Een snellere en betere behandeling van WOZ-bezwaren. Stappenplan voor informeel contact

Transcriptie

1 Een snellere en betere behandeling van WOZ-bezwaren Stappenplan voor informeel contact

2 Een snellere en betere behandeling van WOZ-bezwaren Stappenplan voor informeel contact Colofon Deze uitgave van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties bevat een bewerking van het voor het project Prettig Contact met de Overheid ontwikkelde stappenplan voor het opstarten van een pionierproject. Dit stappenplan is op grond van ervaringen uit de WOZ-pioniertrajecten aangevuld en op maat gemaakt door Gerard van Dieren en Lynn van der Velden. Contact Prettig Contact met de Overheid Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties DGBK/B&I/Interactie Turfmarkt DP Den Haag Postbus EA Den Haag tel Omslag Hollandse Hoogte Uitgave 2014 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Den Haag

3 Inleiding Dit stappenplan is opgesteld ter ondersteuning bij het opzetten van een pilotproject voor informeel contact in het kader van de WOZ-bezwaren. Daarbij biedt de gemeente de mogelijkheid om informeel contact op te nemen met de gemeente in geval van vragen of bezwaren waardoor onnodige formele bezwaarprocedures tegen WOZ-beschikkingen worden voorkomen, de doorlooptijd wordt verkort, het aantal bezwaar- en beroepsprocedures afneemt, de kosten verminderen, de dienstverlening verbetert en het vertrouwen in de gemeente toeneemt. Deze werkwijze betekent een verschuiving van arbeidsinzet aan de achterkant van het proces (het afhandelen van bezwaarschriften) naar de voorkant (verbetering kwaliteit van de beschikkingen, pro-actieve, heldere communicatie, verwachtingenmanagement, begrijpelijke taal en informeel of telefonisch overleg). De praktische uitwerking kan verschillen hangt in sterke mate af van de specifieke situatie in de betreffende gemeente. Daarnaast zijn er verschillende andere mogelijkheden om procesverbeteringen door te voeren in de WOZ-cyclus. Dit stappenplan is dan ook geen vaststaand format maar een ondersteuningsmiddel om een traject op maat te ontwerpen. Dit stappenplan kan u helpen om: gestructureerd te werken aan de opzet en uitvoering van een pilotproject de randvoorwaarden goed te regelen gebruik te maken van de al opgedane leerervaringen in andere pilots Het stappenplan is tot stand gekomen op basis van de ervaringen in het pioniertraject Prettig Contact met de Overheid, waarbij verschillende gemeenten in samenwerking met het ministerie van BZK de mogelijkheden en effecten van informele interventies en informeel contact bij de uitvoering van de WOZ hebben onderzocht. Naast specifiek inhoudelijke tips staan er ook handreikingen in op het gebied van projectmanagement, communicatie en draagvlak verwerven. Dit stappenplan is ingedeeld in vijf stappen of fasen. Per fase staat hieronder beschreven wat de doelstelling (A) van deze fase is, hoe dit ongeveer past in de planning van de jaarlijkse WOZ-cyclus (m) welke activiteiten in deze fase van belang zijn (ç) en langs welke weg u in deze fase aan de slag zou kunnen gaan (,). We onderscheiden vijf stappen bij de uitvoering van een pilotproject WOZ-bezwaren: 1. Initiatieffase 2. Voorbereidingsfase 3. Startbijeenkomst 4. Uitvoering 5. Afronding en evaluatie Hieronder worden deze stappen afzonderlijk toegelicht. 4 5

4 Stap 1 Initiatieffase A Doelstelling van deze fase: De initiatieffase is de fase waarin het idee om met informele pro-actieve, oplossingsgerichte interventies en contact bij de uitvoering van de WOZ te gaan werken wordt omgezet in een besluit om een pilotproject te gaan uitvoeren. Het is van belang dat dit besluit wordt genomen en gedragen door het management van de organisatie en ook bestuurlijk wordt ondersteund. m Planning: Idealiter september oktober, zodat in het najaar een projectplan kan worden opgesteld en tijdig gestart kan worden met voorbereidingen voor de uitvoering. Wij zijn later begonnen, wat kunnen we dit jaar nog realiseren? Wanneer er bestuurlijk en organisatorisch draagvlak is, dan is het mogelijk om in ieder geval het telefonisch overleg met burgers op basis van de WOZ-beschikking mogelijk te maken. Er zijn situaties bekend waarin deze proceswijziging in twee weken is georganiseerd. ç Activiteiten: Om van een idee tot een besluit te komen zijn de volgende zaken belangrijk: Eerste idee: Er moet een eerste idee worden gevormd van de wijze waarop een andere aanpak rondom WOZ-bezwaren in de eigen organisatie kan worden toegepast. Check daarom of de randvoorwaarden gunstig genoeg zijn om ermee te gaan werken: Zijn de bestanden en werkvoorraden voldoende op orde? Werken de systemen en applicaties goed? Op basis daarvan kun je bepalen welke veranderingen of interventies je in het proces kunt toepassen. Mogelijke informele interventies zijn onder andere: 1. Het elektronisch beschikbaar stellen of versturen van een voorlopige aanslag met een mogelijkheid voor burgers en bedrijven om daarop te reageren en eventuele correcties door te geven. 2. Het voeren van vooroverleg met: Beleggers Eigenaren van panden met een totale waarde van meer dan 10 miljoen euro No-cure no-pay organisaties Huiseigenaren waarvan de WOZ-waarde (sterk) stijgt Huiseigenaren die herhaald bezwaar indienen 3. Het via de OZB-aanslag (bijv door bijgevoegde informatiekaartjes en in de bezwaarclausule) stimuleren van burgers en bedrijven om telefonisch contact op te nemen met de gemeente in geval van vragen of wanneer zij voornemens zijn om een bezwaar in te dienen. 4. Het telefonisch contact opnemen met indieners van bezwaren. Begin met een overzichtelijke test-pilot voordat de grote bulk in maart binnen komt. Zo kun je in januari bij wijze van proef, 10 bezwaren in boeken en kijken hoe dit verloopt. Mocht het project onverhoopt toch te omvangrijk worden om voor de komende WOZ-cyclus in te voeren, dan is het wellicht mogelijk om ter voorbereiding op een grotere pilot eenvoudige procesverbeteringen door te voeren, die zonder veel extra inspanningen kunnen worden meegenomen. Zie voor voorbeelden onderstaand kader. Voorbeelden van mogelijke procesverbeteringen in de WOZ-cyclus Wanneer de eerder genoemde interventies niet haalbaar blijken voor dit jaar, kunt u overwegen procesaanpassingen te doen die minder ingrijpend zijn, maar wel bijdragen aan een betere dienstverlening en grotere transparantie. Voorbeelden zijn: Begin meteen de eerste week na verzending van de beschikkingen met het opstellen van een taxatie-advies en het schrijven van de uitspraak. Uitspraken die betrekking hebben op repetitie-bouw kunt u evt. enkele weken aanhouden. Als er met meerdere taxateurs wordt gewerkt, wijs dan iedere taxateur een eigen gebied toe. Dit om verschillende taxatie-adviezen te voorkomen in dezelfde straat. Geef de taxateurs inzicht in een actuele lijst met alle bezwaren per straat / postcode gebied. Zodoende kunnen adviezen in een zelfde buurt worden afgestemd. Zodra de eerste uitspraken gereed zijn, kunt u de lijst aanvullen met de uitspraken (gegrond/ ongegrond). Scan nieuwe bezwaarschriften/uitspraken direct in en koppel ze meteen aan het WOZ-object. Als dit de voorgaande jaren ook is gedaan versnelt dit de afhandeling doordat er geen dossiers meer opgezocht hoeven worden van objecten of buurpanden van een bezwaard object. Maak de voortgang aan alle medewerkers iedere week bekend. Aantal ingekomen, aantal voorzien van taxatie-advies, aantal uitspraken verzonden met uitsplitsing gegrond/ongegrond. Wacht niet te lang met veldbezoek. Zodra een dagdeel aan bezoek gevuld kan worden, kan men het veld in gaan. Spreek een aantal normen af t.a.v. de dienstverlening, zoals Bel de belanghebbende op om ongegronde bezwaren uit te leggen. Bel de belanghebbende op wanneer deze kenbaar heeft gemaakt gehoord te willen worden om de voorgenomen uitspraak toe te lichten. Informeren en betrekken. Het is verstandig om de bepalende, geïnteresseerde en relevante personen in deze fase te betrekken bij het initiatief. Dit zijn de medewerkers met wie u bepaalt of en hoe u het plan in grote lijnen gaat inzetten. Als met hen de mogelijkheden zijn verkend en de grote lijnen helder zijn, wordt het idee aan de overige geïnteresseerde medewerkers voorgelegd. Vraag ook naar hun ideeën over een mogelijke pilot en blijf informeren over de voortgang. 6 7

5 Geef informatie en overleg met hen over: het nut en de noodzaak van een andere werkwijze de mogelijke interventies die worden ingezet de voordelen, valkuilen en ervaringen tot nu toe de inhoud van een mogelijke pilot: wat gaan we doen Draagvlak. Het is van belang om met de direct betrokkenen in de organisatie informatie te delen over de mogelijkheden voor een andere aanpak van de WOZ-beschikkingen en bezwaren, de ervaringen elders, wat het oplevert en hoe en wanneer het wordt toegepast. Werk hierdoor aan draagvlak en commitment bij directie en de betrokken bestuurder(s). Hun enthousiasme en betrokkenheid helpt om draagvlak te vergroten, collega s te overtuigen en tijd, geld en energie vrij te maken. Zorg voor minimaal één duidelijke ambassadeur op bestuurlijk of directieniveau voor deze pilot. Zorg ook voor voldoende budget / ruimte vanuit directie en management om te experimenteren met deze aanpak. Hoewel deze aanpak zeker efficiencyvoordelen heeft, vraagt de omslag in werkwijze in het begin ook om een investering. Het is dus onverstandig om direct efficiencykortingen in te boeken. Het is beter om dit stapsgewijs op basis van ervaring met de werkwijze te doen. Omgaan met weerstand bij medewerkers. Het werken met een andere aanpak van de WOZ-bezwaren brengt een wezenlijk andere benadering van burgers met zich mee. Dat raakt direct het gedrag van individuele ambtenaren en kan dus gepaard gaan met onbegrip en weerstand. Pas het ambitieniveau aan de omstandigheden aan. Informatie delen leidt er vaak toe dat mensen bezwaren hebben of een gebrek aan motivatie tonen om mee te doen. Blijf desondanks wel informatie delen! Eventuele weerstanden kunnen worden weggenomen door ze bespreekbaar te maken. Negeer ze daarom niet, maar luister en reageer actief. Zie het niet als een persoonlijke aanval maar ga samen op zoek naar de achtergronden van bezwaren en twijfels, zodat u waar nodig zorgen weg kunt nemen en gezamenlijk op zoek kunt naar mogelijke oplossingen. Betrek enthousiaste medewerkers bij de voorbereiding., Tips voor de werkwijze: Afhankelijk van de situatie kunnen de volgende activiteiten worden ondernomen: Informele gesprekken met direct betrokkenen om draagvlak te verkrijgen en ambassadeurs te werven. Het verspreiden van schriftelijke informatie over de pilot. U kunt daarbij gebruik maken van bijvoorbeeld de publicaties van het project Prettig contact met de Overheid en informatie van de VNG en de Waarderingskamer. Het versturen van een periodieke interne nieuwsbrief/mail die u gedurende de pilot rondstuurt. Neem hierin zo mogelijk een agenda op met te nemen stappen of ontmoetingsmomenten over dit onderwerp. Het organiseren van informatiebijeenkomsten met de betrokken afdeling(en). Nodig eventueel ervaringsdeskundigen van andere gemeenten uit om hun verhaal te doen in een afdelingsoverleg of speciaal daarvoor belegde bijeenkomst. Het organiseren van voorbereidingsgesprekken met betrokken directieleden en bestuurders. Het checken of werkvoorraden, systemen en bestanden voldoende in orde zijn. Als dit niet het geval is; pak dan eerst de werkvoorraden aan en kijk welk ambitieniveau uw team en organisatie aan kan. Het formuleren en nemen van een besluit door directie en betrokken afdeling(en) over het initiatief. Het selecteren van een projectteam. Denk niet alleen aan betrokkenheid van de relevante vakgebieden (gemeentebelastingen, juridische zaken, systeembeheer etc.) maar kijk ook naar de mate waarin mensen voldoende enthousiast zijn en resultaatgericht kunnen werken. Besluitvorming en commitment. Zorg ervoor dat betrokken leidinggevenden en bestuurders worden geïnformeerd. Het helpt wanneer er een besluit wordt genomen over de uitvoering van het pilotproject. Bij de start houdt dat minimaal een voorlopige omschrijving in van het kader waarbinnen de pilot zal gaan spelen en de aanwijzing van een projectleider die belast wordt met het opstellen van een eenvoudig projectplan en het coördineren van de uitvoering. Hij/zij stelt een projectteam samen met enkele sleutelfiguren in de organisatie die de pilot helpen opzetten. Een concreter besluit over de uitvoering wordt vervolgens genomen op basis van een beknopt projectplan of plan van aanpak. Naast het nemen van een besluit moet er ook bestuurlijk commitment worden getoond: laat de ambassadeurs hun werk doen. Dat is noodzakelijk om de vaart erin te houden en in het vervolg met mogelijke tegenslagen en bezwaren te kunnen omgaan. 8 9

6 Stap 2 Voorbereidingsfase A Doelstelling van deze fase: Het doel van deze fase is het treffen van alle noodzakelijke voorbereidingen om met de uitvoering van het pilotproject te starten. m Planning: Projectplan afronden in december (t/m week 52), voorbereidende activiteiten in januari februari (week 1 9). Deze planning gaat uit van eind februari als moment van beschikken. ç Activiteiten Een goede voorbereiding is het halve werk. Zet het globale idee daarom om in een concreet plan met procesbeschrijving en rolverdeling en heldere keuzes over de aanpak. De vier terreinen waarop er keuzes moeten worden gemaakt zijn weergegeven in Figuur 1. Gedurende het gehele pilotproject blijft de projectleider op deze vier gebieden monitoren en waar nodig bijsturen. harde randvoorwaarden Beschikbaarheid/ inzet van tijd, geld, capaciteit, faciliteiten Inhoud Doelstellingen, keuze procesinrichting, interventies, omvang Plannen Monitoren Bijsturen Evalueren Projectorganisatie Opdrachtgever en- nemer, projectteam, rolverdeling, verankering in de organisatie Figuur 1 Aandachtsgebieden voor de inrichting en uitvoering van het pilotproject zachte randvoorwaarden Training, in- en externe communicatie, draagvlak, samenwerking 2.1 Inhoud Doelstellingen: Betere dienstverlening en hogere efficiency. Formuleer zo helder en concreet mogelijk wat de pilot minimaal zou moeten opleveren. Denk daarbij aan de volgende aspecten / indicatoren: Een verbetering van de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. Door telefonisch overleg mogelijk te maken, dit klantgericht uit te voeren en de doorlooptijd van de afhandeling van bezwaren te verkorten neemt het serviceniveau van de gemeente toe. In het verlengde daarvan neemt de klanttevredenheid en het vertrouwen van de burger in de afhandeling van de WOZ in principe ook toe. Afhankelijk van de keuze van de interventies kan de informele aanpak leiden tot minder bezwaarschriften en beroepsprocedures. Een grotere transparantie (bijv. door WOZ-portal op internet) en informeel contact leiden tot een betere kwaliteit van de databestanden. Door betere databestanden zijn er minder correcties nodig en wordt het proces dus efficiënter. Vooroverleg met beleggers, woningbouwcorporaties en no-cure no-pay bedrijven draagt bij aan minder procedures en minder proceskostenvergoedingen. Kortere doorlooptijden en minder bezwaar- en beroepsprocedures leiden tot lagere kosten Door een verbetering van de doorlooptijd kunnen eventuele extra kosten vanwege de Wet Dwangsom bij niet tijdig beslissen worden voorkomen. Met het volgen van de tijdsbesteding / capaciteitsinzet voor de verschillende processtappen komen de kosten voor het proces beter in beeld en daarmee ook de kostenvoordelen van doorgevoerde procesverbeteringen. Informeel contact leidt tot een betere dienstverlening door de gemeente en in het verlengde daarvan worden er efficiencyvoordelen geboekt. Omdat er doorgaans ook investeringen nodig zijn is het de vraag of ook wat de kosten betreft al in het eerste jaar van een pilot substantiële voordelen gerealiseerd kunnen worden. De pilotprojecten slaagden er wel in om direct resultaten te boeken op het gebied van een betere dienstverlening, hogere klanttevredenheid en effectiever georganiseerde werkprocessen te leggen. Daarnaast realiseerden de pionierprojecten ook resultaten op het gebied van het verbeteren van de samenwerking tussen afdelingen en een hogere medewerkerstevredenheid. Procesinrichting en interventies: Maak een heldere keuze voor de procesinrichting / werkwijze en interventies die je in de pilot wilt betrekken. De nieuwe werkwijze betekent veelal een verschuiving van arbeidskracht van de achterkant van het proces (het afhandelen van formele bezwaren) naar de voorkant (informeren vooraf (voormeldingen), begrijpelijke formulieren, telefonisch overleg en andere vormen van vooroverleg). Kijk goed welke procesaanpassingen en verbeteringen daarbij noodzakelijk en mogelijk zijn en hoe je de taken verdeelt. In Figuur 2 is zichtbaar in welke fasen van het proces informele interventies en contacten denkbaar zijn. Bepaal op basis van de doelstellingen en de huidige situatie welke interventies u het meest passend vindt op dit moment

7 Neem kritisch het gehele werkproces door, bepaal per stap de rolverdeling en spreek termijnen en productienormen af. Benoem producteigenaren per product (bezwaar, taxatie, mutatie) en maak verantwoordelijkheden helder. Denk aan de volgende punten: Telefonische contacten: 1. Welke binnenkomende telefoontjes beantwoordt het Klant Contact Centrum (indien aanwezig)? Voorzie het Klant Contact Centrum vóór de bezorging van de aanslagen van een duidelijke instructie en neem die met de medewerkers door. 2. Bepaal hoe je de binnenkomende (bezwaar)telefoontjes registreert bij het object: in de applicatie of in een spreadsheet. Zorg voor sjablonen / formats die dit ondersteunen. 3. Zorg ervoor dat afspraken die met de burger worden gemaakt worden vastgelegd in het systeem of hieraan te koppelen zijn. Dit is tevens nuttige informatie wanneer er toch nog een bezwaarprocedure volgt. 4. Let op de mogelijkheid van het maken van een uitdraai van alle telefonische opmerkingen. Niet alle applicaties hebben deze mogelijkheid ingebouwd. 5. Bepaal de normen voor je werkproces (o.a. of je de burger binnen een dag of binnen een week terugbelt en wie daarvoor verantwoordelijk is). Bezwaar- en beroepsprocedure 6. Zorg voor een taakverdeling voor het inboeken /scannen van binnenkomende bezwaren. 7. Zorg dat er iemand verantwoordelijk is voor het overzicht van waardeveranderingen in de relatie tot gelijksoortige objecten, zodat verschillende uitspraken binnen hetzelfde gebied worden voorkomen. 8. Maak afspraken over wie eventuele waardegegevens muteert. 9. Welke keuzes ten aanzien van het horen wordt aan bezwaarmakers geboden: dit kan bijvoorbeeld ook telefonisch. 10. Zorg voor heldere instructies voor de formulering van de beslissing op bezwaar (evt. met behulp van een sjabloon). 11. Zorg bij herstel verzuim- brieven dat er een antwoordbevestiging met reactietermijn wordt verzonden. 12. Zorg ook in geval van het instellen van een beroepsprocedure wanneer mogelijk voor pro-actief informeel contact met de burger. 2.2 Harde randvoorwaarden Het verzorgen van een toereikend budget. Zoals hiervoor ook aangegeven is het van belang om in het eerste jaar budgetruimte te houden om te experimenteren met de nieuwe werkwijze. Denk in ieder geval aan de volgende kostenposten: Personele bezetting van de projectorganisatie. Dit betreft niet de uitvoerende capaciteit, maar de uren om het project te organiseren en te faciliteren. Extra capaciteit in verband met de piekbelasting. Zie nevenstaand kader voor een inschatting van de noodzakelijke capaciteit. Training en opleiding van ambtenaren, met name in gespreksvoering / telefonische vaardigheden. (zie 2.3). Communicatiekosten (met name extern). Capaciteit en faciliteiten verzorgen. Voor het werken met telefonisch contact op basis van de beschikkingen is een aantal praktische faciliteiten van belang. Denk bijvoorbeeld aan: Een geschikte ruimte voor het voeren van de telefoongesprekken Voldoende pc s, printers, telefoons, werkplekken Het gebruik van headsets is erg prettig (maakt bellen en typen tegelijk mogelijk) Goed werkende applicaties en autorisaties. Mogelijkheid tot versnelde aanvraag. Wat betreft de benodigde capaciteit gaat het erom rekening te houden met de piekbelasting (zie kader op de volgende pagina voor twee voorbeelden van een inschatting). De ervaringen elders leren, dat de belasting het hoogste is in de eerste week na het versturen van de WOZ beschikkingen. De piek ligt wekelijks op de maandagen, terwijl vrijdagen het rustigst zijn. Het is van belang dat er voldoende capaciteit is voor applicatiebeheer voor het wekelijks muteren van aanslagen en het koppelen van bestanden. In de pilotprojecten waren aan het einde van de 3e week na het verzenden van de aanslagen de meeste medewerkers weer bezig met de normale gang van zaken. Het belteam kan bij de afname van het aantal telefoontjes ingezet worden op de behandeling van de formele bezwaarprocedures, al dan niet door ook deze bezwaarmakers terug te bellen. Ga na of de benodigde capaciteit intern te verkrijgen is door eigen medewerkers te trainen en in te zetten, of dat externe inhuur nodig is. Vraag bij externe inhuur met name referenties t.a.v. het klantcontact en bezwaarafhandeling. Leg externen goed uit wat de verwachting van de klantcontacten en uitspraken zijn. Maak op basis van bovenstaande afspraken een aangepaste procesbeschrijving. Pas de gekozen interventies en procesverbeteringen aan in de procesbeschrijving, zodat de consequenties helder worden voor de betrokken afdelingen en medewerkers, doorlooptijden en planning. 2.3 Zachte randvoorwaarden Opleiding en training. Zorg ervoor dat alle betrokkenen voldoende toegerust aan hun taak beginnen. Ondersteun medewerkers die de telefoongesprekken voeren met een training op de benodigde vaardigheden en met aanvullende instructies en belscripts

8 Ter indicatie twee voorbeelden van capaciteitsinzet bij het toepassen van telefonisch overleg / bellen voor bezwaar met burgers op basis van de WOZ-beschikking Gemeente met WOZ-objecten + 20 fte team Gemeentebelastingen Jaarlijks meer dan bezwaarschriften Professioneel Klant Contact Centrum Inzet belteam bestaat uit: Klant Contact Centrum 8 fte belastingmedewerkers voor tweedelijns contacten 4 fte taxateurs die terugbellen Aandachtspunten: Grotere gemeente betekent vaak langere aanvraagtijden / protocollen Anderzijds wel flexibeler met inzet/aantal medewerkers Vanwege het grotere aantal betrokkenen veelal iets langere voorbereidingstijd nodig dan kleine gemeenten Gemeente met WOZ-objecten: + 5 fte team Gemeentebelastingen Jaarlijks bezwaarschriften Geen grote rol voor Klant Contact Centrum of niet aanwezig Inzet belteam bestaat uit: Het complete team gemeentebelastingen gedurende eerste week. Met afnemende piekbelasting nemen medewerkers reguliere werk weer ter hand Aandachtspunten: Kleine gemeenten zijn flexibeler / sneller in de organisatie Extra werkplekken beschikbaar bij inzet externe capaciteit? Afspraken t.a.v. informele contacten. Gebruik de instructies en belscripts om richtlijnen voor de invulling van het informele contact vast te leggen en normen met elkaar af te spreken. Zorg er ook voor dat de medewerkers van het Klant Contact Centrum (als dat er is en een rol krijgt) voldoende inhoudelijk zijn voorbereid op de vragen die gaan komen. Motivatie en draagvlak. Het werken aan draagvlak en motivatie is een permanent aandachtspunt. Tegenslagen en verhoogde werkdruk zullen de motivatie afremmen, dus wees daarop voorbereid. Vier successen, maak zichtbaar en deel wat de nieuwe werkwijze aan positieve effecten oplevert zodat de beeldvorming over de pilot evenwichtig blijft. Communicatie- en informatievoorziening. Zorg voor goede, periodieke interne en externe informatievoorziening over de voortgang, inhoud en resultaten van de pilot (informatie op internet en intranet, lokale bladen, folders). 2.4 Projectorganisatie Projectorganisatie. De projectorganisatie bestaat uit de personen die een verantwoordelijkheid hebben bij de introductie en ontwikkeling van de nieuwe werkwijze. Het is van belang de onderlinge relaties en verantwoordelijkheden helder te benoemen. Benoem in ieder geval een opdrachtgever (directeur, gemeentesecretaris) een projectleider en de projectmedewerkers en hun taken/verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Verankering in de organisatie. Het is belangrijk dat het project geen geïsoleerde activiteit blijft van een select groepje enthousiastelingen. Verankering in de reguliere organisatie en werkprocessen is belangrijk. Neem de doelstellingen van het project daarom mee in de jaarplannen van de betrokken afdeling(en), de werkafspraken met leidinggevenden en in de persoonlijke werk- en ontwikkelplannen van de betrokken medewerkers. 2.5 Beheersactiviteiten Plannen en sturen. De projectleider is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van het project. Hij/zij volgt de inhoudelijke kwaliteit en voortgang, rapporteert daarover aan de opdrachtgever, stuurt bij waar nodig, regelt aanvullende randvoorwaarden etc. Monitoring. Om te kunnen plannen en sturen is monitoring nodig: het volgen of inhoud en proces aan de verwachtingen voldoen. Zorg daarom voor een deugdelijke registratie en administratie en gebruik deze ook, zodat de resultaten van de andere manier van werken inzichtelijk worden. Zorg voor gegevens over de volgende indicatoren: Aantal informele interventies (bijv. telefoontjes nav de verzonden WOZ beschikkingen en type vragen of bezwaren), De doorlooptijd (snelheid van terugbellen /afhandelen) De uitkomsten van informele interventies (informatie gegeven, ambtshalve aanpassing, intrekking bezwaar, e.d.) Gerealiseerde afname van bezwaren Efficiency: de kostenindicatie behorende bij de oude en nieuwe werkwijze Klanttevredenheid Medewerkerstevredenheid Doorlooptijd afwikkeling formele bezwaren Piekbelasting en kwaliteit van de planning Communicatieaspecten Registreer verbetermogelijkheden voor de toekomst, Het ministerie van BZK heeft instrumenten die gemeenten kunnen gebruiken voor het uitvoeren van effectmetingen. Besluitvorming. Zorg ervoor dat de voorbereidingsfase wordt afgesloten met een besluit van de opdrachtgever over het projectplan. Zorg ook dat dit besluit wordt gecommuniceerd, zodat het commitment en de intenties duidelijk zijn. Zorg ook voor heldere (operationele) besluiten tussentijds wanneer er wordt bijgestuurd

9 , Tips voor de werkwijze: Opstellen eenvoudig projectplan met (capaciteits)planning en aangepast werkproces. Stel samen met de direct betrokkenen een projectplan op dat zo specifiek mogelijk weergeeft wat de bedoeling is. Dit kan helpen om de focus scherp te houden en om onnodige verrassingen verderop in het proces te voorkomen. Draagvlak en betrokkenheid. Gebruik je projectteam om de acties uit het projectplan gezamenlijk uit te voeren. Werk met voortgangsoverzichten waarin de acties worden uitgezet en afgevinkt. Het betrekken van de verschillende relevante afdelingen en medewerkers bij de ontwikkeling van het projectplan helpt om commitment en draagvlak te behouden bij alle betrokkenen. In geval van onzekerheid over de nieuwe werkwijze kan het helpen om ambtenaren met ervaring in contact te brengen met ambtenaren die er nog niet mee hebben gewerkt. Ook een werkbezoek bij een gemeente die al werkt met deze andere aanpak kan helpen. Zij kunnen vanuit eigen ervaring allerlei praktische vragen beantwoorden. Zorg daarnaast voor voldoende aandacht voor het onderwerp in het werkoverleg van de betreffende afdeling(en). Trainingen vaardigheden. Zorg voor een starttraining voor alle direct betrokkenen op het gebied van de benodigde (telefonische) communicatie- en conflicthanteringsvaardigheden. Budget en randvoorwaarden. Denk goed na over de noodzakelijke praktische faciliteiten, zoals de beschikbaarheid van gespreksruimtes, gesprekshandleidingen, telefonische bereikbaarheid en dergelijke. Belangrijk is ook het regelen van extra capaciteit in verband met aanvankelijk productieverlies. Dit is een belangrijk aandachtspunt, omdat het wennen aan een nieuwe werkwijze spannend is en in het begin wat extra tijd kan kosten. Een gebrek aan capaciteit op de betreffende afdeling zal de werkdruk opvoeren, waardoor de motivatie om met nieuwe technieken te werken af kan nemen. Stap 3 De startbijeenkomst met het team A Doelstelling van deze fase: Het creëren van een helder en motiverend markeerpunt voor de start van de pilot. Het signaal is: de voorbereidingen zijn klaar, vandaag of morgen gaan de beschikkingen weg en gaan we werken met informeel contact. m Planning: Hangt af van de keuze van interventies. Voormeldingen spelen in het najaar, vooroverleg in het najaar en begin van het jaar, bellen voor bezwaar in februari of maart. Dat betekent dat daarvóór de startbijeenkomst moet worden belegd. Plan dus vroegtijdig in, vanwege de drukte in die periode! ç Activiteiten: Hoewel de startbijeenkomst een relatief kleine stap in het proces is, is het wel een hele belangrijke stap. Hiermee geeft u namelijk een duidelijk startsein voor de pilot. Dit geeft u tevens de gelegenheid om alle (in)directe betrokkenen nog eens van de benodigde informatie te voorzien, het projectteam te bedanken voor de voorbereidingen, de laatste onzekerheden en onduidelijkheden weg te nemen en kunt u verder werken aan motivatie en commitment. Zorg voor de laatste instructies voor iedereen, communiceer evt. wijzigingen of bijstellingen in werkwijze. Wissel evt. mobiele nummers uit, zodat iedereen traceerbaar is. Spreek af dat je na dag 1 of 2 even bij elkaar komt om evt. bijstellingen en ervaringen uit te wisselen, juist ook met het Klant Contact Centrum als dit een rol heeft in het proces. Zorg voor onzekerheidsreductie: geef duidelijk aan dat niet alles te voorzien is. Er zullen dingen fout gaan of anders dan voorzien, en dan zal er geïmproviseerd moeten worden. Vraag de betrokkenen om oplossingsgericht te werk te gaan en om in geval van onvoorziene omstandigheden contact op te nemen met de projectleider., Werkwijze: Organiseer een startmoment of startbijeenkomst. Zorg ervoor dat alle betreffende medewerkers en de in- en externe ambassadeurs voor de pilot aanwezig zijn. Ook de opdrachtgever mag niet ontbreken. De bijeenkomst is bedoeld voor alle medewerkers die er direct mee gaan werken, incidenteel mee gaan werken en indirect bij betrokken zijn. Externe communicatie: denk aan actuele informatie op de website, een informatienummer, in- en externe folder, persberichten, interviews en presentaties

10 Stap 4 De uitvoering Stap 5 Afronding en Evaluatie A Doelstelling van deze fase: Deze fase vormt de kern van het project: het concreet toepassen van informele interventies en het in de praktijk vormgeven van het informele contact. Daarnaast speelt in deze fase het monitoren van de inzet en resultaten, de werkbelasting in het team en de samenwerking van het team met alle relevante spelers (zoals KCC, taxateurs etc), het daar waar nodig inspelen op onvoorziene omstandigheden, het maken en vastleggen van afspraken en het doorvoeren en verwerken van aanpassingen. m Planning: Afhankelijk van de gemaakte keuzes voor informele interventies en informeel contact. ç Activiteiten: Tijdens de uitvoering zal de aandacht gaandeweg verschuiven van de informele (telefonische) afhandeling van vragen en bezwaren naar de schriftelijke (of elektronisch ingediende) vragen en bezwaren. Als projectleider zorg je voor het totaal overzicht op de inhoud en kwaliteit van de werkzaamheden en het proces (werkwijze, samenwerking). Pas procesbeschrijvingen waar nodig aan, inclusief de benodigde bevoegdheden en mandaten., Werkwijze: In geval van bellen voor bezwaar is de eerste dagen de piekbelasting het hoogst. Houd daar rekening mee door bijv. het regelen van een lunch voor de medewerkers. Het succes van de aanpak hangt sterk af van het nakomen van de afgesproken termijnen en werkwijze. Let daarom op de volgende zaken: Check dagelijks of de telefoonnotities goed worden bijgewerkt in de applicatie / spreadsheet. Houd de afgesproken terugbeltermijn scherp in de gaten. Houd de prioriteiten in de werkwijze scherp in de gaten: Eerst de verwerking van alle telefoontjes, daarna de mail/schriftelijke bezwaren. Zorg voor voldoende informatie ten aanzien van de opbrengsten. De periode van uitvoering is zo lang dat er minimaal één financiële rapportage gedaan moet worden. Zorg voor dagelijkse, korte teambesprekingen van maximaal half uur, afhankelijk van behoefte en ervaringen Werk dagelijks de voortgangsrapportages bij voor de taxateurs. Bespreek juridische vragen en spreek een eenduidige werkwijze af bij onvoorziene situaties. A Doelstelling van deze fase: Centraal in deze fase staat het leren: Wat heeft de pilot tot nu toe opgeleverd en wat nemen we mee naar volgend jaar? Ook speelt in deze fase het markeren van de afsluiting van de pilot en het rapporteren van de resultaten naar belanghebbenden (college van B&W, Waarderingskamer, burgers). m Planning: Tussenrapportage mei juli & eind van het jaar rapporteren van de definitieve cijfers en resultaten. ç Activiteiten: Duidelijk en zichtbaar afronden van de pilot voor alle betrokkenen Resultaten vaststellen en analyseren. Resultaten hebben betrekking op: Reductie aantal bezwaar- en beroepsprocedures en indicatie aantal voorkomen bezwaarschriften Efficiency: kostenindicatie Klanttevredenheid Medewerkerstevredenheid Doorlooptijd afwikkeling bezwaren Totaal aantal telefoontjes, piekbelasting en kwaliteit van de planning Communicatieaspecten Verbetermogelijkheden voor de toekomst in kwaliteit en efficiency. Conclusies trekken en aanbevelingen formuleren. Vier je successen en benoem je verbeterpunten Rapporteren naar opdrachtgever en andere belanghebbenden Besluit nemen over reguliere toepassing in de komende WOZ-cyclus en de verbeterstappen die worden gezet Opmerking: Op welke van bovenstaande aspecten voert uw gemeente nu al metingen uit? 18 19

11 Rolverdeling bij telefonisch contact n.a.v. WOZ-beschikking. In het werkproces worden de volgende rollen onderscheiden. Check per rol welke veranderingen, faciliteiten en instructies nodig zijn. NB. Het kan zijn dat meerdere rollen bij één persoon worden ondergebracht. 1. Klantcontactcentrum (KCC) / telefonische frontoffice Rol: Antwoord kunnen geven op de meest gestelde vragen (d.w.z. de antwoorden zijn veelal te herleiden uit de bijsluiter/info-brochure die bij de aanslag bijgevoegd wordt.) Vlot kunnen doorverbinden naar het telefoonteam van medewerkers Gemeentebelastingen. Wat is daarvoor nodig? Uitleg/autorisatie benodigde applicaties. Inzage/raadpleegmogelijkheid in Taxatieverslag, kopie-aanslag. Doorkiesnummers naar het hele team. Verhelderen van rol en verwachtingen. Projectleider: tijdens het proces stand-by blijven voor uitleg. Keuzepunten: Inzet KCC / frontoffice hangt af van de huidige rol en functie ervan is dus contextafhankelijk samenstelling team: KCC aanvullen met medewerkers belastingen. Eventueel ook juristen en taxateurs. Alternatief is om taxateurs en juristen als tweede lijn in te zetten. 2. Telefoonteam van belastingmedewerkers Woz/heffingen Rol:Tweede lijns gesprekken voeren die door het KCC worden doorverbonden Inhoudelijk betekent dat: Eenvoudige vragen beantwoorden Vragen formuleren die de taxateur vervolgens gaat uitzoeken Zelf heffingsvragen afhandelen of doorschakelen naar een heffingsmedewerker. Wat is daarvoor nodig? Werkplekken voor de medewerkers waarbij bellen goed mogelijk is, maar ook onderling contact met de andere leden van het telefoonteam snel plaats kan vinden. Dit voor continue onderlinge afstemming. Registratie: Aantekenvelden voor registratie van het telefoontje, de uitkomst/status en evt. opmerkingen in de applicatie of Excel. 3. Taxateurs Rol: Wanneer een taxatie-advies nodig is, wordt doorverbonden naar de taxateur, of belt de taxateur binnen een dag/week terug met een inhoudelijk standpunt. Indien nodig voert de taxateur een veldbezoek uit. 4. Administratief medewerker Rol: bezwaren inboeken, scannen koppelen aan het juiste object / bestand, uitboeken en versturen van uitspraken 5. Uitspraakschrijver Rol: Het schrijven van uitspraken op basis van het taxatieadvies. (N.B. Dit kunnen dezelfde medewerkers zijn die de eerste dagen/weken de burgers telefonisch te woord staan.) 6. Planningsmedewerker Rol: Deze persoon organiseert en plant de verdeling van de veldbezoeken voor de taxateurs en zorgt voor tijdige terugkoppeling naar degene die de uitspraak formuleert. 7. Heffingsmedewerker Rol: De heffingsbezwaren onderzoeken, waar nodig de heffing aanpassen en de bezwaarmaker terugbellen. Retour gekomen aanslagen onderzoeken en evt. doorzenden naar het juiste adres of de juiste persoon. 8. Medewerkers invordering en evt. kwijtschelding: Rol: Het beantwoorden van vragen t.a.v. de invordering van een aanslag die niet door de eerste lijn kunnen worden beantwoord. Het ontvangen van vragen en verzoeken omtrent kwijtschelding, deze beoordelen, verwerken en/of doorsturen. 9. Projectleider / Coördinator Rol: Eindverantwoordelijk voor het werkproces en de pilot Aanspreekpunt bij vragen en complicaties Bewaakt voortgang / planning, werkwijze en kwaliteit N.B. zorg voor voldoende mandaat / bevoegdheden om beslissingen te nemen t.a.v. uitvoeringskeuzes, autorisatiemogelijkheden, inhuur capaciteit etc. 10. Controller Rol: Neemt steekproeven, adviseert over registratie en kwaliteitsbewaking, zorgt voor managementinformatie op vastgestelde indicatoren en bewaakt de kwaliteit/voortgang in de diverse processtappen 11. Applicatiebeheerder. Rol: Is beschikbaar om problemen in het systeem op te lossen, queries aan te passen en/of te draaien

12 22 Aantekeningen

13 Dit is een uitgave van: Prettig Contact met de Overheid Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties DGBK/B&I/Interactie Turfmarkt DP Den Haag Postbus EA Den Haag tel