hst 1 Postbureaucratie 1.1. Historisch overzicht

Transcriptie

1 hst 1 Postbureaucratie W at is de heersende gedachte in de veranderliteratuur en wat is het dominante organisatiemodel van vandaag de dag? Hoe heeft het denken over organisatieverandering zich ontwikkeld in de loop der tijd? En wat zijn de kenmerken van het hedendaagse veranderdenken? Dit zijn enkele van de vragen die ik in dit hoofdstuk wil beantwoorden. Ik begin met een historisch overzicht, waarna ik hieruit drie constanten herleid. Ik eindig met het verder uitdiepen van één van deze constanten namelijk de rol die wordt toegedicht aan het leiderschap in de veranderliteratuur. Zodoende leg ik de basis voor een analyse van de postbureaucratische wijze van organiseren en het charismatische leiderschap van Eckart Wintzen bij BSO en enkele andere veranderaars in de hierop volgende hoofdstukken Historisch overzicht Cozijnsen en Vrakking (2003:23) geven aan dat de afgelopen zes decennia grofweg in vijf perioden op te delen zijn. Hierbij geven ze deze perioden geen naam, maar noemen ze wel enkele belangrijke personen. Zo is Lewin vanaf 1950 negentien jaar lang de grondlegger van het planmatig veranderen. Vervolgens maakt Schein ons ervan bewust dat weerstand en verandering met elkaar samenhangen. Midden jaren 70 komt het denken in cultuur en management op. Peters en Waterman bouwen hierop voort waarbij elf jaar lang aandacht kwam voor ook de niet rationele factoren die bijdragen aan het succes van de onderneming. Zij luiden zo het volgende tijdperk in van dertien jaar waarbij bedrijven totaal werden geanalyseerd, herontworpen om vervolgens grootschalig te veranderen. Verschillende wetenschappers waaronder Wissema komen in deze periode met nieuwe factoren die hierbij kunnen helpen. Vanaf 2000 moeten mensen ook gaan deelnemen aan leerlaboratoria en simulaties waarbij het kleurendenken van De Caluwé en Vermaat als hulpmiddel word gebruikt voor verandering. In de eerste periode ( ) wilde men bedrijven veranderen, maar er was nog geen idee hoe. Lewin komt in 1951 met een oplossing hiervoor met zijn driefasen model. In dit model staan de termen unfreezing, moving en freezing centraal. Bij het toepassen van deze fasering moet een organisatie eerst in beweging komen om te kunnen veranderen. Nadat de verandering geslaagd is moet deze worden

2 geborgd en dient de rust wederkeren in de organisatie (Cozijnsen en Vrakking 2003:25). Veel andere wetenschappers breiden deze planning uit zoals Lippitt en Brandford (1958 in Cozijnsen en Vrakking 2003:25) welke dit driefasen model van Lewin uitbouwen naar acht fasen. Echter het concept van Lewin is altijd wel terug te vinden als basis van de daarop volgende modellen. Veel later, pas in de vierde periode van Cozijnsen en Vrakking, maakt Cummings (1993 in Cozijnsen en Vrakking 2003:33) het model cyclisch waardoor hij aangeeft dat een verandering nooit klaar is. In zijn ogen moet een organisatie onder leiding van een veranderaar continue kunnen veranderen. Het in beweging komen van de organisatie blijkt moeilijk. Mensen laten zich niet makkelijk overtuigen om met de verandering mee te gaan. Schein geeft hiervoor een verklaring waarmee de tweede periode ( ) aanbreekt. Hij geeft aan dat veranderingen per definitie weerstand oproept omdat een verandering inhoudt dat het gedrag hiervoor niet goed was (Schein 1992:99). Kortom met het argument dat alles vroeger onaanvaardbaar slecht was, trapte men op de tenen van de medewerkers, waardoor er onnodig veel weerstand ontstond. Schein pleit er in 1970 dan ook voor om meer kennis te nemen van het gedrag van mensen rondom veranderingen. Hij denkt namelijk dat veranderingen alleen kunnen slagen wanneer een medewerker de nieuwe percepties, houdingen en gedrag overneemt. Het is dus niet de kunst mensen te overtuigen met argumenten van een slecht verleden, maar belangrijker is het om hun denken zo te beïnvloeden dat zij handelen overeenkomstig met de gedachte van de verandering. Deze gedachte krijgt in de derde periode ( ) onder de naam cultuur management een verdere invulling. Het is namelijk hier dat men start met het denken in structuur, cultuur en management. Afhankelijk van hoe deze componenten in de organisatie aanwezig zijn, kiest men andere interventies. Hierbij is vooral de nieuwe cultuur component, erg in trek (Grey 2005:65). Westerse bedrijven zien namelijk de successen van het Japanse management bij opkomende economieën in Zuid Oost Azië. Er deed zich voor een bedrijf een kans voor om competitieve voordelen te behalen boven de concurrent met het toepassen van dit gedachtegoed. Peters en Waterman worden in 1982 met In Search of Excellence dan ook welkom ontvangen. Hierin pleiten ze voor een meer holistische benadering. Zowel de zachte evenals niet rationele factoren zoals de vaardigheden van medewerkers en verschillende leiderschapsstijlen behoorden hiertoe. Ook moest in hun ogen meer de nadruk gelegd worden op gezamenlijke waarden. Iedereen binnen de organisatie moest gecommitteerd zijn aan gezamenlijke doelen zoals het leveren van een hoge kwaliteit en perfecte klantenservice. Men was uit op het creëren van eenheid en trachtte dit te bereiken met het stellen van gezamenlijke doelen en gedeelde waarden. Deze gezamenlijke waarden zouden namelijk bijdragen aan een sterke en homogene cultuur. Van Dijck (1986 in Cozijnsen en Vrakking 2003:29) stelt dat het onderzoek van Peters en Waterman, samen met andere vergelijkbare onderzoeken uit die tijd, allemaal in hun aanbevelingen ongeveer op hetzelfde neerkomen namelijk; meer creativiteit, hogere risicobereidheid van de onderneming, meer durf van medewerkers en het opstellen van een duidelijke visie. De vierde periode ( ) breekt aan wanneer hele bedrijfsonderdelen worden geanalyseerd en herontworpen (Cozijnsen en Vrakking 2003:34). Dit was natuurlijk al ingezet vanuit de vorige periode. Peters en Waterman vonden immers dat bedrijven met de gezamenlijke waarden definitief afstand konden doen van de bureaucratie (Grey 2005:66). De hiërarchische structuur kon verdwijnen en plaats maken voor een nieuw soort organisatie, waar de medewerkers de macht krijgen en iedereen de excellente bedrijfscultuur persoonlijk zou beleven. Bedrijven waren dus zoekende naar hun gezamenlijke gedeelde cultuur (idem 2005:68). Het hebben van een sterke cultuur kon namelijk forse besparingen opleveren. Met een eenvoudige bedrijfsstructuur, meer autonomie en ondernemingsgeest (Cozijnsen en Vrakking 2003:32) zou het mogelijk zijn de overhead fors terug te dringen (Crey 2005:58). Als gevolg hiervan werden veel managers ontslagen. Vooral de managers die zich niet wilden committeren aan de nieuwe bedrijfscultuur of managers die niet in staat waren zich aan te passen raakten hun baan kwijt. Veel 2

3 bedrijven ondergingen grootschalige reorganisaties, interventies en herstructureringen waren aan de orde van de dag. Tijdens deze veranderingen kwamen onderzoekers verschillende problemen tegen en bedachten net als Fokke en Sukke hier oplossingen voor. Een cultuuromslag uitvoeren wanneer alle medewerkers op vakantie zijn, werd natuurlijk niet aangedragen. Wel kwamen Wissema e.a. (1986 in Cozijnsen en Vrakking 2003:32) met het belang van vertrouwen. Koopman e.a. (1987 in Cozijnsen en Vrakking 2003:32) benadrukken het aspect van macht. Ook Pettigrew (in Starkey 2002) onderschrijft dit en geeft aan dat bij grote veranderingenn de organisatie totaal wordt ontrafeld waardoor mensen het gevoel kunnen krijgen hun macht te verliezen. Ten Have (1999 in Cozijnsen en Vrakking 2003:33) benadrukt het belang van communicatie. Natuurlijk zijn er in deze periode nog veel meer vindingen gedaan zoals het belang van; een gedeelde probleem ervaring, een duidelijkee koers en doelen, een stapsgewijze aanpak, een inspirerend leider, een actieve betrokkenheid van medewerkers en het onderkennen van mogelijke barrières welke allemaal in de paragraaf verandermanagement verder uitgewerkt worden. 3

4 Toch blijkt, net als bij Fokke en Sukke, zelfs met alle nieuwe inzichten het nog steeds moeilijk om het denken van medewerkers zo te beïnvloeden dat zij handelen volgens de gezamenlijke doelen en gedeelde waarden. In de vijfde periode (vanaf 2000 tot heden) gaat men nieuwe middelen inzetten om deze gedragsverandering alsnog te bereiken. Een leider die net als een tuinman over zijn planten gebogen staat en roept: Groei, probeer het harder! Je kan het! blijkt volgens Senge (1999:8 in Cozijnsen en Vrakking 2003:34) onvoldoende te helpen. Medewerkers moeten gaan deelnemen aan leerlaboratoria en simulaties. Ook het kleurendenken van De Caluwé en Vermaat (2000 in Cozijnsen en Vrakking 2003:35) is hierbij een hulpmiddel. Dit historische overzicht laat een lineairee ontwikkeling zien waarbij men tot nieuwe inzichten komt en voort blijft bouwen op eerder opgedaan onderzoek. Binnen deze ontwikkeling heb ik drie constanten ontdekt welke in de volgende paragraaf behandeld zullen worden Constantenn Wanneer we de historie zoals zojuist geschetst wat abstracter bekijken, kunnenn we drie constanten herleiden die gedurende de afgelopen zes decennia de basiss zijn geweest voor het gedachtegoed binnen de veranderliteratuur. Ten eerste is de verandering van een organisatie mogelijk, wenselijk en vaak ook noodzakelijk. Dit zal eerst verder worden uitgelegd voordat de andere twee constanten aan bod komen. 4

5 Er wordt in de veranderliteratuur algemeen vanuit gegaan dat een organisatieverandering mogelijk is. Het management kan het namelijk noodzakelijk achten doelen, structuur, processen, technologie of cultuur te veranderen (Krogt en Vroom 1995:242). Krogt en Vroom (1995:247) zien een organisatie als een voortdurend veranderende en veranderbare constructie. Deze constructie beïnvloedt de actoren (lees medewerkers), maar wordt door hen tegelijkertijd ook gebruikt om de eigen doelen te realiseren. Deze auteurs (2005:248) stellen verder dat het een illusie is te denken dat een verandering van de ene stabiele situatie naar de andere stabiele situatie verloopt. Zij verklaren de stabiliteit die mensen ervaren als een rustgevende behoefte van mensen. Hiermee nemen zij afstand van het concept van Lewin uit 1951 en bouwen voort op het model van Cummings uit 1993 die van het continu veranderen uitgaat. Wanneer men er van uit gaat dat een organisatieverandering mogelijk is, dan komt direct het volgende aspect om de hoek zetten namelijk het streven naar een optimale dan wel wenselijke situatie waarin de organisatie dient te verkeren. Het doel hierbij is om competitieve voordelen te behalen. Een mogelijke verbetering om richting te veranderen is het gaan werken in projecten. Cobbenhagen (1999:232) schrijft hierover dat wanneer een organisatie gebruik maakt van projecten zij in staan is om sneller te innoveren en daarmee dus succesvoller is dan concurrenten die dit niet doen. Optimalisatie is dus wenselijk en verandering van de organisatie is blijkbaar mogelijk. Tot slot gaat de veranderliteratuur er van uit dat organisatieverandering ook noodzakelijk is om zich aan te passen aan de omgeving. Veranderingen in de omgeving zijn dan ook vaak het motief voor een organisatie om gestuurd de eigen organisatie aan te passen (Krogt en Vroom 1995:242). Wanneer een organisatie dit niet zou doen dan zal haar bestaansrecht op ten duur verdwijnen. Van deze opvatting waren Burns en Stalker al in 1961 overtuigd. Zij lieten immers in hun onderzoek zien dat organisaties zich dienden aan te passen aan de instabiele omgevingscondities en dat hiervoor een andere interne structuur noodzakelijk was (Dijck 1972:77) dan de bureaucratische die tot voorheen vooral werd gehanteerd. Een tweede constante die ik heb gevonden binnen het gedachtegoed van de veranderliteratuur is dat vrijwel altijd sprake van een planned change ofwel geplande verandering. Ondanks dat er vele modellen zijn, gaan zij er allen van uit een organisatie in fases te kunnen veranderen. De Planned Change van Lewin (1951 in Cozijnsen en Vrakking 2003:45), de Planned Organisational Change van Blake en Mouton (1962 in idem), de Organisational Development van Frohman (1976 in idem), de Organisation Transformation van Cummings (1993 in idem), Burke (2002:279) en ook De Caluwé samen met Vermaak (2003:69) komen met verschillende faseringen. De Caluwé en Vermaak (2003:87) geven twee argumenten om een verandering op te splitsen in fases. Ten eerste wordt het proces er inzichtelijker van en geeft het de verandering structuur. Het tweede argument wat zij geven is dat een fasering ruimte schept voor reflectie. Hierdoor is het mogelijk activiteiten (interventies) te benoemen en voor iedere fase opnieuw maatwerk te leveren afhankelijk van de uitkomsten van de voorgaande fase. Meer algemeen stellen ze dat het hebben van een gedegen planning veel specifieke veranderproblemen kan ondervangen. Zo is een gedegen diagnose noodzakelijk om niet oppervlakkig aan de slag te gaan. Anders zouden problemen blijven bestaan. Daarnaast is het bepalen van een veranderstrategie belangrijk zodat men weet wat te veranderen en hoe er vanuit de huidige situatie naar een gewenste situatie gekomen kan worden. De derde constante waar de veranderliteratuur zich richt is dat men er van uit gaat dat één leider of veranderaar in staat is om een gehele organisatie te veranderen. Welk bijpassende leiderschap dit is en hoe men zich dient te gedragen worden verder uitgelegd in 1.3. Deze constanten bepalen mijns inziens de focus en handelswijze van het verandermanagement zoals we het vandaag de dag kennen. 5

6 1. 2. Verandermanagement Er is een trend gaande om te streven naar een flexibele organisatie. In het spectrum van de vier organisatievormen; rigide, planmatige, flexibele en chaotisch gaat de voorkeur uit naar de flexibele. Tegelijkertijd wordt de chaotische organisatie als onbestuurbaar bestempeld en de rigide zowel als de planmatige organisatievorm afgedaan als bureaucratisch. Over dezee laatste twee vormen zal in de volgendee paragraaf tegen de bureaucratie verder worden ingegaan. Zoals in de inleiding reeds was te lezen is de algemenee assumptie dat de traditionele organisatievormenn (rigide en planmatig) niet meer voldoen aan de huidige continu veranderende omgeving; mondialisering van markten, snelle technologische vernieuwing, kortere levenscycli van producten en de toenemende agressiviteit van concurrenten (Volberda 2008:7) zijn slechts enkele van de vele argumenten die worden aangedragen door veranderdeskundigen. In de vierde periode ( ) van Cozijnsen en Vrakking (2003:34) kiezen bedrijven massaal voor de meer flexibele organisatie. Beoogdee doelen hierbij zijn onder andere het ondersteunen van creativiteit, innovatiesnelheid met behoud van coördinatie (Volberda 2008:4). Met een eenvoudige bedrijfsstructuur, meer autonomie en ondernemingsgeest (Cozijnsen en Vrakking 2003:32) zou het mogelijk zijn de overhead fors terug te dringenn (Crey 2005: 58). 6

7 Het middenkader en stafafdelingen verdwijnen, maar ook de portfolio aan bedrijfsactiviteiten worden gerationaliseerd. Flexibiliteit is de nieuwe norm voor organisatorische excellentie (Volberda 2008:5). Organisaties ontwikkelen een hoge mate van structurele en strategische flexibiliteit (idem 2008:11) Het management kan de organisatiestructuur, besluitvormings en communicatie processen gemakkelijk aanpassen. Strategisch is men in staat plannen te wijzigen, een bestaande strategie stop te zetten en nieuwe technologieën sneller te integreren (idem 2008:10). Veranderingen bij dit soort flexibele bedrijven tasten volgens Volberda (2008:10) de identiteit en het onderscheidende vermogen van de onderneming niet aan. Een flexibele organisatie heeft juist enige dominantie over haar indirecte omgeving waarbij haar innovatieve cultuur ervoor zorgt dat er meer ideeën worden geïnitieerd. Om naar een dergelijke organisatievorm te transformeren noemt Boonstra (2008:30) enkele succesfactoren; een gedeelde probleem ervaring, een duidelijke koers en doelen, een stapsgewijze aanpak, een inspirerend leider, actieve betrokkenheid van medewerkers en het onderkennen van mogelijke barrières. In het huidige verandermanagement denkt men dat de noodzaak tot verandering tevens een belangrijke succesfactor is. In tijden van crisis is het de taak van het topmanagement om deze crisis te benadrukken en tegelijkertijd vertrouwen te winnen om vervolgens zelf (hardhandig) in te grijpen. Wanneer er geen directe crisis dreigt dan is er tijd om ook de medewerkers zelf de noodzaak van verandering te doen ervaren om zo hen bereid te vinden om energie te stoppen in de verandering. Wanneer de noodzaak daar is, kan de organisatie in beweging komen middels een duidelijke missie en een heldere strategische koers. Zodoende ontstaat er een appelerend toekomstperspectief (Boonstra 2008:30). Dit ideale toekomstbeeld geeft richting aan de veranderingen. Door dit gefaseerd uit te voeren is het makkelijk te coördineren waardoor onderlinge afstemming soepel verloopt. Eventuele rustmomenten kunnen worden ingebouwd voor reflectie en het geven van trainingen danwel het houden van simulaties kan het proces versnellen (Boonstra 2008:33). Naast het appelerende toekomstperspectief maakt men ook gebruik van een extern perspectief om zo weerstand te voorkomen. Door het schetsen van de omgevingsveranderingen, waaronder de nieuwe eisen en wensen van de markt, zal de schuld minder in het eigen falen gezocht worden. Een totaalconcept met aandacht voor zowel strategie, structuur en technologie evenals cultuur, leidinggeven en samenwerkingspatronen is nodig (Boonstra 2008:30) waarbij meetbare doelen de gefaseerde aanpak ondersteunen (Boonstra 2008:5). Deze aanpak en richting van de verandering dienen goed gecommuniceerd te worden. Een arsenaal aan zowel mondelinge als schriftelijke communicatie moet de helderheid vergroten en onzekerheid reduceren om zo bij de medewerkers een realistische verwachting van het procesverloop te bewerkstelligen (Boonstra 2008:32). Actieve steun vanuit het topmanagement evenals een inspirerende leider dragen bij aan een soepel verloop van veranderingen. Hierbij vervullen zij een voorbeeldfunctie wanneer het gaat om het ontwikkelen van nieuwe culturele waarden (Boonstra 2008:30). Dit voorbeeld dient door alle leden van de organisatie te worden gevolgd. Zij moeten actief worden betrokken; geïnspireerd en geconsulteerd (Boonstra 2008:33). Tot slot is het wenselijk om eventuele barrières voorafgaand aan de veranderingen in kaart te brengen en op te lossen. Naast belemmeringen in strategie, structuur, technologie, cultuur en het politieke systeem kan ook het ontbreken van vertrouwen en de bestaande machtsblokken voor hinder zorgen (Boonstra 2008:32). 7

8 Bureaucratie Misschien wel het meest centrale kenmerk van het populaire management denken is haar afkeer tegen de bureaucratie. De gedachte achter de bureaucratische stroming was het creëren van de meest efficiënte organisatie en manier van werken door hier rationeel over na te denken (Grey 2005:23). Vergaande diversificatie van het werk was het gevolg. Continu hetzelfde werk doen was efficiënter dan te moeten wisselen. Via het meten van de output werden normen bepaald waarbij een medewerker meer kon verdienen en bonussen kreeg wanneer hij boven de norm presteerde (idem 2005:32). Diverse veranderdenkers zetten zich af tegen de bureaucratie. Ook Van der Heijden doet dit in zijn boek Het zand in de machine. Zo is hij het helemaal eens met Balzac (1841) die de bureaucratie vergelijkt met een reuzenmacht uitgeoefend door dwergen met een bestuur zo pietluttig en bemoeiziek als de vrouw van een kleine winkelier (Heijden 2008:56). Van der Heijden doelt hiermee mogelijk op de vaak enorme omvang van organisaties waarbij de medewerker binnen de organisatie niet meer voorstelt dan een nummer dat arbeid dient te verrichten voor loon. Tegelijkertijd wordt de medewerker bij het uitvoeren van zijn werk continu op de vingers gekeken en krijgt geen vrijheid om dingen naar eigen inzicht uit te voeren. De bureaucratie impliceert dat mensen binnen een vaste tijd, vaak onbewust, het werk rekken tot de tijd gevuld is (Heijden 2008:74). Hiermee wordt het middel het doel en het doel het middel ofwel de organisatie en het proces worden belangrijker dan de primaire taak (idem 2007:113). Een gemiddelde reactie van een medewerker die onder zo n regiem moet werken zou er ongeveer zo uitgezien kunnen hebben: stomvervelend, geestdodend, frustrerend en onproductief. Een en al tijdsverlies, papiervullerij. Ge o.h., aanstellerij. Niemand heeft er nog zin in, niemand gelooft dat het nuttig is maar Je moet. (Heijden 2007:14) Dit soort organisaties worden getypeerd als rigide of planmatig. Het bezwaar tegen de rigide organisatievorm is dat deze zeer beperkt flexibel is. Het is hierdoor zeer fragiel en kwetsbaar omdat het zich niet kan aanpassen aan een veranderende omgeving. Dit komt door de vaak verouderde technologie, haar gecentraliseerde structuur, de vele managementlagen en de monotone en behoudende cultuur (Volberda 2008:8). Ook de planmatige organisatie is star. Dit komt niet zo zeer door de structuur of technologie. Planmatige organisaties hebben problemen om het tempo van veranderingen in de omgeving bij te kunnen houden waardoor zij achter de feiten aanlopen. Door de strakke processturing via standaardisatie, formalisatie en specialisatie zijn het vooral de uitgebreide planning en controlesystemen die hiervoor zorgen. Eveneens belemmert vaak de cultuur afwijkende interpretaties van de omgeving (Volberda 2008:9). Er zijn blijkbaar redenen om de bureaucratie te verfoeien! Bovenstaande argumenten zijn voor de voorstanders van alternatieve vormen van de postbureaucratie een afzetrand. Zij willen de kleine winkelier verlossen van zijn pietluttige en bemoeizieke vrouw. We moeten stoppen met het vermenigvuldigen van regels, procedures en formulieren (Heijden 2008:90). De macht, de verantwoordelijkheid en daarmee het zwaartepunt van de organisatie zou verplaatst moeten worden naar de kerntaak van de organisatie. Juist professionals zouden het voor het zeggen moeten krijgen (idem 2007:113) waarbij ook het nemen van risico s gestimuleerd dient te worden (Grey 2005:89). Mogelijke alternatieve organisatievormen zijn de matrixorganisatie en project organisatie. De flexibele inzet van medewerkers en een grotere mate van autonomie zouden een oplossing zijn voor de problemen die men onder een bureaucratisch systeem constateerde. 8

9 Postbureaucratie Terwijl men zich afzet tegen de bureaucratie, omarmt men de postbureaucratische gedachte. Ook in de veranderliteratuur zijn tal van dit soort nieuwe postbureaucratische organisatievormen te vinden (Volberda 2008:5) die aan de flexibele organisatie invulling geven. Enkele voorbeelden hiervan zijn de matrixorganisatie (Dijck 1972:84, Verhoeven 1991:166, Krogt en Vroom 1995:151), de professionele organisatie (Krogt en Vroom 1995:118) en de zelflerende organisatie (Krogt en Vroom 1995:120). Bij deze organisatievormen, met een organisch dan wel netwerkachtig karakter, wordt meer flexibiliteit gewenst in de organisatie structuur (Boonstra 1989:25, Verhoeven 1991:48). Volgens Lammers (1968 in Van Dijck 1972:77) zijn er acht kenmerken te onderscheiden waarop een organische organisatie berust. Dit type organisatie is gefundeerd op professionele beginselen. Er is specialisatie, maar het totaalbeeld waarbinnen de taak uitgevoerd wordt blijft bewaard. Medewerkers zijn niet meer individueel verantwoordelijk, maar meerdere positiebekleders delen in de rechten en plichten. Er is sprake van een netwerkstructuur voor de communicatie, maar ook voor de onderlinge aansturing. Deze communicatie heeft een lateraal karakter en neigt naar een raadplegende in plaats van een opdrachtgevende. Het overzicht en de controle komt decentraal te liggen waardoor de problemen die zich voordoen direct worden opgelost omdat men daar over de nodige kennis en macht beschikt. Gemotiveerde en betrokken medewerkers worden meer gewaardeerd dan de loyale en gehoorzame. Daarnaast wordt ook meer gekeken naar de inhoudelijke deskundigheid van medewerkers. Vanaf 1980 omarmen organisaties massaal dergelijke organisatievormen (Auriol e.a. 1999:20). Deze organisatievorm breekt met bureaucratische verschijningsvormen zoals de lijnorganisatie en lijn staforganisatie. Het is echter wel mogelijk dat een organische organisatie fungeert als een overkoepelde organisatie van bestaande autonome basisorganisaties (Dijck 1972:84). Een belangrijk verschil met de bureaucratische organisatievromen is dat deze organische organisatie fungeert op basis van projecten die ieder een tijdelijk karakter hebben waaraan activiteiten gekoppeld kunnen worden om naar het gemeenschappelijke projectdoel te werken. De organische organisatie mag gezien worden als een samenwerkingsstructuur toegespitst op complexe ontwikkelings en vernieuwingsactiviteiten (Dijck 1972:85). Er kan zo een stelsel van stuurgroepen, werkgroepen, commissies en colleges ontstaan welke een ad hoc karakter hebben (Dijck 1972:86). De gedachte achter het werken in projecten is dat wanneer mensen samenwerken in teams zij een hogere interne motivatie krijgen en beter zullen presteren omdat zij in staat worden gesteld verschillende taken binnen één project te vervullen. Omdat ze meer vrijheden krijgen om naar eigen inzicht te handelen, zullen zij ook emotioneel meer betrokken zijn bij het projectresultaat (Tushman e.a. 1996:146). Kuipers (1989:205) stelt dan ook dat hierdoor de capaciteiten van medewerkers beter worden benut waardoor meer innovatie mogelijk moet zijn. Deze innovatie ontstaat door double loop leren; een proces waarbij medewerkers constant terugkijken op het proces en hierover in discussie gaan ten doel het beter in de toekomst te doen (Kuipers 1989:207). De kennis en informatie wordt hierdoor beter gespreid waarbij macht en invloed door de gehele organisatie wordt gedeeld met als gevolg dat de organisatie slagvaardiger is wanneer het problemen tegen komt (Dijck 1972:88). Cobbenhagen (1999:232) schrijft dan ook dat wanneer een organisatie gebruik maakt van projecten zij in staan zijn sneller te innoveren en daarmee dus succesvoller zijn dan haar concurrenten die dit niet doen. Voordat men aan de slag gaat met projectmatig werken zijn er volgens Van Nistelrooij (2000:9) wel drie voorwaarden waaraan de organisatie moet voldoen. Wederom komt ook hij met dat de verantwoordelijkheid in de organisatie laag gelegd moet worden. Medewerkers moeten daar dan ook de beslissingsbevoegdheid krijgen zodat zij direct kunnen handelen wanneer zij een probleem ervaren. De derde voorwaarde is dat het management haar opdrachten moet verwoorden in doelen waarnaar de medewerker volgens eigen inzicht kan handelen. Willen deze voorwaarden inbedding kunnen genieten 9

10 dan zullen de rationele organisaties volgens Verkerk e.a. (1997:100) haar structuur, cultuur, leiderschap, communicatie moeten veranderen waarbij ook eventueel het onderlinge vertrouwen hersteld moet worden. Een organisatievorm waarbij deze kenmerken, doelen en voorwaarden terug te vinden zijn is de matrixorganisatie. De naam is afkomstig uit de wiskunde; een tabel met rijen en kolommen. Wanneer dit wordt geprojecteerd op een organisatie dan zou elke kolom een afdeling en elke rij een product kunnen zijn (Glaser 1981:11 in Sman 2001:24). Door een organisatie op deze wijze te structureren wordt het mogelijk om flexibel op projectbasis te werken waarbij er ruimte is voor discussie en waarin eventuele onvoorziene problemen kunnen worden opgelost (Daft 1992:205 in Sman 2001:24). Volgens Jansen en Jägers (1985:60 in Sman 2001:23) is een matrixorganisatie de structurele oplossing voor coördinatie, beloning en transparantie. Problemen zoals; wat te doen met de medewerkers die vrijkomen uit het project, het ontbreken van een carrièreplanning voor medewerkers en mogelijke onduidelijkheid over hoe medewerkers functioneel in relatie met elkaar staan, moeten binnen de matrixorganiatie wel ondervangen worden. Echter volgens Bresnan (2006:68) levert het flexibele werken in projecten nog niet op wat men er vooraf van had gehoopt. Hij geeft de schuld aan de beperkingen die worden opgelegd in de vorm van regels betreffende opleveringstermijn, maximale budgettering en gestelde kwaliteitseisen. Van Marrewijk en Veenswijk (2006:157) beamen dit. Ook zij zien dat er in een hoge mate aandacht is voor het systeem, de modellen en hulpmiddelen in plaats van te kijken naar de mensen die in het project deelnemen. Zij vinden dat de onderlinge interacties beter moeten worden bestudeerd. Daarbij moet er ook aandacht komen voor traditie, reflectie op bestaande kennis, machtrelaties en het niet altijd lineair verlopen van projecten. Naast het niet waarmaken van de verwachtingen pakt projectmatig werken ook vaak duurder uit doordat er meer vergaderingen komen en momenten van informatie uitwisseling (Mintzberg 1983:95). Er ontstaat namelijk toch onduidelijkheid over functie inhoud. De medewerkers hebben een mindere loyaliteitsband en ook het democratische gehalte van de organisatie maken het dat de behoefte aan overleg groeit. Zowel een korte tijdsspanne van de onderlinge relaties, een kortere product focus dan bijvoorbeeld bij een leeftijdsgroep of land focus (Bootsma 2000 in Sman 2001:28) en het double loop leren vergen adaptief vermogen van de medewerkers (Glaser 1981:92 in Sman 2001:29). Zeker wanneer projecten van korte duur zijn en de onderlinge samenstelleng sterk wisselt kunnen de medewerkers elkaar moeilijk persoonlijk leren kennen (Hagendoorn en Bloemers 1997:7 in Sman 2001:28). Wanneer vervolgens verwachtingen van managers sterk uiteenlopen van wat zij van een medewerker eisen kan dit tot frictie leiden. Daarbij komt ook nog dat niet iedere medewerker volgens Mitzberg (1983:95) geschikt om projectmatig te werken. Deze medewerkers dienen namelijk te beschikken over goede sociale vaardigheden. Daarnaast moeten zij kunnen omgaan met onzekerheid, stres en conflicten Cultuur management Het cultuur management gaf invulling aan de transformatie naar een nieuwe organisatievorm (Boonstra1989:117, Verhoeven 1991:101). Men was hierin op zoek naar een flexibele structuur met vrijheid (vertrouwen), autonomie, ondernemingsgeest en zelfdiscipline (Grey 2005:81). Het idee draaide rond het concept dat medewerkers de gegeven macht, vrijheid en verantwoordelijkheid wijs zouden gebruiken in het belang van de organisatie (idem 2005:66). Deze flexibele structuur heeft wel een zeker risico wat men trachtte te minimaliseren door het inzetten van cultuur management. De eenheid van de organisatie en de binding van medewerkers hiermee zou namelijk in gevaar kunnen komen (idem 2005:69). Cultuur management bood uitkomst omdat men hierin tracht het organisatie denken, wat men 10

11 normaal vind en wat niet, te beïnvloeden waarbij symbolen en rituelen de basis vormden voor een sterke binding met de organisatie (Krogt en Vroom 1995:17). De communicatie, in de breedste zin van het woord, werd de drager waarmee een arsenaal aan beïnvloedingstechnieken uit de kast werden getrokken in de vorm van video s, kleine businesskaartjes met daarop alle waarden, bedrijfsmissie, bedrijfsslogans, bedrijfsliederen, groepsoefeningen en tal van andere activiteiten ter bevordering van de vereenzelviging van medewerkers met de bedrijfscultuur (Grey 2005:69). Zo werden bestaande rituelen aangegrepen om de medewerkers min of meer verplicht de eigen bedrijfscultuur te laten beleven (idem 2005:70). Kerstmis, Sinterklaasavond en de Nieuwjaarsborrel te samen met tal van andere jaarlijks terugkerende rituelen werden aangegrepen om de eenheid van het bedrijf te benadrukken. Daarnaast kregen de symbolen zoals de bedrijfsnaam, het logo, de kledingstijl en de architectuur ook extra aandacht, om zo ook via deze route de identiteit bij haar medewerkers te beïnvloeden (idem 2005:69). Omdat dit laatste wellicht wat abstract over kan komen wil ik graag enkele voorbeelden hiervan noemen. Bedrijfsnamen worden vaak gewijzigd passende bij het nieuwe imago dat men voor ogen heeft. Dit gebeurde ook met Yorkshire Electricity Board dat na privatisering in Yorkshire Electricity werd omgedoopt en weer later in YE om zo van het zwaar verouderde (lees: bureaucratische) imago rondom de publieke sector af te komen. Zo heeft kleding ook invloed op de cultuur. De casual Friday is ondertussen bij veel bedrijven een vast gegeven, maar feitelijk een overblijfsel uit de jaren 80 dat creativiteit, vrijheid, vertrouwen en gelijkheid moet symboliseren. Tot slot is er de komst van grote kantoortuinen. Niemand kreeg meer een eigen kamer (lees: afstand doen van machtspositie), maar iedereen zit gezamenlijk in één ruimte (lees: eenheid) en heeft de vrijheid (lees: vertrouwen) om overal door het gehele gebouw te gaan zitten. Dit deels ten doel om zo de ondernemingsgeest, durf en creativiteit van de medewerker te bevorderen. Maar er zijn voor deze architectonische manier van bouwen nog tal van andere argumenten te noemen. Zo vertelde mij iemand dat het ook nog eens de goedkoopste manier van bouwen is; gestapelde betonnen vloeren omkleed met glazen panelen. Gebouwen waar de gehele zuid as mee vol staat Bijpassend leiderschap Vooral psychologen stellen zich de vraag of leiders worden geboren of gemaakt (Krogt en Vroom 1995:16). Ik stel slechts de vraag waarom leiderschap als belangrijke constante binnen het verandermanagement fungeert. Vervolgens gebruik ik de procedureel leider als tegenpool om daarmee het voorgeschreven charismatische leiderschap beter te kunnen illustreren. De literatuur is het er over eens dat een leider een grote invloed heeft op de organisatie. Zo waren Burns en Stalker in 1961 (in Cozijnsen en Vrakking 2003:32) misschien wel de eersten die aantoonden dat het hebben van een eenvoudige organisatiestructuur, autonomie, ondernemingsgeest samen met een andere stijl van leidinggeven zou kunnen bijdragen aan betere bedrijfsprestaties. Hiermee werd afscheid genomen van het bureaucratisch leiderschap en gezocht naar een betere variant. In deze zoektocht werden zij gesteund door Rogers (1962 in Cozijnsen en Vrakking 2003:24) en Shoemaker (1971 in Cozijnsen en Vrakking 2003:24). Zij kwamen namelijk met bewijzen dat de leider veel invloed heeft op de wijze hoe individuen hun gedrag veranderen, hiertoe bereid zijn en dit uitdragen naar anderen. Schein (1992:98) voegt hier aan toe dat een leider ook in belangrijke mate bijdraagt aan de vorming en verandering van waarden en gewoontes bij de medewerkers. Lord en Brown (2001) bevestigen dit en denken dat leiders ook het zelfbeeld en eigenwaarden van ondergeschikten beïnvloeden. Naast dat leiders het gedrag van medewerkers kunnen sturen, zijn leiders ook in staat fundamentele aspecten als eigenwaarden en zelfbeeld te bepalen. De invloed van de leider gaat echter nog verder omdat 11

12 volgens Tennekes (1995) een leider ook een grote rol speelt in de communicatie processen tussen mensen onderling. Leiders geven hiermee ook kleuring aan het beeld van de organisatie. Het op de toekomst geprojecteerd beeld van de eigen organisatie en haar omgeving (Gioia en Thomas 1996 in Hatch en Schultz 2004) is moeilijker door de leider te bepalen dan het opleggen van gedeelde doelen en waarden. Dit heeft ermee te maken dat een organisatie gezien mag worden als een verzameling van mensen die proberen zin te geven aan wat om hun heen gebeurt (Weick 2001:5 in Tourish en Robson 2006). Een complex geheel dus waarbij deze identificatie en zingeving van medewerkers ook nog eens continu aan verandering onderhevig is (2002 Van Knippenberg, Monden, & de Lima in Tyler en De Cremer 2005). Volgens Tennekes (1995) kan een leider dus het gedrag van medewerkers sturen. Hij heeft invloed op het zelfbeeld, eigenwaarden en onderlinge communicatie. Hij geeft invulling aan de zingeving van medewerkers en bepaalt (Gioia en Thomas 1996 in Hatch en Schultz 2004) hoe zij aankijken tegen het eigen bedrijf en haar omgeving. Kortom een leider is dus belangrijk door de invloed die hij uit kan oefenen op de gehele organisatie. In de veranderliteratuur wordt vooral één soort leiderschap continu binnen de veranderliteratuur aanbevolen als meest geschikte. Burns (1978 in Ball en Carter 2002) doet dit ook. Hij stelt dat geen één ander soort leider over de juiste kwaliteiten beschikt om veranderingen tot stand te brengen. Alleen de charismatische leider beschikt volgens hem over de benodigde kwaliteiten. Ball en Cartner onderschrijven dit. Zij zien een verschuiving van de bureaucratie richting een plattere organisatie en benadrukken het belang van de juiste organisatiecultuur. In deze cultuur is volgens Wilson (1992 in Ball en Cartner 2002:553) een belangrijke rol weggelegd voor zo n charismatische leider Procedureel leiderschap Er is een breed scala aan leiderschapsvormen. Slechts één daarvan is het charismatisch leiderschap. Een andere leider die wellicht totaal aan de andere kant van het spectrum staat is de procedureel leider. Een procedureel leider, die met de komst van de postbureaucratie wellicht in de veranderliteratuur ten onrechte afgeschreven wordt als bureaucratisch en ouderwets biedt wel degelijk perspectieven wanneer je weet dat organisaties veelal gebaseerd zijn op een aantal bureaucratische waarden (Argyris 1970 in Cozijnsen en Vrakking 2003:29) zoals het hebben van een onderlinge taakverdeling en bepaalde machtsrelaties. Met deze extreme tegenpool wordt de charismatisch leider tegen het licht gehouden. Hiermee laat ik zien dat beide leiders uit zijn op vertrouwen, maar ieder een ander pad hiervoor bewandelt waarbij een procedureel leider minder negatief uit de bus komt dan wellicht in eerste instantie veelal wordt gedacht. De postbureaucratie is tegen de bureaucratie en dus ook tegen haar bijpassende leiderschap. Hieronder volgt de procedureel leider die dient als tegenpool voor de charismatisch leider: De procedureel leider gaat uit van procedurele gelijkheid. Dit wil zeggen dat hij bepaalt hoe hij zelf en de organisatie voor iedereen gelijke procedures hanteert (Tyler 1988 in Tyler en De Cremer 2005). Door deze inflexibele houding, het vaak behouden van de eigen machtspositie, het minder op de voorgrond treden met een duidelijke visie en wellicht risico vermijdende karakter lijkt de procedureel leider stoffig en saai. Echter wanneer deze procesmatige leider de bureaucratische waarden eerlijk tijdens veranderingen toepast heeft dit een aantal voordelen (Tyler en De Cremer 2005). Uit onderzoek gedaan door Tyler en De Cremer (2005) blijkt namelijk een direct positief verband te bestaan tussen het toepassen van eerlijke procedures en hoe medewerkers aankijken tegen hun leider. Zij gaven hun leider een hogere score op gebieden als vaardigheid en gerechtigheid wanneer deze leider inderdaad eerlijk de procedures hanteerde. Dit resulteerde eveneens in een hoger vertrouwen dat medewerkers hadden in hun leider. Hierdoor werden zij creatiever en konden zij makkelijker omgaan met problemen die kwamen kijken bij veranderingen (Beluga 1994 in Tyler en De Cremer 2005; Robinson 1996 in Tyler en De Cremer 2005). De acceptatie van medewerkers van een verandering zal hierdoor 12

13 sneller zonder verzet en ondermijnend gedrag plaatsvinden wanneer zij geloven dat hun leiders bekwaam zijn in het maken van strategische beslissingen (Tyler en De Cremer 2005). Door het hanteren van eerlijke procedures krijgen medewerkers dus meer vertrouwen in hun leider waardoor veranderingen makkelijker plaatsvinden. Hiermee stimuleert de procedureel leider de interne motivatie van medewerkers. Uit dit onderzoek blijkt dat procedureel leiderschap in de praktijk dezelfde effecten teweeg brengt als het charismatisch leiderschap in de theorie beoogt. Door transparant de procedures naar alle medewerkers gelijk en consistent toe te passen leidt dit tot hogere motivatie en meer betrokkenheid bij de organisatie, minder interne conflicten, hogere efficiëntie en effectiviteit bij de productie Charismatisch leiderschap Blijkbaar wil de veranderliteratuur graag dat een leider zich enerzijds wegcijfert door autonomie toe staan. Aan de andere kant verwacht dezelfde literatuur dat een leider zich opwerpt als roerganger. Het tijdsbeeld verwacht van een leider dat hij bereid is om risico s te nemen. Dit komt tot uiting door het hebben van een eenvoudige bedrijfsstructuur met het toestaan van vergaande autonomie bij medewerkers. Hiermee straalt een leider vertrouwen uit naar de medewerkers en doet daarmee tegelijkertijd afstand van de eigen machtspositie. Zodoende stimuleert een leider de ondernemingsgeest, creativiteit en durf bij medewerkers. Dit alles moet leiden tot minder interne conflicten, hogere efficiëntie en effectiviteit bij de productie, hogere motivatie en meer betrokkenheid bij de organisatie (Grey 2005:66). Tegelijkertijd zou een leider de kracht bezitten om een organisatie te kunnen veranderen. Hiervoor kan hij zijn duidelijke visie uitdragen en medewerkers oproepen de gezamenlijke doelen en gedeelde waarden na te leven. De duidelijke visie waarin hij de cultuur uitdraagt en tegelijkertijd zijn medewerkers aanspoort dit gedrag te volgen om net zoals hem te denken en te doen is zeer postbureaucratisch. Een systeem waarbij dergelijke kenmerken zoals creativiteit, het nemen van risico s, het tonen van lef en het wederzijds vertrouwen actief door de leider worden gestimuleerd, via zijn handelen en visie, maakt dat de postbureaucratie en het charismatisch leiderschap onlosmakelijk aan elkaar zijn verbonden. Burns (1978 in Ball en Carter 2002) stelt dat de charismatisch leider iemand is die in staat is om een inspirerende visie voor de medewerkers te formuleren en zo het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Over deze kwaliteit beschikt volgens hem slechts één soort leider, namelijk de charismatische leider. Hij stelt verder dat een charismatisch leider het beste kan inspelen op de zingeving van individuen door het formuleren van een appellerende ideologische visie. Deze visie kan betekenis geven aan de identiteit van de medewerkers. Een visie waarin de gezamenlijke doelen en gedeelde waarden voorop staan. Medewerkers krijgen hierdoor het gevoel dat ze bij een groep horen en hechten daar waarde aan (idem 2002) In de visie van de leider is hij zelf bereid risico s te nemen ten aanzien van de bedrijfsstructuur, het geven van vertrouwen en de bevordering van de ondernemingsgeest. Allemaal kenmerken van het postbureaucratisch gedachtegoed. Echter voor het nemen van deze risico s eist hij wel vaak een hogere inzet en verbondenheid van de medewerkers aan het bedrijf. Dit laatste heeft volgens Senge (1999:8 in Cozijnsen en Vrakking 2003) eveneens een positieve uitwerkingen op de eigenwaarde en zelftevredenheid van de medewerkers. Los van de wellicht extreem duidelijke visie heeft de charismatisch leider ook enkele kenmerken waaraan hij te herkennen is. De Vries (1998:6 in Ball en Carter 2002) noemt tien kenmerken van een charismatisch leider ; altijd onrustig, energievol, actiegericht, ontevreden over de huidige gang van zaken waardoor hij continu op zoek is naar nieuwe kansen, entrepreneur, ongeduldig, begaafd in het formuleren van een strategische visie, kunnen goed het totaalbeeld schetsen, begaafd in het leggen van samenwerkingsverbanden, kunnen 13

14 goed mensen het gevoel geven dat ze bijzonder zijn. Hierbij is er een duidelijke overlap zichtbaar met de postbureaucratische kenmerken. Actiegericht staat gelijk aan continu kunnen veranderen. Onvrede over de huidige gang van zaken staat gelijk aan dat het verleden altijd onaanvaardbaar slecht is. De entrepreneur staat voor de ondernemingsgeest en tot slot de strategische visie staatt voor een eenvoudige bedrijfsstructuur met vergaande autonomie waarbij hij vertrouwen heeft in de medewerkers en daarmee hen het gevoel geeft bijzonder te zijn. Iets minder precies, maar wel zeer verhelderend, vat Shamir e.a. (1993 in Ball en Carter 2002) de punten van De Vries samen door te zeggen dat een charismatisch leider een representatief persoon is die symbool staat voor de organisatie. Deze persoon geeft betekenis en richting aan het leven van de medewerkers binnenn het bedrijf. Met deze formulering stel ik dat de charismatisch leider gezien mag worden als de vereenzelviging van de organisatie. Hij is hiermee de personificatiee van de gezamenlijke doelen en gedeelde waarden die binnen de organisatie heersen. Toch constateer ik een mogelijk verkokering in de veranderliteratuur door te stellen dat het charismatisch leiderschap de enige juiste wijze van leiding geven is om veranderingen succesvol te laten verlopen. 14