Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam

Transcriptie

1 0 Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam Afstudeeronderzoek R.A. Folkers Amsterdam, 30 januari 2004

2 II

3 Documentatiepagina Auteur Rogier A. Folkers Studienummer Titel rapport Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam Plaats en datum Amsterdam, 30 januari 2004 Tijdspad onderzoek augustus 2003 februari 2004 Afstudeercommissie prof. ir. W. Dik TU Delft Voorzitter dr. ir. M.F.W.H.A. Janssen TU Delft 1 e Begeleider dr. R.M. Verburg TU Delft 2 e Begeleider dr. C.M.T. Metselaar Bestuursdienst Externe Amsterdam Begeleidster Projectomschrijving Wat is kennismanagement en wat doet de Bestuursdienst Amsterdam aan kennismanagement en wat zou de Bestuursdienst nog aan kennismanagement kunnen doen? Het rapport is het afstudeerwerk van Rogier Folkers, voor de studie Technische Bestuurskunde aan de TU Delft. Trefwoorden kennismanagement, kennis, yellowpages, bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid, Bestuursdienst Amsterdam, Gemeente Amsterdam. III

4 IV

5 Voorwoord Voor u ligt de afstudeerscriptie van Rogier Folkers. Hiermee rond ik mijn opleiding Technische Bestuurskunde aan de TU Delft af. Deze afstudeerscriptie is uitgevoerd in opdracht van de Bestuursdienst Amsterdam en heeft als titel Kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam. In deze scriptie staat beschreven: Wat kennismanagement is; Wat de Bestuursdienst Amsterdam op dit moment aan kennismanagement doet; Aanbevelingen wat de Bestuursdienst nog meer aan kennismanagement zou kunnen doen; De koppeling tussen twee kennismanagementinstrument en één taak van de Bestuursdienst; Aanbevelingen voor aanpassingen aan de twee kennismanagementinstrumenten. Graag wil ik de medewerkers van de gemeente Amsterdam en externe experts bedanken die mij geholpen hebben bij de ontwikkeling van dit afstudeeronderzoek. Van vele kanten heb ik steun gehad bij dit afstudeeronderzoek. Graag wil ik professor ir. Wim Dik, dr. ir. Marijn Janssen en dr. Robert Verburg bedanken, zij hebben zorg gedragen voor de academische begeleiding vanuit de TU Delft. Hun verfrissende kijk op mijn afstudeeronderzoek heeft mij op vele punten goed ondersteund. Verder wil ik mijn dagelijkse begeleidster vanuit de Bestuursdienst Amsterdam dr. Carolien Metselaar bedanken voor alle steun en begeleiding van mijn afstudeerstage zodat ik in staat ben om mijn bul te behalen. Tenslotte wens ik u, de lezer, veel plezier toe bij het lezen van dit voor u liggende onderzoeksrapport. Voor eventuele vragen kunt u te allen tijde bij ondergetekende terecht. Amsterdam, augustus 2003 februari 2004 Rogier A. Folkers V

6 VI

7 Managementsamenvatting Inleiding Aanleiding van dit onderzoek is dat de Bestuursdienst meer wilde weten over het onderwerp kennismanagement en omdat de Bestuursdienst wilde weten of kennismanagement een goed middel is om samenwerking binnen de Bestuursdienst te bevorderen. Het onderzoek bestaat uit twee fases. De eerste fase bestaat uit een analyse over kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam. Hierin is aangegeven wat de rol van de Bestuursdienst Amsterdam is, wat kennismanagement is en wat de Bestuursdienst Amsterdam aan kennismanagement doet en zou kunnen doen. De tweede fase worden twee kennismanagementinstrumenten gekoppeld aan één onderdeel van het werkproces van bestuursadviseurs. In de volgende figuur staat de onderzoeksmethodologie weergegeven. VII

8 Literatuurstudie Kennisstroombenadering Kennisopslagbenadering Kennismanagement instrumenten Kennismanagement instrumenten FASE 1 Kennismanagement instrumenten Bestuursdienst Conclusies & Aanbevelingen Kennismanagement instrumenten Bestuursdienst FASE 2 Taken Bestuursdienst 1 Kennis-stroom instrument 1 Kennis-opslag instrument Aanbevelingen Aanbevelingen 1 Taak van de Bestuursdienst Quick wins Figuur 1.1 Onderzoeksmethodologie Een belangrijke conclusie uit het literatuuronderzoek is dat er twee belangrijke kennismanagementbenaderingen zijn: de kennisstroombenadering; de kennisopslagbenadering. VIII

9 Van deze benaderingen is aangegeven wat voor soort kennismanagementinstrumenten horen bij deze benaderingen en vervolgens is aangeven of de Bestuursdienst deze kennismanagementinstrumenten in huis heeft. Van deze kennismanagementinstrumenten is één instrument uitgekozen en is gekoppeld aan één taak van de Bestuursdienst, hieruit zijn aanbevelingen gekomen waarvan sommige quick wins zijn. Fase één De probleemstelling van fase één van dit onderzoek luidt: Wat zijn de meest geschikte instrumenten, vanuit het kennismanagement perspectief bezien, om samenwerking binnen de Bestuursdienst te bevorderen. Literatuurstudie Wat is kennismanagement? Kennismanagement is simpel gezegd het managen van kennis. Het is niets meer dan antwoord geven op de vraag: Hoe zorg ik ervoor dat de kennis die aanwezig is binnen de Gemeente Amsterdam zo optimaal mogelijk gebruikt kan worden? Het doel van kennismanagement is, het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis (Weggeman, 1997). De term kennis is erg vaag en is niet meetbaar te maken. Om een beter inzicht in kennis te maken zijn de volgende definities gemaakt. Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=I*EVA. K: Kennis. I: Informatie (synoniemen: geëxpliciteerde, encyclopedische of gecodificeerde kennis). EVA: ervaringen, vaardigheden en attitude (synoniemen: impliciete of stilzwijgende kennis, tacit knowledge). Kennis is dus meer dan informatie alleen. Wanneer een organisatie zijn informatiebeheer goed onder controle heeft, hoeft dit niet te betekenen dat deze organisatie veel aan kennisdeling doet. Als deze organisatie zijn kennis optimaal wil delen, zal de organisatie moeten zorgen dat niet alleen informatie maar ook de ervaringen, vaardigheden en attitudes (cultuur) van medewerkers goed gedeeld worden. IX

10 Welke soorten kennismanagementinstrumenten bestaan er? Opslagbenadering Deze benadering is technisch-georiënteerd, kennis staat als product centraal. De aanhangers van deze aanpak proberen kennis objectief te maken en los te koppelen van de oorspronkelijke kennisdrager (persoon). Zij gaan ervan uit dat kennis bewaard kan worden in kennis- en informatiesystemen of databanken. Kennisstroombenadering Kennis wordt als productiefactor beschouwd, waarbij de mens als kennisdrager een centrale plaats inneemt. Communicatie tussen mensen is hierbij een belangrijk middel en het managen van de kennis krijgt vorm binnen bedrijfsprocessen. Volgens deze theorie is de bedrijfscultuur een belangrijke factor in het managen van kennis. Leerprocesbenadering In deze benadering is veel aandacht voor leerprocessen. Vandaar dat deze ook wel de benadering van organisatorisch leren wordt genoemd. Mensen (individuen) leren, maar hoe kunnen teams en de organisatie hiervan profiteren? De stap van individueel leren naar organisatorisch leren is niet eenvoudig te maken en is moeilijk meetbaar. Hoe kun je nu precies meten hoeveel en wat precies een organisatie heeft geleerd? Deze stroming stelt eveneens de mens centraal en ook de bedrijfscultuur krijgt een plaats. Meetbenadering In deze benadering wordt het intellectuele kapitaal gemeten. Met deze aanpak is het mogelijk een indicatie te geven waar het bedrijf met zijn kennis(management) staat en (hoewel in mindere mate) waar verbetering mogelijk is. Meten is weten is hier het motto (Verwijs, Dijkstra, Heeren en de Wit, 1999). Van belang bij het structuren van kennismanagementinstrumenten zijn de antwoorden op twee vragen. Worden de instrumenten gebruikt om met bestaande kennis om te gaan, of om nieuwe kennis te produceren? Zijn de instrumenten gericht op het verwerken van beschikbare kennis, of op het vertalen ervan? Vier typen instrumenten zijn hierbij een oplossing: Responsieve instrumenten. Deze zijn erop gericht om bestaande kennis(bestanden) zo goed mogelijk te ontsluiten, teneinde informatie en kennis in te zetten voor de beantwoording van kennisvragen; Reflexieve instrumenten. Deze zijn erop gericht om beschikbare kennis te verrijken en beter te benutten, teneinde politiek-bestuurlijke besluitvorming te versterken; Integratieve instrumenten. Deze zijn erop gericht om kennis te combineren en kennis relaties te versterken, teneinde beleidsprocessen intelligenter te maken; Innovatieve instrumenten. Deze zijn erop gericht om nieuwe ideeën te genereren en nieuwe opties te verkennen, teneinde het creatieve gehalte van bureaucratische organen te verhogen (Noordergraaf, 2001). X

11 Bestaande kennis Nieuwe kennis Verwerken Responsieve instrumenten; ontsluiten van kennis Integratieve instrumenten; combineren van kennis Vertalen Reflexieve instrumenten; verrijken van kennis Innovatieve instrumenten; genereren van ideeën Tabel 1-1 Kennismanagementinstrumenten Visie op kennismanagement binnen de Bestuursdienst De Bestuursdienst Amsterdam is een kennisintensieve organisatie. We mogen hierbij stellen dat een kennisintensieve organisatie zich bezighoudt met managen van kennis. De hoofdtaak van de Bestuursdienst Amsterdam is de ondersteuning van het gemeentebestuur door middel van integrale advisering. Kennis is het core product van de Bestuursdienst Amsterdam. Kennis stroomt door de Bestuursdienst in de vorm van adviesrapporten en mondelinge advisering. Kennismanagement is dan ook voornamelijk toepasbaar op de bestuursadviseurs van de Bestuursdienst. Kennismanagement heeft raakvlakken met strategiemanagement (processen), personeelsen organisatiemanagement (intellectueel kapitaal), informatie beheer en informatie- en communicatietechnologie (ICT). Processen Organisatorisch Leren ICT Intellectueel kapitaal Figuur 1.2 Raakvlakken met kennismanagement XI

12 Binnen de Bestuursdienst Amsterdam heerst een cultuur om kennis persoonsgebonden te delen. Medewerkers delen het liefst informatie face to face in plaats via andere communicatiemiddelen. Er heerst binnen de Bestuursdienst een cultuur waarin kennis niet gedeeld wordt, dit blijkt uit interviews met medewerkers binnen de Bestuursdienst. Het is van belang dat de Bestuursdienst goede kennismanagementinstrumenten ontwikkelt, zodat de Bestuursdienst efficiënter met zijn tijd omgaat. Kennis delen door mondelinge overdracht is zeer effectief maar kost veel tijd. Om kennis te behouden en kennis te ontwikkelen maakt de Bestuursdienst op dit moment voornamelijk gebruik van de volgende middelen: Het opslaan van informatie, het maken van documenten; Het houden van overleggen. Er bestaan efficiëntere ICT-oplossingen om kennis over te dragen. Wanneer deze ICToplossingen worden ontworpen dienen ze goed compatible zijn met ICT-oplossingen die elders in de Gemeente zijn ontworpen. Wanneer er ICT-toepassingen worden ontworpen probeer dan niet alle specialistische kennis expliciet op te slaan of in een soort van kennisbank op te slaan. Een kennisbank werkt goed voor standaard kennis of procedures, zoals klachtenbehandeling, maar de kennisopslagbenadering werkt niet voor specialistische kennis. Het doel van kennismanagement binnen de Bestuursdienst Amsterdam is: Het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis waardoor de kwaliteit van integrale advisering door de Bestuursdienst Amsterdam wordt verhoogd. Kennisopslag- en kennisstroombenadering De kennismanagementinstrumenten die de Bestuursdienst Amsterdam op dit moment gebruikt staan beschreven in de volgende tabel. XII

13 Opslagbenadering Mappenstructuur Andreas Intranet Amsterdam "mijn"intranet Minisites Amsterdam mail PIGA BISA e-hrm GRS ICT op BDWeb Kennisbank P&O Smartrooms Communicatie gereedschapkist Management rapportages Stoplicht rapportages Medewerkertevredenheids onderzoek Interne klant tevredenheidsmonitor Nieuwsbrieven In vogelvlucht Hoogvliegers Maxxx Zoekmachines KANA INK Kennisstroombenadering Lunchbijeenkomsten zoals City Hall Directeurenlunches Mentoren voor trainees Mentoren voor nieuwe medewerkers Kenniskringen Communicatie forum "Vraag een expert" Viadesk Yahoogroups Kenniscentrum bedrijfsvoering Kenniscentrum P&C Concernmarkt Leerprocesbenadering Traineepool mini-mla MLA Top traject Pop gesprekken Cursus flappen schrijven Cursus helder formuleren Cursus adviseren Meetbenadering Tabel 1-2 Huidige kennismanagementinstrumenten van de Bestuursdienst XIII

14 Conclusies en aanbevelingen fase één Knelpunten De Bestuursdienst heeft de volgende knelpunten op te lossen: Er is een groot personeelsverloop onder bestuursadviseurs; Kennis wordt niet genoeg gedeeld, het wiel wordt te vaak opnieuw uitgevonden; Er wordt te weinig gedaan aan de kennisontwikkeling van de bestuursadviseurs; De Bestuursdienst heeft geen innovatieve kennismanagementinstrumenten. Oplossen van knelpunten Er is een groot personeelsverloop onder bestuursadviseurs Per jaar vertrekt vijftien procent van de bestuursadviseurs. Er zijn veel methoden om personeelsverloop tegen te gaan, dit rapport gaat hier echter niet op in. Eén methode echter om personeelsverloop tegen te gaan dat tevens een doel is om de kennis van de Bestuursdienst te vergroten is de ontwikkeling van bestuursadviseurs beter te begeleiden. Bestuursadviseurs zijn professionals, één eigenschap van professionals is dat ze hun werk doen omdat ze het leuk vinden en er intellectueel rijker van worden. Wanneer je zorgt dat bestuursadviseurs zich goed kunnen ontplooien, zullen zij ook langer bij de organisatie blijven. Plezier in het werk is een effect van de ontwikkeling van kennis. Kennis wordt niet gedeeld, het wiel wordt te vaak opnieuw uitgevonden Kennis is macht en dat is een reden waarom veel mensen hun kennis niet willen delen. Een oplossing voor dit probleem ligt in de beoordeling van de medewerkers. Wanneer medewerkers worden beoordeeld op het delen van kennis of nog beter een 360-graden beoordeling krijgen, is dit probleem verholpen. Deze manier van beoordelen stimuleert het delen van kennis. Wanneer een medewerker zijn kennis niet deelt en zijn collega s hebben hier last van, komt het terug in de beoordeling van deze persoon. Een andere oplossing voor dit probleem is een andere werving en selectie methode toe te passen, zodat er mensen worden aangenomen die zich prettig voelen in een kennisdelende omgeving. Een andere reden waarom kennis niet gedeeld wordt is de fragmentatie van de Gemeente Amsterdam. De Gemeente bestaat uit vele organen die onafhankelijk van elkaar opereren. Een oplossing voor het fragmentatieprobleem is een betere werkrotatie. Wanneer werknemers verschillende organen van de Gemeente van dichtbij meemaken, verspreiden ze alle best practices over de gemeentelijke organen. Andere kennismanagementinstrumenten die kennis delen bevorderen zijn: Yellowpages: een systeem waarbij de deskundigheden van medewerkers in het smoelenboek van BDWeb te vinden zijn. Voorbeelden van organisaties waar dit systeem goed werkt zijn het ministerie van Economische Zaken en TNO Fysisch en Elektronisch Laboratorium. Group Decision Room (GDR): een ruimte waarin men digitaal kan brainstormen. Een GDR is voor de Bestuursdienst een kans om de Gemeente Amsterdam een neutrale Group Decision kamer te bieden om de kennis die aanwezig is binnen de Gemeente Amsterdam te kunnen coördineren. Voorbeelden van organisaties waarbij dit systeem goed werkt zijn de ING en de politie Amsterdam Amstelland (Valery Peeck en Lis Wijman). XIV

15 Kenniskringen: Dit is een systeem waarin men experts bepaalde vakinhoudelijke vragen kan stellen. Het systeem is ontwikkeld door BIA en heet vraag een expert. Het zou goed zijn wanneer afdelingen dit systeem organisatorisch gaan ondersteunen. Hierbij moet men denken dat sectoren bepaalde learning communities maken. Groupware systeem: Dit is een digitale omgeving waarin een team documenten kan delen en een digitale omgeving waarin men met elkaar kan communiceren. Op dit moment heeft de Gemeente Amsterdam Viadesk als groupware systeem. De techniek van Viadesk sluit niet aan op de (impliciete) wensen en eisen van de gebruikers. Dit uit zich in het gebruik van het systeem. Het systeem wordt zeer weinig gebruikt. Een oplossing voor dit probleem is vast te stellen hoe de groepsdynamica van Gemeente Amsterdam eruit ziet. Wanneer er inzicht is in de (impliciete) wensen en eisen van gebruikers, kunnen de functionele eisen aan Viadesk worden opgesteld. Voorbeelden van ondernemingen waar dit groupware systeem goed werkt zijn Unilever en Cap Gemini Ernst & Young. CRM systeem: een systeem dat bijhoudt wie met wie relaties heeft. Hieraan wordt op dit moment in het geheel nog niets gedaan. Het zou goed zijn wanneer er een haalbaarheidsonderzoek naar een dergelijk systeem wordt gedaan. Voorbeelden van organisaties waar dit systeem werkt zijn IB-groep en de belastingdienst. Er zijn niet of nauwelijks voorbeelden van CRM in de publieke sector. De gemeente Haarlemmermeer zit in het begin traject van de implementatie van een CRM systeem. Er wordt te weinig gedaan aan de kennisontwikkeling van de bestuursadviseurs Om de kennis van bestuursadviseurs te ontwikkelen, is het van evident belang dat bestuursadviseurs een goed ontwikkelingstraject krijgen. Op dit moment is een dergelijk traject niet aanwezig. Om tot een goed ontwikkeltraject voor bestuursadviseurs te komen is het van belang dat de kennisbehoefte van de bestuursadviseur expliciet wordt gemaakt. Dit kan gedaan worden door uit de werkprocessen die beschreven zijn vanuit het INK-model (kwaliteitsmodel) de kennisbehoefte van de bestuursadviseurs te distilleren. Een nieuwe bestuursadviseur weet niet hoe hij zijn functie in moet richten. Simpele procedurele kennis is op dit moment nergens opgeschreven of opgeslagen. Dit heeft tot gevolg dat nieuwe bestuursadviseurs de oude bestuursadviseurs vragen wat ze doen moeten in bepaalde situaties. Omdat procedurele kennis standaard kennis is, is de kennisopslagmethode een goede methode om dit probleem op te lossen. Cultuur van kennisdelen; Do s en Don t s De wijze van belonen is van groot belang voor de motivatie van een medewerker om de juiste taken uit te voeren: Beloon nooit de hoeveelheid kennis die een professional terugkoppelt, maar stel het gebruik door andere professionals van die teruggekoppelde kennis als maatstaf. Dit zorgt ervoor dat er geen nutteloze weetjes worden teruggekoppeld, en geeft een goede indicatie van de kwaliteit van de kennis die de professional heeft teruggekoppeld; XV

16 Beloon de waarde die wordt gecreëerd met de kennis die een professional heeft ontvangen, en niet zozeer de activiteit van het vragen naar kennis zelf. Uiteindelijk gaat het erom wat er met de kennis wordt gedaan; Kies elke week of elke maand een aantal succesvolle projecten waarin kennis succesvol werd hergebruikt en zet zowel de gever als de ontvanger (gebruiker) van die kennis in het zonnetje. Stel bijvoorbeeld een lijst op met mensen die positief kennis hebben hergebruikt; Beoordeel niet statisch (hoeveel kennis heeft een professional) maar dynamisch (hoe komt hij aan kennis, wat doet hij ermee), en benadruk daarbij de mogelijkheden die de professional voor zichzelf heeft gecreëerd en de mogelijkheden die hij voor de organisatie heeft gecreëerd; Stel tijd beschikbaar voor de activiteiten die kennismanagement vereist. Erken dat kennismanagement tijd kost, en gun medewerkers die tijd. Mensen moeten niet het idee krijgen dat kennismanagement iets is dat ze in hun vrije tijd moeten doen (Bertrams, 1999). Een negatieve benadering een vorm van straf bij het niet actief meewerken aan kennisbeschikbaarstelling is geen verstandige aanpak, omdat de beoogde cultuurverandering zo niet op gang zal komen (Bertrams, 1999). Probeer niet alle kennis van medewerkers ergens op te slaan. Kennis is persoonsgebonden, wat inhoudt dat het niet op te slaan is. De ervaringen, vaardigheden en attitudes van medewerkers zijn niet te vangen in papieren of systemen. Selecteer bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers mensen die het fijn vinden om in een kennisdelende cultuur te werken. Eén manier om de cultuur van een organisatie te veranderen is bewuster nieuw personeel aannemen. Practice what you preach. Een van de meest kritische factoren in het laten ontstaan van een kennisvriendelijke cultuur is de opstelling van het management. Het management moet nadrukkelijk een voorbeeldfunctie vervullen in het bewerkstelligen van kennisdeling. Hierbij gaat het niet alleen om het woord maar juist om het gedrag (Huysman, 2000). Hoe kan kennismanagement organisatorisch worden ingebed? Op dit moment wordt er advies gegeven over kennismanagement binnen de volgende gemeentelijke organen: Rokin groep (P&O adviesorgaan voor de Gemeente Amsterdam) Bestuursdienst BIA (ICT adviesorgaan voor de Gemeente Amsterdam, onderdeel van de Bestuursdienst) Bestuursdienst BMO (sector Bestuurs- en Managementondersteuning van de Bestuursdienst) Bestuursdienst Kenniscentrum bedrijfsvoering (expertisecentrum van de Gemeente Amsterdam op het gebied van de besturing van de gemeentelijke organisatie, onderdeel van de Bestuursdienst) XVI

17 Kennismanagement voor het concern Amsterdam De eerder beschreven lijst met organen van de Gemeente Amsterdam die iets aan kennismanagement doen is waarschijnlijk niet compleet. Er kunnen nog meer organen zijn die advies geven, dit zal nog moeten worden uitgezocht. De organen waarvan bekend is dat ze iets aan kennismanagement doen, weten niet van elkaar wat ze precies aan kennismanagement doen. Hierdoor wordt veel dubbel werk verricht en wordt te vaak het wiel opnieuw uitgevonden. Een kennismanagementworkshop kan een goed begin zijn voor de kennismanagementorganen om kennis met elkaar te maken, zodat ze hun werk beter onderling kunnen coördineren. Kennismanagement voor de Bestuursdienst Amsterdam De Bestuursdienst vindt dat Kennismanagement voor de Bestuursdienst Amsterdam kan het beste belegd worden bij BMO. Binnen BMO past kennismanagement het beste bij de afdeling Beleid, Planning en Control. Fase twee Keuze kennisopslaginstrument, kennisstroominstrument en taak van de Bestuursdienst In de tweede fase deze afstudeerstage wordt een kennisopslaginstrument en een kennisstroominstrument gekoppeld aan een werkproces van de bestuursadviseur. Het gekozen kennisopslaginstrument is Andreas, omdat dit instrument het grootste kennisopslaginstrument is dat de Bestuursdienst Amsterdam ooit ontwikkeld heeft. Het gekozen kennisstroominstrument volgt uit het volgende multicriteria model. waarde CRM Platform Yellowpages Relevantie, mate van kennisdeling Uitvoerbaarheid binnen afstudeeronderzoek Prijs Robuustheid Tabel 1-3 Keuzecriteria Hieruit blijkt dat het kennisstroominstrument dat in het tweede deel van deze afstudeerstage is onderzocht het smoelenboek is. De toegespitste probleemstelling van de tweede fase van dit afstudeeronderzoek is: Wanneer is een kennisstroombenadering en wanneer is een kennisopslagbenadering een oplossing om het bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid te bevorderen? Het yellowpagessysteem (smoelenboek) kan gezien worden als een kennisstroombenadering. Andreas kan gezien worden als kennisopslagbenadering. XVII

18 Proces Bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid Het proces Bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid ziet er als volgt uit. De Bestuursdienst Amsterdam heeft de volgende taken die voortvloeien uit de kerntaak Bewaker van de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid : 1. Afstemmen van beleid met andere gemeentelijke organen; 2. Afstemmen van beleid met de visie van het College van B&W; 3. Toetsen of het beleid voldoende niveau heeft; 4. Toetsen of het beoogde resultaat van het beleid behaald is. Het integreren van beleid is een complex proces. Om een voorbeeld hiervan te geven het parkeerbeleid en het zorgbeleid hebben veel raakvlakken en zo zijn er verschillende andere diensten die veel raakvlakken met elkaar hebben, die op het eerste gezicht geen raakvlakken lijken te hebben. Een bestuursadviseur dient op de hoogte te zijn van deze raakvlakken. Voor iemand die al een aantal jaren bestuursadviseur is, zijn deze koppelingen eenvoudiger te maken dan voor iemand die nog niet lang in dienst is. De belangrijkste taak van de bestuursadviseur is het herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere organisaties. Kennismanagementinstrumenten kunnen deze taak ondersteunen. Analyse taak Bestuursdienst, Andreas en smoelenboek Taak De taak controleren van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid is in de volgende figuur beschreven. XVIII

19 Dienst/Bedrijf - Ontwikkelen van beleid - Herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere diensten -Samen met andere diensten beleid ontwikkelen Bestuursadviseur - Herkennen dat beleid raakvlakken heeft met andere diensten -Controleren of het beleid geïntegreerd is Wethouder - Controleren integraliteit Screeningscommissie - Controleren integraliteit College van B&W - Controleren integraliteit Figuur 1.3 Taakactordiagram Controleren integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid XIX

20 Een bestuursadviseur bewaakt de integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid door te: Herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organisaties; Ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen; Vragen aan deze bestuursadviseurs of dit beleid ontwikkeld wordt of gaat worden binnen de betreffende dienst; Terugkoppelen met dienst/bedrijf die het beleid heeft ontwikkeld. Kennismanagementinstrumenten kunnen deze complexe taken goed ondersteunen. Een kennisopslagbenadering kan de Bestuursadviseur ondersteunen in: Het herkennen dat het beleid raakvlakken heeft met andere gemeentelijke organen ; Het ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is geweest voor de betreffende organen. Een kennisstroombenadering kan de Bestuursadviseur ondersteunen in: Het ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen. Een kennisstroombenadering kan de Wethouder ondersteunen in: Het ontdekken wie er binnen de Bestuursdienst verantwoordelijk is voor de betreffende organen. Smoelenboek Het smoelenboek is een systeem dat omschreven kan worden als een kennisstroomsysteem. Via het smoelenboek van het BDWeb kan een medewerker zoeken naar andere medewerkers van de Bestuursdienst Amsterdam. Een medewerker kan zoeken op achternaam, voornaam, werkterrein, deskundigheden en interesses. Het smoelenboek kan gezien worden als een kennisstroomsysteem. De kennis blijft bij de persoon zelf aanwezig, maar het wordt wel expliciet gemaakt wie welke kennis heeft. Andreas Andreas is een systeem dat omschreven kan worden als een kennisopslagsysteem. Het Andreas systeem slaat flappen en andere beleidsdocumenten digitaal op en laat zien in welke fase de flap zich bevindt. Een flap is een besluitenformulier waar het college van B&W een beslissing over dient te nemen. Andreas maakt het proces dat een besluit doorgaat helder en transparant. Een ambtenaar van een dienst kan door middel van Andreas kijken in welke fase zijn flap zit en wanneer zijn flap in het College van B&W wordt behandeld. XX

21 Welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan het kennisopslagbenadering systeem? Het kennisopslagsysteem Andreas is een nuttig instrument voor de taak bewaken van integrale voorbereiding van besluitvorming en beleid wanneer er goed gezocht kan worden in het digitale archief van Andreas. Functionele eisen om goed te kunnen zoeken zijn: Juiste metagegevens aan dossiers; Het zoekmechanisme niet alleen zoekt naar trefwoorden die aan de documenten gegeven zijn maar ook naar trefwoorden in de documenten van de Andreasdossiers; Het zoekmechanisme gebruik maakt van ontologieën, een ontologie is een lijst met woorden die min of meer dezelfde betekenis hebben. Wanneer iemand zoekt naar verandermanagement dan staat er in de ontologie dat verandermanagement hetzelfde is als changemanagement, de zoekmachine zoekt dat zowel naar verandermanagement als changemanagement. Welke functionele eisen worden op deze momenten gesteld aan het kennisstroombenadering systeem? Het smoelenboek van BDWeb is op dit moment operationeel. De problemen die het smoelenboek heeft zijn: Inhoudelijke kennisgebieden van medewerkers worden niet ingevuld en actueel gehouden; De telefoonnummers van secretariaten zijn niet te vinden; De zoekfunctie werkt omslachtig. Aanbevelingen fase twee Oplossingen voor de bovenstaande problemen zijn: Schrijf de telefoonnummers van de secretariaten in het organogram van het smoelenboek; Combineer de huidige vier inhoudelijke zoekfuncties (werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden en interesses) tot één zoekfunctie; Laat de zoekfunctie gebruik maken van ontologieën (deze ontologieën zijn dezelfde als Andreas); Koppel de lijsten die de DIV-medewerkers gebruiken aan het smoelenboek, een DIVer werkt bij de Documentatie en Informatie Voorziening en verdeelt onder andere de post. Samengevat staan de oplossingen voor het Smoelenboek en Andreas in de volgende tabel. XXI

22 Andreas -Maken van een zoekontologie -Juist invullen van metagegevens aan een de dossiers -Maken van een zoekmechanisme die naar trefwoorden in de documenten kan zoeken Smoelenboek - Maken van een zoekontologie - Telefoonnummer van secretariaten in het organogram plaatsen -De zoekfuncties werkterrein, nevenactiviteiten, deskundigheden en interesses combineren tot één zoekfunctie -De DIV-lijsten koppelen met het smoelenboek Tabel 1-4 Oplossingen Andreas en smoelenboek Quick wins Quick wins zijn veranderingen die relatief eenvoudig en goedkoop kunnen worden geïmplementeerd. Deze veranderingen hoeven daarom ook niet te worden geprioriteerd in het vervolgtraject maar kunnen in een keer worden uitgevoerd. Deze quick wins zijn: De telefoonnummers van de secretariaten van sectoren en afdelingen tonen in het organogram van BDWeb; De DIV-lijsten koppelen aan het smoelenboek van BDWeb; De zoekfunctie naar inhoudelijke kenmerken van personen in het smoelenboek vereenvoudigen; Zorg ervoor dat de diensten die de documenten voor Andreas maken ook de juiste trefwoorden aan deze documenten geven. XXII