelijke opdracht wordt bedoeld dat de missie van de organisatie ruimer gaat dan de hulpverlening van de gebruiker, maar ook betrekking heeft op een bredere maatschappelijke behoefte. Met maatschappelijke tendensen wordt verwezen naar maatschappelijke veranderingen. Voorbeelden hiervan zijn de toename van het aantal nieuw samengestelde gezinnen, interculturalisering, de evolutie van en het streven naar meer sociaal ondernemerschap, vermaatschappelijking van de zorg, vernieuwde regelgeving,... Ook getraceerde behoeften binnen de eigen organisatie, bijvoorbeeld door verschuivingen in de wachtlijsten en dergelijke, vallen onder dit subthema. Er wordt onderzocht of de organisatie oog heeft voor deze maatschappelijke veranderingen en indien nodig de eigen missie en werkzaamheden (maatschappelijke opdracht) hierop afstemt. Bovendien heeft de organisatie een signaalfunctie ten aanzien van de overheid en andere betrokken. Dit aandachtsgebied is wellicht het gebied dat ons als organisatie het meest typeert. Het zit een beetje in de muren om steeds over de eigen grenzen te kijken, buiten de lijntjes te kleuren van de eigen werksfeer. Hopelijk blijkt dit uit al hetgeen hiervoor neergeschreven is. Maar we zien nog grote braakliggende terreinen waarop nog heel wat kan gedaan worden. En dromen om te realiseren, ooit Om er maar een paar te noemen: - Een project waarbij er over generaties heen verbindingen worden gelegd. Hierbij denken we aan de uitbouw van koppelingen tussen de ouderenzorg en jeugdzorg. Hoe boeiend zou het zijn om kinderen te zien omgaan met ouder wordende medemensen, en even boeiend hoe levenservaring kan doorgegeven worden aan jongeren. - Een project waarin we een combinatie maken van reguliere kinderopvang en dagbegeleiding in de jeugdhulp, waarbij onze doelgroepouders opgeleid worden tot kinderverzorgster. Een dubbelslag! - Een nieuw gebouw op een terrein waar gemeenschapsvoorzieningen in geïntegreerd zijn. In de voormiddag vergaderzaal voor begeleiders, in de namiddag kaarterslokaal, in de avond clublokaal van de plaatselijke wielervrienden. Met buiten een spelterrein dat open staat voor de jeugdverenigingen en de buurtbewoners. - Een mobiliteitscentrale in tijden van besparingen op belbussen en ander openbaar vervoer. -

49 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag KWALITEITSPLANNING 2015 De stuurgroep kwaliteit stelde een stringente en ambitieuze planning voorop voor het werkjaar Actie 1: Proceseigenaar: Opmaak Zorgstrategisch Plan (ZSP) Johan Hamers (ism directie) Bespreking op RVB 25/02/2015 Besprekingen op de algemene staf Elke AS vanaf maart 2015 Inschakelen ontwerpburo voor de infrastructuur Maart 2015 Alle medewerkers vullen de SWOT-analyse in (april) April 2015 Bezoeken aan collega bouwers/verbouwers Juni 2015 Permanente terugkoppeling naar alle afdelingen, via Vanaf mei 2015 toegankelijke ruimte in Office 365 Regelmatig overleg met Raad van Bestuur Maandelijks vanaf april 2015 Finalisering van het strategisch plan Goedkeuring op RVB november 2015 Actie 2: Proceseigenaar: Verbeteractie vanuit bevraging kernprocessen Kris Duchi Onlinebevraging Proza (maart-april) Maart april 2015 Resultaten bekijken met stuurgroep kwaliteitszorg Juni 2015 Return van de resultaten naar de afdelingen en dialoog Sept okt 2015 Opzetten verbeteractie(s) Vanaf oktober 2015 Actie 3: Proceseigenaar: Verbeteractie vanuit de gebruikerstevredenheid Kris Duchi Bundelen en samenvatten van de resultaten Juni 2015 Resultaten bekijken met stuurgroep kwaliteitszorg Oktober 2015 Dialoog met alle medewerkers en jongeren en contexten Oktober 2015 Opzetten verbeteractie(s) Vanaf november 2015 Actie 4: Proceseigenaar: Verfijning referentiekader/procedure seksueel grensoverschrijdend gedrag Luc Stock Revisie teksten en procedures Februari 2015 Bespreking op Algemene Staf Mei 2015 Return naar alle medewerkers, dialoog en kans tot Vanaf september 2015 aanvullingen Kenbaar maken bij jongeren/ouders/ Vanaf december 2015 Actie 5: Proceseigenaar: Kwaliteitshandboek toegankelijker maken voor de medewerkers Johan Hamers en Kris Duchi Voorbereiding van voorstelling April-Mei 2015 Geanimeerde voorstelling aan alle afdelingen Juni 2015 De nodige aanpassingen aanbrengen Juni 2015

50 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag En de komende jaren: - Verbeterproject: infobrochures voor jongeren en ouders toegankelijker maken - Verbeterproject: omgaan met beeldmateriaal in sociale media en privacy - Resultaten/medewerkersresultaten/medewerkerstevredenheid diepgaander bekijken - Resultaten/samenlevingsresultaten/waardering partners diepgaander bekijken Het is dus een behoorlijk druk parcours dat we moeten lopen de komende jaren. Bijsturingen zullen onvermijdelijk zijn. De tijd zal uitwijzen of deze aanpassingen werkelijk bijdragen tot een kwaliteitsvollere zorg.

51 Jongerenzorg ZWVL vzw Kwaliteitsverslag TOT SLOT Het is niet altijd gemakkelijk om de echte energie die onze opdracht vereist op papier te vatten. Wat wij bereikt hebben is het werk van velen en het past dan ook om elkeen te danken voor de geleverde inspanningen: opvoeders en begeleiders, stafmedewerkers en administratieve krachten, logistiek personeel, bestuurders en leden van de vzw, vrijwilligers, sympathisanten en weldoeners. Ook het Gemeentebestuur en de lokale gemeenschap in Zwevegem, Harelbeke en Sint-Denijs verdienen een woord van dank voor hun begrip en het respect voor ons werk.